ensayo sobre edd en ema 2012 07-31 1830
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Ensayo sobre evaluación de desempeño
en la entidad mexicana de acreditación, a.c. (ema)
María Isabel López Martínez.
Lic. en Psicología por la Universidad del Valle de México. Coach Ejecutivo Estratégico por el Instituto Tecnológico de Monterrey y Reencuadre, A.C.
Directora Ejecutiva de la entidad mexicana de acreditación, a.c., ema, desde 1999 a la fecha y actualmente cursando la Maestría en Psicología Organizacional en la U.V.M.
La autora del presente ensayo, está convencida de que en las organizaciones, el capital
humano es lo más importante para lograr los objetivos establecidos en la planeación, así
como para elevar la productividad y competitividad, por tal motivo, es necesario contar con
todas las herramientas que nos permitan que cada uno de los empleados trabaje en optimas
condiciones, pudiendo potencializar sus conocimientos, habilidades y mejorar sus actitudes,
brindándole todo el apoyo para que dé lo mejor de sí mismo en un ambiente ganar - ganar.
Es en este sentido, que en la entidad mexicana de acreditación, A. C., ema, se cuenta con
toda una política de capital humano, alineada a la cultura organizacional, que abarca varios
aspectos, tales como el proceso de selección y reclutamiento, la inducción y capacitación, el
plan de carrera y la evaluación de desempeño, misma que considero de fundamental
importancia para identificar las áreas de oportunidad de cada trabajador, a través de una
evaluación de desempeño (EDD) que nos permita realimentarlo, reconocer sus fortalezas,
promoverlo, premiarlo o en su caso atacar sus debilidades a través de un programa de trabajo
y un plan de carrera puntual y detallado.
Existen varios métodos de evaluación de desempeño (EDD) y no con todos se obtienen los
mismos resultados, en el sentido de que la organización crezca y mejore y el empleado
desarrolle su talento al máximo, se comprometa y se motive. Este trabajo pretende
comprender y explicar los fundamentos teóricos del método de EDD utilizados en ema;
identificar si este fomenta el crecimiento y desarrollo del personal; como lo perciben los
trabajadores; si favorece la productividad y competitividad de la organización y en su caso
proponer mejoras.
La EDD es un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del
grado de eficacia y eficiencia con el que las personas llevan a cabo las actividades y
responsabilidades asignadas en sus puestos de trabajo, mostrando las fortalezas y
debilidades con el fin de ayudarlos a mejorar. Lo que pretende la evaluación es identificar los
aspectos que necesitan ser mejorados para establecer planes de formación, reforzar sus
técnicas de trabajo y gestionar el desarrollo profesional de los trabajadores.
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La evaluación del desempeño (EDD), es un procedimiento continuo,
sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de juicios acerca del
personal de una empresa, en relación con su trabajo habitual, que
pretende sustituir a los juiciosos ocasionales y formulados de acuerdo
con los más variados criterios. La evaluación tiene una óptica histórica
(hacia atrás) y prospectiva (hacia adelante), y pretende integrar en
mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.
Es un procedimiento continuo: aunque la EDD se concrete
generalmente en una entrevista anual en la que intervienen solamente
el evaluado y el evaluador, que es habitualmente el jefe directo, la
evaluación es un procedimiento continuo, que abarca todas y solas las
actuaciones del individuo durante el período de tiempo evaluado.
Es un procedimiento sistemático: en la EDD, tanto los factores que se
van a evaluar, como sus niveles o grados, así como el procedimiento
entero de la entrevista y su desarrollo, están minuciosamente
sistematizados en un Manual, idéntico para todos los miembros de la
organización. Con ello se persigue, por una parte, el que todos los
afectados conozcan con qué vara se les va a medir, y por otra, se trata
de conseguir una uniformidad de criterios que garantice la mayor
objetividad posible.
Es un procedimiento en cadena, ya que los mandos superiores evalúan
a los inferiores y estos a su vez a los que les siguen, tal como se
muestra en el siguiente cuadro:
Puchol (2007), página 301.
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La evaluación del desempeño sirve entre otras cosas para:
i. Gestionar al personal de forma más justa;
ii. Comprobar la eficacia de los procesos de selección de personal, (cuando seleccionamos
a un candidato estamos haciendo una predicción sobre su rendimiento futuro y a través de la
evaluación de desempeño podemos comprobar si esta predicción se ha cumplido o no);
iii. Definir criterios retributivos según los diferentes rendimientos individuales y el logro de los
objetivos;
iv. Evaluar la eficacia de los programas de formación;
v. Detectar las necesidades y planificar la formación, (la evaluación pone de relieve qué
aspectos deben ser mejorados y quiénes deben formarse);
vi. Promocionar a las personas a otros puestos;
vii. Mejorar la comunicación interna;
viii. Obtener datos sobre el clima laboral y mejorar el ajuste entre la persona y el puesto.
Existen diferentes métodos de evaluación y estos se clasifican en dos grandes rubros, los que
se basan en el pasado y los que se basan en el futuro.
Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten la ventaja de
versar sobre algo que ya ocurrió y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser
medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió. Sin embargo,
cuando reciben realimentación sobre su desempeño los empleados pueden saber si dirigen
sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario. Las técnicas
de evaluación del desempeño de uso más común, basadas en el pasado son: escalas de
puntuación; listas de verificación; método de selección forzada; método de registro de
acontecimientos notables; escalas de calificación o clasificación conductual; método de
verificación de campo; enfoques de evaluación comparativa; establecimiento de categorías;
método de distribución obligatoria; método de comparación contra el total.
Por otro lado los métodos de evaluación con base en el futuro se centran en el desempeño
venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos
de desempeño. Pueden considerarse las siguientes técnicas base, entre las que están, las
que se utilizan en la entidad mexicana de acreditación A. C., tales como: la autoevaluación y
la administración por objetivos.
La autora del presente ensayo, considera que una de las técnicas más valiosas y más útiles
es la autoevaluación, ya que alienta la toma de conciencia del empleado y por ende su
desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que
se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las
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autoevaluaciones se emplean para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden
resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro.
La siguiente técnica que se utiliza en ema y que se complementa con la autoevaluación, es la
administración por objetivos: esta técnica consiste en que el supervisor y el empleado
establezcan conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos
objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se
cumplen ambas condiciones, los empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos
porque participaron en su formulación. Como además pueden medir su progreso, es posible
efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos.
Cuando se fijan los objetivos, los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional,
de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos
ayudan también a que empleado y supervisor comenten las necesidades específicas de
desarrollo del empleado.
Esta forma de evaluación brinda realimentación del desempeño de todo el círculo de
contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y
compañeros. Con esta amplitud de información se pueden obtener datos útiles y concretos
que ayuden a mejorar el rendimiento.
En ema, la evaluación del desempeño que se lleva a cabo, podía decirse que es a futuro,
pues es una evaluación que cubre aspectos de conocimiento a través de un examen que se
practica a todo el personal en relación a los procedimientos que le aplican, funciones,
responsabilidades, lo relacionado a la cultura laboral y todo lo referente al sistema de gestión.
Así como una evaluación sobre el apego a valores, la cual debe contar con evidencia objetiva
en cada punto; una evaluación del cumplimiento de los objetivos e indicadores establecidos
en la planeación estratégica; las quejas y felicitaciones recibidas; el apego a las políticas de
puntualidad, puertas abiertas y responsabilidad social.
Ésta evaluación es llenada por el jefe y el trabajador, resultado de una autoevaluación con
una realimentación por parte del superior. En caso de que existan diferencias, se debe
mostrar evidencia objetiva que sustente el punto de cada uno, a fin de acordar una calificación
o promediar aquellas donde existan diferencias.
Una vez consensuada, se establecen las acciones necesarias para que el trabajador pueda
mejorar su calificación en las áreas en donde fue inferior a ocho o en aquellas en las que se
considere que se requiere profundizar sus conocimientos o desarrollar sus habilidades. Estas
acciones, son consensuadas y sometidas a la Coordinación de Capital Humano o a la
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Dirección Ejecutiva, dependiendo el nivel, y en su caso incorporarlas al programa de
capacitación o a la planeación estratégica, según corresponda.
Sí la calificación es inferior a ocho, el trabajador debe establecer un programa de trabajo
calendarizado para mejorar en el siguiente semestre y aumentar estos resultados en su
próxima evaluación del desempeño.
En caso de que la puntuación sea de ocho a diez, el trabajador recibe un bono de
desempeño, proporcional a la calificación obtenida, siempre que el estado financiero de la
entidad lo permita. Una vez al año el incremento salarial corresponde en igual medida al
resultado de la evaluación del desempeño.
Así mismo, para considerar una promoción del trabajador, cuando exista una plaza vacante,
ésta se concursa entre los que cubran el perfil y quienes hayan tenido mayor calificación en
su evaluación del desempeño, siempre superior a ocho.
Este ensayo, me permitió conocer el fundamento teórico de la metodología utilizada en la
EDD en la entidad mexicana de acreditación A. C., (ema), y los argumentos y estudios que
sustentan que es una herramienta adecuada para identificar las áreas de oportunidad para
que el trabajador se desarrolle al máximo y cuente con las habilidades y conocimientos para
cumplir con los objetivos e indicadores de la organización.
El estudio realizado sobre la evaluación del desempeño, me ayudo a ver qué vamos por el
camino correcto y que hacer que participe el trabajador en su evaluación y realimentación, lo
motiva a seguir desarrollando sus talentos. Así mismo, que una evaluación por administración
de objetivos nos brinda los indicadores y metas a través de datos duros con los que debe
cumplir el trabajador pudiendo tener una evaluación trasparente y objetiva que permita lograr
un consenso de ambas partes y una buena realimentación del jefe inmediato.
Para validar la información sobre la metodología aplicada en la EDD de ema, se utilizó una
metodología cualitativa y un método etnográfico, ya que se realizó un trabajo de campo que
consistió en seis entrevistas al personal con antigüedad mínimo de tres años en la empresa,
ocupando tres diferentes niveles jerárquicos, dos gerenciales, dos de jefaturas y dos técnicos,
los cuales nos permitieron conocer la percepción que tienen los trabajadores de ema sobre la
evaluación del desempeño, sus experiencias, actitudes, creencias, reflexiones sobre este
proceso y algunas ideas de mejora para aplicar a futuro sobre esta herramienta.
El método es etnográfico ya que se realizó a un grupo de personas que laboran en la entidad
mexicana de acreditación, A. C. y la autora de este artículo es parte de la propia entidad y
desempeña sus funciones ahí mismo, lo cual le permite conocer los hechos, procesos y
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estructuras y a las personas de una manera más cercana, pudiendo detallar las situaciones,
interacciones y comportamientos observables durante las entrevistas que se llevarán a cabo.
Las entrevistas se complementaron con datos duros de la empresa que consistieron en los
resultados que se han obtenido de las últimas dos evaluaciones, la que se aplicó en diciembre
2011 y la que se aplicó recientemente el 25 de junio del 2012; (Anexo 1) está comparación
nos permitió contar con mayor información para conocer si la EDD, tal como se lleva a cabo
en ema, es la herramienta que requerimos para lograr el crecimiento del personal y de la
empresa.
La encuesta aplicada al personal de la entidad, se adjunta en el Anexo 2 de este documento,
y los resultados en el Anexo 3.
En el análisis de resultados se puede observar lo siguiente:
El 100% de los empleados que participaron en este ejercicio consideran que la EDD
utilizada en ema es siempre considerada por sus jefes para su desarrollo.
El 100% de los encuestados han notado mejoría desde su última evaluación.
El 83% opinó que siempre es de utilidad.
El 66% de los trabajadores que atendieron este estudio perciben que la EDD siempre
es objetiva y es tomada en cuenta para sus planes de carrera y desarrollo.
El 50% opinó que siempre le ayuda a identificar sus áreas de oportunidad y el otro
50% que casi siempre.
En lo que toca a los comentarios escritos como puntos positivos, los entrevistados
destacaron que es una buena evaluación de conocimientos y apego a reglas y valores,
y en los comentarios escritos negativos, se considero que la evaluación no va ligada a
un plan de carrera.
Respecto a las diferencias por genero, antigüedad y jerarquía, la autora del presente
ensayo comenta lo siguiente:
La teoría consultada no considera elementos como género, antigüedad o jerarquía, los
cuales si fueron tomados en cuenta en el estudio realizado en la entidad mexicana de
acreditación y arrojaron resultados muy interesantes que abren nuevas líneas de
investigación, por ejemplo:
-En cuanto a las diferencias por género, podemos observar lo siguiente:
El 100% de las mujeres consideran que la EDD nunca es laboriosa.
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El 100% de los hombres consideran que siempre es tomada en cuenta para sus planes
de carrera y desarrollo y siempre es de utilidad, mientras que las mujeres tienen
opiniones diferentes en este sentido.
Los resultados en cuanto a su objetividad es igual entre hombres y mujeres y no se
puede concluir nada respecto a las diferencias de opinión por género en relación a sí la
EDD ayuda a identificar áreas de oportunidad, pues las respuestas son variadas en
este rubro.
- En cuanto a jerarquía:
El 100% de Coordinadores e Ingenieros coinciden en que la evaluación, siempre es de
utilidad.
El 100% de Coordinadores opinan que siempre es objetiva y ayuda a identificar áreas
de oportunidad.
El 100% de los Gerentes, consideran que es tomada en cuenta para sus planes de
carrera y desarrollo
- En cuanto a los resultados por antigüedad:
El 100% del personal con menos de 5 años en ema opina que la EDD siempre es de
utilidad.
En este sentido se sugiere realizar un estudio posterior descriptivo y cuantitativo al 100% del
personal que tenga más de 3 años en la entidad, ya que esto nos permitirá conocer la
percepción de la EDD a detalle e identificar mejoras particulares dependiendo del genero,
jerarquía o antigüedad.
Uno de los indicadores que podemos destacar en este sentido es que el 100% del personal
con menos de 5 años en ema y el 100% de Coordinadores e Ingenieros, así como el 100%
del género masculino considera que la Evaluación siempre es de utilidad, mientras quelas
mujeres, los gerentes y el personal con más de 10 años tiene opiniones diferentes y en sus
preguntas abiertas manifiestan que la evaluación es rutinaria y ya no aporta grandes
beneficios por lo que podría considerarse tener una EDD para los que tienen menos de 5
años y otra distinta más versátil y ejecutiva para los que tienen más de 5 años.
Por otra parte con los resultados obtenidos, la autora del presente ensayo concluye lo
siguiente:
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-En relación a que no todos los encuestados perciben que la EDD sea tomada en
cuenta para los planes de carrera y desarrollo se puede deber a que en los últimos tres
años se han dado cuatro cambios en la Coordinación de Capital Humano lo que ha
retrasado la emisión y actualización de los planes de carrera, sobre todo en niveles de
Coordinadores e Ingenieros.
- En cuanto al 85% del personal que siente que siempre es de utilidad y en particular el
100% del que tiene menos de 5 años de antigüedad y el 100% de Coordinadores e
Ingenieros, podemos pensar que es debido a que este instrumento es tomado en
cuenta para el bono de desempeño, para evaluar conocimientos y para los programas
de capacitación sobre todo en los segundos y terceros niveles jerárquicos
(Coordinadores e Ingenieros).
-El hecho de que el 100% de los gerentes perciban que la encuesta es tomada en
cuenta para sus planes de carrera y desarrollo se debe a que los Gerentes si cuentan
con plan de carrera pero por otro lado nos hace pensar que también se debe a que el
Gerente está más consciente e involucrado con la utilización que se le da a la EDD en
ema para la proyección del personal, siendo que al parecer, por los resultados de la
encuesta falta mayor comunicación en este aspecto con Coordinadores e Ingenieros.
En cuanto a la hipótesis planteada al inicio del ensayo, la autora concluye lo siguiente:
-La evaluación de desempeño aplicada en ema sí está sustentada y validada
teóricamente por los expertos en la materia y de acuerdo a los resultados sí favorece
al crecimiento del personal y de la organización.
-Los empleados la perciben favorablemente, ya que piensan que sí es considerada por
sus jefes para su desarrollo y sí han notado mejoría. Esto último incluso se puede
validar con los datos obtenidos en las últimas evaluaciones que se muestran en el
anexo 1.
Este ejercicio me fue de mucha utilidad para identificar algunas áreas de mejora y enriquecer
la evaluación de desempeño que actualmente se utiliza en ema. La investigación derivada del
ensayo nos permitió constatar una buena evaluación de desempeño que considera una
autoevaluación de cada trabajador y la realimentación del jefe ligada a un plan de desarrollo,
conlleva a contar con un recurso humano del más alto nivel y esto incide directamente en la
mejor competitividad de la organización. El hecho de que la evaluación sea basada en la
técnica de administración por objetivos nos permite una medición mesurable y objetiva sin
embargo la herramienta utilizada actualmente no siempre es tomada en cuenta para los
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planes de carrera y no siempre ayuda a identificar áreas de oportunidad, por lo que deberá
complementarse para que nos permita evaluar no sólo los conocimientos apegados a valores,
y el cumplimiento y observancia de las reglas, si no otros aspectos que nos lleven a una
evaluación más completa en lo relacionado al desarrollo propio de las funciones y
responsabilidades del personal, que a su vez nos permita a identificar las áreas de
oportunidad del personal en todos los niveles jerárquicos y ligarlas a sus planes de desarrollo,
así como mejorar la comunicación a fin de dar a conocer todo el uso que damos en la entidad
a este instrumento para las decisiones que se toman respecto a su asignación de nuevos
proyectos, cursos o comisiones.
ANEXOS
ANEXO 1 Reporte de EDD.
2011-2012
ANEXO 2 Formato de Encuesta en blanco.
ANEXO 3 Tabla de tabulación y grafico.
REFERENCIAS.
Alveiro, M. C. (2012). Evaluación de Desempeño como herramienta para el análisis del capital
humano, obtenido de: http://www.scielo.org.ar/pdf/vf/V11n1/V11n1a05.pdf
Encina, G. B. (2003). Administración Laboral Agrícola: Cultivando la productividad del
personal, obtenido de: http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/06s.pdf
Henao, C. P. (2012). Creación de un Modelo de Desempeño Bajo la Teoría de Competencias,
obtenido de:
http://tesis.udea.edu.co/dspace/bitstream/104nueve5/25ocho1/CreacionModeloEvalacionD
esempe%C3%B1oTeoriaCompetencias.pdf
Puchol, L. (2007). Dirección y Gestión de Recursos Humanos. En L. Puchol, Dirección y
Gestión de Recursos Humanos. Diaz de Santos.