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Foco Empresaria No.51 Bogota,Colombia. Noviembre 2017 Pág. 1
EL CÁLCULO DE LA PRIMA
SIN TALENTO NO HAY PARAÍSO
¿SU MARCA ESTÁ CONECTADA CON LOS CLIENTES?
LOS ÁRBITROS PUEDEN IMPONERLE AL EMPLEADOR LA CONCESIÓN DE PERMISOS REMUNERADOS A SINDICALISTAS
DE LAS NEURONAS DE MARKETING A LAS EXPERIENCIAS DE MARCA
LA MARCA DE LA PÉRDIDA
EL PRECIO, ESE MARCADO PSICOLÓGICO EN LA ESTRATEGIA DE MARKETING
empresarial
Edición No. 51 Bogotá, Colombia Noviembre, 2017
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DIRECTORA Y JEFE DE REDACCIÓN
Natalia Pineda
DISEÑO Y DIAGRAMACIÓNLaura Camila Gómez
COLABORADORESBancoomeva
Luis Fernando BoteroMaximizar
Godoy Cordoba
GERENTE GENERAL Jairo León
GERENTE COMERCIALSandra González
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51 CONTENIDO
06EL CÁLCULO DE LA PRIMA
Asobancaria.
12sIN TALENTO NO HAY PARAÍSO
Carlos F. Restrepo - maximizar
36de las neuronas de marketing
a las experiencias de marcaJosé Cantero Gomez
42la marca de la pérdida
www.puromarketing.comCOLABORADORES
56
24¿su marca está conectada con
los clientes?Luis Fernando Botero C
El precio, ese marcado psicológico en la estrategia
de marketingwww.puromarketing.com
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30LOS ÁRBITROS PUEDEN
IMPONERLE AL EMPLEADOR LA CONCESIÓN DE PERMISOS
REMUNERADOS A SINDICALISTASGodoy Cordoba
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http://sabermassermas.com/, una iniciativa del programa deEducación Financiera de la Banca Colombiana - Asobancaria.
El cálculo de la prima
¿Próximo a recibir su prima y no tiene claro cuánto dinero le llegará, ni tampoco a qué se debe? No se preocupe, a continuación le explicamos
qué tienen en cuenta las empresas para realizar
este cálculo.
¿Qué es la prima de servicios?
Es una prestación social a través de la cual
su empleador le hace un pago obligatorio,
correspondiente a su participación en las
utilidades obtenidas por la empresa. Este
beneficio usted lo debe recibir en dos
oportunidades, tanto en el primer semestre (a
más tardar el 30 de junio), como en el segundo
semestre del año (dentro de los primeros 20
días de diciembre).
¿Por qué?Recuerde que esta es una bonificación por la
participación en las utilidades de la compañía.
¿Cómo sabe cuánto le corresponde?Por Ley cada empleado recibe un salario
mensual por año laborado, pagado en dos
cuotas. En caso de que usted lleve menos de
un año vinculado a la empresa, el pago será
proporcional al tiempo que ha trabajado.
¿Cuál es el salario base de liquidación?Es el promedio de lo devengado en el respectivo
semestre o en el período trabajado. Para
determinar el salario promedio, sume todo los
ingresos recibidos por mes, incluyendo el auxilio
de transporte, horas extras y comisiones que
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haya percibido en el semestre correspondiente,
después divídalos por el número de meses
que laboró en dicho semestre. Tenga en
cuenta que las incapacidades por alguna
enfermedad o la licencia de maternidad NO
son días descontables para liquidar la prima
de servicios.
¿Cómo se paga en ese caso?El valor se calcula por medio de la siguiente
regla de tres:
Número de días trabajados en el semestre
X salario base de liquidación
360
PPara tener información más detallada, lo
invitamos a calcular su prima a través de las
calculadoras disponibles en línea, como por
ejemplo: http://www.mintrabajo.gov.co/
calculadora-laboral.html
Tenga en cuenta que estas herramientas le
arrojarán datos estimados, ya que el cálculo
real lo determina su empresa.
Si el contrato se termina en el período de prueba, ¿se debe reconocer prima?Sí. La Corte Constitucional ha declarado que
durante esos días, aunque sea 1, 2 o 3 días
en que el trabajador está vinculado, está
ayudando a producir los bienes y servicios de
la empresa, por lo que también debe recibir
todas sus prestaciones sociales.
¿Y si no me pagan mi prima en las fechas señaladas?El empleador que no pague dentro de las fechas
de pago las primas (30 de junio y los primeros
20 días de diciembre), incurre en las sanciones
del artículo 65 del Código Laboral, como es
el pago de un día de salario por cada día de
retraso, el cual se iniciará su sanción desde el
1º de julio y el 21 de diciembre, fechas en que
ya está en mora el empleador para pagar las
respectivas primas de junio y de diciembre.
Recuerde:
la prima no es salario, ni se computará como factor del salario en ningún caso.
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¡SIN TALENTONO HAY PARAISO!Por: Carlos Francisco Restrepo PConsultor SeniorMaximizar Equipo Consultorcfrestrepo@ maximizar.com.coTwitter @ MaximizarECmaximizar.com.co
Recuerdo de mis años de colegio que una
muy importante marca de bebidas gaseosas
cambiaba tapas premiadas por yoyos con
su logo estampado. Recuerdo también que,
para incentivar el consumo de su bebida y dar
interés a tan sencillo premio, organizaban un
gran concurso en busca de jóvenes talentos,
seleccionando los mejores para llevarlos a
competir por un gran premio en un programa
de televisión con cobertura nacional.
Con el fin de impulsar y animar las inscripciones,
los representantes de la marca recorrían los
colegios llevando un grupo de jóvenes expertos
en el manejo del yoyo, quienes venían de
diferentes partes del mundo y hacían un pequeño
espectáculo con toda suerte de piruetas y
malabares sin fallar ni un solo truco. Este equipo
élite, gracias a su increíble habilidad, recorría
ciudades y países, salían en la tele y se tomaban
fotos con gente famosa, ganando dinero solo
por jugar yoyo.
¿Quién no querría ganar un concurso así?
Claramente la estrategia funcionaba y, al menos
en mi colegio, luego de la presentación del
equipo elite, durante las siguientes tres a cuatro
semanas, la moda del yoyo se apoderaba
de todos los espacios y no había chico que
no llevara consigo el famoso yoyo y, por
supuesto, todos los días durante los descansos
competíamos para demostrar nuestra habilidad,
soñando con alcanzar el nivel deseado que
nos llevaría a ganar el concurso y obtener así
nuestro minuto de gloria y fama.
Para ser sincero yo solo practicaba en los
descansos, pues en las tardes al llegar a casa
lo dejaba de lado, en parte porque a mi mamá
no le gustaba ver el dichoso juguete dando
vueltas por el aire tan cerca de sus adornos y
ventanas, pero sobre todo porque yo quería
que todo funcionara más rápido y fácil de lo
que en realidad era, anhelando que los trucos
y piruetas me salieran perfectos desde el primer
intento (o al menos al décimo), así que me
rendía rápidamente, volcando mi concentración
y energía a otras actividades que se me daban
más fácilmente.
Para no alargar más la historia, como suele
suceder en todas las actividades de la vida,
había en el colegio algunos a quienes muy
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rápidamente el manejo del yoyo parecía
funcionarles muy bien, mostrando un gran
talento para ello, mientras que a otros, como
a mí, los avances apenas se nos notaban y
cuando por fin lográbamos hacer alguna
pirueta, la moda del yoyo ya había pasado,
con lo que el juguete pasaba a ser un objeto
más, olvidado dentro de un cajón (al menos
por un par de años, cuando la moda volvería
a aparecer).
Durante aquella época siempre pensé que,
a esos otros, quienes lograban que el yoyo
hiciera exactamente su voluntad, simplemente
Dios les había regalado un don, un talento
con el cual yo no fui bendecido. Claro que
nunca me pregunté cuanto tiempo dedicaron a
lograrlo y es que, aunque el talento normalmente
se asocia con una habilidad innata, resulta
evidente que una habilidad, incluso una
gran habilidad, también puede desarrollarse
como resultado del esfuerzo, trabajo duro,
compromiso y constancia. Si bien no podemos
desconocer que existen condiciones genéticas
que conllevan posibilidades físicas o mentales,
que hacen que una persona, de forma natural,
sea más propensa a hacer algo o lograr algo y
por tanto se le facilite hacerlo, claramente esa
capacidad innata se potencia al cultivarla.
Si hablamos de Mozart, por ejemplo, sabemos
que fue reconocido como un genio musical,
tremendamente talentoso, desde muy temprana
edad, componiendo obras maestras siendo aún
un niño; por su parte Beethoven, quien también
fue introducido al mundo de la música desde
muy pequeño, tuvo que trabajar muy duro y
durante muchos más años antes de lograr su
primera obra maestra a los 24 años de edad.
Claramente en ambos casos hubo algo innato
y sin ello no hubiera sido posible que llegaran
a ser lo que hoy sabemos que fueron y, aunque
es probable que uno de los dos haya recibido
de arranque un poco más de talento que el
otro, una cosa no quita la otra, ya que lo innato
solo alcanza su máximo potencial cuando se le
encauza, cuando se entrena debidamente y se
le dedica el tiempo necesario a desarrollarlo y
perfeccionarlo. Como el yoyo.
Esto lleva a concluir que una persona que sea
más hábil que otra en una determinada labor
no necesariamente lo es por tener más talento,
por haber nacido con una cualidad especial
de la que el otro carece o porque, debido a
su naturaleza, se le facilite algo que al otro
no, aunque bien podría ser así. De hecho, tal
habilidad podría explicarse simplemente porque
le haya dedicado más tiempo o esfuerzo a
desarrollarla o haya contado con una mejor
orientación para aprovechar aquello que si
tiene. Cabe preguntarse entonces, ¿qué tan
bien podría llegar a hacerlo aquel que sí ha
nacido con tal talento, si le dedicara el mismo
tiempo y esfuerzo y contara con la misma
orientación?
No es un secreto que un talento bien desarrollado
produce resultados sobresalientes, pues siempre
parece saber lo que hay que hacer o al menos
encuentra la inspiración para hacerlo y con
ello gana partidos, multiplica recursos, resuelve
problemas, convence y genera admiración,
innova, impulsa proyectos, abre puertas,
encuentra caminos inexplorados, ahorra
tiempos, economiza o crea belleza a través del
sonido, la materia, la forma, las texturas, el sabor,
la luz, el color, el movimiento, los conceptos
o las palabras, siempre descubriendo en ello
nuevas posibilidades. El talentoso, al igual que
“una habilidad, incluso una gran habilidad, también puede desarrollarse como resultado del esfuerzo, trabajo duro, compromiso y constancia.”
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el experto, hace parecer fácil lo difícil, pero
le añade inspiración, creando así nuevas
realidades y desarrollando condiciones para
hacer posible lo que antes parecía imposible.
Por eso es tan valorado y buscado, por eso las
organizaciones alrededor del mundo lo buscan
con tanta insistencia y compiten por él, por
eso muchos le entregan sus esperanzas por el
futuro.
Y es precisamente por eso que la carencia de
talento es uno de los principales problemas
de las organizaciones de hoy en día, aunque
quizás menos malo que la fuga de talento y al
menos igual de grave que el desperdicio de
talento. En resumen, sin talento no hay paraíso.
Al respecto vale la pena decir que, aunque
hemos visto que el talento implica habilidad,
en realidad conlleva más que eso, pues una
persona talentosa solo adquiere valor cuando
suma, cuando entrega, cuando se compromete,
cuando encuentra sentido y se vincula con un
propósito superior, haciendo propios los sueños
de la organización, cuando sus valores y los
de la organización coinciden, cuando decide
formar parte de algo más grande que ella
misma y hace suyas las metas de su equipo,
entregando de forma intencional todo lo que
tiene para dar.
Por supuesto tener un talento no significa que
quien lo tiene quiera aprovecharlo o ponerlo
al servicio de algún propósito superior. De
seguro muchos de nosotros sabemos de alguna
persona que, teniendo una voz maravillosa,
se niega a cantar por fuera zzde su ámbito
familiar (si es que siquiera lo hace por fuera de
la ducha) o alguna otra con un gran sentido del
humor y una chispa especial para contar chistes
que siempre hace reír a todos a su alrededor,
pero nunca se presentará en un escenario y de
hecho ni siquiera desea hacerlo; o alguien con
la capacidad de preparar todo tipo de platos
y delicias inesperadas que jamás cocinará
para un restaurante y por tanto no llegará a
convertirse en un chef de talla mundial. Y es
que para que un talento se despliegue y sea
aprovechado tiene que haber una conexión
entre el talento y el proyecto de vida de la
persona que lo tiene, es decir, la persona
debe verse a sí misma en una determinada
posición o haciendo un determinado trabajo
o desarrollando una determinada actividad
o creando algo especial donde su talento
Por supuesto tener un talento no
significa que quien lo tiene quiera
aprovecharlo o ponerlo al servicio de algún propósito
superior.
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“...el reconocido novelista y dramaturgo francés, de quien se dice que en realidad no tenía un gran talento y que no fue el verdadero autor de los Tres Mosqueteros, ... tenía era una billetera lo suficientemente ancha como para comprar los derechos de las obras de otros poniéndolas a su nombre.”
lo pueda llevar y debe querer llegar allí. Es
más, aun queriendo, se requiere además que
la persona use lo que tiene intencionalmente,
exponga su talento de manera que lo que hace
pueda ser notado por otros.
Y en esto último hay que poner de presente que
exponer el talento implica arriesgarse y hacerse
notar, implica el valor de enfrentar la posibilidad
del fracaso o la no aceptación por parte de
los demás, implica aceptar que posiblemente
habrá que competir y que puede haber otros
más talentosos que uno, implica ser capaz
de ver la crítica como una oportunidad para
mejorar, sin decaer o rendirse, siendo capaz
de sobreponerse, sin frustración ni arrogancia,
buscando siempre nuevas oportunidades para
mostrar lo que se tiene.
En ánimo de discusión, para reflexionar
sobre esta idea, quiero traer como ejemplo a
Alejandro Dumas, el reconocido novelista y
dramaturgo francés, de quien se dice que en
realidad no tenía un gran talento y que no fue
el verdadero autor de los Tres Mosqueteros, el
Hombre de la Máscara de Hierro, ni del Conde
de Montecristo, pero que lo que si tenía era una
billetera lo suficientemente ancha como para
comprar los derechos de las obras de otros
poniéndolas a su nombre. Es fácil ver un riesgo
en esta historia y de seguro muchos lo hemos
percibido y por ello reprimimos nuestro talento,
pesando que otros podrían aprovecharse de él y
quedarse con el crédito de lo que hemos hecho,
lo que hacemos o podríamos llegar a hacer y
nos quejamos y lamentamos por lo injusto de
las circunstancias que no han permitido que nos
descubran, o al menos que nos reconozcan.
Pero invito a pensar, volviendo al ejemplo, que
más allá de la polémica, si lo que se dice fuera
cierto, quizás Alejandro Dumas si tenía un gran
talento, uno para los negocios y para identificar
una potencial obra maestra de otra que no lo
sería y, por tanto, si él hubiera reprimido tal
habilidad, su nombre se hubiera perdido en la
historia y hoy no sería reconocido ni recordado.
Llevado al mundo organizacional, todo esto
implica que el talento no es útil per sé y que
solo lo será si es puesto en práctica y si está
en el lugar apropiado, aquel donde será una
ventaja relevante pues, aunque hay personas
con muchos talentos, nadie es talentoso en todo.
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“... Todo este análisis lleva a concluir que hay mucho talento oculto que requiere ser descubierto y también requiere ser correctamente ubicado. ....”
A manera de ejemplo, no se podría negar que
Lionel Messi es una persona de inmenso talento,
pero quien sabe si como abogado u oficinista
hubiera sido un buen profesional y hubiera
llegado a ser exitoso; aunque de seguro su
oficina sería la mejor en el campeonato interno
de fútbol.
Todo este análisis lleva a concluir que hay mucho
talento oculto que requiere ser descubierto y
también requiere ser correctamente ubicado.
Y quien primero debe descubrirlo es quien lo
tiene pues, no saber en qué se es bueno es
algo malo, pero saberse bueno en algo y no
saber cómo sacarle provecho es peor. Dicho
de otra manera: ¿cuántos talentos ocultos o
desperdiciados, estarán allá afuera en busca
de empleo, sin ser encontrados, sin reconocer
su propio potencial o sin saber que puertas
tocar o, peor aún, absorbidos por la rutina de
un trabajo que apaga su fuego interior y no les
permite volar?
Pero claramente también el talento requiere ser
descubierto por aquellos que lo buscan, aquellos
a quienes les interesa y pueden potenciarlo. En
ello, ¿dónde buscar y cómo encontrarlo? es la
pregunta del millón.
Y a la hora de buscar talentos el mundo de
los deportes le lleva años luz de ventaja al
mundo organizacional, con cazadores de
talento super-especializados que recorren el
mundo en busca del próximo Michael Jordan,
Michael Schumacher, Cristiano Ronaldo, Nairo
Quintana, Rafa Nadal o Tom Brady, donde el
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costo no importa pues se sabe que se trata de
una inversión importante que claramente traerá
consigo enormes beneficios.
No es que el mundo organizacional no
desee contar con talentos o que no los
busque insistentemente sino que, creo yo, las
herramientas de las que disponemos aún no
están acabadas de inventar y resultan aún muy
genéricas, aplicables por igual a casi cualquier
cargo, posición e industria y en realidad hoy
en día aún hay gran desconocimiento respecto
de qué es eso que puede hacer la diferencia
a la hora de evaluar y seleccionar el mejor
candidato, aquel que tiene ese talento que
hará toda la diferencia pues, ¿qué diferencia
a un contador (o a un economista) talentoso de
uno que no lo es, como para llevar a encontrar
aquel director financiero que logrará generar
la fortaleza y respaldo económico que una
determinada organización necesita? ¿Cómo
saber si un ingeniero civil tiene el tipo de talento
que se requiere para ser el director de obra
que sacará adelante ese proyecto con el que
nadie más, ni aún el más experimentado, haya
podido y que solo nos ha generado pérdida
de dinero y dolores de cabeza? ¿Qué es eso
que debe tener un abogado para llegar ser un
litigante exitoso, ganador de casos clave en los
tribunales?
Sin duda los estudiosos de la gestión por
competencias se han propuesto el reto de
resolver estas preguntas y evidentemente el
primer paso debe ser preguntarnos al respecto
y seguir trabajando en perfeccionar las
herramientas disponibles. En el entretanto, el
mercado laboral lucha fervientemente tratando
de atraer y conquistar aquellos que ya se han
hecho notar, desempeñando admirablemente
alguna posición visible, entre otras cosas
porque es más fácil apostar por quienes ya
han demostrado su capacidad de producir
resultados concretos. En tal competencia, nacida
de la intención de atraer los mejores talentos,
ganará aquella organización que cuente con
la propuesta de valor más convincente, que
sea única y poderosa [1] .
Ahora bien, descubrir y gestionar el talento,
de manera que realmente aporte valor,
también requiere que se creen condiciones al
interior de la organización que lleven a que
cada persona pueda dar lo que tiene, pueda
“¿Qué es eso que debe tener un abogado para llegar ser un litigante exitoso, ganador de casos clave en los tribunales?”
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desplegar su talento y ponerlo al servicio de
un propósito común. Esto resulta todo un reto
para una organización, pues la primera de las
condiciones que se requieren es la libertad, lo
que implica dejar ser y dejar actuar, de hecho,
motivar que ello ocurra, asunto especialmente
difícil en un mundo dominado por los sistemas
de gestión. Pero también implica aprender a
observar con atención, sin apresurarse, para ver
y reflexionar en torno del desempeño y actuación
de los colaboradores de la organización, para
identificar aquellos jugadores que realmente
pueden hacer la diferencia, que fluyen
haciendo lo que hacen e identificar qué es eso
que los hace diferentes e identificar también
cómo potenciar dicho talento, qué apoyo se
necesita y cómo brindarlo. Y, además de todo
lo anterior, dada la individualidad implícita en
la naturaleza del talento, se tiene el reto de
enfrentar y administrar el ego del talentoso,
moderando su impacto y convocándolo hacia
un propósito común, de forma tal que no se
convierta en un obstáculo para el trabajo en
equipo y el ambiente de la organización.
Tal vez allí radique uno de los talentos que un
gran líder debería tener. Por ello, claramente
se requiere de una clase especial de líder,
uno convencido de las bondades del talento,
que aprecie, pero no se deje intimidar por el
talento de otro ni se deje llevar por la envidia
y, por el contrario, se deje sorprender, sin
juzgar ni etiquetar, siendo perceptivo y sagaz.
Un liderazgo totalmente comprometido con
el propósito de la organización, que busque
el protagonismo de su equipo y el bienestar
común antes que el suyo propio.
A lo mejor debemos empezar a buscar en
nuestra propia organización y estar alertas,
cuestionarnos sobre el significado del talento y
pensar en cómo aprovecharlo, pues, ¿no sería
muy triste e incluso paradójico, estar con los
ojos puestos en el mercado laboral al asecho
del próximo gran talento y, al mismo tiempo
tener talentos ocultos o desperdiciados dentro
de nuestra propia organización, listos para
irse a otro lugar, o dormidos, esperando que
algún día nos demos cuenta, los encontremos
o les permitamos liberar toda su energía? Tal
vez podríamos sorprendernos al encontrar algún
tesoro escondido.
Para terminar, quiero traer a colación la
parábola de los talentos[2], con la que nos
llega el mensaje de que todos tenemos talentos
y que nos corresponde usarlos y hacer lo
mejor que podamos con ellos, solo para decir
que aunque en el ámbito organizacional es
probable que no todos los talentos sean útiles
a la hora de alcanzar metas o cumplir con
alguna finalidad económica, no por ello son
menos importantes pues, en la medida que las
empresas y organizaciones están conformadas
por personas y son las personas quienes
logran los resultados, son sistemas complejos y
vivientes y, como tales, requieren de diversos
estímulos, recursos y opciones para funcionar,
crecer y desarrollarse. Mi creencia es que en
la diversidad de talentos se pueden encontrar
nuevos caminos para hacer funcionar ese
sistema, para hacerlo vivir, para unirlo, para
construir más y mejores relaciones que generen
nuevos y mejorados ambientes, para impulsar y
promover valores determinantes, para potenciar
la motivación y estimular el desarrollo.
¿Acaso no son estas condiciones clave para la sostenibilidad de cualquier organización?
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El poder del líder radica
en su capacidad de infundir
ideales y un propósito
que comprometa
razón y corazón.
Crear las condiciones para un liderazgo
transformador, es cuestión de método.
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Luis Fernando [email protected]
Twitter: @ lfboteroc
¿Su marca está conectada con los
clientes?
Construir la imagen de su marca requiere
unas inversiones muy importantes no solo en el
tiempo de las personas que deben diseñar el
modelo sino en dinero para conseguir que sus
clientes o consumidores capten adecuadamente
el mensaje que desea enviar. La coherencia
que ello requiere es uno de los aspectos
fundamentales y críticos de ese proceso ya
que, toda su organización debe alinearse con
los Insight que se definieron y las fallas que se
presenten en ese proceso, podrán desfigurar
y “echar por la borda” los esfuerzos creativos
y financieros, y, con ellos, la confianza de sus
clientes.
Piense usted en el impacto que tuvo en la marca
United Airlines, el lamentable incidente del
médico David Dao, sacado por la fuerza de
su silla para ceder el puesto a un piloto de la
misma aerolínea que debía viajar a Chicago
para asumir el mando de un avión en esa
ciudad. En un solo día, la pérdida de su valor
en bolsa ascendió a USD$255 millones y
todo ello, debido a que, el mensaje sobre los
valores de la marca, construido con millonarias
inversiones en el tiempo y cientos de ejecutivos
y creativos publicitarios, no fueron considerados
por quienes, sin tener en cuenta a sus clientes,
violentaron a un pasajero enviado un mensaje
alejado por completo del interés y objetivo de
la marca.
Existen muchas formas de demostrar la
desconexión de la marca con sus clientes y
grupos de interés, responde este cuestionario y
podrás definir el nivel de tu problema:
1.
¿Mi experiencia en el punto de venta, almacén
o página web, corresponde a lo que la marca
promete?
2. ¿Cuándo requiero hablar con alguien de la
empresa, me resulta sencillo y agradable
hacerlo?
3. ¿Mis contactos por correo o sitio web,
son respondidos con prontitud?
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51 4.¿Los empleados con quienes tengo contacto
para resolver algún problema, me ofrecen
respuestas y soluciones efectivas y simples?
5. ¿Existen múltiples canales de contacto o me
debo limitar al teléfono como único medio?
6.
¿Las respuestas que recibo por cualquier canal
son coherentes o dependiendo del canal que
utilice recibo respuestas mejores o peores?
7.
¿Son cumplidos en las promesas que me hacen
o debo repetir siempre mis solicitudes y volver
a contar mi historia varias veces para esperar
soluciones?
8.
¿Siento que los empleados de la empresa con
quienes tengo contacto son felices o siempre
aparecen huraños y aburridos?
9.¿Los empleados pueden tomar decisiones o
siempre, las normas y políticas de la empresa
son su respuesta preferida para no dar solución
a mis requerimientos?
10.¿Percibo que mis contactos con la empresa
quedan registrados a fin de que no tenga que
repetir mis solicitudes o mejor aún, para que
anticipen mis necesidades?
11.¿El empleado con quien tengo contacto conoce
el producto o servicio y me da respuestas
ciertas, claras y propias de un conocedor o
prefiere responder con evasivas que me ofenden
y desesperan?
12.¿Me reconocen cuando converso con alguno de
sus empleados o siempre soy un desconocido
que no tengo preferencia por ser un cliente fiel
y leal?
13.¿Sus ofertas y promociones o los mensajes que
recibo por correo indican que me reconocen y
son personalizados o siempre son impersonales
y lejanos?
14.¿Los trámites posventa de la compra online son
difíciles y se demoran mucho en resolverlos?
15.¿Incumplen sus promesas con mucha frecuencia
y a nadie le importa porque privilegian las
políticas de la empresa sobre mis razones?
16.¿Solo piensan en mi para venderme, nunca
para hacerme sentir cercano a ellos y reconocer
mi lealtad y fidelidad?
Seguramente, usted como lector de este
post encontrará muchas otras acciones que
demuestran la ausencia de conexión entre
aquellas marcas a quienes usted siempre le es
fiel y por ello, debe reconsiderar la imagen de
esa marca y tomar la decisión de empezar a
buscar otro proveedor.
Desde la perspectiva de la marca, ello representa
una pérdida enorme en recursos y esfuerzos que
tardará mucho tiempo en recuperarlos porque
además, ese cliente seguramente lo compartirá
con otros que igualmente, dejarán de pensar en
adquirir sus productos o servicios.
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LOS ÁRBITROSPUEDEN IMPONERLEAL EMPLEADORLA CONCESIÓNDE PERMISOSREMUNERADOS ASINDICALISTAS
La Corte Suprema de Justicia en reciente fallo, al
abordar el estudio de un recurso de anulación,
recordó las reglas para la concesión de permisos
sindicales remunerados a los miembros de la
organización.
En un primer momento, la Corte indicó
que el sustento normativo de los permisos
sindicales se desprende del artículo 39 de la
Constitución Política de 1991, cuando señala
“Se reconoce a los representantes sindicales el
fuero y las demás garantías necesarias para
el cumplimiento de su gestión”; lo anterior con
fundamento también en los convenios 87 y 98
de la OIT.
La Corte recordó que, ha sido una posición
sostenida y uniforme de la Corporación,
la facultad de los árbitros de imponerle
al empleador la concesión de permisos
remunerados a los miembros de las
organizaciones sindicales. En todo caso, estos
permisos sindicales remunerados deberán estar
destinados a atender las responsabilidades
Godoy Cordoba
inherentes a la ejecución del derecho de
asociación y libertad sindical, y dicha concesión
debe resultar razonable y proporcionada.
Para efectos de determinar la viabilidad de
conceder los permisos sindicales por parte del
tribunal de arbitramento, éste deberá tener en
cuenta los siguientes requisitos:
1. No existe una regla o criterio prestablecido
en cuanto a la concesión de permisos sindicales
remunerados, y por tanto, se deberá analizar
cada caso particular.iLa concesión de los
permisos no puede afectar el normal desarrollo
de las actividades de la empresa.
2. Los permisos no pueden ser de carácter
permanente.
3. Deben estar plenamente justificados.
4. Deben ser única y exclusivamente para atender
las responsabilidades que se desprenden del
derecho fundamental de asociación y libertad
sindical.
5. La decisión debe ser razonable y proporcional,
así como que el permiso sea racional y
equitativo.
Conforme lo anterior, es preciso concluir que, el
permiso sindical es un derecho
ndependientemente de que exista o no una
Convención Colectiva. Con todo, si bien el
derecho de permisos sindicales es una expresión
del derecho de asociación; esta garantía no
es absoluta y, por ello el empleador puede
no concederlos o limitarlos, siempre y cuando
justifique dicha decisión.
Dicha negativa deberá fundamentarse en la
grave afectación de las actividades de la
empresa, o en el hecho que no se justifique
debidamente los permisos, o que sea para
fines distintos a atender las responsabilidades
que se desprenden del derecho fundamental de
asociación y libertad sindical.
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51 DE LAS NEURONAS DE MARKETING A LAS EXPERIENCIAS DE MARCAJose Cantero
El Neuromarketing, que es la neurociencia
aplicada al consumidor, se analiza con detalle
las preferencias, necesidades, experiencias,
emociones, recuerdos, atención y percepción
de los consumidores en situaciones antes,
durante y después de la compra y durante su
consumo y en entornos off y online, haciendo
uso de modernas técnicas y metodologías.
Las aplicaciones de estas metodologías
son variadas en la actualidad y dependerá
del contexto, la marca y los objetivos de
comunicación y marketing que se quieran
conseguir.
Compras con el cerebro o con el
corazónNeuromarketing y los mensajes antitabaco
dirigidos a los jóvenes.
Pero en este post quiero reflexionar sobre una
noticia que he descubierto en el blog de María
Galmes, sobre cómo el neuromarketing puede
ayudar a entender la actitud real de los jóvenes
ante los mensajes antitabaco de las cajetillas
de cigarrillos.
Entre 80.000 y 100.000 adolescentes
comienzan a fumar cada día alrededor del
mundo, más del 80% de los adultos fumadores
empezaron antes de los 18 años y el 69% de
los fumadores que quieren dejar de fumar no lo
consiguen.
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Ante esta situación la comunidad
internacional de Neuromarketing, a través
de la Neuromarketing Science & Business
Association (NMSBA), decidió colaborar con
la Organización Mundial de la Salud (OMS)
y tratar de entender cuál es la percepción y
actitud real de los jóvenes ante los mensajes
antitabaco de las cajetillas de cigarrillos.
Una de las conclusiones que más me ha
llamado la atención es la convicción que un
alto porcentaje de los jóvenes creen que fumar
es malo, pero no para tanto.
Conscientemente, la inmensa mayoría de
los jóvenes de todo el mundo investigados
manifiestan claramente que fumar es dañino
para la salud propia y ajena. Sin embargo, al
observar los tiempos de reacción, la convicción
no es tan firme, y un alto porcentaje de ellos
creen que fumar es malo, pero no para tanto.
En este vídeo se demuestra ese descubrimiento,
que la convicción no es nada firme y que fumar
es dañino sobre todo para la salud ajena, pero
para la propia, no tanto.
Experiencias dramáticas que quizás cambien tu
comportamiento como consumidor.
Creo realmente que para concienciar que
realmente fumar mata, se hace necesario
dramatizar más la experiencia comunicativa.
Para ello, el marketing experiencial a través de
las experiencias de marketing de pensamientos
y sentimientos.
El objetivo de las experiencias de pensamiento,
son impactar en el consumidor de manera que
logremos que alcance un pensamiento creativo
y positivo hacía el producto o servicio; o en
su vertiente contraria, lograr un pensamiento
negativo, que sería el caso de campañas que
intenten concienciar sobre un aspecto vital de
la vida.
Así la orientación comunicativa tenderá a
dramatizar la experiencia y que provoquen
intriga, duda y ciertos estados de miedo o
ansiedad, pues es necesario dramatizar la
experiencia.
Igualmente, a través del marketing de
sentimientos. se busca evocar sentimientos en
el consumidor en el proceso de venta y uso
del producto o servicio. La intensidad varía
dependiendo de la propuesta y de los resultados
a los que buscan llegar.
En definitiva, creo que las campañas antitabaco,
deberían complementarse por apostar por un
impacto más dramático y emocional.
El marketing experiencial tiende a un enfoque
para generar experiencias de marca, más
emocionales a través de experiencias, que
dejen huella y con gran impacto.
Así, podría aportar una alternativa para crear
una experiencia suficientemente dramática,
para al menos hacer reflexionar y cambiar un
comportamiento.
Algunas conclusiones: 1. El neuuromarketing puede darte las pistas
y pautas del comportamiento más profundo, y
debe servir de base para plantear la acción
creativa de marketing y comunicación.
2. La dramatización de la experiencia
debe estar contextualizada en la medida de lo
posible. En el ejemplo para concienciar del uso
del móvil en el cine, me parece brillante, ya
que imagino que después de ver la película,
muchos jóvenes tuvieron que utilizar su vehículo
para volver a sus hogares. Imagino que se lo
pensarían dos veces a la hora de utilizar el
móvil. Y en el otro ejemplo, a mí me ha servido
para concienciarme del uso del móvil a la
hora de caminar por la ciudad y sobre todo,
cuando cruces un paso de cebra. Espero que a
ti también.
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3. Creo que igualmente las experiencias
dramáticas se comparten más y el efecto difusión
y notoriedad se conseguirá exponencialmente.
Y las redes sociales, son perfectas para ello.
4. Este tipo de acciones sirven como
herramientas pedagógicas para entornos
educativos. A mí me ha servido para compartirlas
con mi hija y creo que el impacto ha quedado
patente en ella.
Bueno ya dicen que:
LO QUE NO TIENE IMPACTO EMOCIONAL, NO SE ALMACENA EN LA MEMORIA.Evento: de las neuronas a las experiencias de
marca
Después de esta reflexión, que trataba igualmente
de reflexionar la responsabilidad que tenemos
como profesionales de la comunicación y
el marketing, os invito a un evento sobre
neuromarketing y experiencias de marca, que
el próximo jueves 19 de octubre, a partir de
las 19:00, organizamos en Madrid School of
marketing, para la presentación del Master en
Marketing creativo & visual communications.
Me acompañarán dos grandes profesoras
del master y profesionales como Alexia de la
Morena y Nuria Neira, docentes del master,
disfrutaremos de dos ponencias introductorias
para dar paso a un debate y reflexión, donde
abordaremos cómo convive el neuromarketing y
las experiencias de marca en el contexto de las
estrategias de marketing creativo de las marcas
y anunciantes.
Y RECUERDA, A VECES SIN DRAMATIZACIÓN, NO HAY CAMBIOS DE COMPORTAMIENTO. DRAMATIZA QUE ALGO QUEDA.
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LA MARCA DELA PÉRDIDAPor José Manuel Navarro Llena en Marketingwww.puromarketing.com
“la dificultad no está en las nuevas ideas, sino en superar las antiguas que, para todos los que hemos sido educados como la mayoría, se ramifican hacia cada rincón de nuestra mente” -j.m. keynes
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Ya podemos decir que “1-o” ha sido la marca
de “la pérdida”. la marca que pudo tener un
sentido y cuyos valedores no supieron (o no
quisieron) gestionar con coherencia para
que tuviera un posicionamiento claro en las
sociedades catalana y española.
No entro en los aspectos políticos porque
poco más puedo añadir a los ríos de tinta
(física y virtual) que, desde meses atrás, vienen
aportando diferentes analistas y expertos
cualificados para tratar un tema que se ha
engrandecido, no por su trascendencia sino por
la pequeñez intelectual, estratégica, política y
social de sus protagonistas.
Mi análisis lo centro más en la oportunidad
desaprovechada por los gobernantes para
crear un posicionamiento sólido del modelo
identitario catalán. y lo haré realizando un
paralelismo con lo que una empresa haría para
ganar el afecto y la fidelidad del mercado en
el que actúa para ser un referente y contar con
una ventaja relevante frente a su competencia.
es decir, cómo los partidos que respaldan la
independencia de Cataluña podrían haber
ganado adeptos y, en el lado opuesto,
ciudadanos que respetaran su propuesta,
aunque no la compartan.
¿cómo lograr ese posicionamiento?
básicamente, teniendo muy claras las siguientes
cuestiones (hablando en términos de marketing):
PRIMERODiferenciación. Es lo que nos permite decir qué
somos y qué hacemos de forma diferente al resto
y si ello cubre una demanda existente o latente.
SEGUNDORelevancia. Qué valores hemos de significar
para destacar por encima de la competencia.
No lo que nos hace diferentes, sino lo que hará
que nos elijan antes que a otros.
TERCEROConveniencia. Es una de las tres variables por
las que los clientes nos elegirán; es fundamental
porque hace referencia al alineamiento entre
oferta-demanda o problema-solución. Las otras
dos variables suelen ser precio y seguridad.
CUARTOValor emocional. Son los intangibles que
somos capaces de transmitir en un entorno
protagonizado por la toma de decisiones en
base a argumentos racionales.
QUINTOValor instrumental. Son los que además de
hacernos relevantes y diferentes, pueden
acercarnos con rapidez al target porque cubren
variables como la necesidad, el interés, la
confianza o el orgullo de pertenencia.
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a aceptar, secundar y defender con orgullo.
su planteamiento de independencia no es
conveniente porque no respeta la legislación y
se impone saltándose las reglas democráticas
con bastantes signos de opacidad, o falta de
transparencia total.
Los valores emocionales apelan al victimismo
y a la cuestión histórica y se fundamentan
en argumentos fácilmente desmontables por
cualquier persona que investigue un poco,
no hacen referencia a aquellos aspectos
que motivan a compartir esperanza, ilusión
y cooperación. y los valores instrumentales
quedan enmascarados por la posición
despótica de “quien no está con nosotros está
contra nosotros y Cataluña”; el orgullo de
pertenencia no se impone. y finalmente, el claim
subraya la voluntad de hacer lo que se han
propuesto por la fuerza, no por la convicción y
respetando las reglas de juego, por lo que es un
mensaje amenazador, no seductor.
En el terreno empresarial, los consumidores
ya eligen aquellas marcas o compañías que
ayudan a crear un mundo más confortable y
que saben reconocer porque hay coherencia
en las variables anteriores y porque son
organizaciones que centran su estructura y
estrategia en el cliente, y priorizan lo que se ha
llamado el “society benefit” (beneficio para la
sociedad). la táctica independentista de buscar
un posicionam iento a favor o en contra de
algo (del estado) funciona al menos en el corto
plazo, pero a medio y largo implica la pérdida
de oportunidades y de credibilidad.
Decía d. pink: “cuando se dispone de una
identidad que inspira, la vida se hace mucho
más sencilla. el problema es que una identidad
que inspira es terriblemente difícil de inculcar y
terriblemente difícil de mantener. por el contrario,
las recompensas por captarla de manera
adecuada pueden valer miles de millones de
dólares”
El gran problema catalán es que no siguen la
máxima “doing good while doing well” para
lograr esa identidad inspiradora, y ello está
implicando un coste excesivo a sus ciudadanos
y al conjunto del país.
SEXTOClaim. Es la frase o la palabra que subraya
de forma creativa aquello que nos permitirá
posicionarnos resumiendo los puntos anteriores
y que dará fortaleza a la marca.
Si lo anterior lo aplicamos a lo que han hecho
históricamente los independentistas catalanes,
¿qué nos encontramos? no buscan la
diferenciación por lo que son sino por oposición
al estado español, y cuando tratan de explicar
qué es ser catalán aluden a cuestiones históricas
muchas de las veces basadas en falsedades e
incongruencias. cuando tratan de ser relevantes
se aplican lo que les hace diferentes, la lengua
básicamente, pero no destacan aquello por lo
que todos los ciudadanos estarían dispuestos
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EL PRECIO, ESE MARCADO PSICOLÓGICO EN LA ESTRATEGIA DE MARKETINGPor Ma Ángeles Puerma en Marketingwww.puromarketing.com
La transformación digital de la sociedad es
una realidad a la que necesitan adaptarse
las empresas de todos los sectores. Esta
digitalización ofrece múltiples posibilidades
tanto para gestionar la comunicación con los
clientes, como para optimizar la gestión de los
restaurantes y empresas del canal Horeca
El cliente de hostelería tiene una oferta cada
vez más amplia y variada. Es por ello, que
la función del marketing es primordial para los
resultados económicos de la empresa puesto
que se ocupará de estudiar el mercado, los
clientes reales y potenciales, los nichos de
mercado, el estado de la oferta y la demanda,
así como los flujos económicos y las tendencias
sociales e industriales que afecten de manera
directa o indirecta a la comercialización de sus
productos y/o servicios.
El objetivo es el estudio, diseño y planificación
de marketing, estrategias y planes de acción
de un producto o servicio, una marca, una
unidad estratégica de negocio o una empresa,
identificar innovaciones con el fin de asegurar
el éxito y minimizar el riesgo de fracaso,
asegurando su adecuación a las necesidades
del mercado.
Según la III Guía de Innovaciones de Club
Greco, se detectan 8 tendencias clave:
• Segmentación, especialización y mayor
variedad
• Restyling, conceptos minimalistas y uso
de materiales más versátiles.
• Innovaciones facilitadoras de la labor en
la cocina
• Respuestas a alergias e intolerancias
alimentarias y necesidades dietéticas especiales.
• Herramientas para dar el toque final en
la cocina.
• Creación de nuevos conceptos para
nuevos espacios y momentos de consumo.
• Campañas orientadas a generar
complicidad con los establecimientos y los
consumidores.
• Mayor uso de herramientas digitales y
mayor interactividad con los usuarios.
Empresas e internet, el nuevo canal de
comercialización. Con el nacimiento de la
web 2.0, las empresas han cambiado su
forma de relación con los clientes ya que estos
últimos repercuten directamente en el modelo
de negocio. Gracias a sus opiniones, críticas
y sugerencias a través de internet y las redes
sociales, condicionan la imagen de otros
consumidores y contribuyen a mejorar o destruir
la reputación de un restaurante, un hotel una
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empresa de visitas guiadas, comercio o una
marca, tanto en tiempo real (enviando un tuit
a sus seguidores desde el restaurante), como
a posteriori (a través de un comentario en
Facebook o una opinión) El cliente es ahora
más poderoso.
Los clientes necesitan ser protagonistas, y
por tanto hay que colocarlos en el centro del
modelo, ya que tienen voz a través de las
redes sociales y mayor capacidad de influir en
las decisiones de otros posibles clientes.
• La respuesta, sea cual sea la tipología
de interacción (reserva, promoción, queja,
etc…) debe ser inmediata.
• Internet se ha convertido en la primera
fuente de información y conocimiento para
las nuevas generaciones. La mayoría de los
clientes, en especial los más jóvenes, acuden
a internet y a las redes sociales para constatar
sus decisiones a través de los comentarios y
opiniones de amigos y de otros clientes.
• Antes de reservar, contratar o acudir
a un negocio, los usuarios tienen mucha
información: saben cómo llegar, han visto
fotos, vídeos, conocen facilidades y opiniones
de otros clientes, saben qué plato es el más
recomendado, o incluso el preferido de la
mayoría de clientes etc., toda esta información
influye en su toma de decisión.
• Se valora que la empresa o
establecimiento tenga una buena presencia
web, en redes sociales y en aplicaciones
móviles. Los clientes prefieren aquellos negocios
con los que pueden realizar pedidos o reservas
online.
Los objetivos que se persiguen con una estrategia
de digitalización en restaurantes son:
• Crear una imagen de marca y generar
visibilidad y relevancia: Crear una identidad
digital homogénea en redes afines y en
consonancia a estrategia de la empresa. Difusión
entre posibles colaboradores y empresas con
las que se pudieran establecer vínculos y/o
colaboraciones.
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• Desarrollar la presencia online y
posicionamiento: Conseguir aumentar el tráfico
hacia la web, posicionándose en el mercado
y consolidar la empresa. Potenciar la difusión y
viralización de contenidos de nuestros usuarios.
Aumentar el volumen y calidad del tráfico a
web y generar oportunidades.
• Generar ventas: Realizar campañas,
promociones, sorteos, etc. Dar a conocer los
productos y servicios de la empresa, difundir
el valor diferencial sobre la competencia, dar
soporte y atender a los usuarios, así como las
ventajas de la compra online de los productos
de la empresa.
• Fidelizar e interactuar con la comunidad:
(clientes, usuarios y prescriptores) con
contenidos, una comunicación de doble vía
conseguirá que nuestros usuarios determinen
cuáles son sus necesidades e intereses y si
la empresa es capaz de responder a esas
necesidades, adecuándose a las solicitadas.
Fortalecer el engagement en redes sociales.
Gestionar adecuadamente una situación de
crisis.
¿Qué pasos debemos seguir para poner una
en marcha una estrategia de marketing que
funcione?
En primer lugar, debemos tener presente que
la estrategia de marketing online no puede
ser un elemento aislado. Tiene que estar
íntimamente conectada con nuestra estrategia
offline, de tal modo que ambos elementos
sean parte integrante de una estrategia global
de marketing. Por tanto, la empresa debe
reaccionar ante este hecho teniendo en cuenta
los siguientes aspectos:
• Analizar qué ha funcionado y qué no
estos últimos meses
• Observar que está haciendo la
competencia
• Qué tipo de clientes tiene y cuáles
quisiera tener
• Hacer un inventario de sus herramientas
de marketing, carta, sugerencias del personal,
web, redes sociales, email marketing, etc.
• Medir qué me trae beneficios y qué no
• Revisar el mobiliario, la vajilla y la
decoración del local
• Analizar las tendencias gastronómicas y
ver qué de ellas tiene en la carta, qué puede
adaptar y qué no
• Tomar decisiones de mejora en los
puntos débiles detectado, reforzar y mantener
los puntos fuertes.
En definitiva, el consumidor, especialmente
en hostelería, tiene una oferta variada, está
permanente conectado, más informado, y
cuenta con herramientas que le permiten
comparar y encontrar ofertas que se adapten
a sus necesidades y expectativas. El papel del
marketing y la innovación, son claves para
crear una experiencia única memorable, que
enamore a nuestros clientes y los convierta en
embajadores.
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Entidad Financiera con un amplio portafolio de productos y servicios orientados a satisfacer las ne-cesidades de los clientes actuales y potenciales.
www.bancoomeva.com.co
colaboradores
Somos un equipo consultor especializado en consultoría organizacional, asesorías en liderazgo, gestión del cambio y trabajo en equipo.
www.maximizar.com.co
Luis Fernando [email protected]: @ lfboteroc
Firma No. 1 en Colombia en las prácticas del derecho laboral, seguridad social y migratorio. Su enfoque legal-estratégico, la oportunidad en la entrega de los servicios y el respaldo de un equipo interdisciplinario con soporte tecnológico, le han permitido prestar servicios de calidad excepcional en materia de consultoría, litigios, auditoría, negociación colectiva e individual, laboral societario, outsourcing migratorio, capacitaciones, entre otros. www.godoycordoba.com
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Centro de servicio al cliente
En Bogotá 329-7500
Resto del país 01-8000-12-77-21
Si tu también quieres participar,envía un correo a