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SECRETARIA DE SALUD

SUBSECRETARIA DE REDES INTEGRADAS DE SERVICIOS DE SALUD

DIRECCIÓN GENERAL DE REDES INTEGRADAS DE SERVICIOS DE SALUD

DEPARTAMENTO DE SERVICIOS DE SEGUNDO NIVEL DE ATENCIÓN

Marzo 2015 Tegucigalpa Honduras

CÓDIGO DT- GR-TH-1-A N° DE PÁGINAS 20 FECHA 18/03/2015

DOCUMENTO TÉCNICO

ENTENDIMIENTOS BÁSICOS PARA

IMPLEMENTAR LOS PROCESOS Y

PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMA DE

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Primera Edición, Marzo 2015

SECRETARIA DE SALUD




CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................................. 1

2. OBJETIVO ........................................................................................................................................................ 1

3. CONCEPTOS ESENCIALES ............................................................................................................................ 2

4. OBJETIVOS DEL DESARROLLO DE TALENTO HUMANO: ........................................................................... 3

5. RAZONES QUE FUNDAMENTAN LA INCORPORACIÓN DEL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO: .. 4

6. FUNCIONES DE DESARROLLO DE TALENTO HUMANO: ............................................................................ 5

7. ENTENDIMIENTOS Y LINEAMIENTOS SOBRE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO ............................................................................................................... 6

7.1 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH ....................................................... 6

7.2 PROCESO DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN ........................................................................ 8

7.2.1 RECLUTAMIENTO ............................................................................................................... 8

7.2.2 SELECCIÓN ......................................................................................................................... 9

7.2.3 CONTRATACIÓN ............................................................................................................... 10

7.2.4 INDUCCIÓN ........................................................................................................................ 10

7.3 PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL ................................................................ 11

7.3.1 INCAPACIDADES ............................................................................................................... 11

7.3.2 PLAN DE VACACIONES .................................................................................................... 12

7.3.3 GESTIÓN DE PERMISOS .................................................................................................. 12

7.3.4 CONTROL DE ENTRADAS Y SALIDAS DE PERSONAL .................................................. 13

7.3.5 LICENCIAS (CON Y SIN GOCE DE SUELDO) .................................................................. 13

7.3.6 TRASLADO EXTERNO ...................................................................................................... 14

7.3.7 ACCIONES DISCIPLINARIAS ............................................................................................ 15

7.3.8 GESTIÓN DE PLANILLAS .................................................................................................. 15

7.3.9 PLAN DE SUSTITUCIÓN DE PERSONAL ......................................................................... 16

7.4 PROCESO DE DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO ........................................................ 16

7.4.1 IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN ............................................. 17

7.4.2 GESTIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN ........................................................................ 18

7.4.3 GESTIÓN DEL PLAN DE INCENTIVOS ............................................................................. 19

7.5 GESTIÓN DEL PLAN DE SEGURIDAD ...................................................................................... 20

7.6 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ................................................................................................ 21

7.7 MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO DE PERSONAL ...................................................................... 23

7.8 AUDITORÍA DE PUESTOS ......................................................................................................... 23

Primera Edición, Marzo 2015 | 1

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1. INTRODUCCIÓN El talento humano es un elemento fundamental en cualquier tipo de organización, independiente de su naturaleza, razón por la cual, gestionar el talento humano es imprescindible; su hacer primordial son las personas y sus relaciones; el manejo adecuado del talento humano, permite mantener las instituciones, en la ruta de la actividad productiva, eficiente y eficaz, dentro de un clima organizacional que minimice roces o fricciones, teniendo en cuenta que las personas son las que hacen el trabajo en la organización y contribuyen al logro de los objetivos que se plantean, por lo tanto es necesario recordar que todo lo que hacen es para beneficio de otras personas a las cuales se les presta un servicio.

Es importante tener en cuenta que como seres humanos las personas tienen percepciones, emociones, preferencias y poseen conocimientos y habilidades que deben ser aprovechadas y a la vez desarrolladas por la organizaión hospitalaria, dándoles una orientación integral para asegurar su mejor disponibilidad mediante una preparación adecuada y la potenciación de las capacidades necesarias para su mejor desempeño.

Por estas razones los hospitales a través del desarrollo de talento humano están obligados a establecer y ejecutar políticas encaminadas al desarrollo de capacidades, habilidades, destrezas y competencias de los colaboradores hospitalarios y definir parámetros para que su ingreso y permanencia se fundamenten en el mérito y el cumplimiento de los principios de la función hospitalaria, encaminados al logro de los fines esenciales de los hospitales.

La subdirección de gestión de Recursos, a través del Departamento de Desarrollo del Talento Humano, es la responsable de diseñar, implementar, ejecutar y articular las políticas de capacitación, desempeño, desarrollo de habilidades, destrezas y competencias de colaboradores hospitalarios valorando la idoneidad profesional y ocupacional mediante la distribución adecuada del recurso humano y la implantación del sistema de gestión en su totalidad.

El presente documento técnico tiene como finalidad establecr el marco conceptual esencial y los entendimientos necesarios para que el rediseño de procesos y procedimientos relacionados al desarrollo del talento humano puedan ser implementados en la red hospitalsria de la SESAL.

2. OBJETIVO

Brindar los entendimientos básicos para implementar los procesos y procedimientos del Sistema de Gestión de

Desarrollo del Talento Humano.


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3. CONCEPTOS ESENCIALES

Para el Sistema de Gestión del Desarrollo del Talento Humano, existen dos conceptos esenciales que abarcan la

totalidad de procesos incluidos en este sistema, dichos conceptos son los siguientes:

Desarrollo de talento humano: Es un enfoque estratégico que permite la generación de valor dentro y fuera del

hospital, a través de un conjunto de acciones dirigidas a tener en todo momento el mejor nivel de conocimientos,

capacidades y habilidades para ser competitivos en el entorno actual y el futuro

Administración de talento humano: Entendida como el set de procedimientos basados en normas, leyes y

reglamentos vigentes que aseguran los derechos y deberes del personal, permitiendo el sustrato necesario para la

aplicación de incentivos o acciones disciplinarias

Tomando como base los dos conceptos esenciales, resulta clave resaltar que el talento humano es un elemento

fundamental en cualquier tipo de organización, independiente de su naturaleza, razón por la cual, la gestión del talento

humano es una actividad imprescindible; su hacer primordial son las personas y sus relaciones; el manejo adecuado

del talento humano, permite mantener las instituciones, en la ruta de la actividad productiva, eficiente y eficaz, dentro

de un clima organizacional sin roces ni fricciones, teniendo en cuenta que las personas son las que hacen el trabajo en

la organización y contribuyen al logro de los objetivos que se plantean, son la razón de ser de las entidades, por lo

tanto es necesario recordar que todo lo que hacen es para beneficio de otras personas a las cuales se les presta un

servicio.

Es importante tener en cuenta que las personas tienen percepciones, emociones, preferencias y poseen conocimientos

y habilidades que deben ser aprovechadas y a la vez desarrolladas por el sistema de gestión del desarrollo del talento

humano dándoles una orientación integral para asegurar su mejor disponibilidad mediante una preparación adecuada y

la potenciación de las capacidades necesarias para su mejor desempeño.

Por lo tanto, cada hospital a través del desarrollo de talento humano está obligado a establecer políticas encaminadas

al desarrollo de capacidades, habilidades, destrezas y competencias en sus colaboradores y definir parámetros para

que su ingreso y permanencia se fundamenten en el mérito y el cumplimiento de los principios de la función

hospitalaria, encaminados al logro de los fines esenciales de los hospitales.

La subdirección de gestión de Recursos, a través del Departamento de Desarrollo del Talento Humano, es la

responsable de diseñar, implementar, ejecutar y articular las políticas de capacitación, desempeño, desarrollo de

habilidades, destrezas y competencias de servidores hospitalarios valorando la idoneidad profesional y ocupacional

mediante la distribución adecuada del recurso humano y la implantación del sistema de gestión del Desarrollo del

Talento Humano en su totalidad. Para esto es altamente recomendable que el este departamento tenga entres sus

integrantes abogados, psicólogos, trabajadores sociales, relacionistas públicos, licenciados en relaciones

internacionales, entre otros, para contar con perfiles académicos que den valor agregado a las labores por ejecutar.

Para que las acciones del Departamento de Desarrollo del Talento Humano puedan desarrollarse apropiadamente,

resulta importante que los integrantes de este departamento conozcan y dominen el marco legal y normativo vigente en

Honduras, por lo tanto es necesario conozcan lo señalado en la siguiente normativa, que entre otras incluye las

siguientes:

a) Reglamento interno del Hospital

b) Política de Recursos Humanos de la Secretaría de Salud

c) Ley de servicio civil

d) Código de trabajo

e) Modelo de Gestión Hospitalaria


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4. OBJETIVOS DEL DESARROLLO DE TALENTO HUMANO:

El Departamento de Desarrollo del Talento Humano debe estar orientado a alcanzar una serie de objetivos que le

permitan al hospital generar el valor presente y futuro que lo diferencie y le otorgue ventajas competitivas para

satisfacer de mejor manera las necesidades de la población usuaria.

Los principales objetivos de este departamento son:

1. Mejorar aptitudes: se debe fortalecer y ampliar el potencial y las capacidades técnicas de los colaboradores, esto

lleva a mejorar la capacidad resolutiva del hospital frente a la demandas poblacionales.

2. Cambiar actitudes: debe contribuirse a generar satisfacción en el colaborador, hay que recordar que no es posible

pensar en darle al usuario calidad de atención y satisfacción si los colaboradores no están satisfechos.

3. Facilitar oportunidades: todas las personas tienen derecho a ir mejorando en su ambiente de trabajo, este

mejoramiento puede estar asociado a incentivos (ascensos, estudios, retribuciones especiales, ente otros) dentro o

fuera de la organización hospitalaria. El Departamento de Desarrollo del Talento Humano es el llamado a promover

y asegurar que los colaboradores estén donde deban estar tanto en cantidad como en distribución.

4. Incrementar polivalencia: los retos que actualmente tiene la demanda en salud, obliga a los hospitales a contar con

personal que tenga rangos de acción múltiples, es decir el personal debe ser capaz, salvo en aquellos casos donde

la especialización es esencial como en el área médica, de cubrir más de un ámbito de trabajo para aumentar así la

eficiencia en las labores diarias.

5. Proporcionar competitividad al hospital: contar con el mejor recurso humano hace que el capital del hospital crezca

y lo posicione más fuertemente frente a la respuesta que requiere la población que demanda servicios hospitalarios.

6. Suministrar al hospital empleados bien entrenados y motivados: lo cual aumenta la calidad de la atención y mejora

la relación con los usuarios así como incrementa la obtención de resultados esperados.


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5. RAZONES QUE FUNDAMENTAN LA INCORPORACIÓN DEL

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO:

Tradicionalmente, los hospitales han desarrollado acciones que están incluidas dentro de la Administración del

Recursos Humano lo cual si bien es muy importante no es suficiente para contar con el mejor personal posible. Como

consecuencia de lo anterior, se ha trabajado muy poco en Desarrollo del Talento Humano, siendo este desarrollo el

elemento clave y fundamental que contribuye a que el hospital como organización vaya creciendo para responder de

mejor manera a la población.

Por lo tanto, resulta esencial fortalecer el trabajo en desarrollo del talento humano basándose en las siguientes

razones:

• Mejora organizacional: promover y fortalecer el desarrollo del talento humano conduce a mejorar las aptitudes y

actitudes de los colaboradores, los cuales al estar mejor preparados y con una mejor visión de su trabajo serán

capaces de contribuir a una organización más fuerte y capaz de obtener resultados deseados.

• Incremento del desarrollo personal: los colaboradores motivados y que son gestionados con un enfoque de

desarrollo de talento humano, incrementan progresivamente su valor como persona y como trabajador, obteniendo

así ganancia a nivel personal que lo posiciona de una mejor manera dentro y fuera del hospital.

• Aumento de la satisfacción del colaborador: el enfoque de desarrollo de talento humano le permite a los

colaboradores encontrar espacios de crecimiento individual y colectivo, le aumenta sus capacidades técnicas y le

permite tener un contexto laboral estable y estimulante; todos estos elementos conducen directamente al aumento

de la satisfacción del colaborador y a fortalecer su identificación con la organización fortaleciendo el sentido de

identidad y de pertenencia.

• Aumento de la satisfacción del usuario: cuando los colaboradores están satisfechos e identificados con el hospital,

son capaces de dar la mejor atención al usuario quien de manera fácil y clara podrá percibir que está recibiendo

una atención de calidad lo cual se debe ver reflejado en la satisfacción medida a través del trabajo de la unidad de

Atención al Usuario.


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6. FUNCIONES DE DESARROLLO DE TALENTO HUMANO:

El Departamento de Desarrollo del Talento Humano para alcanzar los objetivos anteriormente, debe ejecutar una serie

de funciones que se agrupan en cinco bloques que a continuación se detallan:

1. Planeación: son aquellas funciones desarrolladas para prever las necesidades futuras de personal de acuerdo a

los planes y objetivos del hospital. Dentro de estas se pueden mencionar:

1.1. Coordinar la aplicación de la política y normativa legal vigente para el desarrollo integral del talento humano

de la SESAL

1.2. Asesorar a los niveles directivos de la institución en aspectos relacionados con Desarrollo Organizacional y

Administración de Recursos Humanos

1.3. Aplicar las disposiciones para Reclutamiento, Selección y Contratación

2. Desarrollo: Es lograr el avance personal de los colaboradores a través de la capacitación, asignación de incentivos

o programas de bienestar. Dentro de estas se pueden mencionar:

2.1. Coordinar la aplicación de la política y normativa legal vigente para el desarrollo integral del talento humano

de la SESAL Implementar los programas de capacitación de desarrollo personal y bienestar laboral

2.2. Elaboración, ejecución y actualización periódica de los programas de salud ocupacional, medicina

preventiva y del trabajo, higiene y seguridad ocupacional

2.3. Implementar y controlar la aplicación de normas para la capacitación, especialización, y pasantías de los

colaboradores

2.4. Implementar los planes de capacitación

2.5. Asesorar al usuario interno y externo sobre el desarrollo del Talento Humano

3. Evaluación: Considera la evaluación del desempeño de las personas y la verificación de su contribución e

importancia para la empresa. Dentro de estas se pueden mencionar:

3.1. Conducir y coordinar estudios e informe técnico para propuestas de creación y supresión de puestos

3.2. Aplicar el Régimen Disciplinario de personal regulado por la Ley de Servicio Civil y el Código de Trabajo

3.3. Elaborar y ejecutar las Políticas y el procedimiento de Evaluación de Desempeño

3.4. Elaborar indicadores de Gestión de Talento Humano

4. Compensación: Es la actividad de otorgamiento de remuneraciones y salarios en compensación a su trabajo y

desempeño, así como la entrega de beneficios laborales y sociales. Dentro de estas se pueden mencionar:

4.1. Liquidar y tramitar adecuadamente la planilla, salarios y demás prestaciones y reconocimientos

económicos del personal, así como los descuentos a que haya lugar de conformidad con las disposiciones

que rigen esta área

4.2. Verificar que la liquidación de las deducciones de planilla estén correctas y acordes con la normatividad

vigente

4.3. Participar en la preparación del proyecto de presupuesto para los gastos de personal

4.4. Elaborar el Plan de vacaciones del personal

5. Control: Es la aplicación de evaluaciones, auditorias y exámenes para evaluar la eficacia y eficiencia de la gestión

del personal, así como el control de la información concerniente al personal. Dentro de estas se pueden

mencionar:

5.1. Conducir y coordinar la administración del sistema informático del Talento Humano

5.2. Conducir y coordinar la administración de los Movimientos de Personal

5.3. Elaborar, custodiar y mantener actualizado el expediente individual de cada colaborador del hospital

5.4. Elaborar los informes necesarios y remitirlos a las instancias correspondientes


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7. ENTENDIMIENTOS Y LINEAMIENTOS SOBRE PROCESOS Y

PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESARROLLO DEL

TALENTO HUMANO

A continuación se detallan los elementos esenciales para un mejor entendimiento de los procesos y procedimientos

que corresponden al rediseño del Sistema de Gestión del Desarrollo del Talento Humano:

7.1 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH

Este proceso está dirigido a asegurar la correspondencia entre las demandas estratégicas del hospital y las

posibilidades de mejora de la calidad, de fuerza laboral en específico y de la Gestión del Desarrollo del Talento

Humano de forma general.

Los principales factores que intervienen en el proceso de determinación de las necesidades de Recursos Humanos

son:

Externos Organizativos Laborales

Económicas.

Sociales.

Tecnológicos.

Planes estratégicos.

Producción de servicios.

Nuevos Servicios.

Cambios organizacionales

Jubilaciones.

Renuncias.

Finalización de contratos

Decesos.

Ausentismo

Con fines orientativos, se explica a continuación los aspectos que deben desarrollarse para contar con una

Planificación estratégica de Recursos Humanos (PERH):

Etapa 1: Análisis de la situación estratégica del hospital

En esta etapa se caracterizan los factores internos y externos que inciden en la PERH, así como su

posible evolución en el tiempo, para esto se deben valorar los siguientes aspectos:

Caracterización del entorno: se debe determinar, la forma en que los factores externos podrían influir sobre el

grado de contribución de la PERH a los lineamientos estratégicos, tales como: relación con los proveedores,

gobierno, oferta y demanda de empleo, marco legal, entre otros. Para ello se deberá utilizar técnicas como las

entrevistas, encuestas, trabajo grupal, revisión documental, entre otras técnicas.

Caracterización interna: se deben determinar las características internas del hospital que influyen en el grado

de contribución de la PERH a los lineamientos estratégicos, tales como características de la fuerza de trabajo,

tecnología, grupos de interés, cultura organizacional, filosofía de la dirección, misión, visión, objetivos y

presupuesto disponible, entre otros. Se deben utilizar técnicas similares a las planteadas en el párrafo anterior.

Valoración de los factores de evolución: se deben determinar y evaluar los factores condicionantes de la

necesidad de personal los que se agrupan en dos criterios, ellos son:

http://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtml


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a) Factores de evolución normal de la plantilla: jubilaciones, movilizaciones, muertes, licencias, bajas

voluntarias, entre otras. Se debe partir del inventario de personal para luego profundizar a través de

entrevistas y encuestas la opinión de los implicados

b) Factores de evolución por decisiones estratégicas: cambios tecnológicos, variaciones de la demanda,

cambios poblacionales, cambios de productos, creación de nuevos servicios, planes de carreras, entre

otras. Se deben analizar los planes de inversión del hospital, los posibles cambios de tecnologías,

poblaciones atendidas, servicios ofrecidos

Etapa 2: Proyección de recursos humanos

Esta etapa servirá para determinar cualitativa y cuantitativamente las necesidades de personal con las competencias necesarias en el momento oportuno, de manera que se garantice el desarrollo eficaz del hospital. Para estos fines

debe hacerse lo siguiente:

Determinación de las necesidades del hospital: en esta etapa se analizan las competencias generales del

hospital, sus particularidades y unidades organizativas que lo integran.

Determinación de las competencias externas e internas del hospital: El establecimiento de ambos tipos de

competencias se ejecuta mediante la combinación de técnicas de trabajo en grupo, con los principales

representantes del hospital y sus áreas, utilizándose la revisión documental y la lluvia de ideas para generar

posibles competencias.

Definir las particularidades del hospital: precisar los objetivos del hospital, procesos fundamentales que la

integran y cualquier otro dato que de modo global pueda influir en el cálculo de las necesidades de personal.

Precisar las políticas de calidad: valorando aquellos aspectos que influyen directamente en la planeación de

recursos humanos en particular y en la gestión de recursos Humanos en general.

Análisis de los objetivos/metas del Plan Operativo: para cada servicio/unidad/departamento deben

establecerse los procesos y procedimientos que desarrollan y los resultados esperados, y con base a lo

anterior definir el tipo y cantidad de RRHH requeridos para cumplir con este plan.

Establecer los cargos nuevos necesarios y existentes: el establecimiento de cargos nuevos necesarios se

necesita cuando el hospital cambia su cartera de servicios incorporando servicios que no existían previamente.

Para estos cargos nuevos no sólo será necesario definir la cantidad sino también el perfil y el descriptor de

puesto respectivos.

El análisis de puestos y funciones de éstos y de los puestos existentes debe conducir a que los puestos:

Desaparezcan por no ser necesarios, Cambien o se transformen, Permanezcan igual, Aparezcan nuevos

cargos.

Por otro lado, el análisis de puestos y funciones debe concluir en la realización de los cambios que sean

necesarios en los perfiles y descriptores de puestos.

Determinación de la plantilla necesaria: La determinación de la plantilla necesaria se realiza con base en

niveles de ocupación. Para esto se recomienda hacer el cálculo de la manera siguiente:

P.O.P. - (P.O.E. - P.P.P.O.E.) = Déficit

P.A. - P.O.E. = Excedencia

donde:

Déficit: necesidad de recursos humanos que se necesita incorporar.

Excedencia: necesidad de recursos humanos que se necesita extraer.


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P.O.E. (Plantilla objetiva existente): aquella existente que se considera idónea en cualidades o competencias

dentro de la plantilla actual.

P.P.P.O.E. (pérdidas previsibles de la P.O.E): pérdidas de la plantilla idónea debido a: jubilaciones, rotaciones

externas e internas previstas, entre otras.

P.A. (Plantilla actual): total de recursos humanos en la plantilla.

P.O.P. (Plantilla objetiva proyectada): cantidad de personal que debe existir, la necesidad en cantidad y

cualidades o idoneidad para asumir los cargos de trabajo en el escenario estratégico contemplado.

Este modo de cálculo ha demostrado ser muy eficiente y efectivo, puesto que el mismo tiene en cuenta la

interrelación de elementos, tanto cualitativos, como cuantitativos en relación con los RH, por lo que permite

determinar el número necesario de personal idóneo para desempeñarse en el hospital.

Una vez definidas las necesidades de RRHH, la instancia solicitante deberá priorizar dichas necesidades y elaborar un informe que establezca la justificación para aumentar o reducir la plantilla de RRHH, especificando la cantidad y tipo de puestos que solicita sean agregados o reducidos.

7.2 PROCESO DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN

Este proceso abarca los procedimientos de reclutamiento, selección, contratación permanente, contratación temporal,

e inducción.

Su gran objetivo es permitirle al hospital mantener la plantilla de RRHH necesaria y suficiente para asegurar la

consecución de los resultados esperados a nivel general y particular para cada servicio/unidad/departamento.

7.2.1 RECLUTAMIENTO

El reclutamiento es el procedimiento mediante el cual el hospital identifica y atrae a personas potencialmente

susceptibles de ser incorporados en la organización. Para esto, el hospital divulga y ofrece al mercado laboral

oportunidades de empleo que pretende llenar de manera inmediata o en un futuro cercano.

Para que el Reclutamiento sea eficaz, debe atraer una cantidad suficiente de candidatos para abastecer de manera

adecuada la base de datos de RRHH y/o el procedimiento de selección.

El reclutamiento de personal puede iniciarse a consecuencia de una vacante existente en el hospital (originada por

Renuncia de un empleado, aumento de las cargas laborales, Jubilación, Incapacidades permanentes, Vacaciones,

entre otras), o bien se inicia de manera espontánea al recibir solicitudes de empleo y currículos de personas quienes

deben tener abierta la posibilidad de presentarse como candidatos y ser ingresados en la base de datos de RRHH del

hospital.

El reclutamiento se puede desarrollar por la vía interna o externa. El reclutamiento interno cubre vacantes existentes

con candidatos que ya son empleados del hospital mientras que el externo implica hacer convocatorias específicas

para cubrir dichas vacantes.

El reclutamiento externo debe hacerse a través de colocación de avisos de vacantes de empleo en murales, tableros y

boletines del hospital y revisando y filtrando la base de datos de RRHH del hospital para encontrar los candidatos

idóneos para la vacante existente. Mientras que el reclutamiento externo requiere la publicación de anuncios en la


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prensa u otros medios de comunicación masiva, la recepción de currículos espontáneos, la contratación de empresas

especializadas en reclutamiento, etc.

7.2.2 SELECCIÓN

Es el procedimiento mediante el cual se escoge a la persona adecuada para el cargo adecuado; significa escoger entre

los candidatos reclutados mediante el análisis de sus conocimientos, aptitudes, comportamientos y habilidades, los que

se apegan más al perfil y el descriptor del cargo que se desea llenar.

La Selección de personal se considera importante, ya que al desarrollarse de la manera correcta le permite al hospital

incorporar recursos humanos que sean capaces de contribuir a la consecución de resultados y el cumplimiento de

objetivos, e incluso a innovar cuando las personas seleccionadas aportan valor agregado a la organización.

La selección de personal debe proveer al hospital de personas con las mejores calificaciones posibles para desarrollar

las funciones del cargo, por lo que deberá seleccionarse personas que requieran menor capacitación, menor tiempo de

adaptación, y que tengan mayores probabilidades de ofrecer mayor productividad y eficiencia.

Para que la selección de personal se desarrolle de manera correcta deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos:

Mantener actualizada la base de datos de RRHH con base en el procedimiento de reclutamiento y la

actualización de los expedientes individuales de cada colaborador del hospital, esto permitirá contar con la

posibilidad de tener candidatos internos y externos previamente filtrados, incluyendo referencias laborales y

personales, para llenar una vacante existente.

Definir claramente los criterios de selección, los cuales deben basarse en el perfil y el descriptor del cargo a

llenar.

Toda selección deberá ser realizada por un Comité conformado ad-hoc para esto. Este comité aplicará

rigurosamente los criterios de selección definidos para acotar la lista de candidatos a un número que oscile

entre tres y cinco candidatos.

El Departamento de Desarrollo del Talento Humano enviará al comité de Selección un máximo de quince (15)

candidatos para que sean evaluados con base en los criterios previamente definidos.

De estos 15 candidatos, el Comité deberá preseleccionar a un máximo de cinco (5) los cuales serán

convocados a una entrevista personal, la cual servirá para afinar la recomendación de selección para el cargo.

La importancia, validez y frutos de la entrevista dependen de la habilidad de los entrevistadores; pues implica

una intensa observación, no solo en las palabras, sino en la actitud, gestos, ademanes del entrevistado, para

obtener los mayores elementos, aunque estos sean investigados y valorados posteriormente. Debe recordarse

durante la entrevista crear un buen clima de confianza, iniciar la entrevista con preguntas sencillas, realizar

preguntas que permitan al entrevistado aclarar situaciones que no queden clara en su currículo, no realizar

varias preguntas a la vez, escuchar con atención e interés, respetar el tiempo de la entrevista, evitar

interrupciones, tener información detallada acerca del puesto vacante, y formular preguntas de

comportamiento.

De los candidatos entrevistados, el Comité escogerá a un máximo de tres (3) para que les sean realizadas las

pruebas psicométricas establecidas por la organización para culminar el filtrado de candidatos.


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Con los resultados de la evaluación de criterios de selección, entrevistas y pruebas psicométricas, el Comité

de Selección elaborará un Acta de Recomendación, colocando a los candidatos propuestos en orden

descendente, dicha acta será enviada al Consejo Consultivo quien será la instancia pertinente para la toma de

decisión final.

Debe aclararse y entenderse que el Consejo Consultivo podrá establecer su propio ordenamiento de los

candidatos incluidos en el Acta del comité de Selección ya que la premisa básica en esto es que cualquiera de

los candidatos enviados al Consejo puede ocupar la plaza vacante, si esta premisa se cumple el Consejo

tendrá la capacidad de ejercer su función de toma de decisiones sin afectar la plaza vacante.

7.2.3 CONTRATACIÓN

Es el procedimiento a través del cual se establece un vínculo laboral, que se concreta entre la instancia empleadora

(Secretaría de Salud u Hospital) y la persona seleccionada para llenar una vacante. Dicho vínculo contiene las bases

más importantes para la prestación de servicios; tales como jornada de trabajo, descansos legales, salario, y otros

aspectos normativos que van a regir la relación laboral entre el empleador y la persona contratada.

La contratación de personal tiene como objetivo establecer las condiciones, funciones, derecho, deberes y controles

del empleador y del contratado respetando la totalidad de postulados normativos, reglamentos y leyes vigentes en

Honduras.

Existen dos formas de contratación para los hospitales, la contratación por acuerdo y la contratación temporal. En la

contratación por acuerdo, el vínculo laboral se establece entre el nivel central de la SESAL y el empleado, este vínculo

está regido por la Ley del Servicio Civil. Mientras que en la contratación temporal el vinculo se establece entre la

Dirección Ejecutiva del Hospital y la persona contratada, y es regida por el Código de trabajo.

El procedimiento de contratación, ya sea por acuerdo o temporal, reviste una importancia vital para los hospitales,

debido a que es el mecanismo mediante el cual se legaliza y regulariza la relación laboral.

El Departamento de Desarrollo del Talento Humano debe elaborar/actualizar las listas de chequeo correspondientes a

todos los requisitos y pasos que deben cumplirse para cada cargo a contratar, de tal manera que antes de enviar la

documentación al Asesor legal se pueda constatar que se ha cumplido con todo lo necesario.

7.2.4 INDUCCIÓN

Es el procedimiento mediante el cual el hospital brinda orientación general y específica al trabajador de nuevo ingreso,

y éste a la vez adquiere conocimientos generales y específicos, para iniciar su acoplamiento y adaptación laboral.

Con la inducción se busca ayudar al nuevo empleado del hospital para que conozca la organización a la cual se está

incorporando y auxiliarlo para tener un buen comienzo productivo, se fomentan actitudes favorables de los nuevos

empleados hacia el hospital, sus políticas y el resto de personal, y se inicia la adquisición del sentido de pertenencia en

el empleado.

Para fines de la inducción general que debe ser proporcionada por el Departamento de Desarrollo del Talento Humano,

debe elaborarse un kit de inducción que de forma ilustrativa puede abarcar el contenido siguiente:

Historia del hospital

Horarios de trabajo y de alimentación


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Días de pago

Estructura organizacional

Políticas de personal

Mapa del hospital

Derechos y deberes del empleado

Reglamento interno del hospital

Plan de incentivos del hospital

Plan de capacitación

7.3 PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL

Es el proceso mediante el cual se aseguran y se hacen valer los derechos y deberes laborales de las personas que

trabajan en el hospital.

El propósito de la Administración de Recursos Humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la

organización, de manera que sean responsables, desde el punto de vista, estratégico, ético y social, sus funciones

están encaminadas a mejorar la eficiencia y eficacia del personal en beneficio de los usuarios que asisten a solicitar los

servicios hospitalarios, manteniendo el orden y el control de los RRHH.

Este proceso está conformado por los procedimientos de Incapacidades, Plan de vacaciones, Gestión de permisos,

Control de entradas y salidas de personal, Licencias (con y sin goce de sueldo), Traslado externo, Acciones

disciplinarias, Gestión de planillas, y Plan de sustitución de personal.

7.3.1 INCAPACIDADES

Es el procedimiento a través del cual se reconoce, la prestación de tipo económico (si aplica) y descanso legal, que se

le hace a los trabajadores del hospital por todo el tiempo que estén inhabilitados física o mentalmente, para

desempeñar en forma temporal o permanente sus actividades habituales por padecer de una enfermedad o haber

sufrido un accidente.

El objetivo de este procedimiento es legalizar, la ausencia del empleado justificada por razones de salud o accidente, y

documentada a través de la constancia médica correspondiente.

Con este procedimiento se regulariza la ausencia de un trabajador y se establece el derecho de la persona

incapacitada a recibir la compensación económica correspondiente de parte de la instancia que de acuerdo a las leyes

vigentes sea la responsable de otorgarle este pago.

Las incapacidades pueden clasificarse en:

a) Temporal.

Son las que se producen cuando el trabajador debido a una enfermedad o accidente queda imposibilitado

durante un período finito y claramente definido para efectuar sus labores.

b) Permanente.

Se determinan cuando las personas estén afectadas por un proceso patológico o traumático derivado de una

enfermedad o accidente y que se ve reducida o anulada su capacidad laboral en forma definitiva.


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7.3.2 PLAN DE VACACIONES

Este procedimiento se entiende, como el otorgamiento al trabajador de sus periodos de descanso establecidos por el

marco legal vigente, en relación al periodo trabajado, con el cual se busca la recuperación física y psicológica por el

desgaste normal que sufre la persona por el trabajo que desempeña habitualmente.

Las vacaciones abarcan dos grandes grupos, las regulares y las profilácticas. Éstas últimas se otorgan a todo el

personal del hospital que estén expuestos habitualmente debido a sus labores a los efectos de agentes nocivos como

anestésicos, radiaciones ionizantes y otros riesgos debidamente calificados; su duración está regulada por el marco

legal establecido y vigente en Honduras al igual que las vacaciones regulares las cuales se otorgan con base en el

tiempo laborado y son anuales.

El objetivo de este procedimiento es determinar el período en el que cada trabajador tomara sus vacaciones,

estableciendo las medidas de control pertinentes para asegurar que el impacto en los servicios prestados a la

población sea el mínimo posible.

Para fines del funcionamiento correcto de este procedimiento resulta fundamental que el borrador del Plan de vacaciones sea elaborado por el Departamento de Desarrollo del Talento Humano tomando en cuenta la fecha de ingreso del colaborador, días de vacaciones acumulados y no usados, días de vacación consumidos, permisos y/o licencias otorgadas con cargo a vacaciones, etc. Este borrador de plan será puesto a disposición de los responsables de servicios/unidades/departamentos quienes deberán realizar la negociación respectiva con las personas bajo su responsabilidad para asegurar que los períodos de vacaciones sean adjudicados sin afectar los servicios que reciben los usuarios del hospital y sin menoscabar los derechos de los trabajadores. De esta negociación saldrá el plan definitivo que será ejecutado. La ejecución del plan de vacaciones permite al personal del hospital solicitar su periodo de descanso según lo programado, aunque puede sufrir ajustes sobre la marcha cuando la realidad de los servicios obliga a realizar cambios, o bien cuando se renegocian los períodos de vacaciones con el colaborador. La gestión del plan de vacaciones permite el control de días que se le han otorgado al empleado que está gozando de este derecho. El goce de vacaciones tiene una fecha de inicio y finalización, que puede ser suspendido o modificado mediante negociación con el empleado, de acuerdo a las necesidades de del hospital causadas por emergencias, exceso en la demanda de servicios, incapacidad de otro empleado, renuncias, entre otros. Todos los cambios que surjan deben reflejarse en el plan de vacaciones para que esté siempre actualizado.

7.3.3 GESTIÓN DE PERMISOS

Es el procedimiento mediante el cual el trabajador solicita ausentarse de su puesto de trabajo por razones previstas o

no previstas, que no obedecen a condiciones médicas que generen incapacidad y cuya duración no exceda los 30 días

calendario.

El colaborador que solicite permiso deberá hacerlo por escrito al responsable de servicio/unidad/departamento quien

podrá aprobar dicho permiso siempre y cuando el período solicitado no sobrepase un día de duración, en caso de que

la solicitud abarque más de un día lo canalizará a la instancia correspondiente.

El objetivo del procedimiento es documentar y regularizar las ausencias justificadas de un trabajador cuando no

obedezcan a incapacidades y/o licencias.

La gestión de permisos es vital dentro de las actividades del hospital, para que todas los

servicios/unidades/departamentos tengan conocimiento y registro de la ausencia justificada de un empleado, para que

puedan realizar las previsiones del caso y minimizando el impacto en las actividades cotidianas de los servicios

hospitalarios.


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El superior a la persona con permiso, tendrá que encontrar la forma como suple el vacío, si es necesario, en relación a

la duración del permiso, y así mantener un servicio efectivo y eficiente.

En general, el otorgamiento de un permiso es discrecional y depende de la presentación de razones o justificaciones

para pedirlo, dichas razones serán analizadas por la persona a quien corresponde otorgar o denegar el permiso junto

con el historial de ausencias justificadas e injustificadas y el posible efecto que tenga la ausencia de quien solicita el

permiso en los servicios prestados a la población. En caso de denegarlo deberá dejarse constancia escrita

estableciendo el por qué se niega el permiso. A pesar de lo establecido en el párrafo precedente, y de acuerdo al

marco legal vigente se otorgarán permisos que no pueden ser denegados, tales como los fundamentados en

calamidad familiar, estudio, conferencias, cursos, seminarios, actividades gremiales que estén relacionadas con

actividades del hospital o de gremios profesionales, entre otros.

Los permisos pueden ser remunerados o no remunerados y esto deberá registrarse y notificarse al colaborador.

7.3.4 CONTROL DE ENTRADAS Y SALIDAS DE PERSONAL

Es un procedimiento mediante, el cual se mantiene la vigilancia sobre los horarios de entrada y salida del personal del

hospital, actividad que se realiza a través del mecanismo/s que el hospital defina, pudiendo ser libros, tarjeta de

asistencia y el reloj marcador, marcador biométrico, entre otros.

Este procedimiento tiene como objetivo asegurar el control sobre la entrada y permanencia del empleado en su horario

laboral asignado y registrar las salidas al finalizar su labor diaria o ante el otorgamiento de un permiso.

El hospital debe definir en su reglamente interno o en un reglamento de horario laboral, el nivel de tolerancia que se

tendrá en caso de la hora de entrada al trabajo, superado este nivel de tolerancia se podrán aplicar las sanciones que

correspondan ante el incumplimiento del trabajador basado en el marco legal vigente.

En aquellos caos en donde un colaborador del hospital tenga asignado asistir o desarrollar actividades fuera del

hospital y que impidan el registro de la entrada y salida por los medios habituales, se deberá tener un instrumento que

permita aprobar y registrar este tipo de situaciones. En el presente Manual se anexa este instrumento.

El control de entradas y salidas debe asociarse y ser un insumo para el desarrollo de la medición del rendimiento del

personal y también tiene relacionamiento con otros procedimientos como el de Gestión de Planillas, Gestión del Plan

de Incentivos, Acciones disciplinarias, entre otros.

7.3.5 LICENCIAS (CON Y SIN GOCE DE SUELDO)

Es el procedimiento mediante el cual el trabajador solicita ausentarse de su puesto de trabajo por razones previstas,

que no obedecen a condiciones médicas que generen incapacidad y cuya duración excede los 30 días calendario y

que no sobrepasen un año calendario.

Las licencias pueden ser otorgadas con el beneficio de continuar recibiendo los ingresos económicos asociados a la

plaza ocupada o pueden ser sin goce de sueldo y/o prestaciones asociadas. En general las licencias sin goce de

sueldo se otorgan cuando el colaborador la solicita para desempeñas actividades remuneradas diferentes a las que

desempeña en el hospital.

Los causales que pueden respaldar el otorgamiento de licencias son, entre otras, las siguientes (se debe respetar el

marco legal vigente al respeto por lo que el listado de este documento es a título ilustrativo):


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Maternidad

Estudios de pre o post grado a nivel nacional o internacional

Desarrollo de investigaciones a tiempo completo

Desarrollo de consultorías con dedicación exclusiva

Debido a que las licencias otorgadas suelen ser para períodos que oscilan entre seis y doce meses, será necesario y fundamental que se asegure la sustitución de las personas con licencia en desarrollo para evitar la afectación negativa en los servicios a la población. Las licencias pueden ser prorrogadas hasta por un período equivalente al otorgado originalmente, si el período de prórroga solicitado excede al período original se deberá valorar la pertinencia de sustituir de manera definitiva a la persona con licencia.

7.3.6 TRASLADO EXTERNO

Es el procedimiento mediante el cual un colaborador del hospital solicita cambiar su lugar de trabajo a conveniencia de

sus necesidades, siempre y cuando no se afecten negativamente los intereses del hospital donde se encuentran

laborando actualmente, como también de la institución a la que llegue.

Este procedimiento tiene como finalidad regularizar la transferencia de un colaborador entre dos sitios de trabajo

diferentes y que obedecen a estructuras organizacionales también diferenciadas entre sí.

Los traslados externos deben ser vistos como parte de un esquema de incentivos, el mejor desempeño de un

colaborador que tiene el derecho de optar a opciones de trabajo que le favorezcan de mejor manera por razones

laborales y/o económicas.

Para fines de asegurar el contexto adecuado para el buen funcionamiento de este procedimiento se requiere cumplir

con estos postulados:

Todo traslado externo de un colaborador debe ser avalado bilateralmente por el máximo nivel de conducción de la

organización de origen así como de la organización de destino. Este aval debe fundamentarse en NO afectar

negativamente los servicios que ambas organizaciones prestan a la población.

Todo traslado externo será autorizado por el responsable de la red o redes de servicios involucradas en el dicho

traslado, esto para asegurar que no se deje de valorar el enfoque integral de servicios en red.

No obstante lo señalado en los dos postulados previos, todo traslado debe respetar lo regulado por las normas y

leyes vigentes en Honduras para estos efectos.

Los traslados externos pueden ser:

a) Permanentes: Son los que se realizan de manera definitiva, es decir el colaborador traslado no regresa a

la organización de origen. Este tipo de traslado requiere que se transfiera también el expediente personal

de la persona trasladada, por lo que la organización de origen sólo conservará la documentación que

respalda el traslado realizado.

b) Temporales: Son los que se realizan por periodos definidos de tiempo, a conveniencia del colaborador y/o

de las organizaciones involucradas. En estos casos el expediente individual del trasladado deberá

mantenerse en la organización de origen y todo cambio en este expediente deberá ser remitido desde la

organización de destino para así mantener dicho expediente actualizado.


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7.3.7 ACCIONES DISCIPLINARIAS

El procedimiento de acciones disciplinarias tiene como finalidad llevar a cabo actividades que regulen la conducta y

comportamiento del personal a través de la aplicación de sanciones o incentivos que limiten o disminuyan los

comportamientos no deseados.

Para esto es necesario que cada hospital cuente dentro de su Reglamento Interno un capítulo destinado a clarificar

cuáles son los comportamientos deseados en el hospital, de tal manera que se establezca la base para establecer

cuando se debe corregir y moldear las actividades que realizan o dejan de realizar los colaboradores.

Así mismo, el Reglamento Interno deberá clasificar las faltas que pueden ser cometidas por los colaboradores,

estableciendo para cada tipo de falta la sanción o sanciones correspondientes.

Las acciones disciplinarias tiene como objetivos:

Modificar la conducta y la actitud de quien cometa una falta.

Desalentar en otras personas la ejecución de acciones similares.

Mantener niveles coherentes y efectivos del cumplimiento de normas y procedimientos.

Este procedimiento es de importancia vital para la vida en armonía y concordancia, tanto laboral como operativa de los

hospitales. El descuido de la aplicación de las acciones disciplinarias genera un clima laboral indeseable tanto para los

colaboradores como para el ambiente hospitalario en general.

Debe resaltarse que el Reglamento Interno del Hospital en el área de las acciones disciplinarias debe respetar, adoptar

o adaptar el marco legal vigente para este tema, de tal manera que se garantice el respeto de los derechos y deberes

de cada colaborador.

7.3.8 GESTIÓN DE PLANILLAS

Es el procedimiento mediante el cual se actualiza y se controla los cambios que afectan el tipo o monto de la

retribución económica que recibe cada colaborador del hospital.

La gestión de planillas es fundamental para que el área financiera del hospital o de la instancia que corresponda pueda

proceder a hacer efectivo los pagos y deducciones que correspondan a cada colaborador y en consecuencia pueda

actualizar los registros contables y financieros respectivos.

Cada hospital debe contar con una planilla elaborada y actualizada para cada colaborador, registrando y manteniendo

actualizada la información relacionada, como mínimo, a los siguientes aspectos:

Montos de pago de salario fijo (dicho monto y su periodicidad de pago será la que esté establecida en el

vínculo contractual vigente)

Montos de pago de salario variable (dicho monto y su periodicidad de pago será la que esté establecida en el

vínculo contractual vigente)

Monto de pago de prestaciones legales (deberá tenerse un campo específico y único para prestación que

exista)

Monto de deducciones legales (deberá tenerse un campo específico y único para deducción que exista). Las

deducciones tiene que ser solicitadas y notificadas al hospital por una “instancia acreedora”, entendiéndose

como tal a cualquier organización pública (Ejemplo: IHSS) o privada (ejemplo: bancos privados) con quien el

trabajador tenga una deuda o compromiso financiera que saldar.

Monto total de deducciones por colaborador

Monto bruto de pago a cada colaborador


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Monto neto de pago a cada colaborador

7.3.9 PLAN DE SUSTITUCIÓN DE PERSONAL

Es el procedimiento, mediante el cual los servicios/unidades/departamentos del hospital establecen y priorizan sus

necesidades de reemplazo temporal o permanente de colaboradores. Las causales que deben respaldar las

sustituciones son, entre otras, las siguientes:

vacaciones

permisos

incapacidades

renuncias

licencias

jubilaciones

muertes

Para que este procedimiento funcione correctamente es clave que cada servicio/unidad/departamento realice un

análisis a profundidad de las ausencias de uno o más de sus colaboradores, priorizando aquellos casos cuya

sustitución es esencial e impostergable en razón de los servicios que recibe la población y que por lo tanto no pueden

ser asumidos o absorbidos por el resto de colaboradores de ese servicio/unidad/departamento.

Los posibles sustitutos de colaboradores deberán salir de la base de datos de reclutamiento que tenga el

Departamento de Desarrollo de Talento Humano.

La escogitación de un sustituto deberá fundamentarse en los criterios utilizados en aquellos casos de selección de

personal, es decir deben respetarse los contenidos del perfil y descriptor de cargo que ocupará el sustituto.

En algunas organizaciones, se cuenta con base de datos de recursos humanos que ya están previamente clasificados

para optar a desempeñarse como sustitutos en determinados cargos, por ejemplo existen hospitales que tienen bases

de datos filtradas y listas para suplir enfermeras y médicos. Esto es posible hacerlo siempre y cuando se garantice que

los sustitutos cumplan con el perfil y descriptor de cargo respectivo.

Cualquier sustitución, temporal o permanente, deberá cumplir con establecer un vinculo contractual acorde a la

situación existente y por lo tanto deberá respetar el marco legal vigente en Honduras.

7.4 PROCESO DE DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO

El Desarrollo del Recurso Humano debe ser adoptado por el plan estratégico de los hospitales como una política

orientadora y facilitadora de los programas de formación, capacitación, salud ocupacional, y desempeño; con miras a

contribuir al fortalecimiento de los conocimientos y de las competencias laborales, como también la capacidad laboral

de los servidores hospitalarios, lo cual se ve reflejado en la calidad del servicio prestado.

El desarrollo del recurso humano tiene la finalidad de trascender y constituirse en un instrumento básico, que registre

los cambios organizacionales y logre el mejoramiento de la calidad de la gestión hospitalaria.

Los hospitales asegurar que sus colaboradores estén capacitados para proteger a dichos colaboradores tratando de

orientarlos hacia el desarrollo de sus capacidades, destrezas, habilidades, valores y competencias fundamentales con


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la finalidad de propiciar su eficacia personal, grupal y organizacional de manera que les posibilite el mejoramiento

continuo en la búsqueda de la calidad del servicio que desarrollan en beneficio de la población que solicita la atención

sanitaria.

El recurso humano se desarrolla con el fortalecimiento de los conocimientos y competencias de los colaboradores

hospitalarios en función del crecimiento personal y laboral para el mejoramiento de los servicio.

7.4.1 IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

La identificación de necesidades de capacitación es el procedimiento que de manera sistémica, dinámica, flexible y

participativa, establece las áreas prioritarias en las que se deben generar y/o fortalecer los conocimientos, habilidades

y actitudes de los colaboradores de un hospital, a fin de contribuir al logro de los objetivos definidos por el hospital.

Es un procedimiento, para conocer las área de mejora de conocimientos, habilidades y actitudes que el personal

requiere cumplir para desempeñarse efectivamente en su puesto de trabajo.

El objetivo de la identificación de necesidades de capacitación es determinar las deficiencias y problemas, que afectan

el funcionamiento de los colaboradores del hospital y que a la vez afectan la prestación de servicios del mismo,

proponiendo planes de capacitación y buscando soluciones a las necesidades detectadas.

Las actividades de capacitación que realiza cada hospital, deben satisfacer necesidades internas y deben lograr

objetivos específicos asociados a su desarrollo estratégico.

Cada hospital puede tener diferentes necesidades de capacitación según el rubro y/o especialidades técnicas en que

se desenvuelve; los equipos y maquinaria que utilice; el nivel de tecnología empleada y su tipo de organización.

Para la identificación de necesidades de capacitación es necesario considerar los siguientes aspectos, entre otros,

como elementos que generan áreas de capacitación:

Problemas detectados en la supervisión en las diferentes unidades/servicios/departamentos de la

organización.

Desviaciones en la productividad esperada

Rechazo de servicios por mala calidad

Altos índices de accidentes, ausentismo laboral y rotación de personal

Deficiente operación y/o mantenimiento de máquinas y equipos de trabajo

Bajos logros en el cumplimiento de estándares de la organización

Cambios de función o de puesto por ascensos del personal a puestos de mayor complejidad, responsabilidad

y remuneración

Evaluación de desempeño

Con lo anterior se enfatiza que para el procedimiento de identificación de necesidades de capacitación deben tomarse en cuenta como entradas e insumos para el mismo, los productos de siguientes procedimientos del Sistema de Gestión del Desarrollo del Talento Humano:

Evaluación del desempeño

Medición del Rendimiento del personal

Auditorías de puestos

Determinación de necesidades de recursos Humanos

Plan de sustitución de personal

Evaluación de Riesgos


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7.4.2 GESTIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN

Una vez finalizada la identificación de necesidades de capacitación, se debe iniciar el procedimiento de Gestión del

Plan de Capacitación. Este procedimiento regulariza las actividades que deben realizarse desde la elaboración del

plan hasta su ejecución y monitoreo.

El Plan de capacitación debe incluir todos los eventos que el hospital defina que serán desarrollados a lo largo de al

menos un año calendario

Dicho plan deberá especificar, para cada evento, al menos lo siguiente:

Duración

Recursos necesarios

Número de participantes

Contenidos

Metodología/s

Capacitadores

Presupuesto

Debe entenderse como capacitación a todas las acciones formativas de corto plazo aplicadas de manera sistemática y

organizada, mediante el cual las personas adquieren conocimientos y/o habilidades específicas y relativas al trabajo, o

bien actitudes frente a aspectos de la organización y el desarrollo de habilidades.

Metodologías de Capacitación: Hay diferentes metodologías que se usan comúnmente, la que se escoja depende del

tiempo, costo, esfuerzo, profundidad de conocimientos requerida, disponibilidad, número de personas que hay que

capacitar, antecedentes de quienes reciben la capacitación y de la actividad que realizan las personas a capacitar. A

manera ilustrativa se pueden mencionar las siguientes metodologías de capacitación:

a. Capacitación en el trabajo.

Es la que se proporciona concomitantemente con la ejecución del trabajo rutinario, es decir se capacita al

colaborador mientras está desarrollando su trabajo cotidiano insertando los contenidos que se desean reforzar en

esta rutina.

b. Demostración.

Una demostración es el hecho de mostrar y explicar cómo funciona algo o cómo se hace; abarca la descripción de

algo mediante experimentos o ejemplos. La forma más frecuente y más directa de hacer esto es en la supervisión.

Las demostración es una metodología de capacitación muy eficaz. Una de las razones para ello es que de todos

los sentidos, el de la vista, es el que más facilita el aprendizaje. Sin embargo, la mayoría de demostraciones suele

combinarse con conferencias, fotografías, materiales de prueba, análisis, etc.

c. Simulación.

Una simulación es una situación o suceso que toma la apariencia o forma de la realidad, pero de hecho es una imitación de ésta. Respecto a la capacitación, una simulación es cualquier tipo de técnica que hace una réplica lo más parecido posible a las condiciones reales que existen en el trabajo.


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d. Métodos de aula

Consiste en aplicar técnicas de formación magistral tipo escuela, y se pueden utilizar cuando se tienen que

aprender conceptos, teorías, y capacidad para resolver problemas. Entre las posibles técnicas a utilizar están las

conferencias magistrales y los estudios de casos.

e. Talleres

Son sesiones colectivas que pretenden generar uno o varios productos de la capacitación, dichos productos pueden ser documentos y/o instrumentos validados para fines de implementación, desarrollo de capacidades específicas (RCP, primeros auxilios, etc.), construcción de documentos (elaboración de normas), entre otros.

Al finalizar la elaboración del Plan de Capacitación, el hospital contará con una herramienta de seguimiento y control

para asegurar que se desarrollen los eventos de capacitación que subsanen las necesidades detectadas.

El plan de capacitación deberá actualizarse en la medida que vaya siendo necesario cuando se agreguen, se supriman

o se modifiquen los eventos planificados.

7.4.3 GESTIÓN DEL PLAN DE INCENTIVOS

Es el procedimiento mediante el cual se establecen los tipos de incentivos y los criterios para asignarlos definidos por

el hospital como mecanismo para promover la generación de valor agregado a la organización.

El Plan de incentivos persigue propiciar condiciones para el mejoramiento de la calidad de vida de los colaboradores y

sus familias, generando espacios de conocimiento, esparcimiento e integración familiar, así como promover el aumento

de los niveles de satisfacción, eficacia y efectividad y el sentido de pertenencia del colaborador hospitalario con su

entidad.

El Plan de incentivos del hospital abogará por generar un clima organizacional que manifieste en sus empleados

motivación y relaciones laborales sanas y armoniosas, contribuyendo a la productividad en los servicios y al logro de la

misión institucional.

Sus objetivos son:

Contribuir a mejorar la calidad de vida de los colaboradores del hospital y su grupo familiar.

Propiciar condiciones en el ambiente de trabajo que favorezcan el desarrollo de la creatividad, la identidad, la

participación de los empleados del hospital, así como la eficiencia y la efectividad en su desempeño

Generar mediante acciones de promoción y prevención participativa la construcción de espacios recreativos,

deportivos, socio culturales del colaborador y su familia.

Desarrollar valores organizacionales en función de una cultura de servicio hospitalario, que haga énfasis en la

responsabilidad social y la ética, de tal forma que se genere el compromiso institucional y el sentido de

pertenencia e identidad.

Generar valor agregado al hospital y a la población

PROPUESTA DE CONTENIDO DEL PLAN DE INCENTIVOS

1. Portada

2. Introducción


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3. Objetivos

4. Tipos de incentivos

4.1. Monetarios

4.1.1. Incentivos a la producción que supere lo esperado sin sacrificar la calidad de los servicios

4.1.2. Desarrollo de servicios adicionales a lo esperado

4.1.3. Premios a la excelencia en el desempeño

4.2. No monetarios

4.2.1. Formación de pre o post grado

4.2.2. Becas de estudio para familiares

4.2.3. Colaborador del mes

4.2.4. Equipo de trabajo del mes

4.2.5. Diplomas y reconocimientos al mérito

4.2.6. Financiamiento para investigación

4.2.7. Opción a traslados

5. Criterios de asignación de incentivos

5.1. Resultados de evaluación de desempeño

5.2. Resultados de supervisión

5.3. Resultados de rendimiento de personal

5.4. Resultados de acciones disciplinarias

5.5. Actitudes de liderazgo, colaboración e identificación con el hospital

6. Componentes

6.1. Bienestar Social: dentro de este componente se busca atender las necesidades de protección, ocio, identidad

y aprendizaje del colaborador y su familia, para mejorar sus niveles de salud, recreación, deporte y cultura.

Con este componente se busca:

Mantener la salud física, mental y social de los funcionarios del hospital.

Realizar procesos que propicien la autonomía, participación, creatividad, sentido de pertenencia y

satisfacción.

Lograr la participación en el desarrollo organizacional.

6.2. Componente de calidad de vida laboral: se refiere a promover y lograr la existencia de un ambiente y

condiciones laborales que sean percibidos por el colaborador hospitalario como satisfactorios y propicios para

su bienestar y desarrollo; lo anterior impacta positivamente tanto la productividad en los servicios como las

relaciones interpersonales entre los empleados y genera condiciones laborales, que llevan al bienestar y

desarrollo del empleado, al mejoramiento de las relaciones interpersonales y la productividad en el hospital;

sensibiliza a los directivos y a todos los funcionarios sobre el compromiso, hacia la calidad de vida laboral,

equidad, respeto, solidaridad y tolerancia. Y por otro lado promueve los equipos de trabajo, el liderazgo y el

desarrollo de valores institucionales.

7.5 GESTIÓN DEL PLAN DE SEGURIDAD

La gestión del plan de seguridad es el procedimiento mediante el cual se desarrollan y consolidan las medidas para

evitar que los trabajadores y los usuarios externos de los hospitales, sufran alteraciones en su salud a consecuencia de

situaciones que pueden afectar su seguridad.


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La elaboración y ejecución del plan de seguridad, tiene como finalidad consolidar todas las medidas preventivas y de

control periódico para mantener a las personas con la menor exposición posible a riesgos detectados.

Este procedimiento contribuye a la seguridad de los trabajadores y usuarios externos de los hospitales, disminuyendo

incapacidades, permisos, ausencias que repercuten en el buen servicio a la población.

En general es clave que todo hospital considere para la elaboración de su plan de seguridad, aspectos importantes

como los siguientes:

Conocer a fondo el entorno de trabajo y las actividades que se realizan en el hospital.

Conocer los derechos y obligaciones como trabajador/a en materia de prevención de riesgos laborales.

Las situaciones de peligro existen y han existido siempre, se conozca o no cuáles son, por lo que debe

aprenderse cómo identificarlas.

Definir y disponer de los recursos necesarios para garantizar la seguridad.

Establecer y utilizar las protecciones personales y colectiva contra riesgos.

La seguridad es en principio individual pero afecta al colectivo cuando una persona se descuida.

Como mínimo cada departamento/unidad/servicio deberá evaluar la presencia de riesgos biológicos, químicos

y físicos.

El plan de seguridad debe ser elaborado por el Comité de bioseguridad, emergencia y desastres, el cual debería estar

siendo coordinado por el jefe del Departamento de Desarrollo de Talento Humano. Dicha elaboración depende de que

cada departamento/unidad/servicio identifique de la manera más precisa posible los riesgos que enfrentan. Para cada

riesgo debe establecerse sus medidas preventivas y de control periódico, de tal manera que pueda ser posible

minimizar dichos riesgos.

Una vez se han detectado los riesgos existentes en cada departamento/unidad/servicio, se deben priorizar y enviar al

Comité de bioseguridad, emergencia y desastres quien los utilizará com0o insumos para la elaboración del plan.

A medida que se vayan detectando riesgos no contemplado en el plan inicial, se deberán hacer los ajustes necesarios

al plan para ir incorporando las medidas que sean requeridas para combatir estos nuevos riesgos.

Es importante que en el plan de capacitación del hospital se incluyan los contenidos para asegurar que se adquieran

las competencias necesarias para la evaluación de riesgos y la elaboración del plan de seguridad.

7.6 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Es el procedimiento orientado a establecer de forma sistemática y objetiva el nivel de funcionamiento o desempeño de

los empleados del hospital, basado en objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las características

personales.

Esto requiere un instrumento que permita valorar los elementos definidos por la organización de medición integral del

desempeño de cada colaborador del hospital.

Normalmente las instituciones que utilizan procedimientos de evaluación del desempeño, buscan alcanzar los

siguientes objetivos :

Motivar al trabajador para que mejore el desempeño

Brindar elementos para la planificación profesional de los trabajadores

Determinar áreas de capacitación para el personal


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Fijar objetivos para el trabajador

Determinar traslados, despidos y ascensos de empleados

Establecer instancias de comunicación y retroalimentación entre jefes y trabajadores

Evaluar al trabajador con la mayor objetividad posible dentro de una perspectiva de mejora continua

La evaluación del desempeño debe ir dirigida en cualquier hospital a reforzar el cumplimiento de la Misión y alcanzar

su visión, como sus objetivos estratégicos. De no plantearse con dicha perspectiva en realidad el mismo puede ser

interpretado y criticado como un instrumento lleno de buenas intenciones pero repleto de desviaciones que pueden ser

impulsadas para el logro de cualquier tipo de objetivo, desde realmente mejorar la institución, hasta posibilitar el

despido subjetivo de cualquier trabajador.

Independientemente del instrumento de evaluación de desempeño utilizado en los hospitales debe procurarse que se

tomen en cuenta en dicho instrumento los siguientes elementos:

Que el instrumento este conceptualizado en un contexto de competitividad y servicio al usuario tanto externo

como interno, teniendo como norte alcanzar la mayor objetividad posible.

Que la evaluación contemple la posibilidad de presentar recomendaciones tanto al trabajador como al hospital

para el mejoramiento permanente, con su respectivo seguimiento.

Que diferencien a los trabajadores en categorías amplias, por ejemplo las jefaturas, los que atienden pacientes

externos y la relación laboral con sus compañeros de trabajo. Es decir, se debe por lo menos contar con tres

instrumentos evaluativos dentro del hospital, o bien con uno sólo pero con factores a evaluar relacionados

para cada categoría de trabajador.

Que las escalas de puntuación sean establecidas tomando en consideración el criterio de cada trabajador, ya

sea por áreas, departamentos y preferiblemente, si las condiciones lo permiten, en forma individual.

Que el instrumento sea concebido como un elemento motivacional y que se relacione con incentivos.

Que estas evaluaciones se apliquen preferiblemente por cada año laboral, con retroalimentación al evaluado y

al evaluador.

Que estos instrumentos contemplen un plan considerando como mínimo las siguientes variables:

o Instructivo completo con notas explicativas

o Cronogramas de aplicación contemplando la etapa de validación

o Plan de entrenamiento para evaluadores en:

Aplicación de los instrumentos

Procesos de retroalimentación positiva

Sistemas de control de recomendaciones y resultados

Difusión y explicación para los evaluados del instrumento

Sistema de control de las evaluaciones

Procesos de revisión y mejoramiento de los instrumentos

Que los instrumentos con sus respectivos instructivos sean sujeto de análisis antes de ser implementados

considerando los criterios que sobre ellos viertan tanto los evaluadores como los evaluados

Que se le dé seguimiento real a los procesos individuales de evaluación de tal forma que garantice el

mejoramiento permanente esperado tanto del trabajador como para el hospital. Para ello se puede establecer

entre otras cosas análisis estadístico individual y colectivamente para observar el comportamiento de las

diferentes variables, así como las hojas de seguimiento periódico para cada caso, pero sobre todo para

aquellos que presenten factores de evaluación por debajo de lo recomendable.

http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml

http://www.monografias.com/trabajos29/vision-y-estrategia/vision-y-estrategia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT

http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtml


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7.7 MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO DE PERSONAL

Es el procedimiento orientado a definir objetivamente el nivel de cumplimiento y consecución de resultados de cada

colaborador del hospital.

Si bien este procedimiento tiene su gestión en el Departamento de desarrollo del talento humano, depende también de

los insumos que son proporcionados, sobre todo, por los responsables de departamento/unidad/servicio.

Estos insumos mínimos para la medición del rendimiento son los siguientes:

Resultados de supervisión: cada responsable de departamento/unidad/servicio debe periódicamente

supervisar a cada una de las personas a su cargo, los resultados de estas supervisiones deben ser

informados al Departamento de Desarrollo del Talento Humano para que sean consideradas en la

medición del rendimiento.

Aplicación de acciones disciplinarias: esta información debe estar en poder y actualizada en el

Departamento de Desarrollo del Talento Humano.

Resultados del control de entradas y salidas: esta información debe estar en poder y actualizada en el

Departamento de Desarrollo del Talento Humano.

Resultados de producción: estos insumos deben ser proporcionados por la Subdirección de gestión de la

información y deben basarse en la producción esperada o pactada en los acuerdos internos de gestión y

en las metas de producción individuales establecidas para cada cargo si las hubiera.

Debe establecerse el valor ponderado de cada uno de los insumos que se utilizarán en la medición del rendimiento del

personal. Por lo anterior, cada hospital debe definir estos valores y establecer claramente sus propias escalas de

medición.

7.8 AUDITORÍA DE PUESTOS

Es el procedimiento que establece de forma sistemática si los puestos del hospital están siendo ocupados por la persona

correcta y en el lugar correcto. Para esto es importante tener claramente establecido qué se espera para cada puesto por lo

que el patrón de comparación de cualquier auditoría de esta índole debe ser el Manual organizativo y de puestos vigente al

momento de la auditoría.

En general, las metodologías más usadas para auditorías de puestos son:

Observación directa

Cuestionario

Entrevista directa

Métodos mixtos

Método de observación directa.

Es uno de los métodos mas utilizados por su eficiencia. La auditoría del puesto se efectúa observando al ocupante del

puesto, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el auditor anota los datos clave de

sus observación en el instrumento respectivo. Es recomendable aplicar la observación a los trabajos que comprenden

operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos.


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Se aconseja que este método se aplique en combinación con otros para que el análisis sea mas completo y preciso.

Ventajas de la observación:

a. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (auditor de puestos) y al hecho de

que esta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo.

b. No requiere que el ocupante del puesto deje de realizar sus labores.

c. Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.

d. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula básica de la auditoría de puestos (qué hace,

cómo lo hace y porqué lo hace).

Desventajas:

a. Costo elevado porque el auditor de puestos requiere invertir bastante tiempo para que el método sea completo.

b. La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite obtener datos

importantes para el análisis.

c. No se recomienda aplicarlo en puestos que no sean sencillos ni repetitivos.

Método del cuestionario.

Tiene como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, habilidades, conocimientos y niveles de

desempeño necesarios en un puesto especifico. La recolección de datos sobre el puesto se efectúa mediante un

cuestionario de análisis del puesto, que llena el trabajador auditado o su superior.

Ventajas:

a. Los ocupantes del puesto y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta

manera se proporciona una visión mas amplia de su contenido y de sus características, además de que participan

varias instancias jerárquicas.

b. Este método es el mas económico.

c. También es el que mas personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de

puestos y devuelto con relativa rapidez. Esto no ocurre en los demás métodos.

d. Es ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.

Desventajas:

a. No se recomienda su aplicación en puestos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para

interpretarlo y responderlo por escrito.

b. Exige que se planee y se elabore con cuidado.

c. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas.

Método de la entrevista.

Consiste en recoger los elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar, mediante un acercamiento

directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno, ambos, juntos o por separado.

El auditor visita personalmente al auditado quien puede proporcionarle información relevante sobre el puesto. La

entrevista puede basarse en el cuestionario general, al cual pueden agregársele preguntas que abarquen las variantes

concretas que presente el puesto.

La recolección de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del auditor con el auditado del puesto, en la que se

hacen preguntas y se dan respuestas verbales.

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml


SECRETARIA DE SALUD




Ventajas:

a. Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.

b. Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.

c. Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera

racional de reunir los datos.

d. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto.

Desventajas:

a. Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni

acepte sus objetivos.

b. Puede generar confusión entre opiniones y hechos.

c. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla.

d. Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parálisis del trabajo del ocupante del puesto.

Método mixto.

Se recomienda utilizar métodos mixtos, combinaciones de dos o mas métodos para tener el mayor provecho posible.

Los mas utilizados son:

a. Cuestionario y entrevista (ambos con el ocupante del puesto). Primero el auditado responde el cuestionario y

después presenta una entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como referencia.

b. Cuestionario y entrevista (con el ocupante y con el superior respectivamente). Para profundizar y aclarar los datos

obtenidos.

c. Cuestionario y entrevista (ambos con el superior al auditado).

d. Observación directa y entrevista (con el ocupante y con el superior respectivamente).

e. Cuestionario y observación directa (ambos con el auditado).

f. Cuestionario y observación directa (con el superior y con el auditado respectivamente).

Es importante que en el plan de capacitación del hospital se incluyan los contenidos para asegurar que se adquieran

las competencias necesarias para auditar los puestos del hospital.

entendimientos bÁsicos para implementar los procesos …fundages-heac.com/recursos1/0. documento...

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