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LA EMPRESA familiar constituye la forma tpica de gran parte de la actividademprendedora en todo el mundo. Su gran reto, adems de sobrevivir y crecer en un mundo competido,consiste en manejar dos sistemas diferentes: la familia y el negocio. Si para la familia lo importante es la

armona y la unin, independientemente de los aportes de cada miembro, para el negocio lo esencial esla generacin de resultados y la retribucin proporcional de los aportes.

La interaccin entre estos dos sistemas puede ser fuente de una poderosa ventaja competitiva,

pero tambin una fuente de vulnerabilidad que termine sumergiendo en el fracaso a las empresas ysus familias. Empresa y familia podrn convivir exitosamente en la medida en que se formalicen la

planificacin estratgica, el gobierno de la empresa, el concilio familiar el espacio para discutir

asuntos relacionados con la empresa y la familia y los principios de la sucesin (Haar, 2005).Los estudios acerca de las empresas familiares venezolanas son incipientes y se concentran en

documentar las experiencias de algunas grandes empresas de reconocida trayectoria pblica (Coscojue-

la, Perna y Vsquez, 2005; Dvila, 2004; Fundacin Pro-Desarrollo Industrial, 1987). Esos estudios

han ofrecido pistas sobre los factores que han permitido a estas organizaciones manejar exitosamente larelacin empresa-familia. No obstante, el anlisis de la empresa familiar venezolana exige estudiar

tambin las pequeas y medianas organizaciones.

Una aproximacin a la empresa familiar venezolanaDe las tres reas analizadas, la de mejor desempeo result ser la organizacin (calificada comobuena), seguida por la planificacin estratgica (regular). El peor desempeo (deficiente) lo

obtuvo el gobierno de la empresa.

Empresas familiares:

SINERGIAPoco se sabe de las empresas

familiares venezolanas, aparte

de algunos trabajos que

documentan la experiencia

de unas pocas y grandesorganizaciones. Un estudio

que intent aproximarse

a ese mundo descubri

empresas con diseos

organizativos claros, dbil

planificacin de la sucesin

familiar y mucho control familiar

sobre la propiedad y la gerencia.

Roberto Vainrub y Arams Rodrguez

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La mayora de las empresas parece contar con elementosorganizacionales organigrama, objetivos, misin y visin

claramente definidos. Adems, hay indicios de que estasempresas cuentan con estructuras y divisiones de tareas y car-

gos claramente definidas, que permitieron evaluar como bue-

na la gestin en cuanto a organizacin y estructura.

En general las empresas cuentan con una dbil planifi-cacin para llevar a cabo la sucesin; adems, carecen demecanismos formales para propiciar el dilogo entre los

miembros de la familia y normar sus relaciones. De all quela planificacin estratgica fuese califi-

cada como regular.

En la mayora de las empresas la di-reccin se concentra en un grupo de he-

rederos o fundadores. Estas empresas nocuentan con mecanismos que prevean la

salida de familiares (despido o retiro

voluntario) ni con sistemas de remunera-cin y reparto de dividendos mediana-

mente establecidos. Estos hallazgos sonlos que hacen que el gobierno de la em-

presa sea el rea peor evaluada.

La planificacin estratgicaLos elementos analizados para evaluar laplanificacin fueron los vinculados con

la sucesin, el concilio y el protocolo

familiar. La sucesin obtuvo una evalua-cin de regular, mientras que el conci-

lio y el protocolo fueron calificados dedeficientes.

La sucesin: no se planifica,pero es importante

Ninguna de las empresas posee un plande sucesin formal y escrito. Cinco em-

presas cuentan con un plan de sucesinverbal e informal; el resto no posee pla-

nes o no contest la pregunta.

Todas las empresas, excepto una, ca-recen de asesoramiento que les ayude a

planificar la sucesin. En tres de los casosse ha identificado informalmente al posi-

ble sucesor. Cuando se pregunt a los

Empresas familiares: sinergia o desastre?

lderes sobre las personas que pudiesen asumir la funcin desucesor, siete coincidieron en recomendar al familiar ms capa-

citado. Aunque no cuentan con asesora ni plan formal para lasucesin, se nota una preocupacin por mantener el control en

el seno familiar y disponer de las habilidades gerenciales nece-

sarias. Sin embargo, tres empresas coinciden en que el futuro

sucesor debe ser escogido por el lder en funciones, algo que nogarantiza que el elegido sea el ms legtimo o capaz.

Aunque la mayora de las empresas no est planificando la

sucesin considera que es una materia importante. Los lderes

O DESASTRE?

EMPRESAS FAMILIARES VENEZOLANAS: FICHA TCNICA DEL ESTUDIO

Perfil de las empresasEmpresas estudiadas: 12

Tamao: cuatro son pequeas (entre 15 y 30 empleados), cinco medianas

(entre 70 y 200 empleados) y tres grandes (entre 300 y 700 empleados).

Antigedad: cuatro tienen entre 5 y 7 aos de fundadas, tres entre 10 y

24, y las cinco restantes entre 30 y 52 aos.Sectores econmicos: comercio, manufactura, servicios, construccin,

agricultura, bienes races, telecomunicaciones y franquicias.

MtodoEl estudio explor los principales aspectos que influyen en la gestin de la

empresa familiar, agrupados en tres reas: (1) planificacin estratgica (suce-

sin, concilio y protocolo familiar), (2) gobierno (participacin accionaria,

direccin, mecanismos de salida, compensacin y reparto de dividendos) y

(3) organizacin (organigrama, misin y valores, estructura y divisin de ta-

reas y cargos). Cada rea de estudio se estructur en variables; a su vez,

para cada variable se defini una serie de indicadores que se tradujeron en

preguntas de un cuestionario distribuido entre las empresas. Las respuestas

fueron evaluadas de acuerdo con su proximidad a las recomendaciones de ex-pertos tales como Haar (2005), Bowman-Upton (1991) y Dodero (2002). As, se

obtuvieron evaluaciones con base en una escala que clasifica la gestin de em-

presas familiares en muy deficiente, deficiente, regular, buena y muy buena.

Limitaciones del estudioLa principal limitacin fue la dificultad de acceso a la informacin: de se-

senta empresas contactadas slo doce respondieron satisfactoriamente los

cuestionarios. Parte de esa escasa efectividad se puede atribuir al temor de

suministrar informacin; algo tpico entre las empresas latinoamericanas

que, por operar en entornos inseguros, desconfan de organismos pblicos,

policas y bancos (Haar, 2005).

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Empresas familiares: sinergia o desastre?

no parecen mostrar temor o desconfianza hacia la sucesin.Adems, estn de acuerdo en cuanto a la importancia del en-

trenamiento oportuno del sucesor como medida para evitar fu-turos conflictos.

En ocho empresas no creen que un proceso planificado de

sucesin pueda generar una lucha de poder entre candidatos,que provoque una divisin familiar. Nueve no creen que el l-

der actual pueda perder poder o influencia; y nueve estn deacuerdo en que una sucesin planificada puede garantizar elbuen funcionamiento de la empresa a largo plazo.

Concilio y protocolo familiar: informalidadde las relaciones empresa-familia

Pocas empresas poseen un espacio planificado y permanentepara propiciar el dilogo entre los familiares. Las reuniones se

realizan slo para resolver urgencias o problemas importantes.

Adicionalmente, ocho empresas manifiestan que no cuentancon protocolo familiar: el documento que norma las relaciones

de los familiares con la empresa.

El gobierno de las empresasEl gobierno de las empresas es en general bastante deficiente.

Aspectos como direccin y remuneracin son relativamente sa-

tisfactorios, mientras que los mayores problemas se presentanen el manejo del despido o el retiro voluntario de familiares.

Estructura de propiedad: muy concentrada en la familiaLas familias poseen todas o casi todas las acciones de sus em-

presas: en siete casos la familia posea todas las acciones; enuno, entre 80 y 99 por ciento de la propiedad, y en los tres

restantes oscilaba entre 60 y 79 por ciento. Esto revela el es-fuerzo de la familia para mantener el control de la empresa.

Sin embargo, esta tendencia contraviene la recomendacin de

incorporar agentes independientes que propicien decisionesobjetivas.

Gerencia: muy concentrada en la familiaSlo una de estas empresas est dirigida por un gerente selec-

cionado por la junta directiva. La mayora cuenta con geren-tes que dependen totalmente de los propietarios: un grupo de

familiares herederos (tres empresas), un grupo de familiaresfundadores (tres empresas), un fundador (tres empresas) o

un heredero (dos empresas). Este hecho podra poner en ries-go a las empresas, porque le da a la gerencia limitada objeti-

vidad y poca independencia de decisin.

Mecanismos de salida, compensaciny reparto de dividendos

Ninguna empresa posee mecanismos para la salida involunta-ria o el despido de empleados familiares. Slo una manifest

contar con mecanismos para prever salidas involuntarias de ac-

cionistas familiares. Esto podra generar un ambiente de extre-ma estabilidad laboral dentro de la empresa, lo que conduce a

un desempeo deficiente, dilucin de las responsabilidades ylimitada rendicin de cuentas.

Ocho empresas manifestaron no poseer mecanismos para

la salida voluntaria de miembros familiares. En las cuatro res-tantes existen mecanismos como pagos definidos, valoracin de

la empresa con criterios preestablecidos y definicin clara delaviso de retiro. El riesgo de no contar con mecanismos formal-

mente establecidos es que, si se retira un familiar, pueden pre-

sentarse desacuerdos sobre la manera de ejecutar la separacin.En la mitad de los casos estudiados el trabajo de los

miembros familiares es remunerado de manera equivalente

al mercado. Pero cuatro empresas remuneran a sus familia-res por encima del valor del mercado. Esta situacin podraser conflictiva, porque si la retribucin recibida por ese fa-

miliar es superior a la de de un trabajador no familiar en el

mismo cargo, se podra generar desmotivacin y desconfian-za entre los empleados.

Cinco empresas pagan dividendos todos los aos, cua-tro nunca han pagado dividendos y tres los pagan ocasional-

mente. Nueve empresas manifestaron no poseer una poltica

al respecto. Esta tendencia abre camino a los desacuerdos entorno a las decisiones de reparto y su recurrencia.

Los prximos pasosEste estudio tiene un carcter exploratorio. Su finalidad noes generalizar con validez estadstica, sino abrir espacios ydar luces para el desarrollo de una lnea de investigacin so-

bre empresas familiares en Venezuela. El objetivo es obtenerinformacin valiosa para orientar los procesos de planifica-

cin y decisin que aseguren la permanencia tanto de la em-

presa como de la familia.

REFERENCIAS Bowman-Upton, N. (1991): Transferring management in the

family-owned business. Washington: U.S. Small BusinessAdministration.

Coscojuela, X., A. Perna y H. Vsquez (2005): Las nuevas

empresas familiares. Gerente. No. 405. Dvila, E. (2004): Pioneros: la empresa familiar. Dinero. No. 188. Dodero, S. (2002): El secreto de las empresas familiares exitosas.

Buenos Aires: El Ateneo. Fundacin Pro-Desarrollo Industrial (1987): Empresas familiares:

conflictos y paradojas. Caracas: ExLibris. Haar, J. (2005): Aspectos clave de la gestin de empresas fami-

liares. Conferencia dictada en el seminario Da de las familiasemprendedoras. IESA. Caracas, 17 de julio de 2005.

Roberto Vainrub/ Vicepresidente del IESA

Arams Rodrguez/ Investigador del Centro

de Emprendedores del IESA

Las empresas cuentan con una dbilplanificacin para llevar a cabo la

sucesin; adems, carecen demecanismos formales para propiciar

el dilogo entre los miembrosde la familia y regular sus relaciones

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