en concreto invertimos en venezuela · una lección para el liderazgo en estos días 4 carta a los...

EN CONCRETO INVERTIMOS EN VENEZUELA

Créditos

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concePtoHoracio J. Velutini S.

cooRdinAciÓn GeneRAlSonia Barahona

teXtosAlejandro PetitHoracio J. Velutini S.Sonia BarahonaKarl Krispin

ReVisiÓn de teXtosKarl Krispin

FotoGRAFÍAsRoberto Knapp

diRecciÓn GRÁFicAPeggy Carrillo

diseÑo GRÁFicoLilibeth Puche

imPRentAQue Impresión C.A.

Contenidoww

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Una lección para el liderazgo en estos días 4

Carta a los accionistas 9

Filosofía corporativa 15

Mercado de Capitales 19

Nuestro negocio 23

En búsqueda de la excelencia 27

Somos un equipo corporativo 37

Estados fi nancieros 41

En búsqueda de la excelencia 27

Somos un equipo corporativo 37

Estados fi nancieros 41

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Uno de los personajes más fascinantes del mundo de la aventura y la exploración es Ernest Shackleton (1874-1922). Nacido en Irlanda, durante la época victoriana, vivió el gran auge del Imperio Británico en su afán de recorrer mundo y sumarse al afán de descubrimiento que en-tusiasmo a los hombres de ciencia, geógrafos y aventureros de su tiempo. Inglaterra produjo una generación de emprendedores que con sus inves-tigaciones fueron capaces de ultimar el conocimiento de las realidades geográficas y naturales del planeta. Ernest Shackleton fijó su mirada en el continente de hielo, la Aantártida, y quiso apurar el paso para lograr lo que ningún hombre había alcanzado hasta entonces: conquistar su polo geográfico y magnético. En 1901 se unió a la expedición de Robert Scott que fue la primera en llegar al Mar de Ross y alcanzar su barrera de hielo. Se adentraron a pie hasta un punto nunca pisado por la humanidad y tuvieron que devolverse a 857 kilómetros del objetivo. En 1909 Shac-kleton en otra expedición se tuvo que devolver a 180 km del centro. Sería el noruego Amundsen quien primero fijaría sus huellas en esta saga épica el 14 de diciembre de 1911. En 1914 este empecinado irlandés decidió aventurarse por sí mismo y arregló los detalles para llevar a cabo su propia empresa con un navío que bautizó como el Endurance, que se traduce como resistencia. Su expedición fue un inmenso fracaso pero dejó para la posteridad una tremenda lección de liderazgo y de manejo de situaciones bajo condiciones extremas. Su barco quedó atrapado en el hielo. Su ca-pacidad de liderazgo y tenacidad mantuvo con optimismo a la tripulación. Con el deshielo el navío se volvió añicos. Shackleton decidió aventurarse con un bote salvavidas en una navegación de casi 800 millas náuticas

E rnest Shack leton, una lecc ión de l iderazgo para nuestros d ías.

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hasta la isla de Georgia del Sur buscando una estación ballenera. Los vientos lo llevaron al lado contrario de los balleneros y él y sus hom-bres tuvieron que escalar una montaña para dar con los pescadores con el agravante de no conocer la zona ya que la isla no estaba cartografiada. El poeta T.S. Eliot incluyó unos versos en La tierra baldía, tal vez el poema más famoso del siglo XX, sobre esa escalada de 36 horas. Finalmente Shackleton logró devolverse al sitio donde se encontraba su tripulación y logró salvarla a toda después de cuatro meses de aislamiento a más de 1.200 millas náuticas de algún punto de civilización. Su saga, de dos años de duración y sometida a las más extremas circunstancias climá-ticas, se considera una de las empresas más exitosas desde el punto de vista de salvación, optimismo y de enfrentamiento de las adversidades. Es un modelo a seguir como líder frente a las contrariedades.

La lección de Shackleton para nuestros díasShackleton logró convertir el fracaso en éxito. Si bien no obtuvo lo

que se propuso, las tácticas de manejo de la tripulación, propagación de optimismo a sus hombres, precaución frente al peligro y prudencia, cons-ciencia de los límites, lo han hecho una referencia irrenunciable para la aventura de la vida misma y para extrapolar lecciones en nuestro queha-cer cotidiano y ambiente laboral.

Sostuvo el buen ánimo entre los suyos. Convertía las actividades pe-sadas en ligeras. Su división y rotación del trabajo lograban que todos desempeñaran distintas tareas lo que favoreció conocer la extensión del ambiente de trabajo. Su lema era la instrucción y el conocimiento.

Aprendió de sus errores, le prestaba un cuidado extremo a los detalles. Era previsivo. Le dio a la planificación suma importancia y al hecho de ponerla en práctica. Siempre delegó responsabilidades y entendió que debemos estar preparados para que alguien pueda sustituirnos en nues-tras funciones. Su trabajo lo discutía abiertamente con sus hombres lo que nos lleva a pensar que la realidad de una empresa debe ser conocida por cada uno de sus miembros. Creía en una dieta balanceada. Hizo de la seguridad y el bienestar de la tripulación una obligación de vida lo que nos hace pensar que debemos realizar nuestras tareas en un ambiente a salvo de peligros. Realizó su proyecto con la mejor tecnología disponible para su tiempo. Evitó siempre las discusiones públicas e invitó a los suyos a tratarse con cortesía y respeto. Entendió que alcanzar una meta debe realizarse no a toda costa sino con arreglo a las posibilidades del mo-mento. Contrató trabajadores experimentados y que desearan el empleo con lo que creyó en la calificación y el entusiasmo. También incorporó a aquellos que tenían una experiencia que a él le faltaba con lo que hizo pa-tente su consciencia de tener límites. Hizo del trabajo en equipo su lema. Comprendió que la lealtad es un principio irrenunciable de toda reali-zación. Hizo que su equipo compartiera su visión y entusiasmo. Nunca quiso que las dificultades lo vencieran. Se impuso sobre ellas. Quizás una de sus mejores y valiosas frases fue que “El optimismo es la verdadera valentía moral”. De Shackleton sacamos en conclusión que debemos ser una tripulación unida, calificada, con consciencia del alcance de nuestro desempeño, que trace metas para el futuro, que no tema a las circuns-tancias del presente y que sea valientemente optimista.

Karl Krispin

Ernest Shack leton, una lecc ión de l iderazgo para nuestros d ías.

JuntaDirectiva

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AsAmbleA de AccionistAs

PResidente Luis Emilio Velutini Urbina

diRectoRes PRinciPAlesLuis Emilio Velutini UrbinaHoracio Velutini SosaLuis García MontoyaLuis Delgado LugoArmando Capriles CaprilesCarlos AcostaPedro LópezLuis Carlos SerraAlvar Nelson OrtizTulio Guillermo Chacón

diRectoRes sUPlentesLuis Andrés Guerrero José Vicente MeloJuan Andrés Wallis BrandtAlejandro Petit

RePResentAntes JUdiciAlesLuis A. Guerrero RosalesJuan Andrés Wallis

AUditoRes eXteRnosKPMG Alcaraz, Cabrera,Vásquez Contadores Públicos

comisARios PRinciPAlesCastor ColmanFranco Abrusci Ventura

comisARios sUPlentesRonald ColmanMagda Zulim Cánchica Vargas

AGente de tRAsPAsoBanco Venezolano de Crédito

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Carta a los

accionistas

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FUENTE: FONDO DE VALORES INMOBILIARIOSEn el año 2007 se canbió la fecha de cierre a Septiembre

INGRESOS BRUTOS INGRESOS BRUTOS (EXCLUYE VENTA ACTIVOS)

2005 2010200920082007 (”)2006

INGRESOS TOTALES(Bolívares constantes de Septiembre 2010)

317.568.343

157.022.492

253.285.159173.426.318

318.596.131

191.667.029

331.046.316

195.072.641

355.518.880

706.833.525

245.964.442205.332.369

A esto le debemos sumar el ambiente adverso que representa el cambio de paradigmas políticos y eco-nómicos del país.

Nuestra empresa nació en la crisis bancaria de principios de la década de los 90, que nos abrió la oportunidad de adquirir los mejores espacios de ofi-cinas de la ciudad a precios por debajo de su valor de reposición. Estos inmuebles fueron alquilados a las grandes transnacionales que llegaron a Venezue-la invitadas por la apertura del mercado de hidrocar-buros que realizara el gobierno de entonces como respuesta a la crisis fiscal del momento.

Ha sido dentro de ese contexto que hemos cap-tado capital a través del exitoso IPO realizado a tra-vés de la NYSE en una crisis financiera mundial que se conoció como el tequilazo y así como adquirir el Centro San Ignacio. En esta última década de una volátil situación política y económica desarrollamos el Tolón Fashion Mall, el Centro Comercial Paseo El Hatillo La Lagunita y el Centro Galipán, este último el proyecto más importante de oficinas de Venezue-la realizado en los últimos 20 años.

CRISIS, debe ser la palabra más común de los últi-mos años, tanto en el contexto mundial como en el nacional. En el año 2007 ocurrió un desajuste estruc-tural del sistema financiero mundial y sus efectos se compararon con la depresión de 1929. Igualmente dejaron su huella el huracán Katrina afectando el Gol-fo de México con devastadores efectos en las costas de Estados Unidos que amenazó la producción y refinación de ese país, primera economía del mun-do así como el tsunami de Indonesia, el terremoto de Chile, los cambios políticos sin precedentes en el Medio Oriente y recientemente el devastador terre-moto y el tsunami de Japón, la tercera economía del Mundo que impacta el frágil crecimiento económico mundial. Todos estos eventos y otros similares han mantenido al mundo en una constante crisis.

En Venezuela el año 2010 se caracterizó por una grave crisis eléctrica a principios de este año así como por la baja de los precios petroleros en los in-gresos fiscales entre otros factores. Esto hizo que la economía decreciera por segundo año consecutivo dentro de un ambiente de una alta inflación.

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ACTIVO TOTAL(Bolívares constantes de Septiembre 2010)

2.300.419.565 2.420.511.510

3.312.421.901

4.896.165.9664.585.361.558

3.670.360.684

FUENTE: FONDO DE VALORES INMOBILIARIOS


2005 2010200920082007 (*)2006

MARGEN OPERATIVO Y EBITDA(% de Total Ingresos)

Margen EBITD A

Margen Operativo

75,50%82,23%

68,42%84,10%72,92%

22,51%27,06%

41,13% 41,87%50,23%

32,64%

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2005 20102009200820072006

1.146.930.163 1.289.401.403

1.819.792.361

3.557.692.324

3.194.023.546

2.281.662.311

PASIVO TOTAL(Bolívares constantes de Septiembre 2010)


2005 20102009200820072006

1.085.258.3891.050.487.559

1.121.612.491

1.155.044.640

1.231.876.3351.221.469.143

PATRIMONIO(Bolívares constantes de Septiembre 2010)


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Es por eso que nos sentimos optimistas, hemos logrado un equipo gerencial y laboral de primera línea, profesional y comprometido con su empresa. Nos hemos adaptado a las circunstancias, cambiado el rumbo cuando ha sido necesario, hemos buscado ser más eficientes y prestar un mejor servicio, he-mos entendido nuestra responsabilidad social para con nuestros empleados así como con la comuni-dad donde operamos y hemos interactuado con los nuevos actores públicos en la economía nacional.

Buscamos las nuevas oportunidades que ofrecen todas las crisis. Venezuela sigue siendo un gran país que brinda su gente cordial y alegre, con un clima en-vidiable, una ubicación geográfica estratégica y con las mayores reservas de hidrocarburos del mundo que le representan cuantiosos ingresos todos los años.

Nuestro contexto es el mercado de capitales, donde tomamos provecho a sus menores costos asociados, nos hemos adaptado a la nueva legisla-ción que lo rige y esperamos continuar participando como emisores tanto de renta fija como de renta

variable con el objetivo de mover nuestro horizon-te de vencimientos a más largo plazo y financiando nuevos proyectos a tasas competitivas.

Nuestros resultados han sido positivos, nuestros centros comerciales crecieron el número de visitas anuales pasando de 19.454.796 a 20.543.025, lo que implica un crecimiento de 5.06%, y adicional al creci-miento los estudios de mercado muestran un mayor nivel de satisfacción. Las ventas dentro de los cen-tros comerciales crecieron 24% y los ingresos por rentas crecieron 30%, estando muy por encima de la industria de los centros comerciales en general. Consolidadamente reducimos costos y obtuvimos una utilidad en el ejercicio de 51.000 MBs.

Tenemos nuevos retos y proyectos en planificación que esperamos acometer, sólo nos queda agrade-cer a nuestros empleados, que son nuestra razón para ser optimistas, y accionistas por su confianza en nuestra gerencia.

Luis Emilio Velutini Presidente

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Filosofía

Coorporativa

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Filosofía CANOP es una estrategia financiera con-formada por tres postulados básicos, como una res-puesta a la volatilidad económica del país.

• CASH IS KING: liquidez inmediata.

• NO NEW DEBT: (Optimal Capital Structure). no a nuevas deudas, estructura óptima de capital.

• PROJECT FINANCE: financiamiento individual de proyectos que no comprometa la caja cor-porativa.

Nuestra visión:

Consolidarnos como empresa líder nacional y con-vertirnos en líderes en el mercado sub-regional an-dino y del Caribe como arrendadores y administra-dores de centros comerciales High End y centros de entretenimiento, de manera de poder alcanzar una rentabilidad sostenible en el tiempo, manteniendo vigencia en los mercados de capitales nacionales e internacionales.

En el desempeño de sus funciones, el FVI aspira satisfacer los intereses de sus clientes, accionistas, trabajadores, entes reguladores y proveedores.

Nuestra misión:

Somos una empresa especializada en el negocio inmobiliario y financiero, dedicada a invertir, promo-ver y gerenciar el alquiler de espacios de centros comerciales y de entretenimiento High End, inter-mediando recursos financieros competitivamente, creando valor a la empresa y logrando altos rendi-mientos para nuestros accionistas.

Postulados de la filosofía corporativa del FVI

1. Partir del supuesto de que el entorno será difícil, cambiante y ambivalente.

2. Concentrarse en el foco (misión y visión) del ne-gocio, convivir y seguir creciendo en un escenario difícil.

3. Diversificarse geográficamente.

4. Desarrollar la cohesión interna en la empresa.

Objetivos primarios de la empresa

• Maximizar el patrimonio de los accionistas (pre-servar capital)

• Mantener la disciplina financiera.

• Aumentar los ingresos y reducir los costos.

• Captar nuevos negocios / crecimiento, bajo el es-quema de “Project finance”.

• Mantener altos estándares de calidad de servicio.

En esencia, queremos aumentar nuestros ingresos de forma constante, dar un buen servicio a nuestros clientes, dividendos a nuestros accionistas y bene-ficios a nuestros empleados. Todo esto conjugado con un alto nivel de responsabilidad social corpo-rativa, en donde la empresa no sólo busca el éxito productivo, sino también contribuir de manera acti-va en el bienestar de la comunidad.

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El ambiente donde operamos presenta constan-tes altibajos macroeconómicos, imperfecciones de mercado y alto riesgo político. Entender estas varia-bles, saber gerenciar y sacar provecho, es nuestro valor agregado y hemos demostrado que podemos transitarlo exitosamente.

El nuevo marco regulatorio del mercado de va-lores, considera pertinente instar a las empresas emisoras del mercado de valores venezolano a que acojan en su gestión corporativa los “Principios del buen gobierno corporativo”, entendiéndose estos como el conjunto de prácticas o elementos éticos que una vez incorporados a la cultura empresarial, permiten la existencia de relaciones armónicas y transparentes entre los diferentes actores que ha-cen vida o se interrelacionan con la sociedad, tales como los accionistas, directores, administradores, empleados, clientes, inversores y en general la co-munidad, todo esto, con el fin de obtener mayor credibilidad y estabilidad de la empresa en el mer-cado en el cual se desarrolla.

Con base en estos principios, el FVi Fondo de Va-lores inmobiliarios s.A.c.A. dando fiel cumplimien-to a los mismos y en beneficio de procurar la mayor transparencia posible en el desarrollo de sus acti-vidades, mantiene en el seno de su Junta Directiva una proporción de directores Independientes que excede de la mitad de sus miembros.

De igual forma, el Fondo de Valores inmobiliarios s.A.c.A. con el objeto de fomentar que sus empre-sas filiales apliquen normas de funcionamiento y mecanismos tendentes a garantizar los estándares de transparencia y confianza en el mercado de valo-res, se creó con la intervención de los directores in-dependientes el Comité de Auditoría, el cual tiene entre sus responsabilidades las siguientes:

(i) El conocimiento previo de los estados financieros antes de su consideración por parte de la Junta Directiva y su posterior aprobación por la Asam-blea de Accionistas.

(ii) Apoyar a la Junta Directiva en la preservación de la integridad de la información financiera de la Sociedad

(iii) Colaborar en la supervisión de la auditoría inter-na y externa.

Asimismo, este año el FVi Fondo de Valores inmo-biliarios, s.A.c.A. incorporó en su estructura dos (2) comités que vigilan el cumplimiento de los objetivos económicos, laborales, legales y sociales de la em-presa y velan por la ejecución de los procedimientos y las políticas internas de la sociedad. Estos comités los hemos denominado Comité Estratégico y Comi-té Operativo, los cuales están conformados por el Director Ejecutivo, el Vicepresidente de Finanzas y los distintos gerentes responsables de las diferentes áreas de actividad gerencial de la empresa.

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Mercado de

Capitales

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Gerente Carlos Abou-Hassan

Durante el año 2010 las principales bolsas mundia-les mostraron resultados positivos, se inició un pe-ríodo marcado por el optimismo con cautela en la recuperación de las economías mundiales y el inicio de la superación de la crisis financiera global que se iniciara a finales 2007 que originó una crisis en el sistema financiero mundial sólo comparable a la ocurrida a la depresión de 1929.

El S&P 500, principal marcador accionario de Es-tados Unidos mostró durante el año 2010 un creci-miento de 12.78% siendo el inicio de un mercado al-cista. Los principales índices latinoamericanos, Brasil y México crecieron 1.05% y 19,06% impulsados prin-cipalmente por la recuperación en los precios de los commodities. Después de la importante recupera-ción de los mercados, el liderazgo en capitalización del mercado brasileño sigue siendo muy marcado, con una capitalización de US$ 1.467.000 Millones. Producto de la devaluación y la poca actividad, así como la desincorporación de importantes empre-sas del corro de capitales, la Bolsa de Caracas sigue siendo la de menor capitalización en el continente.

En Venezuela el año 2010 comenzó con una de-valuación importante del tipo de cambio oficial y la creación de un sistema de cambio por segmento económico, fijándose un tipo de cambio para im-portaciones prioritarias de BsF. 2.60/US$ dentro del

cual están incluidos los alimentos y productos farma-céuticos (entre otros) y un tipo de cambio para otras importaciones de BsF. 4.30/US$. Adicionalmente se creó un mercado manejado por el Banco Central de Venezuela con un tipo de cambio cuyo precio se for-ma por la operación de compra y venta de títulos de deuda emitida por la República y PDVSA denomi-nado SITME. (Sistema de Transacciones en Moneda Extrajera) Este sistema de transacción de divisas ini-ció operaciones en junio de 2010 y a septiembre de 2010 se liquidaron US$ 1.518 Millones, promediando US$ 26.65 Millones diarios a un tipo de cambio de BsF 5.30/US$.

El mercado venezolano continuó su tendencia ca-racterizada por:

1. Caída en los volúmenes transados.

2. Desincorporación de emisores.

3. Restructuración del los operadores del mercado. (Casas de Bolsa y Sociedades de Corretaje)

4. Durante el año 2010 no se realizaron aprobaciones de nuevas emisiones de obligaciones y/o papeles comerciales.

Dentro de este contexto económico y financiero el F.V.I. Fondo de Valores Inmobiliarios continuó apos-tando al mercado de valores a través de la emisión de BsF 55.000.000 en obligaciones quirografarias con un vencimiento de 5 años en el primer trimestre del año 2010. F.V.I. Fondo de Valores Inmobiliarios continúa siendo uno de los emisores más activos del mercado y sus papeles siguen siendo un activo de inversión muy apetecible para entidades financieras e inversionistas institucionales. Todas las emisiones de obligaciones del F.V.I. tienen una calificación de riesgo de A3, lo cual da muestra de la solvencia de la compañía.

Dentro de nuestra estrategia de negocios conti-nuamos apostando por el mercado de valores como una forma eficiente de financiación a largo plazo con costos competitivos y con el valor agregado de pro-porcionar oportunidades de inversión a pequeños y medianos inversionistas.

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Para el año 2011 tenemos previsto continuar con nuevas emisiones enmarcadas en la nueva ley de mercado de valores y bajo el nuevo esquema de mercado. La estrategia del F.V.I. Fondo de Valores Inmobiliarios es seguir utilizando el mercado de capitales como mecanismo para lograr ampliar nuestra estructura de financiamiento a largo plazo, no solo a través de la emisión de obligaciones quirografarias, sino también a través de la realización de una oferta pública de acciones que nos permita levantar capital fresco para nuestros proyectos futuros.

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Nuestro negocio

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NUESTRO COMPROMISO DE EXCELENCIA CON LA EMPRESA

Durante el año 2010 formó parte de la agenda de nuestra organización crear las condiciones para contar con un equipo altamente comprometido, logrando altos estándares de calidad y eficiencia dentro de los procesos de gestión de nuestro ne-gocio.

A lo largo de los años el FVI Fondo de Valores Inmobiliarios ha trabajado incansablemente en ob-tener altos niveles de cohesión con sus empleados, buscando ser un marco referencial para el sector empresarial y un ejemplo para el colectivo, con una visión de responsabilidad social con nuestros em-pleados y comunidad; así como lograr estandarizar nuestros procesos para hacerlos más eficientes, tra-zándonos como meta ser altamente productivos y rentables.

En este contexto la empresa ha implementado diversas políticas para lograr destacarse como un negocio que presta altos niveles de calidad, entre los cuales podemos mencionar:

- Fomentar el trabajo en equipo.

- Desarrollar una gerencia horizontal de puertas abiertas.

- Ampliar nuestra labor social.

- Promover un equipo profesional comprometido con nuestros objetivos

- Realizar un constante monitoreo de nuestros clientes para prestar un servicio óptimo con ele-vados niveles de calidad.

- Desarrollar la flexibilidad de ser capaz de redirec-cionar los objetivos de nuestro negocio de acuer-do a los retos que se presenten en el entorno po-lítico, social y económico que nos rodea.

- Motivar el talento y la preparación.

- Alentar el optimismo ante las dificultades del en-torno.

Estrategias de diferenciación:

El FVI Fondo de Valores Inmobiliarios ha desarro-llado a lo largo de los años varias estrategias para diferenciarse como centros comerciales High End basadas en tres parámetros fundamentales: ubica-ción, seguridad y calidad de servicios.

Realizamos el monitoreo continuo del mercado y los clientes a través de diferentes estudios cuali-tativos y cuantitativos, para conocer las tendencias en materia de consumo, número de visitas, nivel de satisfacción, entre otras, lo cual nos permite tomar acciones en tiempo real que fortalecen nuestra es-trategia competitiva.

Tenemos como estrategia fundamental “mantener altos estándares de calidad de servicio”. Para cum-plir con este objetivo nos enfocamos en el man-tenimiento de los altos niveles de satisfacción de nuestros visitantes, identificación de sus diferentes perfiles y, un trabajo conjunto con los locatarios y la gerencia de cada centro comercial, año a año que adelanta acciones correctivas para mantener nues-tra calidad de servicio. Además, contamos con un proceso de auditoría operativa semestral que nos permite detectar de manera preventiva cualquier tipo de problema operacional y de estructura físi-ca, e implementar los correctivos necesarios sobre la marcha.

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1. Conteos mensuales

Durante el año 2010, observamos un incremento de 5% en el número de visitas, lo que se corresponde con los ingresos debido a que nuestros clientes pertenecen en su mayoría al segmento High End, por lo que resultan ser menos sensibles a los movimientos en el nivel general de precios.

Variación del indice de satisfacción de los visitantes a los centros comerciales

El ticket promedio en nuestros centros comerciales es al menos 77% superior al ticket promedio reportado por Cavececo para la Región Capital.

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En búsqueda de la

excelencia

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Logros 2010:

El año 2010 comenzó con un reto importante para los centros comerciales en general, debido a la emergencia eléctrica decretada en diciembre de 2009. En este particular, la Gerencia de Operaciones de Paseo el Hatillo-la lagunita hizo un esfuerzo im-portante para adaptarse a los porcentajes de aho-rro solicitados por el Gobierno Nacional, logrando obtener un reconocimiento por parte de Corpoelec por alcanzar los porcentajes de reducción más altos durante las primeras semanas de aplicación del Plan de ahorro del 20% para Altos Consumidores.

Durante el año 2010 la imagen de Paseo el Ha-tillo-la lagunita se fortaleció como la alternativa ideal para el disfrute y entretenimiento de la familia, incrementando la visita de este perfil en un porcen-taje importante. Así mismo el número de visitantes en el año se incrementó en un 7% respecto a 2009 llegando a los cinco millones de visitantes; lo cual consideramos una ponderación importante y una muestra de la exitosa gestión de la Gerencia de Mercadeo ya que desde el año 2008 el sector en el país reporta un decrecimiento en el porcentaje de personas que visitan los centros comerciales, repor-tando para 2010 el porcentaje más bajo de visita de los últimos 8 años.

Paseo El Hatillo-La Lagunita“te tratamos bien porque se trata de ti”

Los centros comerciales en Venezuela se han con-vertido en el lugar preferido para entretenerse e ir de compras; es por esto que Paseo el Hatillo-la lagunita ha mantenido la estrategia de diferencia-ción que el FVI Fondo de Valores Inmobiliarios ha perfeccionado a lo largo de los años, basándose en cuatro parámetros fundamentales: ubicación, segu-ridad, oferta comercial y calidad de servicio. Nos definimos como el centro de encuentro para toda la familia, ideal para el paseo de tiendas, el deleite del paladar y el más amplio entretenimiento.

Tenemos como misión “Consolidar la fidelidad de nuestro público, satisfaciendo sus necesidades de compra, entretenimiento y distracción en un ambien-te seguro y exclusivo”. El equipo de Paseo el Hatillo-la lagunita está conformado por un capital humano en constante capacitación y comprometido con la cultura empresarial. Nuestros valores fundamentales son: trabajo en equipo, responsabilidad, compromi-so, orientación al logro, ética e integridad.

Gerente Marjorie Ossio

Equipo de trabajo El Hatillo

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Gracias al trabajo en equipo con la Gerencia Corporativa de Comercialización incorporamos a nuestra mezcla comercial nuevas marcas tales como: Sebago, Superdry Store, Aishti, Armandeus, Timberland, Kepèn, Kakao, Paul Frank, Shoe Box y Yogen Fruz. Esto fortaleció la imagen de Paseo El Hatillo-La Lagunita como la mejor opción de com-pras de la zona.

La Gerencia de Seguridad en conjunto con el equipo de Paseo el Hatillo-la lagunita consolidó el papel de la Brigada de Emergencia formada desde el año 2008, la cual actualmente cuenta con un equipo de veintiocho (28) hombres y mujeres comprometidos con un objetivo común: “hacer el bien a otros“, aprovechando los programas de ca-pacitación que hemos realizado y consolidado en las diferentes áreas, prestando apoyo en momen-tos de crisis no sólo dentro de nuestro entorno sino mas allá, en áreas de alto riesgo, desalojando a compañeros que vivían en alto riesgo, apoyando a la comunidad de la mano y en sustento a la Direc-ción de Protección Civil Municipal, lo que nos ha conferido la condición de Fuerza de Tarea dentro del Municipio, por ser el único equipo organizado y capacitado de empresa privada, capaz de atender emergencias.

En cuanto a responsabilidad social el equipo de Paseo el Hatillo-la lagunita en el año 2010 apoyó distintas causas, resaltándose entre otros: Senosa-lud, Programa un Vaso de Leche para 400 niños de la Escuela Armando Reverón, Donación de jugue-tes para el Hospital Ortopédico Infantil, Donación de útiles escolares para la Escuela Armando Reve-rón, activación del Centro de Acopio en conjunto con Protección Civil El Hatillo para los afectados por las lluvias de finales de año. Es de resaltar que nuestra responsabilidad social no sólo es extensiva a nuestro entorno, le damos una vital importancia al bienestar de nuestro capital humano y esto lo realizamos a través de programas desarrollados en conjunto con la Fundación Fondo de Valores Inmo-biliarios.

Reto 2011:

Siguiendo la filosofía de Ernest Shackleton, para el año 2011 el tren gerencial de Paseo el Hatillo-la lagunita trabajará para fortalecer la unión del equi-po, continuando con la capacitación continua de nuestro capital humano, enfatizando en él la visión optimista, adaptándonos a las circunstancias del en-torno. Esto nos permitirá consolidar el sentido de pertenencia en un ambiente alegre-optimista de ca-maradería y lealtad.

Como objetivos primarios para el 2011 tenemos:

- Potenciar las visitas con la implementación de nuevas estrategias que permitan proyectar el po-sicionamiento de Paseo el Hatillo-la lagunita, como la mejor opción, ideal para el disfrute y el entretenimiento toda la familia.

- Mejorar los recursos presupuestarios con la incor-poración de nuevas propuestas de actividades, planes publicitarios y promocionales.

- Mantener los estándares de calidad de servicio en pro de la satisfacción de nuestros visitantes y arrendatarios.

- Optimizar el manejo de flujo de caja.

- Proyectar la imagen de seguridad integral a través de la administración de riesgos.

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Gerente Carlos Moreno

Tolón Fashion Mall“somos talento tolón”

La Gerencia de Tolón Fashion Mall, conlleva la evaluación y reestructuración constante de los obje-tivos propuestos para el negocio. Mantenernos en conexión con el entorno es la clave para adaptar-nos a los cambios en el corto y mediano plazo, los cuales son generados por la volatilidad y la comple-jidad del entorno.

Ambientes económicos como el nuestro, requie-ren de perseverancia, de una dirección y un equi-po gerencial profesionalizado, dinámico, sensible y alerta, capaz de virar la orientación, sin perder el foco sobre el objetivo final, “lograr altos estándares de calidad y eficiencia dentro de los procesos de gestión de nuestro negocio”

La constante transformación que vive la industria de los centros comerciales, y el modelo de negocio establecido en tolón Fashion mall, han permitido, con el apoyo del Fondo de Valores Inmobiliarios, potenciar la mezcla comercial, orientada a suplir las necesidades de nuestros clientes, incorporando nue-vos conceptos de afamadas marcas internacionales como Custo Barcelona, Dunhill, Kiton, Belvest, Paul & Shark, Paul Frank, Steve Madden, entre otros.

Es así como la sinergia existente en el tren geren-cial de Tolón Fashion Mall, permitió arribar con éxi-to, aún en escenarios poco alentadores, a índices financieros superiores a los obtenidos en el 2009, bajo la premisa del incremento de ingresos y racio-nalización de gastos. Nuestros resultados: valores nominales

• Incremento en los ingresos recurrentes (renta fija y complemento de renta) 34.78% en comparación con el año 2009.

• Incremento del margen de contribución operativa al 87%. 3% superior al margen del 2009.

• Incremento en 5,44% en los ingresos por publici-dad y disminución de los egresos asociados en -12,78%, alcanzando un aumento en el margen de contribución de publicidad al 23%, 16 puntos por encima al ser comparado con el año 2009.

• Margen de contribución global, pasa de 64% a 72%. 8% por encima de los registros del 2009.

Equipo Gerencial

Paralelamente a los resultados financieros anterio-res, y derivado del esfuerzo mancomunado, alcan-zamos con éxito:

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una de las personas que conforman nuestro equipo humano, llevamos adelante el Plan Motivacional In-tegral, “Somos Talento Tolón”.

La concepción de este plan, nace de la convicción gerencial del desarrollo de relaciones éticamen-te sustentables en valores fundamentales como la familia, el respeto mutuo, colaboración, confianza, camaradería.

Se fundamenta en la visión de 360º de cada uno de nuestros empleados, potenciando sus capacida-des. Como resultado de la aplicación del plan al-canzamos la disminución del índice de rotación de personal, de 5.85% a 3.4% del total de la nómina.

Enmarcado en la responsabilidad social que nos caracteriza, en el 2010 Tolón Fashion Mall apoyó a la Asociación Civil Mi Escuela y a las instituciones.

Bajo las proyecciones para 2011, nuestros objeti-vos se basan en el fortalecimiento de nuestro capi-tal Humano, para la profesionalización del servicio que prestamos, lo cual nos diferencia, cada día más de nuestra competencia.

• “somos talento tolón”• Alianzas estratégicas. Con el fin de alcanzar bene-

ficios apalancados en la negociación con clientes y relacionados, generando mayor valor a nuestro inmueble y al negocio, al más bajo costo.

• Elevar el nivel de satisfacción de nuestros visitan-tes, apuntando a la excelencia, que caracteriza los estándares de nuestra gestión.

• compromiso social. Puesta en marcha del Plan Escuela con la Brigada de Emergencia, donde llegaremos a cada colegio de nuestra área de in-fluencia para instruir sobre técnicas básicas de se-guridad; afianzando lazos con la comunidad.

• Puesta en marcha del plan de refrescamiento del edificio especialmente en:

o Adecuación y reestructuración de áreas comunes

o Proyecto de ambientación de espacios internos y externos.

Se desarrolló e implemento el Marketing Plan, dirigido a la potenciación de las ventas en los co-mercios, a través de la extensión de los niveles de penetración de tolón Fashion mall en sectores ad-yacentes, enmarcados en nuestro target objetivo. Alcanzamos en 8 meses un incremento de 11 pun-tos, incidiendo sobre importantes sectores del este de la ciudad como: Vizcaya, Santa Inés, Santa Fe, San Román, Lomas de las Mercedes, entre otros.

Durante 2010, el comportamiento de las visitas a los centros comerciales experimentó una tendencia a la baja y registró el porcentaje más bajo en los últimos 8 años, según estudios de la Cámara Vene-zolana de Centros Comerciales, CAVECECO. A di-ferencia de la industria, tolón Fashion mall, reflejó una variación positiva de 8% en el tráfico de visitas, al ser comparado con el año 2009.

En Venezuela aspectos como la seguridad consti-tuyen un factor diferenciador y fundamental al mo-mento de decidir el destino para realizar las com-pras. Conscientes de este flagelo, direccionamos importantes recursos humanos y económicos a la seguridad, en su más amplia visión, con el fortaleci-miento de la Brigada de Emergencia Tolón Fashion Mall, bajo el lema: “Para que los demás puedan vivir”…

Un importantísimo logro fue el reconocimiento del MPP para la Energía Eléctrica, por alcanzar los por-centajes de reducción más altos en el “Programa de Reducción Fijado para Grandes Consumidores”.

El trabajo, mística, pasión y voluntad que caracte-rizan a nuestra gente, los que conforman la Brigada de Emergencia tolón Fashion mall, trascendió mas allá de nuestras fronteras, recibiendo el merecido reconocimiento y juramentación por parte de la pri-mera autoridad del Municipio, como el primer gru-po de tareas, en apoyo a la comunidad, Protección Civil Baruta y Protección Civil Nacional.

En concordancia con nuestra filosofía corporativa que requiere un alto nivel de compromiso de cada

32

CENTRO SAN IGNACIO

“somos el mejor equipo”

El verdadero diferenciador estratégico de los complejos comerciales High End, operados por el Fondo de Valores Inmobiliarios, es su política orga-nizacional y de gerencia descentralizada. Este mo-delo ha sido desarrollado a lo largo de los últimos años y lo hace un ícono en esta industria.

En Centro San Ignacio, la cultura de nuestra gen-te, los procesos que le dan estructura y las tecnolo-gías de información de soporte, toman su esencia de la organización corporativa del Fondo de Valores Inmobiliarios. Así, el estilo gerencial imperante y de liderazgo, es una proyección de esa realidad, pre-ocupándonos por fomentar siempre el trabajo en equipo, el profesionalismo y el conocimiento.

La estrategia de Centro San Ignacio gestiona el entorno y las amenazas sin aferrarse a una única manera de actuar. Como gerente general de Cen-tro San Ignacio, considero que es necesaria la flexi-bilidad en los objetivos y carácter en los esfuerzos, para modificar los planes según varíen las condicio-

Gerente Edgar Villegas

nes. Esto no implica desechar las metas propues-tas, sino adaptarse rápidamente para encontrar el camino para llegar a ellas. Lo más importante, tal como reza nuestra visión, es operar con respuestas óptimas y convertirnos en una referencia nacional e internacional de gestión de complejos mixtos de comercio, oficinas y estacionamiento.

El líder debe estar en conexión con la organiza-ción. La experiencia me ha permitido sortear un es-tilo que conjuga lo participativo y lo transformacio-nal, retando continuamente a mi equipo a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inme-diatos.

Los equipos ganadores tienen objetivos claros, son optimistas, realistas y positivos. Hacen planificación, administran cuidadosamente los recursos, se con-centran en sus tareas, están enfocados en la calidad de servicio, son organizados, valoran el tiempo, las prioridades y aprenden en forma continua. Evitan la intriga y nunca se paralizan ante la duda o caen en la falta de acción y en la excusa de la ignorancia.

Por otra parte, es indispensable tener un ambien-te de trabajo grato y de buenas relaciones sociales, tanto entre pares, como entre jefes y supervisados.

La gestión de Centro San Ignacio en los últi-mos años, ha implicado el manejo de un entorno

Equipo Gerencial

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complejo en términos de costos, de procesos que dependen de importaciones y de adaptarse a res-tricciones, como el racionamiento en el consumo eléctrico, cuando la mezcla de tiendas es suscepti-ble y con un componente importante de entreteni-miento (restaurantes y gastrobares).

En un contexto que ha demandado esfuerzo, se ha logrado avanzar en la seguridad, a través del apo-deramiento de una cultura de mitigación de ries-gos y la actualización y alineación tecnológica; en la operación, al manejar el tema del racionamiento de energía sin afectar nuestra renovada tendencia de restaurantes y gastrobares y, en mantenimien-to, con mejoras importantes a la infraestructura de cielo abierto, que ya tiene más de una década de antigüedad.

En cuanto al mercadeo y la comercialización, cam-biamos la imagen de un centro de “rumba” por uno para el entretenimiento familiar, con la creación de una tendencia hacia lo gastronómico. Asimismo, sostenemos un incremento de visitantes consisten-te en el promedio inter-anual, lanzamos promocio-nes y hacemos decoraciones innovadoras acorde a nuestro nuevo modelo. Además, escalamos en los índices con al menos quince percentil dentro de las encuestas de satisfacción aplicadas a nuestros visi-tantes y comerciantes.

En cuanto a recurso humano, mantuvimos la orien-tación a la profesionalización y mejora del equipo y el talento, dándole valor importante a los meritos. Y por último, con relación a la administración, se con-trolaron los gastos de las áreas comunes dentro del recibo de condominio, manteniéndolos estables en términos nominales y constantes en su expresión real, tal como se implantó desde 2007.

En definitiva, el modelo gerencial que sigue Cen-tro San Ignacio es el de un complejo que crece en tránsito y ronda los 900.000 visitantes al mes así como 145.000 automóviles mensuales. Además, ha logrado activar el sector comercio de manera

importante, permitiendo la instalación de marcas representativas como: La Senza, Converse, Clarks, Aïshti, Adidas, Furla, Mario Hernández, Peter Kent, etc. y generando una dinámica entre turística y bo-hemia a través de una refinada oferta de restauran-tes y gastrobares como: Aijó Sushi Bar, Monnalisa Gastrobar & Lounge, Mytho’s, Dalai, Le St. Tropez, Sukihana, Li-Bar, Memphi’s, Café Olé, Platino, etc., manteniendo un posicionamiento en el público High End e interesándonos por la recuperación del valor de la marca Centro San Ignacio y de la infraes-tructura, participando activa y positivamente como vecino del municipio, entrando acertadamente en las redes sociales (en pocos meses nos converti-mos en el centro comercial de Venezuela con más seguidores en Twitter), siendo representante de las mejores prácticas de la industria y definitivamente, haciendo del complejo un actor que contribuye con el desarrollo social al generar numerosos y susten-tables empleos directos e indirectos.

En ese sentido, en los últimos tiempos, los centros comerciales de ciudades importantes como Cara-cas, se mueven en un ambiente caracterizado por el aumento de la competencia en la industria y de la demanda cambiante y fragmentada del consumi-dor visitante, situación que ha generado que cen-tros iconos de la ciudad ya no gocen de mercados cautivos, a pesar de tener una ubicación envidiable, puesto que este consumidor puede elegir entre va-rios centros con áreas de influencia comunes.

Así pues, bajo esta característica cada vez más es-tructural, los centros comerciales en nuestro país se enfrentan al reto de darle a su gestión una orien-tación estratégica, con conocimiento de los están-dares y prácticas que maneja la industria interna-cionalmente, que proporcione la guía para generar ventajas estratégicas sostenibles y diferenciadas de los cada vez más numerosos competidores naciona-les. Bajo este esquema, el Fondo de Valores Inmo-biliarios construye, a través de Centro San Ignacio, capital humano y talento en concreto, alineado con su visión de ser protagonista a nivel nacional, regio-nal y del Caribe.

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LA GERENCIA CORPORATIVA DE OPERACIONES,“Un brazo invisible que sustenta la operación y ad-ministración de los condominios”

conforman los distintos equipos que mantienen estos edificios, se incentiva la identificación corporativa y el sentido de pertenencia; hemos logrado convertir a nuestros técnicos en operadores multidisciplinarios capaces de atender cualquier requerimiento técnico, conociendo al máximo cada edificio ,el cual tiene su “propia personalidad “ y distintas necesidades; esto lo hemos logrado descifrar, atendiendo a nuestros clien-tes de la mejor manera y haciéndolos sentirse como en su propia casa, adaptando las normas y los proce-

Gerente Betriz Valero

Estos complejos de oficinas, para un total de 4 dis-tribuidas en aproximadamente 200.000 m2 brutos de áreas de oficinas, están ubicadas en la llamada “milla de oro” e inician su recorrido en el edificio Parque Ávila (Torre HP) y rematan en un nuevo icono empresarial de la ciudad ,”El Centro Galipán” un conjunto de oficinas con una gran riqueza espacial en donde prestigiosas empresas como Banesco Seguros, Banco del Caribe, Oracle, Energizer, Kimberly Clark, MMC automotriz, la Embajada de Noruega y otras escogieron como la ubicación privilegiada de su sede.

A lo largo de los años, esta gerencia ha buscado al-canzar la excelencia de su servicio, bajo los criterios de estandarización de la calidad acorde a nuestros pos-tulados, con una gerencia más dinámica que estudia las necesidades de sus clientes y se adapta a sus re-querimientos, optimizando sus recursos y minimizan-do los gastos a través de políticas de mantenimiento a bajo costo mediante la implementación de rigurosos programas de mantenimiento preventivo de los siste-mas e instalaciones. En relación al capital humano que

Equipo de trabajo Operaciones

dimientos a sus necesidades.

Nuestro equipo de trabajo ha sido modelado basán-donos en un gerencia moderna exaltando las habili-dades y capacidades de cada integrante del equipo, brindando confianza y apoyando a quien lo necesita para lograr las metas en común. Para ello hemos traba-jado arduamente en la estandarización de la informa-ción, optimizando tiempo y recursos, diseñando nor-mas y procedimientos para crear de esta forma un sólo idioma y una filosofía de trabajo que sea tan flexible y capaz de adaptarse a cualquier edificación por grande que esta sea. Es el caso del Centro Galipán que cuenta con 82.000m2 de oficinas, el cual hemos comenzado a operar como condominio a finales del 2010 para este proyecto, contamos con la experticia de un equipo de trabajo con características multidisciplinarias que se ha capacitado a lo largo de muchos años, con trabajo arduo, continuo y de perfeccionamiento, convirtién-donos en especialistas de este negocio.

Para nosotros cada edificio es un activo para preser-var y aumentar su valor y la garantía está en manos

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de quienes cada día lo sentimos como nuestro, cada ladrillo que cuidamos es el mejor de los tesoros. Esto se logra gracias al sentido de pertenencia que hemos desarrollado en nuestros equipos de trabajo local que siempre van en busca de un solo norte: “la excelencia de nuestro servicio”.

Tal como lo hiciera Sir Ernest Shackleton en su tra-vesía por la Antártida, hemos estado preparando a nuestro “Endurance” transformando nuestro capital humano en equipos altamente capacitados capaces de superar cualquier adversidad, detectando las opor-tunidades, tomando las decisiones correctas en los momentos en los cuales debemos “invernar” y espe-rar la verdadera ruta que nos conduzca al éxito de los proyectos.

dificultades superadas:

• La crisis energética y las exigencias de reducción de consumos por parte del Gobierno.

• La predicción de fallas y el mantenimiento de un stock de repuestos disponibles en cada edificio, logró, mantener los equipos y sistemas operativos 100% a pesar de la reducción de las importaciones y la escases de repuestos y servicios en el mercado local.

• Aumento progresivo de la inflación cerrando el año 2010 en 27,2% .

• Reducción de gastos y nómina del personal, lo que hizo hacernos mucho más eficientes al contar con menos recursos.

logros Alcanzados 2010:

• Reconocimiento en el mercado inmobiliario como expertos en el manejo de condominios.

• Se mantuvieron los estándares de operatividad de los sistemas y la calidad de confort de las áreas de oficinas sin afectar la operación de las empresas du-rante la crisis energética que nos exigió la reducción del 20% del consumo.

• La crisis energética hizo que lográramos obtener un mayor conocimiento técnico de nuestras edificacio-nes, haciendo uso racional de la energía y logrando como resultado, edificios de bajo consumo que se traducen en reducción de costos, manteniendo a su vez, altos estándares de calidad y niveles de confort.

• Se concluyó la obra del Centro Galipán y se realizó la entrega de las oficinas a los nuevos propietarios.

• Mantuvimos nuestros costos de condominio a un promedio de Bs 30,00/m2 a pesar de altos índices inflacionarios y una devaluación de la moneda local, logrando la satisfacción de nuestros usuarios.

• Ganamos la confianza de nuevos clientes e iniciamos la administración del Condominio Sector Torre C Centro Galipán (12.954,74 M2 de oficinas y 1.833,17 de comercio) en el mes de octubre, incursionando en la administración de condominios para terceros.

• Generamos dentro de la organización una ventana de oportunidades para nuevos ingresos, incursio-nando en la administración y operación de condo-minios para terceros, dando la oportunidad a em-pleados de otras áreas, que se vieron afectados por la reducción de gastos.

metas para el año 2011:

• Mantener nuestros altos estándares de servicio, in-cluyendo estrategias innovadoras que nos diferen-cien del mercado local en la administración y opera-ción de condominios de oficinas.

• Lograr la firma del acuerdo de administración del Sector Torre B del Centro Galipán, posicionándonos como los administradores generales del Centro Ga-lipán; esto servirá de tarjeta de presentación para la posible administración de otros complejos similares a este.

• Diseño y elaboración del manual de procedimientos y normativas de estandarización que nos permita afianzarnos con estrategias que de forma flexible se adapten a las necesidades del mercado inmobilia-rio.

• Consolidar la Gerencia Corporativa de Operaciones, optimizando aún más los recursos mediante la rees-tructuración de su esquema organizativo y automati-zación de procesos que permitan atender de forma más eficiente ,la diversidad de las áreas atendidas actualmente, como son : administración y operación de estacionamientos, gestión de compras corpora-tivas, servicios generales y administración de con-dominios.

• Lograr una mayor especialización técnica con herra-mientas de tecnología avanzada que nos permitan la expansión del negocio de administración y ope-ración de condominios.

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Equipo

Corporativo

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Siempre en Equipo

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Estadosfinanciero

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EstadosFinancieros

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FVI FONDO DE VALORES

INMOBILIARIOS S.A.C.A Y EMPRESAS FILIALES

Informe de los comisarios

sobre los Estados Financieros Consolidados

30 de septiembre 2010

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F.V.I. FONDO DE VALORES INMOBILIARIOS, S.A.C.A. Y COMPA„ ê AS FILIALES

Balances Generales Consolidados

30 de septiembre de 2010 y 2009

(Expresados en bol’ vares constantes)

Activo 2010 2009

Activo circulante:

Efectivo y equivalentes de efectivo 208.763.886 58.971.816

Inversiones en t’ tulos valores 232.236.332 956.161.113

Efectos y cuentas por cobrar -

Comerciales 82.363.084 87.472.864

Compa– ’ as relacionadas 6.210.864 3.608.603

Empleados y directores 12.906.074 14.205.312

Otras 28.379.309 153.124.400

129.859.331 258.411.179

Estimaci— n para cuentas de cobro dudoso (517.702) (662.231)

Total efectos y cuentas por cobrar 129.341.629 257.748.948

Anticipos a contratistas 29.173.932 46.120.494

Gastos pagados por anticipado 32.772.245 57.172.024

Inmuebles destinados para la venta a corto plazo 185.531.683 18.512.180

Total activo circulante 817.819.707 1.394.686.575

Inversiones en t’ tulos valores a largo plazo 1.095.093.472 943.629.548

Cuentas por cobrar a largo plazo -

Compa– ’ as relacionadas 16.887.082 21.377.106

Otras 17.252.800 147.842.212

Total cuentas por cobrar a largo plazo 34.139.882 169.219.318

Inversiones inmobiliarias arrendadas, neto 1.130.346.351 1.273.552.293

Inversiones inmobiliarias en desarrollo 299.785.664 569.263.492

Otras inversiones 150.446.569 80.427.085

Propiedades y equipos, neto 45.455.222 44.065.964

Cargos diferidos y otros 68.097.290 77.195.468

Exceso del costo sobre el valor en libros de filiales

adquiridas, neto 29.176.527 33.321.815

Total activo 3.670.360.684 4.585.361.558 -

46


Balance General Consolidado, Continuaci— n

30 de septiembre de 2010 y 2009

(Expresado en bol’ vares constantes)

Pasivo, Intereses Minoritarios y Patrimonio 2010 2009

Pasivo circulante:

PrŽ stamos bancarios 222.915.460 209.993.347

Porci— n circulante de prŽ stamos a largo plazo 20.200.000 242.816.363

Papeles comerciales - 63.958.736

Obligaciones financieras 280.000.000 189.585.207

Cuentas por pagar -

Comerciales 39.524.441 28.182.618

Compa– ’ as relacionadas 608.311 4.727.299

Participaci— n estatutaria 12.905.047 12.482.514

Dividendos 53.723.480 26.667.885

Otras 14.507.767 13.330.076

Total cuentas por pagar 121.269.046 85.390.392

Gastos acumulados por pagar 64.423.287 112.427.511

Impuesto sobre la renta por pagar - 15.382.910

Impuesto sobre la renta diferido 19.618.272 11.574.807

Anticipos recibidos 4.640.202 7.262.335

Total pasivo circulante 733.066.267 938.391.608

Cuentas por pagar comerciales a largo plazo 2.552.438 3.265.014

PrŽ stamos a largo plazo 273.048.757 560.629.104

Obligaciones financieras a largo plazo 890.247.000 1.142.516.652

Depositos recibidos en garant’ a y otros 14.147.339 15.670.842

Ingresos diferidos 368.600.510 533.550.326

Total pasivo 2.281.662.311 3.194.023.546

Intereses minoritarios 167.229.230 159.461.677

Patrimonio:

Capital social actualizado, equivalente al capital social nominal

de Bs54.044.915 en 2010 y 2009 322.815.885 322.815.885

Prima en emisi— n de acciones 741.839.670 741.839.670

Utilidades retenidas -

Reserva legal 52.464.529 46.068.456

No distribuidas 164.353.976 119.441.777

Total utilidades retenidas 216.818.505 165.510.233

Resultado no realizado en inversiones en t’ tulos valores

disponibles para la venta (29.229) 3.246.975

Acciones en tesorer’ a (59.975.688) (1.536.428)

Total patrimonio 1.221.469.143 1.231.876.335

Total pasivo, intereses minoritarios y patrimonio 3.670.360.684 4.585.361.558

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Estados Consolidados de Resultados

A– os terminados el 30 de septiembre de 2010 y 2009


2010 2009

Ingresos operacionales:

Por arrendamiento 192.009.606 192.354.341

Por estacionamiento 21.244.898 28.021.126

Por servicios 32.709.938 42.280.510

Por venta de inmuebles 460.869.083 192.114.789

Total ingresos 706.833.525 454.770.766

Costos y gastos operacionales:

Inmuebles arrendados 59.291.378 43.737.537

Servicios 17.637.100 25.199.760

Estacionamiento 19.614.094 23.829.068

Inmuebles vendidos 325.152.125 67.506.805

Gastos de comercializaci— n 423.838 5.919.625

Total costos y gastos operacionales 422.118.535 166.192.795

Utilidad bruta 284.714.990 288.577.971

Gastos de administraci— n y generales 50.648.619 60.150.249

Utilidad en operaciones 234.066.371 228.427.722

Ingresos (costo) integral de financiamiento:

Ingresos por intereses 233.552.681 403.947.637

Gastos por intereses (323.497.890) (494.045.192)

PŽ rdida en compra y venta de t’ tulos valores (212.467) (5.558.337)

Resultado por posici— n monetaria (6.159.819) (1.217.767)

Total costo integral de financiamiento, neto (96.317.495) (96.873.659)

Otros ingresos (egresos):

Amortizaci— n de gastos preoperativos - (1.091.174)

Amortizaci— n del exceso del costo sobre el valor en libros

de filiales adquiridas (4.145.288) (3.994.891)

Ganancia en cambio, neta 1.718.522 -

Resultado de la venta de compa– ’ as filiales (1.692.180) -

Comisiones financieras en emisi— n de obligaciones (1.988.698) (1.784.161)

Otros, neto 1.650.739 (6.786.362)

Total otros egresos, neto (4.456.905) (13.656.588)

Utilidad antes del impuesto sobre la renta y

la participaci— n de los accionistas minoritarios 133.291.971 117.897.475

Impuesto sobre la renta:

Corriente 35.387.264 53.489.543

Diferido 11.765.547 (2.201.209)

Total impuesto sobre la renta 47.152.811 51.288.334

Utilidad antes de la participaci— n de los accionistas

minoritarios 86.139.160 66.609.141

Participaci— n de los accionistas minoritarios (29.116.619) (4.603.250)

Utilidad neta 57.022.541 62.005.891

48

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91

-

-

62.0

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91

Sal

dos

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pti

embre

de

2009

322.8

15

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56

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16

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10

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3

3.2

46.9

75

(1

.536.4

28)

1.2

31.8

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35

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om

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de

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-

-

-

-

-

-

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(58.4

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-

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69)

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(6.3

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41

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dos

al 3

0 d

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embre

de

2010

322.8

15

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5

7

41

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4.5

29

16

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53

.97

6

21

6.8

18

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5

(29.2

29)

(59.9

75.6

88)

1.2

21.4

69.1

43

49


Estados Consolidados de Flujos de Efectivo

A– os terminados el 30 de septiembre de 2010 y 2009


2010 2009Flujos de efectivo de las actividades operacionales:

Utilidad neta 57.022.541 62.005.891

Ajustes para conciliar la utilidad neta con el efectivo usado en las

actividades operacionales -

Depreciaci— n de inversiones inmobiliarias arrendadas 33.629.590 28.290.250

Depreciaci— n de propiedades y equipos 4.942.916 7.395.584

Resultado de la disposici— n de inmuebles (107.494.031) (111.301.129)

Resultado de la venta de compa– ’ as filiales (1.692.180) -

Resultado no realizado en inversiones de t’ tulos valores disponibles para la venta (3.276.204) 3.252.189

Efecto de actualizaci— n sobre partidas de actividades de financiamiento (525.863.528) (626.915.358)

Provisi— n para indemnizaciones laborales 9.020.663 8.510.832

Amortizaci— n del exceso del costo sobre el valor en libros de filiales adquiridas 4.145.288 3.994.891

Amortizaci— n de gastos preoperativos - 1.091.174

Participaci— n de accionistas minoritarios 7.767.553 (7.375.296)

Impuesto sobre la renta diferido 11.765.547 (2.201.209)

Cambios en activos y pasivos operacionales -

Disminuci— n (aumento) en -

Efectos y cuentas por cobrar 202.176.354 40.382.397

Anticipos a contratistas 16.946.562 49.223.370

Gastos pagados por anticipado 24.399.779 (7.757.945)

Cargos diferidos y otros 9.098.178 (29.541.967)

Aumento (disminuci— n) en -

Cuentas por pagar 36.341.118 14.063.322

Gastos acumulados (57.024.886) (69.868.895)

Impuesto sobre la renta por pagar (15.382.910) 33.017.106

Impuesto diferido (3.722.082) (3.480.656)

Anticipos recibidos, dep— sitos recibidos en garant’ a y otros

ingresos diferidos (169.095.452) 126.401.259

Dividendos decretados (5.714.269) (9.793.138)

Total ajustes (529.031.994) (552.613.219)

Efectivo neto usado en las actividades operacionales (472.009.453) (490.607.328)

Flujos de efectivo de las actividades de inversi— n:

Inversiones en t’ tulos valores, neta 572.460.857 497.383.275

Adquisiciones y capitalizaciones de inmuebles destinados para la venta, en desarrollo y arrendados (141.340.374) (286.133.370)

Proveniente de la disposici— n de inmuebles destinados para la venta, en desarrollo y arrendados 460.869.083 163.578.015

Adquisiciones de otras inversiones (7.016.904) (6.083.848)

Adquisiciones de propiedades, mobiliario y equipo, instalaciones y veh’ culos (6.332.175) (5.156.498)

Efectivo neto provisto por las actividades de inversi— n 878.640.487 363.587.574

Flujos de efectivo de las actividades de financiamiento:

Proveniente de prŽ stamos bancarios 161.310.378 333.887.879

Pagos de prŽ stamos bancarios (102.558.062) (545.852.600)

Proveniente de papeles comerciales 76.000.000 144.546.744

Pagos de papeles comerciales (126.000.000) (144.546.744)

Proveniente de prŽ stamos a largo plazo 372.077.168 519.214.061

Pagos de prŽ stamos a largo plazo (706.925.147) (375.846.061)

Proveniente de obligaciones financieras 805.000.000 314.251.017

Pago de obligaciones financieras (676.129.000) (129.196.647)

Dividendos en efectivo (1.175.040) (8.538.995)

Recompra de acciones (58.439.260) (229.825)

Efectivo neto (usado en) provisto por las actividades de financiamiento (256.838.964) 107.688.829

Aumento (disminuci— n) neta en efectivo y equivalentes de efectivo 149.792.070 (19.330.925)

Efectivo y equivalentes de efectivo al inicio del a– o 58.971.816 78.302.741

Efectivo y equivalentes de efectivo al final del a– o 208.763.886 58.971.816

Resultado por posici— n monetaria correspondiente a:

Efectivo y equivalentes de efectivo (12.870.361) (16.811.614)

Actividades operacionales 16.888.265 (6.659.848)

Actividades de inversi— n 3.223.589 20.260.602

Actividades de financiamiento (13.401.312) 1.993.093

(6.159.819) (1.217.767)

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Reconocimiento

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