remuneracion de vendedores

LA REMUNERACIN DE VENDEDORESUna relacin de agenciaAlfredo Azorn Escolano

UNIVERSIDAD DE ALICANTE

Edita: Secretariado de Publicaciones Universidad de Alicante Imprime: INGRA Impresores ISBN: 84-7908-287-9 Depsito Legal: A-80-1997Reservados todos los derechos. No se permite reproducir, almacenar en sistemas de recuperacin de la informacin ni transmitir alguna parte de esta publicacin, cualquiera que sea el medio empleado electrnico, mecnico, fotocopia, grabacin, etc., sin el permiso previo de los titulares de los derechos de la propiedad intelectual. Estos crditos pertenecen a la edicin impresa de la obra.

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Alfredo Azorn Escolano

LA REMUNERACIN DE VENDEDORESUna relacin de agencia

Alfredo Azorn Escolano La remuneracin de vendedores

A mis padres

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Portada Crditos

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Captulo 1. Motivacin y Sistemas de Remuneracin de la Fuerza de Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.1. La motivacin de la fuerza de ventas . . . . . . . 1.2. La remuneracin como instrumento de motivacin de la fuerza de ventas . . . . . . . . 1.3. Sistemas de remuneracin de la fuerza de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. Conclusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 22 24 60

Captulo 2. Enfoques tericos de remuneracin de vendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Literatura de la direccin de ventas . . . . . . . . . 2.2. Teora de agencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Teora de los costes de transaccin . . . . . . . . . 2.4. Teora de la organizacin . . . . . . . . . . . . . . . .

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Captulo 3. Los modelos de agencia en la remuneracin de la fuerza de ventas . . . . . . 3.1. Planteamiento general . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3.2. Modelos tericos de estructura de compensacin ptima para vendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 3.3. Evidencia emprica de modelos de compensacin ptima para vendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 3.4. Aplicacin emprica de un modelo de agencia en la fuerza de ventas de empresas espaolas 182 Apndice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Introduccin

Introduccin

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l nivel de ventas constituye un aspecto crucial para la supervivencia de las empresas. Uno de los factores con ms incidencia en el mismo, se refiere al equipo

de ventas y su ptimo funcionamiento. A pesar de su manifiesta importancia, las investigaciones empricas en nuestro pas al respecto son muy escasas. En muchas compaas la venta personal es el principal componente de costes comerciales. Los gastos destinados a los sueldos de los vendedores, sus comisiones, viajes, etc. constituyen una enorme suma. De ah la importancia que tiene el administrar y dirigir correctamente este importante elemento de promocin. Dentro de las actividades de direccin de ventas, consideramos de mxima importancia la retribucin de la fuerza de ventas.

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En este contexto, la eleccin de un sistema de remuneracin resulta crucial para aumentar la motivacin y las ventas. Un sistema de remuneracin adecuadamente concebido y ejecutado debe adaptarse tanto a las necesidades de la empresa como a los productos o servicios que sta vende. Al mismo tiempo debe ser capaz de atraer y conservar a buenos vendedores. La eleccin correcta del plan de remuneracin ante cada situacin, se traducir en un incremento de la productividad de los recursos humanos en los cuales la empresa ha invertido; aspecto importante para la economa, si tenemos en cuenta que el aumento del nivel de vida depende de la capacidad de las empresas de un pas para alcanzar altos niveles de productividad e incrementarla con el transcurso del tiempo. Tomando como base el enfoque de Teora de Agencia se puede plantear la relacin entre el director de ventas y el vendedor. Dicha relacin es una relacin de agencia y, por lo tanto, dicha teora es un enfoque terico til para estudiarla, as como para otras muchas relaciones entre principales y agentes que se dan en el mbito del Marketing.NDICE8

Introduccin

El objetivo de este libro consiste en analizar los sistemas de remuneracin de la fuerza de ventas, as como estudiar la relacin entre el director de ventas y el vendedor bajo un enfoque de Teora de Agencia. Tambin se expondr un estudio emprico realizado con una muestra seleccionada de empresas, con el propsito de identificar las variables importantes a la hora de determinar la naturaleza del plan de remuneracin ms apropiado al personal de ventas. Con tal fin, trataremos de contrastar empricamente un modelo de la Teora de Agencia. En este sentido, el trabajo puede resultar de extrema utilidad en circunstancias recesivas y de incremento de la rivalidad competitiva, como las actuales, as como tener implicaciones prcticas, contribuyendo a que la direccin de las empresas adapte sus sistemas de remuneracin a patrones de eficacia probada. Inicialmente, se presenta al sistema de remuneracin como el instrumento motivador ms eficaz e importante del que posee el director de ventas para motivar a su fuerza de ventas. Se exponen los objetivos y requisitos del plan de remuneracin, as como los pasos a seguir en el diseo ptimo del mismo, incluyendo los diferentes elementos de los queNDICE9


puede estar formado y las recomendaciones acerca de cundo utilizar cada uno. Seguidamente, se realiza una presentacin de los diferentes enfoques tericos sobre remuneracin de vendedores, incluyendo la literatura de la direccin de ventas, teora de agencia, teora de los costes de transaccin y, teora de la organizacin. Estos enfoques han generado una serie de proposiciones sobre el problema de la determinacin de la estructura de compensacin ptima, las cuales son analizadas en el presente trabajo. Dedicaremos, a continuacin, un apartado especial a revisar los planteamientos generales de teora de agencia, as como su relacin con el estudio de planes de compensacin ptimos. Se revisarn diferentes modelos tericos de estructura de compensacin ptima para vendedores, as como la evidencia emprica sobre tales modelos propuestos. Finalmente, se propone un modelo terico basado en la teora de agencia, y se procede a su contrastacin emprica mediante un modelo de regresin mltiple. Teniendo en cuenta las consideraciones previas, este libro est estructurado en tres captulos; en el primero, se plantea el fenmeno de la motivacin de la fuerza de ventas y laNDICE10

Introduccin

remuneracin como principal instrumento; en el segundo, se presentan los enfoques tericos de remuneracin de vendedores; en el tercero, se revisa tericamente el enfoque de agencia, la evidencia emprica existente, y se presentan los contrastes empricos realizados con el modelo propuesto y sus resultados.

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Captulo 1.- Motivacin y sistemas de remuneracin de la fuerza de ventas

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os vendedores continuamente se enfrentan al rechazo y la frustracin. Si bien ciertos clientes consideran al vendedor como una valiosa fuente de ayuda para resolver sus problemas, otros se muestran poco receptivos a las presentaciones de ventas, demostrando poqusimo inters. Es por ello que el director de ventas debe mantener alta la moral del vendedor ante las adversidades y motivarlo a trabajar continuamente para mantenerse en un cierto nivel que le permita desarrollar todo su potencial. 1.1.- La motivacin de la fuerza de ventas Motivar a los vendedores es una tarea crtica de los directivos, a la vez que muy compleja. Muchos vendedores no necesitan estimulacin externa para trabajar duro sus propias necesidades le motivan a hacerlo, sin embargo, todos

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Captulo 1. Motivacin y sistemas de remuneracin de la fuerza de ventas

deben ser externamente motivados para realizar acciones coherentes con los objetivos estratgicos de la empresa. La importancia de la motivacin de la fuerza de ventas, as como su complejidad, la encontramos en los cuatro factores siguientes (Stanton, Buskirk y Spiro, 1991): la naturaleza del trabajo de ventas, la individualidad de los vendedores, la diversidad de objetivos de la empresa y los continuos cambios en el mercado. Naturaleza del trabajo de ventas Los vendedores experimentan una agradable sensacin de satisfaccin cuando consiguen una venta. Pero tambin frecuentemente se encuentran con la frustracin de no realizar venta alguna. Adems, mientras que existen clientes corteses en sus relaciones con los vendedores, tambin los hay groseros y desatentos con los mismos. Los vendedores gastan una gran cantidad de tiempo en llamadas a clientes y en viajes entre pedido y pedido. Esto significa que la mayora del tiempo estn lejos de cualquier tipo de apoyo de sus superiores y, a menudo, se sienten abandonados por sus empresas. Consecuentemente, necesitan mayor motivacin que los miembros de la empresa que ocuNDICE13


pan otros puestos para alcanzar el nivel de rendimiento que la direccin desea.

Individualidad de los vendedores Los vendedores tienen sus propios objetivos personales y problemas. Cada vendedor puede responder de forma diferente ante una determinada fuerza motivadora. Lo ideal sera que la empresa desarrollara un sistema motivacional para cada vendedor; pero esto ltimo conllevara muchos problemas en la prctica. En realidad, la direccin debe desarrollar un mix motivacional que se aplique a todo el grupo de vendedores.

Diversidad de objetivos de la empresa Generalmente, una empresa se plantea diversos objetivos, los cuales pueden entrar en conflicto entre s. Estos objetivos que, de alguna manera entran en conflicto, requieren diferentes fuerzas motivadoras. Con una cantidad importante de objetivos en conflicto, desarrollar una combinacin efectiva de motivadores resulta difcil.NDICE14


Continuos cambios en el mercado Los cambios en el entorno dificultan a la direccin el desarrollo de un correcto mix de fuerzas motivadoras para la fuerza de ventas. Un mtodo que motive hoy a nuestros vendedores puede no funcionar el mes siguiente por causa de ciertos cambios en las condiciones del mercado. Incluso cuando las condiciones ambientales permanecen estables durante un largo perodo de tiempo, puede ocurrir que los mismos mtodos motivadores pierdan su efectividad. Proceso psicolgico de motivacin En nuestro contexto, la motivacin es vista como el nivel de esfuerzo que el agente est dispuesto a realizar en cada actividad o tarea asociada con el puesto; esto incluye visitas a clientes potenciales, desarrollo de presentaciones de ventas, elaboracin de informes, etc. El proceso psicolgico por el cual un vendedor determina cunto esfuerzo estar dispuesto a realizar es analizado por Churchill, Ford y Walker (1990). El modelo que Churchill et al. exponen sugiere que el esfuerzo desarrollado por un vendedor en cada tarea asociada con su trabajo de ventas le llevar hasta algn nivel de realizacin sobre la base de una o ms dimensiones de rendimienNDICE15


to en el trabajo. Estas dimensiones o medidas incluyen volumen de ventas total, rentabilidad de ventas, y nuevos clientes conseguidos. Se asume que el rendimiento del vendedor sobre alguna de las anteriores dimensiones ser evaluado por sus superiores y recompensado adecuadamante. Entonces, la motivacin de un vendedor para desarrollar esfuerzo en una tarea dada est determinada por tres conjuntos de percepciones: (1) expectativas, o relacin esperada por el vendedor entre realizar ms esfuerzo en una tarea particular y conseguir mayor rendimiento, es decir, cmo espera el vendedor que se incrementar su rendimiento si incrementa su esfuerzo; (2) instrumentalidades, o relacin esperada entre el mayor rendimiento y el logro de mayores recompensas, es decir, cmo espera el vendedor que se incrementarn sus recompensas al haber incrementado su rendimiento; y (3) valencia de las recompensas, o el valor esperado por el vendedor de las diferentes recompensas que puede percibir, es decir, cmo valora o desea el vendedor un incremento en las recompensas. Expectativas.- Las expectativas son las percepciones del vendedor acerca de la relacin entre esfuerzo y rendimiento. Especficamente, una expectativa es la probabilidad estimada por el vendedor de que un esfuerzo dado sobre una tareaNDICE16


conducir a un mejor rendimiento sobre una determinada dimensin o medida del mismo. Cuando se intenta motivar a la fuerza de ventas, los directivos deben preocuparse por dos aspectos de la expectativa: su magnitud y su exactitud. La magnitud indica el grado en que el vendedor considera que el esfuerzo sobre actividades del puesto influye en su rendimiento final. Permaneciendo lo dems constante, cuanto mayor sea la expectativa de una persona, ms dispuesta estar a esforzarse. La exactitud de la expectativa de un vendedor se refiere a con qu claridad comprende la relacin entre esfuerzo realizado sobre una tarea y el logro resultante en alguna dimensin del rendimiento. Las expectativas inexactas conducen muy posiblemente a una asignacin incorrecta del esfuerzo: gastar demasiado tiempo y energa en actividades que tienen poco impacto en el rendimiento, y no se esforzar lo suficiente en las tareas con gran incidencia. Las caractersticas personales y de organizacin afectan a la magnitud y exactitud de las expectativas de los vendedores. Los directivos deben tener en cuenta estos factores cuando deciden sobre las formas de supervisin, compensacin,NDICE17


planes de incentivos, a fin de que las expectativas de sus empleados sean lo ms elevadas y exactas posibles. Instrumentalidades.- Son percepciones del vendedor sobre la relacin entre el rendimiento en el trabajo y las diversas recompensas. Especficamente, una instrumentalidad es la probabilidad estimada por el vendedor de cmo una mejora en el rendimiento sobre alguna medida del mismo conduce a un incremento especfico en la cantidad de una recompensa particular (mayor retribucin, obtener un premio, lograr la promocin a un territorio mejor, etc.). Como en las expectativas, los directores de venta deben estar preocupados por la magnitud y la exactitud de las instrumentalidades de sus vendedores. Cuando la magnitud estimada por el vendedor es grande, ste considera que existe una elevada probabilidad de que un rendimiento mejorado conduzca a ms recompensas. Consecuentemente, estar ms dispuesto a realizar el esfuerzo necesario para alcanzar mayor rendimiento. La relacin entre rendimiento y recompensas viene determinado por las polticas o sistemas de evaluacin del rendimiento en ventas y los sistemas de asignacin de recompensas a los diversos niveles de rendimiento. Si estas poltiNDICE18


cas no son percibidas correctamente por el agente, puede actuar en orden a aumentar su rendimiento en reas relativamente sin importancia para la direccin, lo que puede desencadenar la desilusin con su habilidad para lograr las recompensas deseadas. Adems de las polticas anteriores, las caractersticas personales de los vendedores influyen en la magnitud y exactitud de las instrumentalidades estimadas. Valencia de las recompensas.- Las valencias son las percepciones del vendedor acerca del deseo de recibir mayor cantidad de recompensas como consecuencia de haber mejorado el rendimiento. Una pregunta acerca de las valencias que siempre ha interesado a los directores de ventas es si las preferencias por los diferentes tipos de recompensas son consistentes entre los vendedores, es decir, son valoradas algunas recompensas ms que otras por todos los vendedores?. Histricamente, muchos directores de ventas y acadmicos de la literatura de motivacin de vendedores han asumido que las recompensas monetarias son las ms valoradas y, por lo tanto, las que ms motivan al vendedor. Algunos estudios recientes de vendedores industriales (Churchill, Ford yNDICE19


Walker, 1979, Ingram y Bellenger, 1983) apoyan aquel punto de vista tradicional. Estos estudios sugieren que, en promedio, los vendedores dan un mayor valor a recibir ms dinero como recompensa que a cualquier otra compensacin. De todas formas, no existen principios universales acerca de qu tipos de recompensas son ms deseados por la fuerza de ventas y ms efectivos para motivarla. Las valencias de las recompensas de los vendedores estn influenciadas por la satisfaccin de los mismos con las recompensas que actualmente estn percibiendo. Esta satisfaccin est influenciada por las caractersticas personales y por las polticas de compensacin y de direccin de sus empresas. As pues, segn Churchill et al. la motivacin de la fuerza de ventas se conceptualiza como un crculo: el esfuerzo de ventas genera un rendimiento en ventas, y ste, a su vez genera recompensas, las cuales generan la motivacin suficiente para desarrollar un mayor esfuerzo. Manteniendo los vnculos entre las diferentes fases en el crculo obtenemos un nivel de esfuerzo satisfactorio en la fuerza de ventas; si un vendedor no observa que su esfuerzo tiene un efecto predecible sobre el rendimiento de ventas, o si no observa una relacin entre su rendimiento y las recompensas que recibe,NDICE20


o si simplemente no valora altamente los tipos de recompensas que se le ofrecen, el sistema de recompensas no generar un impacto motivacional adecuado sobre la fuerza de ventas. La implicacin que conlleva el modelo anterior sobre la direccin de ventas es que el director que quiera motivar a un vendedor debe enfrentarse con las tres variables del modelo: valencias por las recompensas, expectativas, e instrumentalidades. Con ello, el director de ventas no puede fijarse solamente en las recompensas. stas deben ser valoradas positivamente por el vendedor para que afecten a la motivacin del mismo. El director de ventas debe, tambin, conseguir que el vendedor piense que existe alta probabilidad de xito si acta o se esfuerza como el director desea o su nivel de motivacin no podr ser alto, a pesar de que valora positivamente las recompensas esperadas. Por ltimo, y para que el vendedor alcance un nivel de motivacin aceptable, se le debe hacer ver que si consigue un nivel de rendimiento dado recibir la recompensa esperada. Si, por el contrario, el vendedor no ve clara tal relacin noNDICE21


estar motivado a desarrollar un mayor esfuerzo aunque valore positivamente esas recompensas. 1.2.- La remuneracin como instrumento de motivacin de la fuerza de ventas La direccin de ventas debe determinar la combinacin de instrumentos o recompensas ms efectiva para motivar a la fuerza de ventas. Segn Smyth y Murphy (1969), los individuos agresivos y con elevada motivacin por las recompensas financieras buscan ocupaciones como las de vendedor. El agente de ventas tpico est mucho ms motivado financieramente que el empleado medio de la empresa. De la afirmacin anterior deducimos que la remuneracin es el instrumento ms adecuado para motivar a los vendedores. En los estudios empricos mencionados anteriormente, se ha comprobado que los vendedores puntan, en primer lugar, la retribucin por encima de recompensas como desarrollo personal, sentido del logro, promocin, respeto, seguridad en el puesto y reconocimiento. As pues, una de las funciones ms importantes de la retribucin en la organizacin de la empresa es la de proveer una motivacin efectiva y adecuada. Tres funciones adicionales son las siguientes: (1) apoyar la estrategia general deNDICE22


marketing y sus objetivos; (2) sustituir al director de ventas como supervisor; (3) reducir la rotacin de vendedores. Apoyar la estrategia de marketing y sus objetivos La estructura del plan de compensacin est, en gran parte, determinada por la estrategia y los objetivos de marketing de la empresa. Si, por ejemplo, la estrategia corporativa es construir y mantener un sistema de distribucin fuerte, entonces la compensacin deber recompensar los contactos de servicio y esfuerzos de apoyo. Sin embargo, un estrategia de penetracin de mercado debera estimular a la fuerza de ventas a conseguir nuevos clientes e incrementar la cuota de mercado de su territorio. El plan de compensacin debera recompensar a los vendedores que atraigan a nuevos clientes. Actuar como supervisor de ventas El director de ventas dispone de sus vendedores distribuidos sobre un amplio territorio y, por lo tanto, no puede estar en cualquier sitio en que se encuentre el vendedor para vigilarlo. Uno de los mtodos de que dispone para ello tiene que ver con el programa de compensacin. Por ejemplo, si la empresa trata de desarrollar una nueva lnea de productos,NDICE23


un sistema de remuneracin que recompense los esfuerzos dirigidos a vender productos de esa nueva lnea sustituir la constante presencia del director de ventas invitando a los vendedores a trabajar en la nueva lnea.

Reducir la rotacin de vendedores El deseo de los vendedores de mayores recompensas financieras les puede llevar a buscar otros trabajos de ventas que paguen ms. Esta bsqueda contnua contribuye a incrementar el ratio de rotacin de la fuerza de ventas. Aunque una mejor retribucin puede reducir la rotacin, una empresa debe equilibrar los mayores costes de compensacin con los costes de reclutamiento, seleccin, y formacin de nuevos vendedores.

1.3.- Sistemas de remuneracin de la fuerza de ventas Existe una estrecha relacin entre el plan estratgico de marketing de la empresa y el plan de compensacin de su fuerza de ventas. En numerosas situaciones el plan de compensacin puede tener un papel importante en el xito del desarrollo del plan de marketing.NDICE24


1.3.1.- Objetivos y requisitos del plan de remuneracin El plan de compensacin de la fuerza de ventas est subordinado a los objetivos y estrategia corporativa de la empresa, y, por lo tanto, debe ser diseado con el fin de conseguir aquellos objetivos. As, an manteniendo constante la remuneracin total, la forma en que la retribucin es recibida puede afectar la medida en que los diferentes objetivos sean logrados. En general, la direccin de la empresa fija sus objetivos amplios y a largo plazo y un plan general para alcanzar tales objetivos. La estrategia de marketing traduce los objetivos generales en planes de accin comerciales. A este nivel, la direccin identifica los productos o servicios a ofrecer, la poltica de precios a seguir, los mtodos para alcanzar los mercados objetivo (publicidad, distribucin, organizacin de ventas y tcnicas de ventas) y los objetivos de ventas. Estos ltimos incluyen no slo volumen de ventas, sino tambin otros aspectos como introduccin de nuevos productos, cambios en la poltica de precios y aspectos relacionados con la cobertura del mercado y penetracin en el mismo. Los objetivos de ventas de la empresa deberan guiar el diseo del plan de compensacin. De este modo, se da laNDICE25


direccin apropiada a los esfuerzos de ventas, es decir, la remuneracin ser un indicador de lo que la empresa valora y de los comportamientos y actitudes que desea desalentar, lo que debera ayudar a los empleados a decidir la distribucin de su tiempo y esfuerzo entre los diferentes fines. En general, debera motivar el comportamiento que contribuya al xito de la organizacin. Segn Stanton, Buskirk y Spiro (1991) los cuatro objetivos generales de un buen plan de compensacin son los siguientes: Relacionar esfuerzos, resultados, y recompensas En un plan de compensacin ideal debera darse la relacin esfuerzos = resultados = recompensas. Sin embargo, encontramos que lo que se da en los planes en la prctica es resultados = recompensas, es decir, la clave para recompensar son los resultados. Esta situacin puede ser frustrante, pues una persona puede trabajar duro (gastando mucho esfuerzo) pero recibir pequeas recompensas porque el resultado de tales esfuerzos es mnimo. En el caso contrario, pueden ocurrir situaciones en que pequeos esfuerzos vengan acompaados con grandes resultados y, consecuentemente, con grandes recompensas.NDICE26


Controlar las actividades de los vendedores Un buen plan de remuneracin debera actuar como un supervisor invisible de la fuerza de ventas, controlando y dirigiendo las actividades de la misma. Esto quiere decir que debe mantener al vendedor motivado para realizar las tareas que llevan al xito de la empresa. Asegurar un correcto trato a los consumidores Un buen plan de compensacin debe motivar al vendedor a tratar a los clientes correctamente, lo cual llevara a la satisfaccin de estos ltimos. Atraer y mantener vendedores competentes Un buen plan ayuda a adquirir una fuerza de ventas con la calidad que la empresa desea. El plan debera contribuir a atraer empleados a la empresa y a retener a aquellos que la organizacin desee mantener, y puede tambin desalentar a los candidatos indeseables y promover la renuncia de los empleados cuya permanencia sea inconveniente. Para poder alcanzar los objetivos generales anteriores, el plan de compensacin debe poseer ciertos requisitos:NDICE27


Proveer seguridad e incentivos Un plan ideal debe proveer dos tipos de ingresos, uno fijo y otro de incentivos. En la prctica, la direccin debe desarrollar una estructura de pago en la que se valoren ambos extremos y alcance la combinacin ptima. Proveer flexibilidad y estabilidad Un buen plan debe ser lo suficientemente flexible como para distinguir entre las necesidades individuales de cada territorio, producto, y vendedor. No todos los territorios presentan las mismas oportunidades; en unos la empresa puede ser lder y, en ellos, la fuerza de ventas no debe ser recompensada del mismo modo que en aquellos territorios en los que la empresa acaba de integrarse. Adems, existen diferencias entre los productos que vende la empresa; unos necesitan amplias demostraciones para ser vendidos, mientras que otros se venden renovando los pedidos anteriores. Por ltimo, tambin existen diferencias entre vendedores, pues mientras que unos son nuevos en un puesto de ventas, otros son vendedores experimentados. Al mismo tiempo, el plan de compensacin debe proveer estabilidad, es decir, debe contener clusulas que permitanNDICE28


a la empresa hacer frente a situaciones cambiantes sin tener que modificar sustancialmente el plan bsico. Simplicidad Un plan debe ser tan simple y fcil de entender como sea posible, de forma que el vendedor sea capaz de estimar cul ser su ingreso. Se asume que cuanto ms complejo sea un sistema de remuneracin, menos probabilidades de xito tendr. Econmico y competitivo Desde el punto de vista de la direccin, el plan debera ser administrativamente econmico. Adems, debe ser competitivo, es decir, debe ofrecer al vendedor un ingreso acorde con lo que estn ganando los vendedores de la industria. Equitativo Un buen plan de compensacin debe ser justo para la empresa y vendedor. Para ello debera estar basado en factores medibles y que sean controlables por la fuerza de ventas.NDICE29


1.3.2.- Diseo del plan de remuneracin Desarrollaremos a continuacin un mtodo de planificacin de la remuneracin de la fuerza de ventas que ofrece un proceso simple a seguir, de modo que uniendo correctamente los elementos relevantes se ofrecer la motivacin requerida a un coste que la empresa pueda soportar. As pues, este mtodo da prioridad a la motivacin como objetivo principal del plan, dejando el coste y otras consideraciones como conveniencia administrativa en un segundo lugar. A la hora de disear un plan de compensacin se siguen los pasos que aparecen en la Figura 1.1. (a).- Descripcin del trabajo El primer paso en el diseo de un plan de compensacin es revisar cuidadosamente la descripcin del trabajo. Esto significa descubrir la naturaleza, campo de accin y la probable dificultad del trabajo. Tratamos con ello de responder a preguntas como: cules son los deberes especficos del puesto?, hasta qu grado es posible medir objetivamente los resultados?, hasta qu grado le es posible al vendedor controlar su resultado?.

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Figura 1.1. Pasos en el diseo del plan de compensacinDescripcin del trabajo Determinar los objetivos especficos del plan Establecer el nivel de compensacin

Determinar el mtodo de compensacin

Establecer la frecuencia de pago

Probar, revisar y evaluar el plan

Fuente: Adaptado de Stanton, Buskirk y Spiro (1991)

La empresa debe reconocer que las diferentes clases de trabajos de ventas presentan diferentes problemas: En algunos trabajos la actuacin del vendedor es fcilmente medida por los resultados diarios o semanales; en otros pueden pasar meses entre la visita al cliente y el pedido. En unos trabajos la venta es consecuencia del esfuerzo de una persona; mientras que en otros depende de un conjunto de personas, siendo difcil medir la contribucin de cada una. En unos se trata de desarrollar un mercado: y en otros de mantenerlo.

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Estas diferencias entre los diferentes trabajos de ventas marcan la importancia del anlisis y descripcin del trabajo antes de la eleccin del plan correcto. Cada posicin diferente del trabajo de ventas debe poseer una descripcin del trabajo diferente. La descripcin del trabajo indica qu servicios y habilidades est remunerando la empresa. (b).- Determinar los objetivos especficos del plan Parte del trabajo de diseo del plan de compensacin es decidir especficamente qu se intenta conseguir. Los planes de compensacin deben reforzar aquella conducta que ayude a la empresa y al vendedor a alcanzar sus objetivos y necesidades. No solamente se debe intentar atraer buenos vendedores, tenerlos bien motivados y controlados -estos son objetivos generales de todo plan-; adems existen objetivos especficos de remuneracin como pueden ser incrementar ventas de un tipo concreto de producto, obtener nuevos clientes, estimular trabajos no relacionados con la venta directa (anlisis de datos, preparacin de informes, formacin de detallistas, demostraciones...), minimizar gastos de venta, desarrollar un nuevo territorio, etc.NDICE32


Cada uno de estos objetivos especficos requerir una forma concreta de compensacin para poder ser alcanzado. (c).- Establecer el nivel de compensacin Por nivel de compensacin entendemos los ingresos medios de un vendedor a lo largo de un perodo. En ocasiones se considera que el nivel es ms importante que el mtodo de compensacin. Para la empresa, el nivel de compensacin es crucial para atraer, y retener a agentes idneos. Si estos creen que no ganarn lo suficiente, probablemente no aceptarn el trabajo independientemente del mtodo de compensacin utilizado. Por otro lado, aceptarn un trabajo que pague bien aunque no ofrezca la combinacin de salario y comisin que prefieren. La empresa debe conocer cunto pagan los competidores a sus vendedores en puestos similares para decidir si pagar una cantidad similar al promedio, mayor o menor. La direccin se encuentra con problemas tanto si remunera a su fuerza de ventas por encima de lo necesario, como si lo hace por debajo, es decir, si remunera a sus vendedores de modo diferente a la que reciben los vendedores de otras empresas en puestos similares.NDICE33


La idea de que una paga alta atraer a los mejores vendedores y les motivar a esforzarse al mximo hace que algunas empresas remuneren a sus vendedores por encima de la media. Con ello aparecen problemas como (1) reducir los beneficios de la empresa, puesto que la retribucin forma parte de los costes de venta; (2) disminuye la moral de los dems empleados, incluidos los directivos que ven como los ingresos de los vendedores exceden sus propios ingresos; y (3) dificultar el ascenso de los vendedores hacia posiciones directivas pues son reacios ha abandonar sus puestos de venta en los cuales sus ingresos son mayores. Por otro lado, el pagar poco puede parecer una forma de reducir los costes de venta y, con ello, aumentar los beneficios. Pero ocurre que, de este modo, se contratarn vendedores de baja calidad, con el consiguiente bajo rendimiento. Adems, pagar por debajo del promedio contribuye a la prdida de vendedores, con lo que el ratio de rotacin es elevado, lo cual conlleva mayores gastos de reclutamiento y formacin. El nivel de compensacin est estrechamente relacionado con el tamao de la empresa, y la edad de los vendedores. Las pequeas empresas suelen remunerar a sus fuerzas de venta por encima de las grandes empresas. Lo hacen asNDICE34


porque son menos conocidas, gastan menos en publicidad y se deben basar ampliamente en la venta personal y en una fuerza de ventas competente. Adems, no pueden afrontar programas extensos de formacin, con lo que deben pagar por encima del promedio para atraer a vendedores expertos sin necesidad de formarlos. En cuanto a la edad, ocurre que los vendedores de mayor edad poseen ms experiencia y han adquirido mayor destreza en el trabajo, con lo que su productividad es mayor y debe ser remunerada adecuadamente. (d).- Determinar el mtodo de compensacin El mtodo de compensacin elegido por una empresa debe ser capaz de: (1) alcanzar los objetivos especficos marcados por la direccin, (2) alcanzar el nivel de compensacin total fijado, y (3) cumplir el mayor nmero de requisitos de un buen plan. Podemos agrupar los posibles componentes del plan de compensacin en cuatro grupos, (a) retribucin fija, (b) incentivos, (c) beneficios y (d) gastos de ventas, como queda reflejado en la Figura 1.2.NDICE35


Figura 1.2. Elementos del plan de compensacinSEGURIDAD Salario Adelantos Bonificacin INCENTIVOS Comisin Seguros Pensiones Parte de beneficios Coche de la empresa Otros Fuente: Adaptado de Stanton, Buskirk, y Spiro (1991) BENEFICIOS Vacaciones Otros gastos GASTOS De viaje

Los tres principales planes de compensacin de la fuerza de ventas son: (1) salario fijo, (2) comisin y (3) una combinacin de salario base ms incentivos, en forma de comisiones, bonos o similares. Estos planes combinados son la forma ms comn de compensacin. SALARIO FIJO El salario es una cantidad fija de dinero que se paga peridicamente. Tal cantidad es funcin del tiempo trabajado y se garantiza con independencia del rendimiento especfico. Es un elemento fijo dentro del plan de compensacin. Es decir, en cada perodo de pago, la misma cantidad de dinero es ofrecida al vendedor, independientemente de las ventas conseguidas u otras medidas de productividad.NDICE36


El salario fijo supone un coste fijo de ventas para la empresa; sta gasta la misma cantidad de dinero en ventas independientemente de las ventas realizadas. Cuando las ventas son altas, y puesto que el coste de ventas es contante, aumentarn los beneficios, ocurriendo lo contrario cuando las ventas son bajas. Motivacionalmente, un salario fijo ofrece gran satisfaccin a quienes tienen una fuerte necesidad de seguridad. El pago es constante y predecible. Consecuentemente, no ofrece al vendedor una medida de su rendimiento en la cual fijarse para conocer su xito o fracaso en su puesto de trabajo. Adems de ofrecer un alto grado de seguridad, podemos encontrar otras ventajas de este mtodo. Una de ellas es que la estabilidad en los ingresos proporciona una fuerza de ventas satisfecha y leal a la empresa. Ello ayuda a reducir el ratio de rotacin de la fuerza de ventas. Otra importante ventaja es que la direccin de ventas puede dirigir al vendedor hacia cualquier actividad, puesto que desde que ste cobrar una cantidad constante probablemente no le importar qu actividades deba realizar. Esto es especialmente importante cuando la empresa necesita que los vendedores dediquen tiempo a actividades que puedenNDICE37


no dar lugar a ventas inmediatas, como anlisis de mercados, promocin de ventas, etc., y que sin un pago fijo es decir, si sus ingresos estuvieran en funcin de sus ventas no estaran dispuestos a realizar. Adems, un vendedor con salario fijo no tendr necesidad de realizar ventas urgentes y, con ello, mirar ms por los intereses del consumidor, no intentando sobrecargarle con gran cantidad de productos que no necesita. Esto har que nuestros clientes sientan gran confianza con nuestros vendedores. Los planes salariales son fciles de administrar por parte de la direccin. Adems le dan gran flexibilidad para reasignar a los agentes a nuevos territorios o lneas de producto, pues no se genera inquietud sobre cmo afectar el cambio a la retribucin. Entre los inconvenientes del salario fijo, encontramos que la compensacin no est relacionada directamente con aspectos especficos del rendimiento en el puesto. Con ello, no estamos proporcionando incentivo directo para mejorar los resultados. Otra desventaja es que el salario fijo supone un coste fijo; no hay relacin directa entre los gastos de salarios y el volumenNDICE38


de ventas, lo cual puede ser una carga para la empresa cuando stas son bajas. Adems, los vendedores deben estar perfectamente supervisados para que utilicen el tiempo en actividades productivas, lo cual acarrea gastos de supervisin. Esto es importante pues el vendedor con ingresos constantes no tiene incentivo alguno a actuar en beneficio de la empresa a realizar cualquier actividad que mejore los resultados y, por lo tanto, tratar de eludir alguna de sus responsabilidades. As pues, el salario fijo es menos efectivo para motivar y dirigir los esfuerzos de ventas, sin embargo, ser necesario o preferible para las siguientes situaciones: Cuando es difcil medir la relacin entre el esfuerzo de ventas y las ventas conseguidas, como, por ejemplo, cuando los determinantes principales del xito en ventas son otras variables del programa de marketing, como las promociones o la publicidad. Tambin ocurre as cuando las ventas son realizadas por un equipo de ventas donde la direccin no puede distinguir claramente la contribucin de cada vendedor al resultado total.NDICE39


Cuando hay inters en inculcar una orientacin a largo plazo en las relaciones con los clientes, invirtiendo, para ello, tiempo sirviendo a los mismos para lograr ventas futuras. Cuando el trabajo de ventas se trata de una simple toma de pedidos, en la que la probabilidad de conseguir una venta est ms all de la influencia del vendedor. Cuando las ventas son infrecuentes y transcurre gran cantidad de tiempo entre una venta y otra, en las que el vendedor pierde mucho tiempo resolviendo problemas y manteniendo buenas relaciones con sus clientes con el fin de renovar la compra en un futuro. Cuando se lanza un nuevo producto y el vendedor necesita realizar actividades de no-venta como demostraciones y servicio a clientes durante un perodo de tiempo. Cuando la habilidad de un vendedor para generar ventas es incierta, como en el caso de los nuevos contratados. COMISIN Una comisin es una retribucin pagada a los vendedores en funcin del nivel de ventas alcanzado. Generalmente, est basada en factores controlables por la fuerza de ventas.NDICE40


A la hora de disear al pago por comisin tenemos en cuenta tres elementos: (1) La base sobre la que medimos el rendimiento para realizar el pago por ejemplo, ventas realizadas en unidades monetarias o en unidades de producto. (2) El porcentaje, o cantidad pagada por unidad de medida realizada. (3) El punto de partida para realizar el pago por comisin. En un plan basado en comisin fija, el vendedor asume todo el riesgo; si el vendedor fracasa en su trabajo, a la empresa no le supondr coste alguno. Los costes de venta varan directamente con el volumen de ingresos, por ello es una atractiva forma de pago para empresas con pocas reservas financieras. Este sistema es el que ofrece un mayor poder motivacional. Es ideal para remunerar a quienes tienen una fuerte necesidad de realizacin, es decir, quieren ser remunerados por su rendimiento y no se identifican con la empresa. As pues, la principal ventaja de este sistema es que constituye un fuerte factor motivacional, ofreciendo incentivos a los vendedores a que trabajen duro. Al existir un enlace directoNDICE41


entre el rendimiento en ventas y la compensacin financiera que recibe el vendedor, ste est motivado a mejorar su productividad para incrementar su remuneracin. Una de las ventajas que encuentran los vendedores es la libertad de operaciones que poseen; se sienten como en su propio negocio, fijndose sus propias horas de trabajo y modo de actuar. Al variar los costes de venta directamente con el volumen de ingresos, la empresa dispone de un sistema para penalizar a los vendedores poco exitosos. La principal limitacin que encontramos en un sistema de comisin fija es la dificultad de controlar y dirigir las actividades de los vendedores. As, al estar relacionada la remuneracin con el volumen de ventas, es difcil motivar al vendedor a realizar actividades que no conduzcan directamente a ventas a corto plazo. Adems, intentarn colocar gran cantidad de producto a los clientes, descuidando el servicio una vez lograda la venta. Otra desventaja de este sistema es que los ingresos pueden fluctuar ampliamente por razones ms all del control de los vendedores. Cuando las condiciones del mercado son malas, los ingresos pueden caer estrepitosamente aunqueNDICE42


estn trabajando ms duramente que antes. Por otro lado, en condiciones buenas, pueden llegar a tener altos ingresos sin apenas esforzarse. El sistema de comisin fija se adapta mejor cuando se da alguna de las siguientes situaciones: Cuando la empresa se encuentra en una situacin de debilidad financiera y debe relacionar directamente los costes de venta con las ventas. Cuando no es posible controlar o supervisar las actividades del vendedor, o se puede realizar pero a un precio prohibitivamente costoso. Cuando el producto es difcil de diferenciar del de los competidores, donde la publicidad, marca y precio no son factores determinantes a la hora de cerrar la venta y donde las ventas son difciles de realizar. Tales condiciones dejan al vendedor como elemento determinante para realizar la venta; si una venta es realizada, es el vendedor el responsable. Cuando la empresa necesita vendedores a tiempo parcial o agentes independientes.NDICE43


Cuando no son frecuentes las actividades de no-venta, y no se requiere desarrollar relaciones a largo plazo con los clientes. A la hora de disear un plan de compensacin basado en el mtodo de comisin nos encontramos con algunos problemas administrativos como son la eleccin de la base sobre la cual calcular la comisin, as como el porcentaje de comisin, y el reparto de la comisin cuando varios vendedores participan en una misma venta. Eleccin de la base de la comisin La direccin debe determinar qu base usar para pagar la comisin y conseguir con ello los objetivos de ventas fijados. Algunos de los criterios ms ampliamente usados son los siguientes: Volumen de ventas en unidades monetarias: Si la empresa vende muchos productos diferentes a diferentes precios, la nica medida vlida de actuacin del vendedor es el volumen total de ventas conseguidas. El problema que surge cuando la comisin es un porcentaje fijo de las ventas, sin tener en cuenta el precio del producto as como lo que cuesta producirlo, es que no existir incentivo alguno paraNDICE44


vender la mercanca ms productiva o la que ofrezca mrgenes superiores. Este problema puede ser resuelto estableciendo diferentes porcentajes de comisin para diferentes productos. Unidades totales vendidas: Esta medida resulta de la cantidad total vendida y no de su valor monetario. Usando las unidades vendidas como criterio aislamos el pago del vendedor de los cambios en los precios. Sin embargo, no invita al vendedor a preocuparse por los productos que suponen mayores beneficios. Deben ser utilizadas cuando la tarea del vendedor es simplemente anotar los pedidos, y cuando las necesidades del cliente sean las que determinen lo que ser vendido. Margen bruto: La diferencia entre el precio de venta y el coste puede servir como base cuando el vendedor puede influir en los beneficios, dirigiendo sus esfuerzos hacia productos de mayor margen. La utilidad de este criterio radica en que se puede dirigir el esfuerzo de ventas hacia el beneficio, en vez de dirigirlo hacia el volumen de ventas a cualquier precio. El problema que surge al basar las comisiones en el margen bruto es la falta de disposicin a divulgar mrgenes de utilidad a los vendedores, por temor de llevar talNDICE45


informacin a los competidores si en algn momento abandonan la empresa. Eleccin del porcentaje a aplicar Tambin debe ser fijado el porcentaje de comisin, es decir, la cantidad pagada por unidad realizada. Los porcentajes pueden ser constantes para cualquier nivel del volumen de ventas, o pueden crecer o disminuir a medida que se incrementa el volumen de venta. Tal eleccin est afectada por factores como el nivel de compensacin deseado para la fuerza de ventas, el margen de los productos, la dificultad de vender los productos y los tipos de clientes. Los porcentajes constantes son ms fciles de computar y de entender, pero no proporcionan demasiado incentivo para lograr el mayor volumen y luchar por ventas ms difciles. Un ratio progresivo de comisin es aquel que se incrementa a medida que se incrementan las ventas. Con l se intenta ofrecer a los vendedores un gran incentivo en el sentido de que, cuanto ms vendan, ms ganarn en cada venta. Este tipo de porcentaje es necesario si las ventas crecen en dificultad de realizacin a medida que el volumen de ventas aumenta. Adems, la empresa ser capaz de afrontar losNDICE46


mayores porcentajes porque slo los costes variables crecern con cada unidad monetaria marginal de ventas. Un sistema como ste debe ser administrado con cautela para prevenir que los vendedores se aprovechen del mismo posponiendo o adelantando rdenes de compra con la intencin de reunirlas todas en un mismo perodo. As, incrementan artificialmente el volumen de ventas en un perodo con el objetivo de alcanzar un mayor porcentaje en las ltimas ventas. Un ratio regresivo funciona al contrario. Es utilizado cuando es difcil conseguir la primera venta, pero las siguientes son simples renovaciones de pedido y llegan frecuente y automticamente. Tambin son usadas para reducir el efecto de golpes de suerte, o para nivelar los ingresos de todos los vendedores. El ratio regresivo requiere cuidado administrativo para evitar que el vendedor retenga rdenes de compra al final de un perodo por las que obtendr un menor ratio de comisin, y las posponga al principio del perodo siguiente. Reparto de la comisin El ltimo de los problemas administrativos citados anteriormente surge cuando dos o ms vendedores trabajan juntos en una venta. Si una comisin es una parte del plan de comNDICE47


pensacin de cada uno de esos vendedores, la distribucin del pago constituye un problema. COMISIN CON ANTICIPOS Para combatir la inestabilidad inherente a los planes de comisin, algunas empresas proporcionan a sus agentes una cuenta corriente. Se les adelanta dinero en los meses en que las comisiones son bajas para garantizar una cantidad mnima de retribucin mensual. La cantidad que se le adelanta al vendedor en los perodos malos se deduce posteriormente de las comisiones ganadas cuando las ventas mejoran. Con este sistema el vendedor puede hacer frente a esa inestabilidad que no sera capaz de tolerar bajo un sistema de comisin fija. Se le da una retribucin ms segura, de forma que se le libera de parte del riesgo, pero no del todo, pues se espera que el vendedor devuelva los anticipos con futuras comisiones. La empresa comparte, pues, el riesgo adelantando una cantidad con alguna posibilidad de prdida. Este sistema permite a la direccin un mayor control sobre las actividades del vendedor. Adems, el coste de venta permanece como un coste variable.NDICE48


En el aspecto motivacional, el plan satisface tanto la necesidad de seguridad como el incentivo necesario para actuar de acuerdo con los fines de la empresa. Este sistema de comisin se basa en un adelanto no garantizado, es decir, es una cantidad que debe ser devuelta. Sin embargo, puede ocurrir que el adelanto sea garantizado, es decir, si al final del perodo la comisin que debe recibir el vendedor es inferior al adelanto que recibi al principio la deuda es cancelada. Por lo tanto, una comisin con adelanto garantizado es, ms bien, un salario. BONIFICACIN La bonificacin se entiende como un pago concedido por lograr o superar algn nivel fijado de rendimiento. Su diferencia con la comisin radica en que mientras que la segunda se paga por cada venta realizada, las bonificaciones no se abonan a menos que se supere un cierto nivel de ventas o de otro aspecto del rendimiento. La base ms comn para pagar una bonificacin es la medida del desempeo del vendedor contra una cuota, generalmente una cuota de volumen de ventas. Una bonificacin no puede utilizarse sola como un tipo de compensacin, sino que debe ser combinada con otrosNDICE49


mtodos como el salario o la comisin. Normalmente se utiliza como un complemento de los sistemas anteriores, es decir, si una vez diseado un plan de compensacin con los elementos anteriores encontramos alguna laguna a la hora de alcanzar los objetivos de marketing propuestos, entonces aadimos una bonificacin que la cubra. Cuando la estrategia de marketing exija una tarea o desempeo especial, entonces recurriremos a una recompensa especial como la bonificacin. Motivacionalmente, la bonificacin no tendr sentido a menos que sea explicada con anterioridad. Si ello no ocurre, o si el vendedor no ha entendido el criterio, ste lo tomar como una recompensa sorpresa y no habremos conseguido dirigir adecuadamente los esfuerzos o ofrecer correctamente incentivos. Tambin ocurre que si es pagada sobre una base de tiempo muy amplia (semestre o ao) pierde poder motivacional. La principal ventaja de la bonificacin es su flexibilidad; puede proporcionar incentivos adecuados a una cierta conducta cuando sea necesario. La empresa no tiene la obligacin de pagar una bonificacin en un ao dado, aunque haya sido pagada en aos precedentes.NDICE50


PLANES COMBINADOS Los planes combinados son aquellos que ofrecen un salario base ms algn tipo de incentivos. El propsito de cualquier plan combinado es evitar los puntos dbiles o desventajas de los planes nicos, manteniendo, al mismo tiempo, los puntos fuertes. El salario base proporciona al vendedor un ingreso estable y da a la direccin capacidad para recompensar la realizacin de tareas no relacionadas directamente con la venta a corto plazo, como prestacin de servicios a clientes o la realizacin de tareas administrativas. Por otro lado, los incentivos proporcionan recompensas directas que motivan el esfuerzo para mejorar el volumen de ventas. Generalmente, se combina un salario base con una comisin, una bonificacin, o ambos. Salario ms comisin Este plan es, probablemente, el mtodo de compensacin ms utilizado. Este plan proporciona las ventajas del salario ms los incentivos y flexibilidad de la comisin. Sin embargo, es un sistema complejo y costoso de administrar dado el elevado nmero de elementos a tener en cuenta. El xito delNDICE51


plan depender ampliamente de proporcionar el correcto balance entre los elementos para cada situacin de ventas. Salario ms bonificacin Para la empresa que desea controlar todas las actividades de sus vendedores y todava ofrecer algn incentivo, un salario ms una bonificacin es el plan correcto. Generalmente, el salario constituye la mayor parte de los ingresos totales. Se utiliza cuando la empresa quiere enfatizar alguna actividad por un perodo corto de tiempo. Adems del problema de decidir el porcentaje adecuado de salario e incentivos en el total de la remuneracin el cual es tratado en los captulos siguientes del presente libro, el director de ventas se encuentra con otros problemas a los que debe dar solucin, como la conveniencia de establecer un techo a los ingresos por incentivos o la acreditacin de la venta. Algunas empresas imponen un techo a los ingresos por incentivos para evitar que los agentes de alto rendimiento logren retribuciones tan elevadas que generen descontento en otros empleados. Al actuar de este modo la empresa queda protegida frente a golpes de suerte inesperados, queNDICE52


podran hacer que los ingresos de los agentes fueran muy grandes sin esfuerzo paralelo. Pero los techos tienen un efecto negativo sobre la motivacin de la fuerza de ventas. Otro de los problemas radica en determinar cundo acreditar una venta. La mayora de las empresas acreditan la venta al agente cuando el pedido es aceptado por la empresa. En algunos casos, se contabiliza una vez que los productos han sido enviados o pagados, y ello para prevenir cancelaciones cuando el perodo de tiempo entre la recepcin del pedido y el envo es largo. As pues, si se utilizan incentivos basados en el volumen de ventas, el significado de la venta debe ser definido con precisin para evitar conflictos. DEVOLUCIN DE GASTOS DE VENTAS El dilema que surge a la hora de decidir la forma de reembolso de los gastos de venta es la eleccin entre un sistema que mantenga lo ms bajos posibles los costes de la empresa, y un sistema que aumente el bienestar y, consecuentemente, la motivacin del vendedor. As pues, los diferentes sistemas de reembolso tienen diferentes impactos sobre la compensacin financiera efectiva que es recibida y sobre el nivel de motivacin. Los mtodosNDICE53


generales de devolucin de gastos de venta son los siguientes:

Planes de devolucin directos Supone un reembolso directo e ilimitado de todos los gastos que sean razonables y admisibles. El inconveniente de estos planes es el coste administrativo que supone la evaluacin de los gastos presentados. Por otro lado, la principal ventaja es que el director de ventas tiene amplio control sobre la cantidad total de gastos de venta y sobre el tipo de actividades que deseamos que realicen los vendedores (nota 1)

Planes de devolucin limitados Algunas empresas limitan la cantidad total de gastos reembolsables, bien colocando lmites mximos para cada tipo de gasto, o bien determinando una cantidad total mxima para cubrir todos los gastos de venta. Esto tiene la ventaja de mantener los gastos de venta dentro de unos lmites fijos. Por otro lado, estos planes suelen tener un efecto negativo sobre la motivacin y rendimiento del vendedor. (nota 2)NDICE54


Planes de devolucin nula Algunas empresas siguen la poltica de obligar a la fuerza de ventas a cubrir sus propios gastos. Estos planes estn comnmente asociados a planes de comisin con altos porcentajes. La lgica de este sistema est en que el vendedor estar lo suficientemente motivado como para gastar el esfuerzo y dinero necesario para incrementar las ventas hasta un nivel en el que la recompensa financiera resultante valga la pena. Al igual que el anterior sistema, tiene la ventaja de limitar los gastos de venta y la desventaja de la desmotivacin del vendedor. BENEFICIOS ADICIONALES En este apartado se incluyen ciertos elementos de recompensa que tienen el mismo efecto que las recompensas monetarias, aunque su pago es menos directo que un salario o una comisin. Estos beneficios pueden consistir en planes de jubilacin, vacaciones y seguros. Estas ventajas monetarias indirectas son importantes a la hora de atraer a vendedores deseables. Dan un mayor grado de seguridad y de lealtad hacia la empresa, lo cual repercute favorablemente a la hora de reducir el ratio de rotacin.NDICE55


CONCURSOS DE VENTAS Los concursos son programas de incentivos diseados para motivar al personal de ventas para el logro de objetivos especficos a corto plazo. Para que el concurso de ventas tenga xito a la hora de conseguir sus objetivos se deben dar las siguientes circunstancias: Definir clara y especficamente los objetivos Puesto que los concursos de ventas estn diseados para complementar el programa de compensacin de la empresa y motivar el esfuerzo para conseguir alguna meta a corto plazo, sus objetivos deben ser muy especficos y claramente definidos. Tales objetivos suelen ser algunos como obtener clientes nuevos, promocionar la venta de productos especficos, generar mayores pedidos por visita, compensar las ventas estacionales y estimular la introduccin de nuevos productos. Tiempo de duracin El perodo de tiempo en el cual los objetivos del concurso han de ser alcanzados debe ser relativamente corto para asegurar el mantenimiento del entusiasmo y de esfuerzo. Por otro lado, debe ser suficientemente largo para permitir aNDICE56


todos los miembros de la fuerza de ventas tener una razonable probabilidad de ganar.

Probabilidad de ganar para todos los vendedores Un elemento bsico para el xito de un concurso es que todos los agentes tengan una probabilidad razonable de ganarlo y, as, obtener la recompensa. Si slo unos pocos pueden ganarlo, muchos vendedores estarn poco motivados a esforzarse por el premio. Existen tres formatos de concursos de ventas: (1) los vendedores compiten consigo mismo intentando alcanzar cuotas individuales; aquellos que las alcanzan, ganan; (2) todos los miembros de la fuerza de ventas compiten entre s; ganan los que alcanzan un mayor rendimiento, el resto pierde; y (3) se organiza a la fuerza de ventas en equipos que compiten por premios individuales y de grupo. Desde la perspectiva motivacional, resultan aconsejables los concursos que proporcionan recompensas a todos aquellos que cumplen las cuotas fijadas en el concurso, ya que entonces el nmero de posibles ganadores no est limitado arbitrariamente.NDICE57


Tipos de recompensas Independientemente del tipo de recompensa utilizada dinero, viajes, productos, el valor monetario de la misma debe ser lo suficientemente grande como para ser atractiva para los participantes. Promocin del concurso Para generar inters y entusiasmo, los concursos deben ser promocionados en lugares como las convenciones de ventas. Adems, a medida que el concurso transcurre, los vendedores deben ser informados sobre su progreso, de forma que sepan cunto ms deben hacer para obtener el premio. (e).- Establecer la frecuencia de pago Una vez que el mtodo de compensacin ha sido diseado, la direccin debe decidir con qu frecuencia debe ser remunerada su fuerza de ventas. En el caso del salario, bien sea parte de un plan combinado o un salario fijo, el pago suele ser mensual. El problema de la frecuencia de pago surge a la hora de remunerar los pagos por incentivos. Tenemos que cuanto menor sea el intervalo de tiempo entre la actuacin y la recepcin de las recompensas, mayor ser la motivacin delNDICE58


vendedor. Por otro lado, ello supone mayores gastos de administracin, y hace que la cantidad total recibida por el vendedor parezca pequea, lo cual puede significar un efecto desmotivador para este ltimo. (f).- Probar, revisar, y evaluar el plan Una vez determinado el mtodo de compensacin, el siguiente paso es probarlo. Esto supone determinar cmo hubiera funcionado el plan en el caso de haber estado funcionando a lo largo de los aos anteriores, incluyendo cul hubiera sido el coste para la empresa y cul el ingreso de la fuerza de ventas. Se trata de un ejercicio de simulacin. Si la empresa no puede establecer un pretest realista, entonces debe probar el plan en algn territorio de ventas. El proceso del diseo del plan de compensacin es complejo, de forma que, a medida que se van uniendo los diferentes elementos que lo forman, vamos viendo que unos entran en conflicto con otros. Esto significa equilibrar la importancia de los diferentes objetivos y abandonar los menos importantes. Por lo tanto, cada parte del plan debe estar sujeto a cambios hasta que el plan sea completado y aprobado despus de probarlo y revisarlo.NDICE59


El paso final es evaluar el plan frecuentemente para prevenirlo de situaciones cambiantes. 1.4.- Conclusin Mantener a la fuerza de ventas altamente motivada es una de las acciones ms importantes a desarrollar por parte de la direccin de ventas. Un hecho ampliamente aceptado es que cuanto ms motivado est un vendedor, mejor ser su rendimiento. El vendedor altamente motivado tratar de encontrar los mtodos de venta y de direccin de su territorio ms efectivos. Adems, los vendedores ms motivados no necesitan que sus directores de ventas gasten tiempo dirigindoles. Para los vendedores con ms bajo rendimiento, el director de ventas deber buscar un mtodo para motivarlos a desarrollar el esfuerzo que les permita conseguir el rendimiento ptimo. Incluso los vendedores con alto rendimiento necesitan recargar sus bateras motivacionales en algunas ocasiones. Para ello, el director de ventas debe entender qu es la motivacin, por qu es importante, cmo funciona y cmo utilizar los instrumentos motivacionales.NDICE60


Uno de esos instrumentos es la compensacin de ventas. Un buen diseo de las polticas, las formas y los niveles de retribucin, puede contribuir a atraer vendedores a la organizacin y a retener a aquellos que desee mantener, y puede tambin desalentar a los candidatos indeseables y promover la renuncia de los vendedores cuya permanencia sea inconveniente. La remuneracin debera, asimismo, ser un indicador de lo que la empresa valora y de los comportamientos y actitudes que desea desalentar y debera ayudar a los vendedores a decidir la distribucin de su tiempo y esfuerzo entre los diferentes fines. Debera recompensar los logros y xitos y motivar el comportamiento que contribuya al xito de la empresa. Finalmente, debera hacer todo esto con eficiencia, satisfaciendo las necesidades de los empleados de consumo material, equidad o estatus, al mnimo coste compatible con la realizacin de los objetivos de la empresa.

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Captulo 2.- Enfoques tericos de remuneracin de vendedores

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ara muchas empresas la actuacin de la fuerza de ventas es el mayor determinante de su xito. Muchos estudios sugieren que el rendimiento de la fuerza de ventas est afectado, no slo por factores especficos del vendedor, tales como la aptitud y la habilidad, sino tambin por la estructura de recompensas utilizada por la compaa. Esta estructura de recompensas tiene un efecto directo sobre el rendimiento al dotar al vendedor de los incentivos deseados para trabajar ms dura y efectivamente. Una importante cantidad de tiempo y esfuerzo es utilizada por las empresas en disear estructuras de recompensas para sus fuerzas de ventas. Sin embargo, tan slo existen unos pocos principios generales para mejorar el diseo de tales estructuras. En los ltimos aos, una serie de investigaciones tericas han generado una serie de proposiciones

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Captulo 2. Enfoques tericos de remuneracin de vendedores

sobre el problema de la determinacin de la estructura de compensacin ptima. Tres corrientes de investigacin diferentes literatura de la direccin de ventas, literatura de modelos analticos (nota 3) y literatura organizativa resultan relevantes al anlisis de la estructura de la retribucin de la fuerza de ventas (Varela, 1991). 2.1.- Literatura de la direccin de ventas La literatura sobre direccin de ventas (Churchill, Ford y Walker, 1990; Peck, 1982; Stanton, Buskirk y Spiro, 1991; Smyth, 1968; Wotruba, 1981) es de naturaleza descriptiva y estudia muchos aspectos concernientes con los tipos de planes de compensacin utilizados en diferentes industrias. Tambin discute sobre los costes y beneficios que reportan los diferentes elementos que pueden ser utilizados en un paquete de compensacin. Una regla general es que el salario es una forma de remuneracin apropiada cuando los vendedores gastan la mayora de su tiempo en conseguir objetivos difciles de medir en trminos de ventas, mientras que las comisiones son el sistema ms apropiado para motivar al vendedor cuando hayNDICE63


Cuadro 2.1. Factores condicionantes en la determinacin del plan de compensacin adecuadoCondicin Condiciones bajo las que la proporcin del pago por incentivo debera ser: Ms elevada 1. Importancia de la capacidad personal del agente para lograr ventas 2. Prestigio de la empresa 3. Apoyo de la empresa en la publicidad y otras actividades de promocin 4. Ventaja competitiva del producto en trminos de precio, calidad,... 5. Importancia de prestar servicio al cliente 6. Significacin del volumen de ventas como un objetivo primario de la venta 7. Incidencia de la venta tcnica o en equipo 8. Importancia de factores fuera del control del agente que influyen en las ventas Pequea Considerable Mayor Poca Menor Mucha Pequea Considerable Escasa Mucha Escaso Mucho Considerable Poco conocida Pequea Bien conocida Ms baja

Fuente: Varela (1991)

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una estrecha relacin entre el esfuerzo del vendedor y las ventas conseguidas. Los tratadistas de la literatura de ventas han sugerido diversos factores a tomar en consideracin al determinar el porcentaje adecuado de cada tipo de remuneracin en el pago total al agente. Las proposiciones de Smith (1968) se encuentran en el Cuadro 2.1. Una sntesis de las recomendaciones sugeridas se puede estructurar sobre la base de cinco factores (John y Weitz, 1989): Dificultad de valorar el rendimiento de los agentes individuales Se recomienda un fuerte porcentaje de salario cuando resulta difcil valorar la contribucin y el rendimiento de cada agente individual. Puesto que el uso de incentivos requiere una medida del rendimiento objetiva, este tipo de compensacin es menos factible cuando tales medidas son difciles de obtener o incluyen un alto grado de sesgo y/o error. De aqu que un elevado porcentaje de salario se considere apropiado cuando se realiza venta en equipo ya que resulta difcil valorar la contribucin individual de los miembros delNDICE65


grupo. Tambin cuando los agentes se enfrentan a situaciones de venta complejas ya que, al implicar frecuentemente horizontes a largo plazo y requerir un significativo esfuerzo de apoyo por parte de la empresa, dificultan la valoracin de la contribucin de cada agente individual en un punto del tiempo. Y adems cuando las actividades de no venta son tan importantes como las de venta pues, en tal caso, la falta de medidas objetivas sobre aqullas hace costoso valorar el rendimiento alcanzado en las mismas. Impacto del esfuerzo de venta sobre las ventas La literatura de la direccin de ventas sugiere que el porcentaje de salario debera estar inversamente relacionado al impacto del esfuerzo de ventas sobre las ventas conseguidas. Cuando el esfuerzo del vendedor tiene un papel principal en la generacin de ventas, los programas de compensacin basados en incentivos son preferibles porque motivan a los agentes a realizar un esfuerzo adicional. Por el contrario, cuando las ventas vienen determinadas principalmente por la publicidad, por el prestigio de la empresa o la superioridad del producto, el esfuerzo del vendedor tiene un impacto menor sobre los ingresos, lo que lleva a sugerir que el porcentaje de salario sea mayor. Mayor uso de la compensacinNDICE66


por incentivos es preferido cuando la tarea de venta es difcil pero el esfuerzo afecta significativamente a las ventas, como cuando el vendedor est trabajando en un territorio nuevo. Tamao de la fuerza de ventas Los planes que enfatizan el salario requieren ms directores para supervisar y valorar el rendimiento. Dado que los costes fijos administrativos asociados con los planes de compensacin basados en el salario decrecen a medida que el tamao de la fuerza de ventas se incrementa, estos planes se hacen recomendables para grandes fuerzas de ventas. Incertidumbre y riesgo a que se enfrentan los vendedores Cuando los vendedores operan en un entorno incierto se recomienda utilizar un porcentaje elevado de salario. Este es necesario para mantener la continuidad de los ingresos (reducir riesgos) cuando los vendedores se enfrentan a una demanda voltil debida a estacionalidad o a entornos econmicos inciertos, cuando tienen poca experiencia en el puesto, o cuando estn comprometidos en la venta de nuevos productos.NDICE67


Inters por inculcar una orientacin a largo plazo Los planes que enfatizan el salario son recomendables cuando las empresas quieren que sus vendedores adopten una orientacin a largo plazo e inviertan tiempo sirviendo a los clientes para lograr ventas futuras. Por el contrario, los planes que tienen un gran porcentaje de incentivos son preferibles cuando las empresas tratan de entrar en un nuevo mercado y fortalecer las ventas a corto plazo. Aunque la literatura de la direccin de ventas proporciona guas generales para disear planes de compensacin, es descriptiva y sin soporte terico. Expone los diferentes planes de remuneracin (nota 4) usados en la prctica, as como sus ventajas e inconvenientes. Aunque esta literatura ofrece una serie de sugerencias para disear un sistema de compensacin particular, stas se basan ms en el sentido comn que en tests empricos o fundamentos tericos. Por lo tanto, esta literatura no es capaz de ofrecer respuestas a una serie de cuestiones relevantes para la direccin comercial de la empresa, tales como: (i) Cundo son unos sistemas de remuneracin mejores que otros? Por ejemplo, existen situaciones en las que unNDICE68


plan puro, de salario fijo o comisin, es la estructura de remuneracin ptima? (ii) Qu otros factores (tales como preferencias por el riesgo del vendedor) pueden afectar al comportamiento del vendedor y, por lo tanto, deberan ser tenidos en cuenta al determinar el plan de remuneracin? Las anteriores cuestiones pueden ser resueltas a travs de otros enfoques tericos. Los relevantes para estudiar el problema de control de la fuerza de ventas son la teora de agencia, el anlisis de los costes de transaccin y la teora de la organizacin. Estos enfoques sugieren las circunstancias bajo las cuales cada sistema de compensacin o de control resulta apropiado. Cada uno estudia el problema asumiendo diferentes hiptesis e identificando diferentes conjuntos de variables relevantes. Por ello, es conveniente compararlos, contrastarlos y combinarlos. 2.2.- Teora de agencia La teora de la agencia se ha convertido en un enfoque terico til a la hora de examinar relaciones entre principales y agentes en muchas reas. Sin embargo, y a pesar de que en Marketing se dan una amplia gama de relaciones de agenNDICE69


cia, la investigacin basada en la teora de agencia tan slo recientemente ha comenzado ha ser utilizada en la literatura de Marketing. Si una relacin de agencia est presente cuando una parte (el principal) depende de otra parte (el agente) para llevar a cabo algn tipo de accin en inters del principal, entonces cualquier relacin de empleo es una relacin de agencia; la empresa empleadora, o un director que represente los intereses del propietario, es el principal y el empleado es el agente. Dado que la mayora de departamentos de Marketing consisten en mltiples empleados en varios niveles de organizacin, disear y ejecutar estrategias y programas de Marketing necesariamente supone dirigir relaciones de agencia. Adems, a la hora de desarrollar parte del trabajo que supone ejecutar los programas de Marketing, se hace uso de agencias especializadas en determinados servicios (agencias de publicidad, de investigacin de mercados...) que son contratados sobre la base de comisiones por servicio prestado. Contratar estos tipos de servicios tambin supone una relacin de agencia en Marketing.NDICE70


En general, las relaciones de agencia saturan el rea de Marketing porque la esencia del mismo es el intercambio, y la relacin de agencia es un importante componente en casi todas las transacciones de intercambio. Esto es particularmente cierto porque la mayora de productos y servicios se distribuyen a travs de intermediarios que actan como agentes del fabricante o empresario (principal). El consumidor final tambin puede ser visto como parte de una relacin de agencia, ya que intenta obtener informacin adecuada del producto, as como beneficios deseados del mismo, de un suministrador que puede ser identificado como su agente. En los ltimos aos, los investigadores en Marketing y disciplinas relacionadas han empleado la teora de agencia para examinar una variedad de aspectos, incluyendo direccin de ventas, coordinacin y control de canales de distribucin, y promocin. En direccin de ventas, la relacin entre el director de ventas y el vendedor es una relacin de agencia, y muchas de las cuestiones con las que los directores se encuentran a la hora de contratar, motivar y controlar al personal de ventas pueden ser examinadas con anlisis basados en la teora de agencia.NDICE71


El presente libro trata de adoptar el enfoque de agencia como marco terico para estudiar el diseo del plan de compensacin ptimo, por ello, dedicaremos el Captulo 3 a revisar los planteamientos generales de teora de agencia, as como su relacin con el estudio de planes de compensacin ptimos. 2.3.- Teora de los costes de transaccin Otra rama de investigaciones dentro de la literatura analtica que se ha preocupado de estudiar los factores relacionados con el uso de salario versus incentivos en la compensacin de la fuerza de ventas, ha utilizado el enfoque basado en el anlisis de los costes de transaccin (John y Weitz, 1989; Anderson, 1985; Heide y John, 1988). Al igual que el anlisis de teora de agencia, el anlisis de los costes de transaccin ofrece un enfoque terico y lgicamente consistente para identificar las circunstancias bajo las cuales las empresas preferiran utilizar el salario antes que los incentivos a la hora de remunerar a sus fuerzas de ventas. El anlisis de los costes de transaccin considera dos mecanismos de control (Varela, 1991): (1) burocrtico, que se correspondera al uso de sistemas de supervisin necesarios para aplicar una retribucin que enfatice el salario, y (2)NDICE72


de mercado, que se corresponde con los que recurren a los incentivos. La eficiencia de cada sistema ser funcin de cuatro variables: a) la existencia de activos especficos de la transaccin (AET); b) la capacidad para valorar con exactitud el rendimiento de los agentes; c) la incertidumbre en el entorno de ventas, y d) el tamao de la fuerza de ventas.

(a) La existencia de activos especficos de la transaccin El grado en que se requieren activos especficos de la transaccin (AET) para realizar la tarea de ventas afecta a la eficacia de cada sistema de control a travs de la dificultad de reemplazar a los vendedores. Cuando realizar las tareas de ventas para una empresa requiere activos especficos, disminuir la competitividad en el mercado laboral y los agentes implicados no podrn ser reemplazados fcilmente porque la empresa incurrir en costes de formacin significativos para desarrollar esas capacidades especficas en los contratados. En estas circunstancias, los vendedores tienen la oportunidad de realizar un rendimiento menos eficiente sin temor a represalias. La empresa tolerar algunas ineficiencias de los vendedores actuales antes de incurrir en el coste de formacin de otros nuevos.NDICE73


Los activos humanos especficos para la transaccin aparecen cuando la empresa tiene polticas y procedimientos nicos para realizar visitas y proporcionar servicio. La necesidad de que los agentes coordinen su actividad con la de otros empleados tambin da lugar a la creacin de estos activos porque el conocimiento necesario para coordinarse eficientemente no es fcilmente adquirido o transferido. El control basado en los incentivos es eficiente en costes cuando el mercado laboral es muy competitivo. En esta situacin, la empresa contrata a los vendedores para hacer ventas, retribuyndolos slo sobre la base de las ventas conseguidas. Si un agente no ha generado ventas, no recibe los incentivos, por lo que la empresa no incurre en costes de ventas. Por otra parte, un agente con bajo rendimiento podr ser reemplazado a bajo coste seleccionando a un sustituto fcilmente disponible en el mercado laboral. Sin embargo, el anlisis de los costes de transaccin sugiere que el sistema de control basado en la supervisin que enfatiza el salario es eficiente en costes cuando el mercado laboral de los vendedores es poco competitivo, ya que en esta situacin el coste de los agentes no descender a un nivel bajo por la va de la competencia en el mercado laboral, es decir, si los agentes no producen el output esperado,NDICE74


el coste de reemplazarlos ser elevado. Con ello, ser ms eficiente un sistema en el que se supervise el comportamiento del vendedor, remunerandole sobre la base de tal evaluacin. El grado hasta el que las empresas estn dispuestas a no reemplazar a los vendedores poco efectivos puede estar relacionado tambin con el nivel de inversin realizado en los mismos. El fenmeno de la barrera de salida sugiere que, una vez realizada una inversin sustancial en un activo, las empresas se muestran reacias a abandonarlo aun cuando ya no sea productivo. (b) Capacidad para valorar el rendimiento adecuadamente La dificultad de valorar el rendimiento del agente individual afecta al porcentaje de incentivos que puede ser usado para controlar a la fuerza de ventas. Tpicamente, los planes que enfatizan la retribucin por incentivos se basan en medidas del output, mientras que los que dan prioridad al salario utilizan una combinacin de medidas de input y output. La efectividad de los planes que enfatizan los incentivos est relacionada con la capacidad de las medidas del output para valorar adecuadamente el rendimiento de los agentes, de modo que, cuando es baja, las empresas deben confiar enNDICE75


medidas de input. Sin embargo, la supervisin de los inputs puede ser muy difcil y costosa en algunas situaciones, lo que reduce la confianza en la compensacin salarial. (c) Incertidumbre en el entorno de ventas Este factor al cual estn expuestos los directores de venta influye a la hora de definir las actividades de venta. En entornos de venta con alta incertidumbre resulta difcil especificar a priori las tareas que deben ser realizadas y desarrollar estndares de rendimiento precisos frente a los cuales valorar la actuacin de los agentes. La incertidumbre a menudo se traduce en redefiniciones frecuentes de las actividades de venta, lo que tiene un efecto negativo sobre la eficiencia. Cuando los agentes reciben un elevado porcentaje de retribucin por incentivos, los costes de venta van en paralelo con la marcha real de la empresa; sin embargo, si se trata de implantar un nuevo plan de comisiones se pueden generar conflictos. Por el contrario, un papel significativo del salario proporciona ms flexibilidad para alterar las actividades emprendidas por los agentes y menos mala voluntad potencial; adems, el paralelismo de la retribucin con la situacin de la empresa slo resulta significativa si los vendedores pueden ser reemplazados fcilmente, ya que de no ser asNDICE76


las empresas no pueden permitirse el lujo de perder a buenos agentes a causa de las bajas comisiones recibidas durante los perodos de escaso rendimiento. Por tanto, la incertidumbre por s sola no favorece un porcentaje mayor de salario, pero al interactuar con la dificultad de reemplazar a los agentes lo hace recomendable.

(d) Tamao de la fuerza de ventas Se precisa una estructura administrativa para dirigir y supervisar las actividades de la fuerza de ventas cuando el plan de compensacin enfatiza el salario. Dado que los costes fijos administrativos asociados con un sistema de compensacin basado en el salario disminuyen a medida que el tamao de la fuerza de ventas aumenta, estos planes son ms eficientes para grandes fuerzas de ventas. As pues, el anlisis de los costes de transaccin sugiere que los planes que enfatizan el salario son ms apropiados cuando los vendedores son difciles de reemplazar, cuando es difcil valorar su rendimiento, cuando los directores de venta se encuentran con alta incertidumbre de entorno y cuando el tamao de la fuerza de ventas es elevado.NDICE77


Comparando este enfoque con el que proviene de la teora de agencia, vemos que tienen algunas cosas en comn. Ambos examinan aspectos relativos al modo en que las empresas organizan sus relaciones funcionales en trminos de eficiencia. Ambos asumen que las partes envueltas en una relacin estn motivadas por intereses econmicos propios y antagnicos con los de la otra parte, y que desarrollarn comportamientos oportunistas. Y aunque estos enfoques incorporan diferentes variables exgenas (por ejemplo, activos especficos en ACT y preferencias por el riesgo en teora de agencia), muchas de ellas tienen aspectos comunes como, por ejemplo, la habilidad para valorar el rendimiento en ACT y la incertidumbre ambiental en teora de agencia. Sin embargo, tambin encontramos algunas diferencias entre estos dos enfoques. La primera reside en la unidad de anlisis. Mientras que la transaccin es la unidad bsica de anlisis en ACT, el agente individual es el foco elemental en teora de agencia. Consecuentemente, el nfasis de la teora de agencia en el agente ha hecho que se dedique gran atencin al impacto que producen las diferencias entre agentes; por el contrario, el enfoque ACT se ha preocupado por examinar los aspectos bsicos que diferencian las transacciones (por ejemplo, los activos pueden ser ms o menos espeNDICE78


cficos) y sus implicaciones a la hora de disear estructuras de gobierno adecuadas. Otra diferencia surge del hecho de que ACT adopta un punto de vista de incompleta-contratacin en las transacciones entre principal y agente. Por ello, enfatiza los costes de transaccin ex-post, los cuales incluyen (1) costes de mala adaptacin en que se incurren cuando la transaccin se desva del rumbo fijado, (2) costes en que se incurren cuando se realizan esfuerzos bilaterales para corregir las desviaciones, (3) costes corrientes y de planificacin asociados con las estructuras de gobierno que han originado las desviaciones y (4) costes de fianzas de los contratos de seguros (Williamson, 1988). La orientacin distintiva del ACT se basa en la reduccin de tales costes diseando las transacciones con los mecanismos de gobierno adecuados. En contraste, la teora de agencia adopta un punto de vista ex-ante de las relaciones entre principal y agente. Su nfasis reside en la minimizacin de los costes ex-post a travs de una alineacin ex-ante de incentivos. La teora de agencia ha prestado poca atencin a los posibles problemas de una mala adaptacin o ajuste de la relacin principal-agente.NDICE79


2.4.- Teora de la organizacin Utilizando las proposiciones de la teora de la organizacin, algunos investigadores, por ejemplo, Ouchi (1979), han aportado algunas estrategias de control dentro de una organizacin, que pueden ser utilizadas con la fuerza de ventas. Ouchi sugiere dos estrategias de control generales. Por un lado, el control puede ser alcanzado a travs de la evaluacin del rendimiento. Esta evaluacin se refiere al proceso de supervisar y remunerar tal rendimiento, por lo que enfatiza los aspectos de control que tienen que ver con la informacin. Alternativamente, se puede conseguir el control minimizando la divergencia de preferencias entre los miembros de la organizacin. Se trata de que los miembros cooperen a la hora de conseguir los objetivos de la organizacin, dado que previamente aqullos han sido socializados para ello. As pues, esta estrategia adopta un tipo de polticas personales como seleccin, formacin, entrenamiento y socializacin. Las dos estrategias estn interrelacionadas. Una organizacin puede tolerar una fuerza de trabajo con diferentes objetivos entre sus diferentes niveles, siempre que exista un sistema de evaluacin apropiado. Por el contrario, una falta de precisin en el sistema de evaluacin slo puede ser toleraNDICE80


da cuando la incompatibilidad de objetivos e intereses es pequea. La eleccin entre un tipo de estrategia u otro depende de la facilidad de evaluacin del rendimiento. La estrategia de control basada en la evaluacin del rendimiento sugiere que algo debe ser medido. Thompson (1967) y, ms tarde, Ouchi (1979) argumentan que aquello que debe ser medido es, o bien el comportamiento de los empleados, o bien los resultados alcanzados como consecuencia de ese comportamiento. Por lo tanto, esta estrategia de control puede estar basada en el comportamiento o en los resultados. Tambin argumentan que la eleccin del tipo de evaluacin (comportamiento o resultados) est en funcin de tipo de informacin disponible en el trabajo. Ms concretamente, tal eleccin depende de: (1) el conocimiento del proceso de transformacin o programabilidad de la tarea (nota 5), y (2) la facilidad de medicin de resultados. Siguiendo a Thompson (1967), Ouchi (1979) clasifica los tipos de estrategias de control segn las dos caractersticas de informacin expuestas (Cuadro 2.2). Existen tres estrategias de control, dos de las cuales son estrategias de evaluacin del rendimiento (evaluacin basada en el comportamiento y basada en los resultados), y una tercera estrategia de socializacin de los empleados (nota 6).NDICE81


Cuadro 2.2. Tipos de estrategias de controlProgramabilidad Alta Facilidad de medicin de resultados Alta Comportamiento o Resultados Baja

Resultados

Baja

Comportamiento Socializacin

Fuente: A

remuneracion de vendedores

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