entrega de avance del caso de aprendizaje
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Entrega de avance del caso de aprendizaje
(Semana 8)Instrucciones para el caso de aplicación
Tema de las problemáticas: Ejemplo: "Hospital General”
Descripción de contextos:
El Hospital General fue fundado en 1968 como un hospital comunitario sin fines lucrativos en
la ciudad de Santiago.
En 1981 se ampliaron las instalaciones de 175 a 275 camas y se modernizó la sala de
emergencia. También en 1981, el Hospital General firmó un acuerdo con un centro médico
cercano para que se otorgaran servicios a pacientes para los que no contaba con el equipo
necesario. Durante los ochenta, se ocuparon aproximadamente 90% de las camas del
Hospital General. Sin embargo, en 1994 se renovó el centro médico cercano, que adquirió los
equipos más modernos. Como resultado, la tasa de ocupación de pacientes del Hospital
General bajó a 65% para fines de 1996. Se tuvieron que eliminar servicios en áreas donde no
podía competir.
El Hospital General también tuvo un incremento de 35% en pacientes con coberturas de
FONASA de 1993 a 1996. Estos planes gubernamentales de seguros de salud generaron
ingresos considerablemente menores que muchos planes privados de seguros de salud.
El director general del Hospital General, Mike Hammer, comprendió que su hospital iba en
picada y que era necesaria una reparación a alta velocidad y de largo plazo. Sin ella, el
hospital pronto comenzaría a tener problemas de supervivencia y quizás hasta perdería su
licencia de funcionamiento. Como ejecutivo experimentado en el cuidado de la salud, Hammer
sabía que tenía que recortar los gastos e incrementar los ingresos, para que se pudieran
ampliar servicios actuales promisorios y agregar nuevos servicios en áreas en que el Hospital
General podría competir exitosamente contra el centro médico.
Hammer creía que, bajo su liderazgo, el equipo administrativo actual podía efectuar el trabajo,
con una excepción: el control de costos. Según la experiencia de Mike Hammer, los médicos
eran un factor principal en la incapacidad de los hospitales para regular los costos. Pensaba
que los médicos en general no entendían, ni estaban interesados en conocer el papel de los
costos para determinar la viabilidad de los hospitales. Creía que esta falta de preocupación
partía de su lealtad a su profesión, en contraste con los hospitales donde tenían prerrogativas
de pacientes.
En el pasado, Hammer había puesto a prueba dos enfoques para controlar los costos
impulsados por los médicos, y ambos habían fracasado. Poco después de convertirse en
director del Hospital General, había tratado de convencer al director de medicina, doctor Mark
Williams, para que hiciera que los médicos tuvieran cuidado de los costos en sus decisiones.
Aunque Hammer observó conductas derrochadoras, los médicos defendieron sus acciones
como "prácticas de buena medicina”.
Rara vez ganó alguna de estas batallas. Asimismo, en 1993 contrató a un asesor que estudió
la situación y recomendó un amplio programa formal de racionalización de costos. Sin
embargo, el comité de patronos del hospital no apoyó el programa porque el director de
medicina se opuso en forma vehemente. Ni siquiera reuniones privadas con el doctor Williams
pudieron lograr que cambiara de opinión, o que cuando menos usara el programa propuesto
como un enfoque para un cambio constructivo. El doctor Williams sentía que Hammer estaba
pidiendo un cambio cultural imposible.
Forzarlos a que se sujetaran al plan, dificultaría bastante más atraer y retener médicos
talentosos. Por tanto, no se implantó. El fracaso en lograr un amplio control de costos llevó a
Hammer a creer que los costos controlados por los médicos se tenían que implantar paso a
paso, un doctor a la vez. Sostenía la teoría de que, una vez que se hubiera logrado una serie
de pasos de racionalización de costos y se acumularan las reducciones, la cultura comenzaría
a cambiar y los intentos de control de costos más ambiciosos tendrían mayores oportunidades
de éxito. Hammer acababa de contratar una nueva administradora de hospital, Marge Harding,
que efectivamente era la directora de operaciones del hospital. Él pensó que tal vez había
llegado el momento de poner a prueba su teoría y ver si el control de costos empezaba a
convertirse en realidad.
LA REUNIÓN
Hammer se reunió con Harding y sugirió un curso de acción.
Hammer: Como le mencioné la semana pasada, tenemos que tomar acciones enérgicas
en el área de costos. Aquí está lo que deseo que haga. Seleccione algo que los médicos
están haciendo, que se pueda hacer más económicamente e implante el cambio. Y
recuerde, como directora de operaciones usted tiene la autoridad unilateral de otorgar
contratos y despedir personal que tiene un estatus de empleo discrecional. De hecho, no
me diga lo que está haciendo. Eso nos permitirá más tiempo y nos ayudará a hacerla de
buen policía y mal policía con los doctores.
Harding: Me abocaré de inmediato a eso. Estoy segura de que podré obtener algunos
buenos resultados.
Hammer: ¡Bien, Marge! Eso es todo lo que tengo que decir por ahora. Harding estaba
encantada de que Hammer le hubiera dado la tarea de reducción de costos. En sus diez
años de experiencia en el campo del cuidado de la salud, había visto muchos abusos
financieros, pero hasta ahora nunca había tenido la autoridad de hacer algo al respecto.
Ella pensó que su experiencia como Fonoaudióloga titulada, su ejercicio como
subadministradora de hospital en otro centro hospitalario, su licenciatura en finanzas y su
maestría en administración de la salud, le servirían bien en su actividad de recorte de
gastos. Asimismo, su padre y uno de sus hermanos eran facultativos, así que no se sentía
abrumada por los doctores. En realidad, incluso disfrutaba cuestionándolos, ya que
consideraba que muchos de ellos eran unidimensionales.
Sentía que los facultativos conocían bien los elementos científicos de la medicina, pero
carecían de la sensibilidad, conocimientos y habilidades necesarios para cuidar de los
pacientes en una forma efectiva en costos. Harding también sabía que la reforma en el
cuidado de la salud era un tema candente, y si ella pudiera mejorar sensiblemente el costo de
operaciones del Hospital General, tendría una buena oportunidad de ascender a directora
general, posiblemente en los siguientes cinco años, antes de cumplir los cuarenta.
EL CAMBIO
Esa noche, en la soledad de su condominio mientras escuchaba un CD, Marge repasó en su
mente la gira de orientación que se le había dado en el Hospital General. Conforme
identificaba candidatos para el recorte de costos, listaba los pros y contras de cada uno. En
seguida telefoneó a su amigo, Joel Cohen, que tenía una maestría en administración de
negocios con un promedio perfecto de calificaciones en una prestigiosa escuela de estudios
de posgrado. Ella consiguió que la ayudara a identificar con mayor claridad algunas
alternativas en el recorte de gastos, a formular las ventajas y desventajas adicionales, y a
terminar su primera selección: computarizar la interpretación de electrocardiogramas (ECG).
Todas las lecturas de ECG en el Hospital General eran interpretadas por el doctor James
Boyer, un cardiólogo asistente.
El doctor Boyer había sido aprobado tanto por el comité de patronos como por el personal
médico del hospital para que interpretara los ECG. Además, sus colegas lo tenían en alta
estima por sus informes precisos y oportunos. Casi nunca había faltado en quince años y
siempre había hecho arreglos para que hubiera un reemplazo apropiado cuando se iba de
vacaciones.
El doctor Boyer era especialmente valioso porque integraba sus servicios en las muchas otras
actividades del hospital relativas a la elección de ingresos de pacientes.
Marge Harding sabía que la interpretación computarizada de ECG era la norma en la
actualidad. Además, ella determinó que reemplazar al doctor Boyer con una interpretación
computarizada de ECG ahorraría al Hospital General por lo menos 100 000 dólares anuales
durante los siguientes tres años y proporcionaría resultados casi instantáneos.
Firmó un contrato de un año a nombre del Hospital General, con Health Diagnostics. Se
instaló el equipo y se capacitó a los técnicos del hospital en ECG. Por último, se puso en línea
el sistema computarizado de interpretación de ECG y Harding emitió dos directrices, una al
departamento de ECG para que usara el sistema y otra a su ayudante, John Will. Ella tomó
una semana de vacaciones y dejó instrucciones a Will de que sirviera de enlace entre el
contratista y el hospital, y de presentar el sistema y sus beneficios al personal médico y de
enfermería.
Por último, justo antes de abordar un avión para su paraíso vacacional, envió una carta al
doctor Boyer, notificándole que sus servicios ya no eran necesarios y que se le separaba del
Hospital General por hecho fortuito, a menos que compitiera y ganara un puesto vacante en
los siguientes 30 días.
PRIMEROS PROBLEMAS
En la primera semana de las operaciones computarizadas, surgieron muchos problemas en
los ECG. Algunas interpretaciones regresaron a tiempo, otras se demoraron unas horas, y
otros más nunca llegaron al Hospital General. En ocasiones, se regresaban por descuido
informes con análisis de
ECG de otros pacientes. Estas confusiones provocaron que los resultados quedaran mal
archivados, y a veces confundieron a los médicos y hasta causaron diagnósticos equivocados.
En otras ocasiones, ¡los pacientes estaban realmente en otros hospitales! El problema más
abrumador fue que hubo interpretaciones incorrectas de ECG en 25% de los informes.
Los médicos estaban furiosos. No aceptaron a los doctores que habían certificado los
informes ECG. La pregunta "¿qué le sucedió al doctor Boyer?” se convirtió en un eco. Cuando
descubrieron que había sido despedido, se quejaron fuertemente con el doctor Williams. Sus
colegas sostenían con vehemencia que, como el doctor Boyer era parte del cuerpo médico,
debía revisarse su proceso de despido.
Al doctor Williams le preocupaban las posibles responsabilidades legales que pudieran
derivarse de lecturas incorrectas, así como de los informes de ECG firmados por médicos no
aprobados por el comité de certificaciones del Hospital General. La directora de enfermería,
Nancy Ames, no estaba al tanto del cambio y los problemas que se habían generado.
El resultado global era que las operaciones del hospital estaban resultando perjudicadas con
rapidez. John Will no tenía autoridad para suspender el servicio computarizado de ECG,
porque no tenía poder legítimo para ello.
EL LUNES SIGUIENTE
El lunes siguiente, a las 10:00 de la mañana, el cuerpo médico se reunió para discutir el
problema. El doctor Williams urgió a Harding a asistir a la reunión, pero no lo hizo. Envió en su
lugar a John Will con un mensaje: "El Hospital General necesita mantenerse al día de los
constantes avances tecnológicos en ciencia y medicina, sobre todo cuando los costos se
reducen. El sistema computarizado de ECG se queda.” Esto prendió al cuerpo médico. El
doctor Williams envió a Will de vuelta con un mensaje de respuesta: "O nos habla hoy y
resuelve este problema, o enviaremos a todos los nuevos pacientes a otros hospitales.” El
doctor Williams se sentía totalmente frustrado.
Había tratado el asunto con Mike Hammer esa mañana, y sentía que lo había regañado.
Hammerle dijo que estaba muy ocupado y que esperaba que el asunto lo resolvieran
directamente los involucrados.
Fuente: Este caso fue preparado por James W. Lawson y Charles Connant, de St. Peter'sCollege,
Jersey City, New Jersey. Fue presentado y aceptado por la Scoietyfor Case Research. Todos los
derechos reservados para los autores y la SCR. Derechos reservados (c) 1994 por James W.
Lawson y Charles Connant. Se editó para'OrganizationalBehavior, 10ª edición, y se usa con
permiso.
Definición del caso:
recuerde que hemos estado trabajando en la mejora continua, para la seguridad y calidad de
los pacientes, hemos adquirido diferentes herramientas y es hora de ponerlas en marcha.
Debemos realizar un plan de mejora continua en esta organización.
Preguntas guías para la discusión y desarrollo del caso
1. ¿Cómo caracterizaría usted el estilo de liderazgo de Hammer en relación con el cambio
que se estaba intentando?
2. Realice una matriz FODA del problema presentado
3. ¿Qué instrumento utilizaría para mejorar la calidad del servicio?,¿Por qué?
4. Si usted fuera consultor del Hospital General, ¿qué cambios recomendaría?
5. ¿Cuáles son los tipos y fuentes de conflictos?
6. ¿Debe Harding reunirse con el doctor Williams? Si es así, ¿Cuál debe ser su postura y
cómo debe estructurarse la reunión?
Bioética
Entrega de presentación del caso de aprendizaje (Semana 8)Tema de las problemáticas:
"A su consulta llega profesora de 35 años con una evidente disfonía ocupacional (nódulos vocales de larga data) producto de la alta demanda vocal que sostiene en el colegio donde trabaja jornada completa con niños de enseñanza básica. Su grado de disfonía es severo y le imposibilita realizar las clases de manera adecuada. No es posible para ella mantener una licencia por mucho tiempo, pues corre el riesgo de no recibir su sueldo, con el cual sustenta a sus dos hijos, dado que es madre soltera, por tanto confía en que usted podrá dar pronta solución a su problema. Ella le pregunta cuántas sesiones aproximadamente necesita para estar bien. Aquí hay varias opciones para responder:
Ejemplos: Considerando que en el área de voz, no existe un protocolo establecido en cuanto a la duración del tratamiento, y en estricto rigor depende del profesional y del grado de expertise de éste.• Puede ser una oportunidad para asegurar un ingreso seguro por varios meses y al mismo tiempo ayudar a la paciente a mejorar su problema vocal, • Utilizar algún programa de intervención rápida y efectiva que sea de aplicación breve (si es que existe) • Derivar a un colega con mayor expertise. •Etc.
Descripción de contextos:
Si estuvieras en la situación del(a) fonoaudióloga(o) ¿qué acción tomaría? Recuerda que la respuesta tiene que ser FACTIBLE
Definición del caso
a) Identificar la controversia ética planteada: ¿por qué el caso planteado presenta un dilema ético?b) Identificar los principales elementos involucrados (actores, argumentos, valores/
principios) que están en juego en este caso.c) Examinar por lo menos dos cursos de acción posibles y sus consecuencias frente a la problemática planteada. d) Seleccionar un curso de acción (el que te parezca más correcto desde el punto de vista ético) como tu opción personal preferida, fundamentando tu decisión. Para ello debes utilizar al menos dos conceptos trabajados durante el curso (ej: mínimos/ máximos morales, ética cívica, término medio, prudencia (criterio), pluralismo, axiología, ley moral, principio de autonomía/no-maleficencia/beneficencia/justicia, Código de Ética Colegio de Fonoaudiólogos de Chile, etc.)
Pauta exposición: (organización de la exposición)
Identificar la controversia ética planteada Identificar los principales elementos involucrados Examinar por lo menos dos cursos de acción posibles y sus consecuencias
frente a la problemática planteada. Seleccionar un curso de acción
Correspondencia de los puntajes de la rúbrica