Fabio Guevara

Curso dePsicologa Laboral I

Profesor Lic. Luis Durn C.

EnsayoRobbins, Cultura OrganizacionalCaptulo 18

Fabio GuevaraRobbins, Cultura Organizacional Cap. 18Fabio Guevara

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I Cuatrimestre 2015

La Cultura Organizacional

El captulo 18 del libro de Robbins empieza mencionando la importancia de considerar a las organizaciones como culturas, en las que hay un sistema de significados que comparten los miembros.

Se menciona la manera en que una organizacin termina redefinindose a partir de la produccin de un conocimiento comn entre os miembros que tienen comportamientos acordes y tambin significativos. Se produce un proceso de institucionalizacin y se dice que la organizacin entonces conbra vida propia.

Este sistema de significados compartidos se denomina cultura organizacional y se mencionan para ella siete caractersticas bsicas: innovacin y correr riesgos, minuciosidad, orientacin a los resultados, orientacin a las personas, orientacin a los equipos, agresividad y estabilidad.

Es importante mencionar que la cultura organizacional se refiere a la manera en que los empleados perciben las caractersticas y no necesariamente a si les agradan o desagradan, por lo cual se dice que es un trmino descriptivo y no evaluativo.

En las organizaciones grandes se presenta entonces lo que se denomina una cultura dominante y a partir de ella una serie de subculturas. La cultura dominante expresara los valores centrales o principales aceptados en toda la organizacin, compartidos por la gran mayora de sus miembros. Sera la personalidad distintiva de esa organizacin. Por su parte las subculturas vendran a ser definidas por los diferentes departamentos o situacin geogrfica de la organizacin.

Se menciona tambin sobre la cultura fuerte, entendiendo aquellos valores centrales que se sostienen firmemente y que son compartidos ampliamente y que se convierten en generadores de ambientes internos en los que se produce un fuerte control sobre la conducta. Esto produce como resultado una conducta

fuerte que puede convertirse en sustituto de la formalizacin y documentacin escrita.

Funciones de una Cultura

La cultura define los lmites, transmite una sensacin de identidad, facilita la aceptacin de un compromiso con algo que supera los intereses personales, aumenta la estabilidad del sistema social y es el mecanismo que crea sentido y permite el control. Como inconvenientes se citan la barrera del cambio, la barrera de la diversidad y las barreras a adquisiciones y fusiones.

La fuente principal de la cultura de la organizacin son los fundadores de sta.Los fundadores tienen una visin de lo que debe ser la organizacin. La cultura surge de tres maneras: 1) los fundadores contratan y retienen slo a los empleados que piensan y sienten como ellos, 2) los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y pensar y 3) el comportamiento de los empleados es un modelo para los empleados.

El proceso de seleccin, los criterios de evaluacin del desempeo, las actividades de capacitacin y desarrollo de carrera y los procedimientos de ascenso garantizan que los contratados se adapten a la cultura, premian a quienes la respaldan y castigan a quienes las ponen en tela de juicio. Existen tres fuerzas que representan la defensa de una cultura: 1) Seleccin: la finalidad es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, habilidades y capacidades para realizar bien los trabajos de la organizacin. 2) Direccin: a travs de lo que dicen y hacen los altos ejecutivos establecen normas, que se filtran a toda la organizacin. 3) Socializacin: proceso que adapta a los empleados a la cultura de la organizacin. La organizacin socializa a todos los empleados a lo largo de toda su carrera en la organizacin lo que ayuda a sostener la cultura. Comprende tres etapas: Previa a la entrada, de encuentro, metamorfosis.

Los empleados asimilan la cultura a travs de historias, ritos, smbolos materiales y del lenguaje.

Cultura Organizacional tica:

La cultura organizacional que imprime normas ticas altas es aqulla con una gran tolerancia a los riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medios como en los resultados. Una cultura organizacional fuerte que adopta normas ticas altas ha de tener un influjo poderoso y positivo en el comportamiento de los empleados.

Tiene como fundamento de parte de sus directores el ser un ejemplo visible, comunicar expectativas ticas, impartir capacitacin tica, premiar los actos ticos y castigar lo inmorales e instituir mecanismos de defensa.

Cultura Orientada al Cliente:

Tratar de crear una cultura sensible a los clientes porque reconocen que es el camino hacia su lealtad y su rentabilidad de largo plazo. Las variables fundamentales en la conformacin de culturas orientadas al cliente seran: el tipo en s de los empleados; la poca formalizacin; el facultamiento generalizado; la capacidad de escuchar; la claridad de las funciones y el CCO o comportamiento ciudadano organizacional.

Accin Administrativa:

A partir de las caractersticas antes mencionadas se sugieren ciertas acciones de la administracin para hacer su cultura ms orientada a los clientes. Estas acciones estn destinadas a formar empleados con la competencia, capacidad y disposicin para resolver los problemas de los clientes a medida que surgen: seleccin; capacitacin y socializacin; diseo estructural; facultamiento; liderazgo; evaluacin del desempeo y sistema de recompensas.

Espiritualidad y Cultura Organizacional:

Es a partir del reconocimiento de que las personas tienen una vida interna que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en el contexto de la comunidad. Estas culturas reconocen que las personas tienen mente y

espritu, buscan el sentido y finalidad de su trabajo, quieren relacionarse con la comunidad.

Las organizaciones espirituales estn interesadas en ayudar a las personas a desarrollar todo su potencial y se pueden ver en ellas cinco caractersticas culturales: fuerte sentido del propsito; enfoque en el desarrollo individual; confianza y franqueza; facultamiento de los empleados y tolerancia a la expresin de los empleados no sofocan las emociones de sus empleados y les permite ser ellos mismos, sin temor a ser regaados.

Entre los criterios adversos estaran la legitimidad y el derecho que tendran a imponer valores y el tema econmico, en el que se cuestiona la compatibilidad entre la utilidad y la espiritualidad. En algunos estudios se indica que existe una relacin positiva entre la incorporacin de espiritualidad y productividad, reduccin de la rotacin, tambin existe una relacin positiva con la creatividad, satisfaccin laboral, el desempeo en equipo y el compromiso organizacional.