Administracin General Ensayo 3

ENSAYO LOS PELIGROS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Cuando se habla de planificacin estratgica, nos encontramos con que si se hace correcta y adecuadamente se obtendr ventaja competitiva, ya que es uno de los beneficios de este tipo de planeacin. Pero si nos adentramos ms a la prctica, lo que realmente pasa cuando se utiliza la planeacin estratgica, encontramos ciertas cuestiones que se repiten y se repiten con los sujetos que se han adentrado al anlisis de esta planeacin, como si fuera un patrn o algo necesario. As encontramos primeramente que la planificacin tiene que ver con el esfuerzo del hombre para hacer el futuro a su imagen y semejanza, bajo esa premisa podemos tratar de entender el porqu de las situaciones recurrentes de los sujetos implicados en la planeacin estratgica.

Tomando en cuenta lo anterior, encontramos que uno de los comportamientos que entran en conflicto con los sujetos de la planificacin es que no se dan cuenta de su propia prdida de control, porque consideran que sus procedimientos confieren orden y racionalidad al proceso de toma de decisiones. De ah podemos decir que esto es uno de los verdaderos problemas que encuentran los sujetos de la planificacin, la obsesin por el control que puede surgir de la incapacidad para reconocer y apreciar el valor de la espontaneidad, ya sea en el trabajo de todos los das o en los procesos econmicos, y que esta obsesin puede concluir igualmente a comportamientos curiosos, siendo el ms curioso de todos, la actitud de la planificacin frente a las denominadas turbulencias del entorno. As podemos concluir que la obsesin por el control suele ser reflejo del miedo a la incertidumbre.

Tomando en consideracin el trmino turbulencias encontramos publicaciones a finales de los ochenta, en las cuales ya se haca hincapi, sobre este fenmeno que afectaba el entorno de las organizaciones pblicas y de fines no lucrativos, y que dado esto se puede decir que el mundo de la planificacin siempre ha sido turbulento, pero Por qu se le da tanta importancia al termino turbulencia? bueno talvez con la siguiente frase pueda quedar ms claro Hay que reducir al mnimo las sorpresas, porque para la gente que se dedica a la planificacin, es algo totalmente insatisfactorio; es as como podemos deducir que la turbulencia se refiere a eventos que no se esperan que sucedan y que ponen a los sujetos de la planificacin en una situacin complicada con respecto a los resultados de la planeacin. Es aqu donde encontramos que algunos autores importantes como Katz y Khan mencionan que incluso antes de que la turbulencia se convirtiese en caracterstica de numerosos sectores, las organizaciones siempre haban tenido que enfrentarse a problemas nuevos, los originados por la guerra o la depresin econmica. Tomando en cuenta lo anterior podemos afirmar que las organizaciones se han encontrado desde tiempo atrs con situaciones que las afectan, pero que no siempre son las mismas, es as que afirmamos que los entornos cambian o varan en funcin de los sectores y a lo largo del tiempo y que es posibles que las organizaciones atraviesen etapas seriamente conflictivas pero al mismo tiempo otras muchas experimentan una relativa estabilidad.

Los entornos cambian constantemente, en determinadas dimensiones y se mantienen estables en otras, rara vez cambia todo al mismo tiempo y mucho menos, todo, constantemente, adems las personas que experimentan los cambios rara vez son las mejores para juzgar la magnitud de los mismos. Tambin encontramos que la planificacin ha recibido el mximo apoyo cuando las circunstancias han sido relativamente estables, ya que la planificacin funciona mejor cuando extrapola los datos del presente o se enfrenta a cambios incrementales dentro de la perspectiva estratgica existente y funciona peor cuando surgen situaciones inestables, imprevisibles o se producen cambios de gran envergadura en la organizacin. Es ah cuando los sujetos de la planificacin sienten que viven en el ojo del huracn cuando se presentan situaciones inestables, y esto se debe a que les gusta sentirse importantes.

Ahora bien, hablando ya de estrategia encontramos dos enfoque en particular, el denominado visionario que depende de un solo estratega con capacidad creativa y el aprendizaje depende de varios actores capaces de experimentar, primero, e integrar, despus. Pero si se pone nfasis excesivo en la planificacin considerando la idea de que las estrategias pueden elaborarse mediante procedimientos formales, los otros dos enfoques suelen dejarse de lado. Y si desaparece el enfoque visionario, desaparece tambin la visin, ya que el conjunto amplio de perspectivas estratgicas integradas queda reducido a una serie de posicionamientos estratgicos estrechos, fragmentados. El enfoque visionario es una forma ms flexible de enfrentarse a un mundo incierto. La visin fija las lneas maestras de la estrategia dejando los detalles concretos para que sean especificados posteriormente.

Hablando de los planes podemos afirmar que sirven de estmulo para actuar, pero tambin pueden paralizar la actividad. Si se dedica tanta energa a la elaboracin del futuro sobre el papel, o a jugar al juego de las cifras, sin ms, y se agota as a los que supuestamente tienen que llevar a la prctica lo planificado, la actividad no se lleva a cabo. El proceso de planificacin se convierte en algo sagrado, de este modo la planificacin pasa a ser el fin, muchas de las actividades del proceso de planificacin consisten en hacer que el mundo resulte ms seguro para que dicho proceso de pueda llevarse a cabo. La planificacin puede resultar til tambin para aquellas personas influyentes de fuera de la organizacin, que comparten la misma obsesin por y la ilusin del control.

La planificacin como fachada de cara al exterior est muy extendida, por ejemplo los gobiernos municipales que contratan a consultores para que hagan la planificacin estratgica con el objetivo de impresionar a las agencias que califican las emisiones de renta fija. Tambin se fijaba en las empresas que se exhiben frente a las dems y ante el mercado, defendiendo su planificacin a largo plazo. La planificacin como medio de relaciones externas se convierte en un mecanismo por el que casi todos salen perdiendo, independientemente de la obsesin que se tenga por obtener control. Las personas de fuera de la empresa consiguen declaraciones intiles y los directivos junior pierden el tiempo rellenando impresos, mientras que los directivos de mayor nivel distraen su atencin de cuestiones ms importantes.

Ahora bien las organizaciones que se ven obligadas a elaborar estrategia que realmente no poseen, porque la direccin carece de visin necesaria o sigue ocupada en el complejo proceso de aprendizaje, para poder as crear las estrategias, acaban cayendo en la trampa de adoptar todo tipo de comportamientos intiles, uno de ellos es la repeticin de tpicos, falsas estrategias que nadie tiene la intencin de poner en prctica, incluso aunque resultara posible. Otro comportamiento poco acertado es la relacin de las estrategias es la reiteracin de las estrategias existentes, quiz mediante un lenguaje revisado, pese a que efectivamente puedan estar surgiendo estrategias nuevas.

Tambin encontramos otro tipo de planificacin que suele ser utilizada por gente conservadora, dado que los movimientos en favor de la planificacin defienden una ideologa vagamente reformista y puesto que la planificacin se percibe como un intento de implantar cambios, resulta ms til polticamente aportar legitimidad tecnocrtica, que mantener una posicin conservadora, a este tipo de planeacin se le conoce como trivial. Este tipo de planeacin es secuencial, en cuanto determinado conjunto de expertos ha terminado de hacer sus recomendaciones, llegan otros a estudiar el mismo problema o alguna variedad apropiada del mismo, la mayor parte de la planificacin triviales emprendida por clulas efmeras, las cuales tienen la doble ventaja de que se basan en el trabajo de personas de prestigio ajenas a la organizacin, con lo que se da mayor visibilidad a la clula en cuestin y adems no pueden conceder a los expertos el tiempo suficiente para llegar a saber cmo podran efectuarse los cambios.

De esta manera podemos concluir, que la planeacin se ha enfrentado a diferentes situaciones que afectan sus resultados, desde tiempo atrs, como la guerra, la crisis econmica, que han provocado que su entorno cambie, y que en tiempos ms recientes se le llamo turbulencias, pero que siempre han existido, y que se ha tenido que lidiar con ellas, pero que al parecer los sujetos de la planeacin lo toman como algo que le sucede exclusivamente a ellos y que nunca haba sucedido antes. Adems de obtener la obsesin por el control que hace que cuando los cambios sucedan queden imposibilitados para juzgar dicho cambio, y que solo demuestra el miedo que tienen a la incertidumbre, y que hace que tengan comportamiento poco aceptados. Pero que es parte del entorno cambiante que enfrenta la organizacin, es decir, se tiene que considerar que puede haber etapas de estabilidad como etapas de turbulencias, y que hay que saber cmo lidiar con cada una de ellas.

Otro punto importante en la planeacin estratgica es la visin, la cual es fundamental que los sujetos de la planificacin traten siempre de conservarla, ya que es necesaria para ver hacia el futuro de una manera adecuada, ya que de no ser as, se puede caer en situaciones poco favorables para la organizacin y que en lugar de ayudar pueden terminar siendo ms perjudiciales, es por eso que no se puede dejar de estar consciente de los diversos factores que pueden afectar la planeacin estratgica.

Por ltimo la planeacin estratgica puede llegar a ser realmente efectiva, si se consideran de forma adecuada todos lo factores, sin perder de vista las posibles etapas que pudieran afectar el entorno de la organizacin y de esta forma afectar la planificacin; pero as como se puede llegar a obtener los resultados esperados, tambin se puede convertir en algo tedioso o complicado para los sujetos de la organizacin, cuando no se prevn los posibles cambios en los entornos, es por eso que podemos decir que la planificacin estratgica es una arma de dos filos.Elaborado por: Fernando Ochoa Milln.