7/25/2019 Ensayo - De Pie Sobre Los Hombros de Gigante

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ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA

DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE MECNICAINGENIERA INDUSTRIAL

CONTABILIDAD Y COSTOSDOCENTE: ING. BLANCA VARGAS

1.- DATOS INFORMATIVOS

- NOMBRES Y APELLIDOS: TANIA JISSELA TIMBILA VELEZ

- DIRECCIN DOMICILIARIA: AV. 11 DE NOVIEMBRE Y JOSE MARA SENZ

-NIVEL: QUINTO 2

TELFONO: 0990015896

CODIGO:1962

Email:taniajisse2011@hotmail.com

PERIODO ACADMICO:6 ABRIL 31 AGOSTO 2016

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DE PIES SOBRE LOS HOMBROS DE GIGANTES

Eliyahu Goldratt

INTRODUCCIN

LEAN, conocido tambin como la metodologa de desarrollo esbelta es un sistema y unafilosofa de mejoramiento de los procesos de manufactura basado en la eliminacin dedesperdicios y optimizacin de procesos; el cual est estrechamente relacionado con elxito de Toyota.Dado que Toyota es la bandera de la Industria Japonesa, es lgico pensar que LEANhubiera sido ampliamente implementado en Japn, pero las estadsticas cambian nuestromodo de pensar, dado que menos del 20% de las empresas manufactureras Japonesastienen implementado LEAN.Esto no se debe al desinters de las empresas por implementar LEAN, es ms muchas hanintentado pero han fracasado y este es el caso de HITACHI TOOL ENGENEERING LTD.Esta

empresa intent repetidamente implementar LEAN, pero el deterioro en el desempeo dela produccin y las diferencias en los entornos de produccin los oblig a volver a formasms tradicionales de produccin.La industria manufacturera ha sido moldeada por dos grandes pensadores, Henry Ford yTaiichi Ohno. Ford revolucion la produccin en masa al introducir el flujo en lnea. Ohnoretom las ideas de Ford al siguiente nivel con su TPS, un sistema que oblig a toda laindustria a cambiar la forma de considerar al inventario de un activo a un pasivo.El punto de inicio de Ford fue que, la clave para una produccin efectiva es concentrarseen mejorar el flujo global de los productos a lo largo de las operaciones. Sus esfuerzos pormejorar el flujo fueron tan exitosos que, para 1926, el tiempo de entrega desde el

momento de sacar el material de la mina hasta tener el automvil completo, compuestode ms de 5,000 partes, en el tren listo para ser entregado, era de 81 horas. Ochenta aosdespus, ningn fabricante de automviles en el mundo ha sido capaz de lograrsemejante tiempo de entrega tan corto, ni siquiera cerca.El flujo en lnea de Ford se basa en los siguientes cuatro conceptos:1. Mejorar el flujo es un objetivo primario de las operaciones.2. Este objetivo primario debe traducirse en un mecanismo prctico que orienta a laoperacin para saber cundo no producir (impide la sobre produccin).3. Las eficiencias locales deben ser abolidas.

4. Hay que instalar un proceso de enfoque para balancear el flujo.

Al igual que Ford, el objetivo primario de Ohno era mejorar el flujo, reducir el tiempo deentrega como se indica en su respuesta acerca de qu es lo que est haciendo Toyota

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DESARROLLO

La empresa Hitachi Tool Engineering Ltd. de 24 mil millones de yens, disea y manufacturacerca de 20,000 diferentes herramientas de corte. La demanda de la mayora de los

productos es espordica, y los clientes de su industria condicionan a la empresa a lanzarnuevas familias de herramientas cada seis meses. Cuando se lanzan las nuevas familias deproductos, las familias antiguas quedan obsoletas. No es extrao entonces que losesfuerzos por implementar LEAN fueran poco exitosos.Hitachi Tool Engineering Ltd. comenz a implementar DBR (Drum, Buffer, Ropeteora delas limitaciones aplicada al rea de la produccin) en una de sus cinco plantas en Japn enel ao 2000.El desempeo en el cumplimiento de las fechas de entrega prometidas (de 40% a 85%),

asociado con la reduccin del IPP (ndice de Precios de Produccin) y del tiempo deentrega a la mitad, junto con la habilidad de despachar un 20% ms de productos, con lamisma fuerza laboral, los motiv a ampliar la implementacin, para el 2003, ya haban

implementado DBR en todas las cuatro plantas.La drstica reduccin en el tiempo de entrega y la mejora importante en la capacidad derespuesta le permiti reducir el inventario en la cadena de suministros. La reduccin en elinventario mejor dramticamente el retorno sobre la inversin de los distribuidores,liber su efectivo.No es de extraar entonces que los distribuidores hayan expandido el rango deherramientas de Hitachi que estaban ofreciendo, lo que llev a un incremento del 20% enlas ventas.El verdadero impacto se revela cuando evaluamos el desempeo de esta empresa en susmedidores finales, considerando el hecho que durante el perodo del 2002 al 2007 el

precio de las materias primas se increment mucho ms que el incremento en el precio deventa de las herramientas de corte. Bajo estas condiciones, las utilidades de la empresa sedebieran haber desaparecido. En vez de ello, las utilidades netas antes de impuestos deHitachi Tool Engineering Ltd. se incrementaron de 1,1 mil millones de Yens en el ao fiscalque finalizar en Marzo 2002 a 5,3 mil millones de yens en el ao que finaliza en Marzo2007un incremento de cinco veces de la utilidad neta en cinco aos.

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CONCLUSIONES

LEAN, conocido tambin como la metodologa de desarrollo esbelta es un sistemay una filosofa de mejoramiento de los procesos de manufactura basado en laeliminacin de desperdicios y optimizacin de procesos.

Cuando se lanzan las nuevas familias de productos, las familias antiguas quedanobsoletas.

La clave para una produccin efectiva es concentrarse en mejorar el flujo global delos productos a lo largo de las operaciones.

La industria manufacturera ha sido moldeada por dos grandes pensadores, HenryFord y Taiichi Ohno.

KANBAN es un sistema de informacin el cual permite controlar de maneraarmnica las cantidades producidas en cada proceso, basndose en el control dela produccin y la mejora de procesos.

El enfoque de Ohno para desarrollar LEAN demostr una importante diferenciaentre una aplicacin y los conceptos fundamentales sobre los cuales se basa laaplicacin. Los conceptos fundamentales son genricos; la aplicacin es la

traduccin de los conceptos para un entorno especfico.