empresa hotel los caneyes”
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UNIVERSIDAD CENTRAL MARTA ABREU DE LAS VILLAS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO
CENTRO DE ESTUDIOS TURÍSTICOS
CARRERA DE LICENCIATURA EN TURISMO
TRABAJO DE DIPLOMA
“Plan Estratégico 2013-2016 para la
Empresa Hotel Los Caneyes”
Autora: Anallancy Carrazana Ojeda
Tutora: MSc. Lic. Berta Leidy González Valdés
Santa Clara, 2013
Pensamiento
Alicia: ¿Podría decirme, por favor, qué camino debería elegir
para irme de aquí?
Gato Cheshire: Eso depende de dónde quiera ir.
Alicia: No me preocupa mucho dónde.
Gato Cheshire: Entonces, no interesa qué camino elija. Lewis Carrol, 1865
"Alicia en el País de las Maravillas"
Dedicatoria
A mis padres, para que siempre sepan que este logro les
pertenece a ellos.
A Oriel, por apoyarme como a una hija más.
A mis hermanos, siempre pendientes de mí.
A mis sobrinos, para que al crecer sepan que todo esfuerzo
tiene su recompensa.
A Yaise, por ser más que mi pareja todos estos años.
Agradecimientos
A mi mamá, a mi papá, a Oriel y a Yuliesqui por apoyarme hasta en
lo imposible para que finalmente este momento llegara.
A Yaise, por estar a mi lado en las buenas y malas y por lidiar con
mis cambios de humor todo este tiempo.
A toda mi familia.
A mis amigas Daily y Greter y sus novios, por haber compartido
juntas momentos de mucho estrés académico pero también de mucha
diversión.
A mis compañeros de clase, en especial a Yaneisy, Yandy y Yeidy y a
mis compañeras de cuarto.
A mi tutora Berta Leidy y a Carlos, por su valiosa contribución en
este resultado final.
A los trabajadores de la Empresa Hotel Los Caneyes, por
facilitarme el espacio necesario para poder realizar este Trabajo de
Diploma.
A todos los ya Licenciados en Turismo que hicieron más fácil el
camino por el que ellos transitaron con dificultades.
A todos los que de una forma u otra han contribuido.
Resumen
RESUMEN
En la actualidad se afirma que la única constante es el cambio, debiendo estar las
diferentes empresas turísticas preparadas para enfrentarlo si desean garantizar su
posición competitiva y por tanto su éxito empresarial. Es por ello que la presente
investigación propone la elaboración del Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa
Hotel Los Caneyes, la cual asumió recientemente una nueva estructura empresarial que
incrementa sin dudas la complejidad de su gestión. Con este propósito se aplicó el
procedimiento propuesto por profesores del Centro de Estudios Turísticos de la
Universidad Central Marta Abreu de Las Villas (González et al., 2008b) para la
elaboración e implementación de la planificación estratégica en entidades turísticas;
haciendo uso complementario de diferentes técnicas como la Matriz DAFO, la realización
de entrevistas estructuradas individuales, la observación científica, la revisión
documental y técnicas de trabajo en grupos. El principal resultado obtenido se
corresponde con la delineación del plan para su posterior implementación, tomando
como punto de partida los resultados de la realización de un riguroso Diagnóstico
Estratégico del entorno externo e interno de la empresa. Los principales beneficios
esperados tras la implementación se asocian a la asimilación positiva de los elementos
cambiantes que caracterizan el entorno de la empresa, a un mejor aprovechamiento de
los recursos humanos, materiales y financieros y a un mejoramiento de la gestión
empresarial en general.
Abstract
ABSTRACT
At present it´s stated that the only constant is change, must be different tourism
companies prepared to face if they want to ensure their competitive position and
therefore your business success. That´s why this research proposes the design of the
2013-2016 Strategic Plan for Enterprise Hotel Los Caneyes, which recently assumed a
new business structure that undoubtedly increases the complexity of management. For
this purpose we applied the method proposed by Tourism Studies Center´s teachers of
the University of Central Marta Abreu de Las Villas (González et al., 2008b) for the
design and implementation of strategic planning in tourism entities; making
complementary use of different techniques such as SWOT matrix, the individual
structured interviews, scientific observation, document review and group work
techniques. The main result corresponds to the delineation of the subsequent
implementation plan, taking as its starting point the results of the implementation of a
Strategic Diagnostics rigorous external and internal environment of the company. The
main benefits expected after implementation are associated to the positive management
of changing elements that characterize the business environment, better utilization of
human, material and financial resources and an improvement in general business
management.
Índice
ÍNDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1 INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE LA PLANIFICACIÓN EN
EMPRESAS DE ALOJAMIENTO TURÍSTICO .................................................................. 5
1.1 Introducción ................................................................................................................................. 5
1.2 Actualidad y perspectivas de las empresas de alojamiento turístico ........................ 6
1.3 La Planificación en las empresas de alojamiento turístico ........................................... 8
1.3.1 Planificación estratégica en empresas de alojamiento turístico ..................... 11
1.4 Análisis de procedimientos para la elaboración e implementación del Plan
Estratégico en empresas de alojamiento turístico ...................................................................... 14
1.4.1 Procedimiento seleccionado para la elaboración del Plan Estratégico .......... 16
1.5 Conclusiones del primer capítulo ....................................................................................... 17
CAPÍTULO 2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA HOTEL LOS
CANEYES ........................................................................................................................ 19
2.1 Introducción ............................................................................................................................... 19
2.2 Procedimiento para la realización del Diagnóstico Estratégico de empresas de
alojamiento turístico ............................................................................................................................. 19
2.2.1 Técnicas para realizar el Diagnóstico Estratégico .......................................... 21
2.3 Aplicación del procedimiento para el Diagnóstico Estratégico en la Empresa
Hotel Los Caneyes ............................................................................................................................... 21
2.4 Resultados del Diagnóstico Estratégico en la Empresa Hotel Los Caneyes........ 34
2.5 Conclusiones del segundo capítulo ................................................................................... 36
CAPÍTULO 3 ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 2013-2016 PARA LA
EMPRESA HOTEL LOS CANEYES................................................................................ 38
3.1 Introducción ............................................................................................................................... 38
3.2 Procedimiento seleccionado para la elaboración del Plan Estratégico en la
Empresa Hotel Los Caneyes ............................................................................................................ 38
3.3 Aplicación del procedimiento seleccionado para la elaboración del Plan
Estratégico en la Empresa Hotel Los Caneyes ........................................................................... 41
3.4 Evaluación del Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes
y beneficios asociados a su implementación ............................................................................... 53
3.5 Conclusiones del tercer capítulo ........................................................................................ 58
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 59
RECOMENDACIONES .................................................................................................... 60
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 61
ANEXOS .......................................................................................................................... 73
Introducción
1
INTRODUCCIÓN
En sus inicios el turismo constituyó un privilegio y derecho de determinadas clases
sociales pertenecientes a estratos económicos de elevado rango. Sin embargo, en las
últimas décadas ha sufrido un proceso de masificación asociado al propio desarrollo
económico y social mundial, así como al desarrollo tecnológico en el campo de las
comunicaciones y el transporte (Figuerola, 1990; Quintana et al., 2005).
Según el Secretario General de la Organización Mundial del Turismo (OMT) Taleb Rifai,
en estos tiempos de incertidumbre económica el turismo se constituye como uno de los
pocos sectores económicos del mundo que mantienen un crecimiento firme, aportando
una fuerza vital al progreso económico (Boletín Informativo del Centro de Información y
Documentación de la EHT Habana, 2012). Entonces se puede afirmar que la razón
fundamental por la que se desarrolla el turismo en muchos destinos es la obtención de
ganancias y especialmente de divisas extranjeras, buscando desde el punto de vista
empresarial la rentabilidad de los capitales invertidos a través de la venta de los servicios
y productos puestos en un mercado altamente dinámico (Martín, 2006).
Así las diferentes entidades turísticas se desempeñan en un entorno donde la
competitividad constituye un elemento fundamental si se quiere lograr el éxito. Este reto
continuo que vive la dirección tiene especial relevancia en la empresa hotelera debido a
que ya no es posible dirigir tomando como basamento unas variables asumibles, sino
más bien unos conocimientos profundos y rigurosos. Dentro de los aspectos
fundamentales de la actividad de la empresa hotelera; dígase económico-financieros,
marketing, operativos y calidad del servicio; la dirección debe poner en práctica aquellos
elementos de actuación que hagan que la empresa sea competitiva (Gallego, 2002).
En el pasado las empresas hoteleras podían hacer lo mismo todos los años y aún así
lograr éxito, sin embargo hoy en día el entorno no lo permite: cambios globales en
política, economía, desarrollo tecnológico y valores alteran constantemente su ambiente;
por lo cual la planificación estratégica se hace necesaria para sobrevivir y predecir un
futuro en el que el entorno siempre será un reto incierto (González et al., 2008a).
La planificación estratégica ayuda a la gerencia a determinar dónde debería estar la
organización en los próximos tres a diez años, a identificar los recursos que necesita
para llegar allá y a prever la mezcla de productos o servicios al final de dicho horizonte.
2
Como punto inicial en el proceso de planificación y control gerencial, la planificación
estratégica provee la base para el desarrollo del presupuesto anual, pronósticos a corto
plazo e información gerencial valiosa para el desarrollo de una nación (Parra, 2009).
En el contexto de la realidad cubana se aprecia cómo se ha estado trabajando para
lograr la adaptación de las diferentes entidades a las transformaciones que se están
sucediendo en la gestión de la actividad turística; fundamentalmente mediante el
conocimiento, desarrollo y aplicación de las modernas teorías de dirección
organizacional y de los nuevos enfoques del management contemporáneo, con la
particularidad de sumarle a todo lo anterior el componente político ideológico como
expresión de la esencia socialista (Acevedo, 2002; Rodríguez et al., 2012).
Esto por supuesto no deja al margen a las entidades hoteleras, quienes trabajan
intensamente para perfeccionar sus sistemas de dirección, implementando la planeación
estratégica para garantizar la fijación de objetivos estratégicos y las estrategias para
lograrlos y de esa forma incrementar los niveles de competitividad (González et al.,
2008a). Particularmente en la provincia de Villa Clara, caracterizada en la actualidad por
un incremento revelador en la capacidad habitacional, la gestión de alojamiento se ha
convertido en un tema de recurrente debate en directivos y gestores hoteleros para el
logro de su mejora continua (González, 2009).
Por tanto, la aplicación de los planes estratégicos como herramienta gerencial deviene
en un elemento fundamental, sobre todo si se tiene en cuenta el aporte significativo que
constituye en correspondencia con los valores y principios que conforman la cultura
organizacional y lo orientado en el Decreto – Ley 252 /2007 y el Decreto 281/2007, para
la continuidad y el fortalecimiento del sistema de dirección y gestión empresarial cubano.
Además resulta muy útil si se desea dar cumplimiento a lo planteado en el lineamiento
número uno de la política económica y social del Partido y la Revolución para el modelo
de gestión económica; donde se declara que el sistema de planificación socialista
continuará siendo la vía principal para la dirección de la economía nacional, y que debe
transformarse en sus aspectos metodológicos, organizativos y de control, teniendo en
cuenta el mercado, influyendo sobre el mismo y considerando sus características.
En función de todo lo mencionado anteriormente cabe destacar que la presente
investigación se centra en el perfeccionamiento de la gestión de la Empresa Hotel Los
3
Caneyes, recientemente estructurada en la provincia de Villa Clara y conformada por el
Hotel Horizontes Los Caneyes, Hotel Horizontes La Granjita, Hotel Encanto Mascotte,
Hotel Encanto Barcelona y el Hotel Cubanacán América. Estos hoteles se agruparon
siguiendo indicaciones del Grupo Cubanacán S.A. a partir del redimensionamiento del
sector del turismo, que planteaba la necesidad de constituir estructuras más lineales que
propiciaran una reducción del personal de apoyo y una mejora en la gestión de los
procesos. Así quedaron fusionados hoteles con similares características y similar objeto
social y que respondían a una misma cadena (Rodríguez, 2011).
En la actualidad la empresa manifiesta un desarrollo incipiente en su proceso de
planificación, de modo que se dificulta su concepción como una estructura integrada
para la gestión en función de las metas finales establecidas y se evidencian las
afectaciones que se resumen a continuación:
1. No se tienen identificadas ni clasificadas por orden de prioridad las oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades que inciden sobre la gestión empresarial.
2. No se tienen identificados los posibles cambios o desarrollos futuros.
3. No se consolida en un documento el propósito estratégico de la empresa.
4. Existen fallas en la gestión de los recursos materiales, humanos y financieros.
5. La actividad de planificación se circunscribe solo al horizonte temporal de un año y
carece de fundamentación estratégica.
Todo lo anterior, en apretada síntesis, constituye la situación problémica de la presente
investigación y demanda la elaboración de una planificación estratégica que permita
eliminar dichos síntomas negativos. Partiendo de ello, se puede definir como problema
de investigación la inexistencia de un plan estratégico que detalle las decisiones
estratégicas corporativas y que garantice la posición competitiva de la Empresa Hotel
Los Caneyes en un entorno en permanente y veloz cambio; satisfaciendo además los
requerimientos de la nueva estructura empresarial asumida.
Para dar solución al mismo se plantea como hipótesis de investigación la siguiente: Si
se elabora el Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes, entonces
la misma podrá disponer de una herramienta para la gestión en correspondencia con las
nuevas condiciones de su funcionamiento como complejo hotelero. Para su
operacionalización se trabaja a partir de la variable independiente “elaboración del Plan
4
Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes” y de la variable
dependiente “herramienta para la gestión en correspondencia con las nuevas
condiciones del funcionamiento como complejo hotelero”.
El objeto de investigación es la planificación estratégica empresarial; proponiéndose
como objetivo general: Elaborar el Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel
Los Caneyes de modo que se facilite la disponibilidad de una herramienta para su
gestión según la nueva estructura empresarial asumida.
Para dar cumplimiento al mismo se plantean como objetivos específicos:
1. Analizar los principales fundamentos teórico-metodológicos relacionados con la
planificación estratégica en empresas de alojamiento turístico y los principales
procedimientos existentes para elaborar un plan estratégico, seleccionando el que
más se ajuste a los requerimientos y características de la empresa objeto de
estudio.
2. Diagnosticar el estado actual de la Empresa Hotel Los Caneyes teniendo en
cuenta los factores externos e internos que influyen en su funcionamiento y
desarrollo sistémico.
3. Elaborar el Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes.
La novedad de la investigación reside en que es la primera vez que se diseña el Plan
Estratégico para la Empresa Hotel Los Caneyes según la nueva estructura empresarial
asumida.
Para el tratamiento a la bibliografía nacional e internacional consultada se emplea la
Norma Harvard. Por otro lado, entre los métodos empleados, por su forma de abordar la
realidad, se encuentran tanto métodos cuantitativos como cualitativos. Además, por su
forma de cognición, se emplearon tanto métodos teóricos como empíricos. Del nivel
teórico se encuentran el análisis-síntesis, la inducción-deducción y el histórico-lógico;
mientras que del nivel empírico se encuentran el análisis documental, la aplicación de
encuestas en su forma de entrevista estructurada individual, la observación científica
(observación ajena y observación abierta), la Matriz DAFO, técnicas de trabajo en grupo
como la 6-3-5, grupos nominales y la tormenta de ideas y el criterio de expertos.
Capítulo 1 Investigación bibliográfica sobre la
planificación en empresas de
alojamiento turístico
5
CAPÍTULO 1 INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE LA PLANIFICACIÓN EN
EMPRESAS DE ALOJAMIENTO TURÍSTICO
1.1 Introducción
El análisis bibliográfico permite detectar, obtener y consultar la bibliografía para luego
extraer y recopilar la información necesaria que atañe a un problema identificado. Uno de
los principales objetivos que persigue es fijar la investigación dentro de unos
conocimientos que la orienten adecuadamente (Wolfe, 1999; citado en Gainza, 2010).
Así, el presente capítulo tiene como objetivo realizar una investigación bibliográfica
relacionada con la actualidad y perspectivas de las empresas de alojamiento turístico así
como con la planificación en las mismas, enfatizando en la planificación estratégica; tal y
como se expresa en el hilo conductor de la presente investigación (Figura 1).
Figura 1. Hilo conductor de la investigación.
Fuente: Elaborado por la autora.
Principios
Clasificación
Problemas en hoteles
Empresas de Alojamiento Turístico
Actualidad y perspectivas Ámbito Internacional, Regional, Nacional y Provincial
Planificación
Planificación Estratégica
Necesidad
Definición
Características
Beneficios
Estrategia (Tipos,
Niveles,
Características,
Definición)
Procedimiento para la elaboración del Plan Estratégico
6
Para ello se emplean métodos del nivel teórico y del nivel empírico. Entre los primeros se
encuentra el analítico-sintético, el inductivo-deductivo y el histórico-lógico. En cambio, del
nivel empírico se emplea el análisis documental.
1.2 Actualidad y perspectivas de las empresas de alojamiento turístico
La actividad de alojamiento constituye una de las principales tareas de la industria turística,
dedicándose a ella los diversos establecimientos hoteleros y similares que por definición
conforman la planta hotelera (Ayala et al., 2003).
En la actualidad el rumbo de la hotelería internacional se define por un número de
tendencias que determinan su operatividad en el tiempo y el espacio; incluyéndose entre
las mismas la asociación de marcas entre hoteles y restaurantes, el establecimiento de
relaciones con los transportistas aéreos y con los operadores online, el incremento de la
capacidad hotelera en los mercados emergentes producto al incremento significativo de
la clase media y la demanda de viajes de ocio y negocio en los mismos y la modificación
de las edades de los segmentos generacionales, lo cual provoca la recuperación y
evolución de la demanda hotelera. Igualmente, ante los nuevos patrones de consumo, a
corto, mediano y largo plazo, las marcas hoteleras más exitosas serán aquellas que sean
capaces de acoplar con sus clientes de manera más eficiente, así como de diferenciarse
más claramente de la competencia. Además, se manifiesta un creciente interés por
lograr el desarrollo sostenible y la responsabilidad ambiental, por planificar lo
impredecible y por asimilar las nuevas tecnologías, sobre todo debido al progresivo
apego de la población mundial a Internet (Panorama Hotelero, 2011).
En el área del Caribe específicamente, el sector hotelero manifiesta la necesidad de
alcanzar una mayor conectividad para ampliar y diversificar sus mercados y cuenta
actualmente con 2 125 establecimientos, más de 231 000 habitaciones e ingresos totales
por unos tres mil millones de dólares; existiendo la oportunidad de incrementarlos dado
que la mayor parte del crecimiento se está dando en los segmentos de lujo y superior así
como en el mercado de hoteles independientes. Un aspecto significativo es que el Caribe
se destaca por sus altos costos operativos, representando los gastos del departamento
de alimentos y bebidas el 82,5 % de las ganancias en los complejos turísticos y
constituyendo los servicios públicos (entre ellos la energía) otro de los gastos
importantes, necesitándose más líneas aéreas y rutas a las diversas islas ya que el éxito
7
de los futuras empresas hoteleras y de las ya instaladas depende de su expansión para
compensar las necesidades del vertiginoso flujo turístico hacia la región (Evolución y
Tendencias de la Industria Turística, 2013).
Por otro lado, en este nuevo siglo y milenio, el sector hotelero cubano está
considerado como la columna vertebral de la actividad turística en el país, recibiendo la
oferta de hospedaje un fuerte impulso para incrementar y adecuar sus instalaciones a las
nuevas exigencias de los turistas, elevando la calidad de los servicios y mejorando la
infraestructura de los principales destinos (González y Martínez, 2008).
Durante el año 2012 se reafirmó el prestigio de Cuba como destino turístico fundamental
del área, recibiendo un total de 2 838 607 visitantes internacionales y siendo preferido
por sus atributos de sol y playa; a tono esto con la ubicación en el litoral de la isla de sus
principales polos de recreo, lugares donde se concentra el mayor volumen de la planta
hotelera del país. La misma crece a razón de un promedio anual de 5,6% y está
constituida por unas 60 595 habitaciones distribuidas en más de 335 hoteles, en su
mayoría de categoría cuatro y cinco estrellas. El 71% de estas instalaciones están en
destinos de sol y playa, el 23% en ciudades y el 2% en sitios de naturaleza. Igualmente
existen 30 empresas mixtas que operan unas seis mil de esas habitaciones; mientras
que el MINTUR tiene 62 contratos de administración firmados con 14 grupos hoteleros
extranjeros; entre ellos Sol Meliá, Barceló, Hoteles C de España y Accor de Francia
(Allen, 2013; Caribbean News Digital, 2013; López, 2012; Oficina Nacional de
Estadísticas e Información, 2013; Suárez, 2012).
En Cuba, la Norma Cubana NC:127 del 2001 (que sustituye a la NC 87-44:93) establece
los requisitos mínimos que deben cumplir los establecimientos de alojamiento turístico
para su clasificación por categorías y define el establecimiento o instalación de
alojamiento turístico como el conjunto constructivo destinado a prestar servicios de
hospedaje mediante pago, por un período no inferior a una pernoctación; estableciendo
al mismo tiempo cuatro tipos de establecimientos atendiendo a sus características
esenciales: hotel, aparthotel, villa y motel (Anexo 1).
La clasificación de los mismos se rige por diversos criterios (Anexo 2) pero según las
categorías se determina por el “Sistema de Estrellas”, siendo este el más utilizado a nivel
internacional desde los años 60. Establecida oficialmente por la OMT, esta clasificación
8
se realiza de acuerdo a los requisitos físicos y la diversidad y calidad de servicios que se
brindan (Álvarez, 2001; Muñoz, 2004; Matos, 2005; citados en Baez, 2010).
Entrando en un mayor grado de especificidad en materia de alojamiento turístico en el
país, cabe destacar que la provincia de Villa Clara, dado el dinámico crecimiento de la
actividad turística en los últimos años, se encuentra inmersa en el desarrollo de una
infraestructura capaz de consolidar el turismo de estancia (González y Martínez, 2008);
llegando a contar en la actualidad, según datos del Ministerio del Turismo (MINTUR,
2013), con una capacidad de alojamiento de 7 050 habitaciones distribuidas en 17
hoteles de los grupos hoteleros Gaviota, Islazul y Cubanacán y en siete bases de
campismo popular; existiendo como proyección en el territorio la ampliación de la planta
hotelera en unas 5 334 habitaciones (Anexo 3).
Asimismo, como respuesta a la tendencia creciente en el país de emprender la fusión de
hoteles de la misma cadena para formar complejos hoteleros, entendidos estos como la
agrupación que se produce para lograr índices mayores de eficiencia, competitividad y
excelencia; en la provincia se cuenta con dos empresas en las que indistintamente, a
pesar de tener sus establecimientos geográficamente distantes, se responde a procesos
estratégicos y de apoyo coincidentes y se cuenta con procesos claves que responden a
estándares o requisitos de calidad similares. Las mismas son la Empresa Hotel Los
Caneyes, del Grupo Cubanacán, agrupando el Hotel Horizontes Los Caneyes, Hotel
Horizontes La Granjita, Hotel Encanto Mascotte, Hotel Encanto Barcelona y el Hotel
América; y la Empresa Islazul Villa Clara, agrupando los hoteles Santa Clara Libre,
Hanabanilla y Elguea (Herrera, 2012; Rodríguez, 2010).
1.3 La Planificación en las empresas de alojamiento turístico
Una empresa es un organismo que realiza actividades económicas para obtener
beneficios, estando sus gestores constantemente sometidos a condiciones de extremo
rigor que se pueden constituir indistintamente en situaciones repetitivas y/o situaciones
variables. Las mismas son factibles de prever en función de determinados elementos
empresariales que contribuyen a ello y entre los que se pueden mencionar, para el caso
de las circunstancias repetitivas, la ubicación fija de la empresa, la elección previa del
segmento de mercado y la permanencia de la plantilla de empleados. Por el contrario,
podrían contribuir a la sucesión de estados variables, los nuevos clientes con nuevas
9
expectativas, las variaciones tecnológicas que afecten a los procesos, las actuaciones de
la competencia y los cambios en las modas del mercado (Fernández, 2001).
De esta forma, cualquier empresa, sea turística o no, necesita poner en práctica
mecanismos de planificación ya que en caso contrario es posible que fracase en el logro
de las metas proyectadas. Así, la planificación constituye un proceso de gestión de
previsión consistente en incorporar el futuro a las decisiones del presente, tomando
como base el conocimiento de lo que va a ocurrir y traduciéndolo en lo que se va a
hacer. Cuando se planifica se analizan posibles variaciones, por lo que se deben fijar
objetivos que supongan un movimiento de reajuste y finalmente determinar las acciones
que se van a desarrollar para conseguir los nuevos objetivos fijados (Figuerola y Llanes,
2005; Gallego, 2002; Santana, 2010).
Actualmente en todas las empresas, pero especialmente en las hoteleras, se están
produciendo cambios constantes debido a que el mercado también está variando de
forma rápida. Últimamente se escucha que lo único estable es el cambio. Esta evolución
es positiva porque implica una adaptación a los tiempos, es decir, los valores que antes
tuvieron relevancia, aportando un estilo a la organización, hoy en día han evolucionado y
aportan otro estilo más acorde sin dudas a la situación actual. La primera obligación y
responsabilidad constante de la dirección de una empresa hotelera es tratar de
conseguir los mejores resultados económicos posibles con los recursos que tiene a
disposición (Gallego, 2002).
En este sentido, tal y como concuerdan varios autores (Anexo 4), la planificación como
función de la administración se convierte en un proceso fundamental dentro de la
organización, abarcando un análisis completo de su entorno externo e interno y trazando
en función de ello los lineamientos básicos que permitirán alcanzar las metas
proyectadas, considerando en todo momento el carácter sistémico de dicho proceso así
como los medios de los cuales se dispone.
Así, la función de planificación es el hito de referencia y el proceso de conexión entre los
objetivos, estrategias, políticas y decisiones de la empresa; representando el estudio y
fijación de los objetivos concernientes al sistema total y a cada uno de los subsistemas
empresariales tanto a largo como a corto plazo. A su vez procura definir la estructura de
10
organización más adecuada según las estrategias formuladas, los objetivos planteados y
el nivel de cambio del entorno socio-económico (Santana, 2010).
La planeación abarca entre sus principios básicos la necesidad de concebir planes
factibles de realizar (factibilidad), basados en datos reales (objetividad) y que cuenten
con márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que
proporcionen nuevos cursos de acción (flexibilidad). Además establece que todos los
planes específicos de una empresa deben de estar ligados a un plan general (unidad) y
que cuando un plan se extienda en relación al tiempo, se debe realizar el cambio
necesario de estrategias, políticas, programas, procedimientos y procesos (cambio de
estrategias) (Chiñas, 2012).
Por otro lado cabe destacar que en función de los fines perseguidos la planeación se
puede clasificar en planeación operativa, que suele ser a corto plazo, planeación táctica,
dada en el mediano plazo, planeación estratégica, manifestada en el largo plazo y
planeación normativa, la cual cubre un horizonte indefinido (Rodríguez, 2006); pero sin
embargo los gerentes usan dos tipos básicos: la operativa y la estratégica. Las mismas
están vinculadas a la definición de la misión de una organización y difieren
fundamentalmente en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle
(Stoner et al., 1996) (Anexo 5).
A pesar de esto, no es recomendable establecer fronteras demasiado nítidas entre
ambos tipos de planificación dado que lo que puede resultar estratégico para una
organización puede que para otra no lo sea y viceversa; además las dos son
complementarias y necesitan una de la otra: no tendría sentido realizar una planificación
estratégica que no concrete sus planteamientos de forma operativa, como tampoco lo
tendría caer en una proliferación inercial de actividades sin un marco estratégico de
referencia que las oriente en una determinada dirección (Cámara, 2005).
Resulta verdaderamente alarmante, a pesar de la evidente importancia de la planeación,
el hecho de que todavía se encuentran trabas a la hora de efectuar una planificación
eficaz y eficiente en algunas empresas hoteleras; asociadas estas fundamentalmente a
la falta de métodos apropiados para ello, donde la generalidad precisa un bagaje de
conocimientos que no está al alcance de la mayoría de los directivos; a la escasez de
tiempo como consecuencia de los problemas diarios que afectan a la dirección, a la
11
escasez de recursos derivada de las limitaciones financieras y a la escasa preocupación
por el futuro, ya que el presente es muy alarmante debido a la naturaleza perecedera del
producto hotelero (Gallego, 2002).
Lo anterior implica sin dudas un gran riesgo, ya que la planificación no es algo que se
hace de una vez y para toda la vida, sino que constituye un ciclo permanente de
formulación, implementación y evaluación de planes (Aramayo, 2006). Por tanto, esto
constituye un reto en la gestión de las empresas hoteleras, quienes deben concebir la
planificación como un proceso dinámico y fundamental si se quiere lograr el éxito.
1.3.1 Planificación estratégica en empresas de alojamiento turístico
Las empresas del sector turístico evidencian cada vez con mayor fuerza la necesidad y
posibilidad real que tienen sus dirigentes y trabajadores de asimilar formas actuales de
planificación y dirección para, a través de ellas, lograr incrementos en los resultados
cuantitativos y cualitativos de su gestión (Martínez et al., 2007). Particularmente las
empresas hoteleras, consideradas como sistemas abiertos a influencias de factores
internos y externos que condicionan continuamente su estructura y funcionamiento,
están enfrentando los profundos cambios globales que se están dando en la política, la
economía, el desarrollo tecnológico y los valores; todo lo cual demanda sin dudas una
oportuna planificación estratégica que asegure su supervivencia y que de la cara al
actual contexto dinámico (Gallego, 2002; González et al., 2008a).
En este sentido la planeación estratégica considera el sistema abierto en el que la
organización está llamada a cambiar; incorporando la realidad cambiante y siendo
considerada como una actividad lógica y realista que pone énfasis en el análisis externo
sin descuidar el interno; favoreciendo al mismo tiempo el pensamiento intuitivo y la
información cualitativa. A la hora de efectuarla, es necesario tener el apoyo y la decisiva
participación de la alta dirección así como de todos los miembros de la empresa,
debiéndose modificar periódicamente la documentación que produce. Por tanto, la
planificación estratégica como herramienta por excelencia de la dirección estratégica,
representa un progreso importante en relación con los intentos de planificación a largo
plazo, en cuanto introduce un análisis sistemático del entorno dentro del diagnóstico
estratégico de la empresa, un esfuerzo para generar alternativas estratégicas y la
participación directa de la alta dirección en la formulación de las estrategias (Martínez,
12
1999). De esta forma, un proceso de planificación estratégica bien concebido ayuda a las
empresas a identificar múltiples escenarios expectantes y brinda las estrategias para
hacer frente a las "exigencias de los tiempos", sean las que sean (Padavich, 2012).
Haciendo un análisis de las definiciones de planificación estratégica (Anexo 6) aportadas
por diversos autores se puede concluir que todos estos coinciden en alguna medida con
lo que se ha venido analizando hasta el momento, considerando en sus conceptos el
entorno en el que se desempeña la empresa así como las proyecciones futuras en
función del mismo. Sin embargo, a los efectos de esta investigación conviene adoptar el
propuesto por Marianela Armijo (2011) ya que involucra elementos fundamentales a tono
con las necesidades y características de las empresas de alojamiento turístico. De este
modo no se limita solo a la eficiencia y la calidad en la prestación de bienes y servicios,
sino que va un poco más allá al tratar el término eficacia, fundamental en una industria
donde las exigencias fundamentales demandan dar respuesta al problema que supone el
carácter perecedero e intangible de la oferta turística y en particular la hotelera, siendo
inadmisibles decisiones no tan factibles que devengan en pérdida de tiempo y recursos
de diversa índole.
La planificación estratégica por tanto fija su atención tanto en la efectividad como en la
eficiencia, considerando los dos tipos de cambios fundamentales que se pueden suceder
en las organizaciones: los que afectan las relaciones entre la organización y su medio
externo, perturbando la efectividad, y los que afectan la estructura interna y actividades
operativas de la organización, perturbando su eficiencia (Álvarez, 2006).
Es necesario destacar además que este tipo de planificación ha llegado a ser estratégica
incorporando modelos de análisis y búsqueda de estrategias empresariales para cada
negocio y función e instrumentando, de esta manera, los llamados sistemas de dirección
estratégica. Los mismos suponen una concepción global de la gestión empresarial
subordinando todas las decisiones a la determinación e implantación de la estrategia
basada en los factores de éxito potencial de la empresa; dígase competitividad y costo,
respecto al entorno y mercado, diseño, diferenciación y calidad, respecto al producto, y
valor de los recurso humanos y cultura empresarial, respecto a la organización
(Martínez, 1996).
13
De este modo existen varios tipos de estrategias. Entre los mismos destacan las
estrategias de integración, en las que la empresa avanza en la cadena empresarial
(hacia delante, controlando los distribuidores de sus servicios o productos, hacia atrás
con el mayor control de proveedores, o de manera horizontal controlando a los
competidores); las estrategias intensivas, que buscan una mayor competitividad de la
empresa a través de la penetración del mercado, el desarrollo del mercado
(introduciendo productos/servicios en nuevas zonas) y el desarrollo más eficiente de
productos y/o servicios así como de otros nuevos; las estrategias de diversificación, que
buscan crear otra línea de servicios o productos para incrementar la oferta de la empresa
y llegar a nuevos mercados, estén o no relacionados a los principales; así como las
estrategias defensivas, adoptadas en caso de que la empresa se encuentre en riesgo o
en caso de entornos que la limiten de cierta forma (Guardia, 2012).
Las mismas se deben incluir indistintamente en el nivel corporativo o general, el
funcional, el de unidad de negocio o el operativo; estando en línea y derivándose unas
de otras para asegurar el cumplimiento de la misión de la empresa. Igualmente, los
diferentes niveles de la estrategia deben complementarse entre sí, dando la posibilidad
de abordar todo el problema estratégico de la organización (Díaz et al., 1998; citados en
Parra, 2009).
Una buena estrategia, debe ser capaz de alcanzar el objetivo deseado y de realizar una
exitosa conexión entre el entorno, los recursos de la organización y la competencia.
Asimismo debe ser factible, apropiada, flexible, dinámica y capaz de adaptarse a las
situaciones cambiantes, capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva
(León, 2012). Las estrategias tienen su razón de ser porque existen oportunidades para
ser aprovechadas, amenazas para ser evitadas, fortalezas para ser utilizadas,
debilidades para ser eliminadas y brechas para ser superadas (Stoner et al., 1996).
Tras un análisis de diferentes definiciones de este término (Anexo 7) y tomando como
base todo lo analizado hasta el momento, se puede apreciar cómo las estrategias, a
pesar de la multiplicidad de enfoques desde los que han sido vistas a lo largo de la
historia, constituyen el elemento distintivo de la planeación estratégica, formando esta
última su máxima expresión y materializándola en el mundo empresarial a través del plan
estratégico.
14
La planificación estratégica por tanto produce un gran número de beneficios a la totalidad
de las empresas que la aplican y por ende a las empresas de alojamiento turístico. Entre
los básicos conviene destacar el aumento del conocimiento de la propia entidad, lo que
permite detectar áreas de mejora; del conocimiento de los grupos de interés, de tal forma
que puede darse una mejor respuesta a sus expectativas, y el aumento del sentido de
pertenencia de las personas a la organización, lo que tiene efectos directos sobre la
motivación y la productividad. Además, la planificación estratégica permite detectar
oportunidades, clasificándolas por orden de prioridad y explotándolas; prepara a la
organización para estar al día de los cambios y para gestionar mejor aquellos que le
sean adversos; permite mejorar el proceso de toma de decisiones, disminuye la cantidad
de recursos y tiempo que se dedica a corregir decisiones improvisadas; fomenta el
razonamiento anticipándose a los hechos; aumenta la competitividad y ayuda a priorizar
los problemas en función de su importancia e impacto en la organización (Bernal, 2012;
Frank, 2012; Padavich, 2012).
1.4 Análisis de procedimientos para la elaboración e implementación del Plan
Estratégico en empresas de alojamiento turístico
Cuando se hable de Planificación Estratégica, no se la debe entender como una suma
continuada de planes estratégicos, sino como un proceso que arranca con la aplicación
de un método para obtener el Plan Estratégico; entendido este como el plan maestro en
el que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha adoptado
hoy, en referencia a lo que hará mañana para lograr una empresa competitiva que le
permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de interés (Cantera, 1989;
citado en Sainz, 2003).
En la actualidad existen diferentes formas y puntos de vistas para desarrollar la
planificación estratégica, estando los mismos en función del propósito que se persiga al
planificar, de la etapa de desarrollo de la organización, de la cultura organizacional, de
los tipos de problemas a los que la organización se enfrenta, de la naturaleza del
liderazgo en la organización, de su tamaño, de la experiencia de los planificadores así
como de la magnitud del cambio en su entorno externo (McNamara, 2012).
Tras analizar profundamente 11 metodologías propuestas por 11 diferentes autores
(Gaxiola, 2012; Armijo, 2011; Gabinete de Recursos Humanos y Organización, 2009;
15
González et al., 2008b; Eyzaguirre, 2006; Gantz, 2001; Gárciga, 2001; García y Medina,
1998; citado en Castro, 2006; Menguzzato y Renau, 1997; Charles et al., 1996; Koontz y
Weihrich, 1995) para la elaboración e implementación del Plan Estratégico (Anexo 8), se
puede concluir que la mayoría de ellas, con independencia del enfoque desde el que han
sido tratadas, cumple con un gran número de los criterios establecidos para ser
consideradas como factibles de emplear.
Desde el punto de vista cualitativo se evidencian los diferentes grados de profundidad en
cada una, siendo algunas más generales y otras más detalladas y con un mayor número
de elementos a tratar. Además se observa un enfoque de marketing en unas, haciendo
énfasis en el análisis de la competencia, mientras que otras centran su atención en
elementos económicos o puramente de dirección. Sin embargo, a pesar de las
particularidades que puedan diferenciarlas entre sí, al final comparten elementos en
común que permiten establecer puntos de equilibrio entre las mismas.
El análisis cuantitativo reflejó que los elementos más abordados se corresponden con el
estudio de los factores externos e internos de la empresa, lo cual corrobora el hecho de
que la planificación estratégica, a diferencia de la operativa, no se limita solo al análisis
endógeno, sino que va más allá al considerar el aspecto exógeno; en lo cual coincide la
totalidad de los autores analizados. Asimismo, el análisis, búsqueda y desarrollo de
estrategias constituye un criterio elemental al ser considerado en el 91% de los
procedimientos, lo cual reafirma el carácter estratégico de este tipo de planificación.
Por otro lado, el control y la implementación conforman elementos fundamentales en
tanto también están presentes en el 91% de los procedimientos. Un comportamiento
similar manifiestan los criterios referidos a la determinación de la misión y la visión de la
empresa y a la implementación o ejecución de programas o planes de acción, señalados
en el 73% de las metodologías. En cambio, algo realmente alarmante lo constituye el
hecho de que el criterio que destaca la descripción de los posibles escenarios solo se
aborda en una de las metodologías planteadas para un 9% de representatividad, aún
cuando su concepción para tres situaciones diferentes (un escenario positivo, un
escenario intermedio y uno negativo) según Martínez et al. (2002), conlleva a la
preparación de decisiones alternativas que ayuden a las empresas a reducir la
incertidumbre en su desarrollo.
16
1.4.1 Procedimiento seleccionado para la elaboración del Plan Estratégico
Si se tiene en cuenta que, de todos los analizados, solo el procedimiento propuesto por
González et al. (2008b) considera todos los criterios definidos como fundamentales, esto
ya lo hace llevarse todo el crédito y constituir el más factible a utilizar en cualquier
situación. Sin embargo, un punto adicional a efectos de la presente investigación lo
otorga el hecho de que el mismo está concebido para ser aplicado en empresas
pertenecientes al sector turístico de Villa Clara. Además, la metodología resulta muy
intuitiva y fácil de aplicar, por lo que los principales problemas a los que se enfrentan los
hoteleros al intentar realizar una planificación eficaz y eficiente, referidos en epígrafes
anteriores, quedan mitigados.
Para su selección también se tomó en consideración la aplicación práctica que le han
dado diferentes autores, aunque en versiones anteriores, en otras entidades turísticas
(González, 2004; Moya, 2004; Fernández, 2005; Medina, 2005; Rodríguez, 2005; Castro,
2006; Camacho, 2009; Parra, 2009; Caraballo, 2010; Perera, 2011), especialmente en la
Empresa Islazul Villa Clara (González et al., 2008a).
Asimismo, cabe destacar que la metodología seleccionada constituye una innovación
que integra tecnologías actuales como la Planificación Estratégica, la Gerencia
Participativa, la Dirección por Valores y la Dirección por Objetivos; garantizando un
enfoque sistemático en el proceso de elaboración e implementación del plan estratégico
en empresas de servicios turísticos. Además, considera las características actuales del
sistema organizativo-funcional de este tipo de empresas y las demandas del
perfeccionamiento empresarial, contribuyendo significativamente a incrementar la calidad
y la productividad del trabajo de dirección (Martínez et al., 2007).
Por otro lado, según Perera (2011), el procedimiento constituye un sistema estructurado
que cumple con los siguientes principios:
1. Adaptabilidad, dada su capacidad permanente de reajuste ante condiciones
concretas provocadas tanto por los cambios del entorno externo como interno.
2. Mejora continua, resultado de la sucesión efectiva de cambios cuantitativos a
cualitativos desde la administración diaria a la estrategia, fundamentado en el
aprendizaje mediante la acción, con la participación de todos los implicados en el
enfoque al cliente y el estímulo al compromiso.
17
3. Integración, dado su carácter sistémico en cada una de las etapas, haciendo
posible la concepción integrada de la Planificación Estratégica.
4. Renovación, manifestada en el diagnóstico permanente, el cual permite el
mejoramiento continuo del procedimiento, dirigido en su aplicación al
perfeccionamiento de la gestión.
5. Flexibilidad, determinada por la disponibilidad de la información que se requiere
para ser aplicable.
6. Continuidad, dado que el procedimiento es fruto del estudio de diversos
procedimientos relacionados con la Planificación Estratégica.
7. Concepción holística y sistémica, porque todo el procedimiento tiene incidencia
sobre el conjunto de instituciones que componen las actividades que realiza la
entidad a la cual se le aplique, actuando para estos efectos como un sistema.
De esta forma, la metodología propuesta por González et al. (2008b) está conformada
por siete etapas, las cuales serán abordadas con mayor grado de detalle en capítulos
posteriores y quedan resumidas a continuación:
Etapa I: Determinación del propósito estratégico.
Etapa II: Análisis Externo.
Etapa III: Análisis Interno.
Etapa IV: Determinación de los escenarios y los Factores Clave de Éxito.
Etapa V: Determinación de las Áreas de Resultados Clave (ARC) y los Objetivos
Estratégicos por ARC.
Etapa VI: Diseño de las Estrategias.
Etapa VII: Implementación.
VII.1.Plan de Acción.
VII.2.Sistema de control del Plan Estratégico.
1.5 Conclusiones del primer capítulo
1. El alojamiento turístico, como actividad fundamental dentro de la industria
turística, constituye en la actualidad una tarea muy dinámica debido al propio
dinamismo del entorno en que se inserta, contando con grandes perspectivas
para su potenciación tanto en la provincia de Villa Clara, como en el país, en la
región del Caribe o en el mundo.
18
2. La planificación en empresas de alojamiento turístico se convierte en un proceso
de trascendental importancia dado que contribuye a su supervivencia y
competitividad, constituyendo una poderosa herramienta de gestión de previsión
útil a emplear ante los constantes cambios.
3. Las empresas de alojamiento turístico demandan una planificación que se base
en los principios de factibilidad, objetividad, flexibilidad, unidad y cambio de
estrategias; logrando la total coherencia con sus características fundamentales y
permitiéndoles la integración armónica con los demás componentes del sistema
turístico.
4. La planificación estratégica, al considerar tanto los elementos endógenos como
exógenos que caracterizan el entorno de las empresas de alojamiento turístico y
al proponer el análisis y formulación de estrategias de integración, de
diversificación, intensivas y defensivas; contribuye a la ejecución eficaz y eficiente
de sus procesos de manera sostenida y les permite desarrollarse exitosamente
como el sistema abierto que constituyen.
5. El análisis comparativo de procedimientos para la elaboración e implementación
del Plan Estratégico permitió seleccionar la metodología propuesta por González
et al. (2008b) al constituir la más integral y la más adecuada a los efectos de la
presente investigación.
6. Las propias peculiaridades de la metodología de González et al. (2008b) así como
su aplicación práctica en empresas de alojamiento turístico con características
similares a la que ocupa la presente investigación, contribuyen a erradicar los
posibles problemas que puedan presentarse al interior del proceso de
planificación en la empresa de alojamiento objeto de estudio.
Capítulo 2 Diagnóstico Estratégico de la
Empresa Hotel Los Caneyes
19
CAPÍTULO 2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA HOTEL LOS
CANEYES
2.1 Introducción
El Diagnóstico Estratégico (DE) consiste en determinar la posición actual de la empresa
con relación a su entorno, siempre en función de sus especificidades. Este se lleva en
dos procesos, uno que propone el análisis externo y que permite identificar las
oportunidades y amenazas que afectan la gestión empresarial; y otro que propone el
análisis interno, permitiendo detectar las fortalezas y debilidades (Perera, 2011).
El presente capítulo tiene como objetivo presentar las principales experiencias en la
realización del DE en la Empresa Hotel Los Caneyes, aplicando el procedimiento
propuesto por Moya et al. (2009). Para la obtención de la información se emplearon los
métodos del nivel empírico: análisis documental, realización de entrevistas, observación
científica, matriz DAFO y técnicas de trabajo en grupo.
2.2 Procedimiento para la realización del Diagnóstico Estratégico de empresas de
alojamiento turístico
El DE intenta vincular una gran diversidad de factores variables con los resultados
futuros de la organización y el bienestar de sus miembros. Además sienta las bases para
determinar y asignar prioridades a los problemas, a las cuestiones debatibles decisivas y
a las oportunidades que se ofrezcan; constituyendo a su vez un importante paso para
elaborar el Plan Estratégico de la empresa turística (Martínez et al., 2002; Montaño,
2004; citados en Caraballo, 2010).
Así, el procedimiento que se propone para la realización del DE en empresas de
alojamiento turístico constituye una parte circunstancial dentro del procedimiento
seleccionado en el capítulo anterior para la elaboración e implementación del Plan
Estratégico; siendo elaborado igualmente por profesores del Centro de Estudios
Turísticos de la Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas. Para su selección se
tomó en cuenta su aplicación práctica en diferentes empresas turísticas tanto nacionales
como internacionales; estando además incluido en investigaciones cuyo objetivo general
condujo al diseño del Plan Estratégico de las mismas.
El procedimiento propuesto por Moya et al. (2009) para la realización del DE en
entidades turísticas, seleccionado para su aplicación a efectos de la presente
20
investigación en la Empresa Hotel Los Caneyes, consta de ciertas características y
principios particulares (Anexo 9) que se manifiestan de una forma u otra en las etapas
que se resumen a continuación (Figura 2):
Figura 2. Procedimiento para la realización del Diagnóstico Estratégico en entidades
turísticas.
Fuente: Elaborado por la autora a partir de: Moya, Y.; González, B.L. y C.C. Martínez,
(2009) “Procedimiento para el diagnóstico estratégico en la empresa turística”.
Realizando el análisis objetivo de los problemas internos y externos de la empresa, la
metodología posibilita el reconocimiento de sus fortalezas y debilidades así como de sus
PASO1: Formación del grupo de diagnóstico
PASO 2: Elaboración del cronograma
PASO 3: Ejecución del diagnóstico
Caracterización general del objeto de estudio
Análisis Externo
Análisis del entorno general o macroentorno de la empresa (Económico, Político, Social, Tecnológico, Internacional)
Análisis del entorno competitivo o microentorno de la empresa (Cinco fuerzas de la competencia de Porter, 1985: Clientes, Principales proveedores, Competidores reales, Competidores potenciales, Productos sustitutivos)
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Análisis Interno
Análisis por subsistemas (Subsistemas del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial)
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DE
S
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
21
amenazas y oportunidades, constituyendo esto la base para la selección de la estrategia
y para el tránsito desde el control operativo, presupuestario anual y enfoque funcional,
hacia la planificación y la dirección estratégica.
2.2.1 Técnicas para realizar el Diagnóstico Estratégico
Entre las técnicas más destacadas para la realización del DE se encuentra la Matriz
DAFO (Anexo 10). Esta considera el nivel interno (componentes organizativos, técnico-
productivos, recursos humanos, comerciales, económico-financieros) en interrelación
con el nivel operativo o competitivo, (ambiente inmediato exterior del Hotel: proveedores,
clientes, competidores) y el nivel general (componentes de largo alcance y
consecuencias a largo plazo: económicos, sociales, laborales, tecnológicos, políticos y
jurídicos) (Martínez, 2001). Para la obtención de la información, y en complementación a
la aplicación de la Matriz DAFO, se emplearon otras técnicas como son el análisis
documental, la realización de entrevistas (Anexo 11), la observación científica y técnicas
de trabajo en grupo (técnica 6-3-5 y tormenta de ideas)
2.3 Aplicación del procedimiento para el Diagnóstico Estratégico en la Empresa
Hotel Los Caneyes
Paso 1: Formación del grupo de diagnóstico
Para desarrollar el proceso de diagnóstico en la empresa se conformó un grupo de
trabajo que, por su experiencia en la actividad, confiere mayor certeza y solidez al
análisis. Además se constituyó por personas que conocen el funcionamiento interno de
la empresa y son las más adecuadas para brindar la información (Anexo 12). Las
mismas fueron capacitadas en las técnicas para desarrollar trabajos grupales y
diagnósticos; así como en la necesidad de conocer qué enfoque y tratamiento debe
dársele a los problemas actuales de la empresa.
Paso 2: Elaboración del cronograma
Las actividades llevadas a cabo para la realización del diagnóstico en la empresa se
organizaron previamente, elaborándose un cronograma con el objetivo de definir el
número de encuentros y sesiones de trabajo (Anexo 13).
Paso 3: Ejecución del diagnóstico
Paso 3.1: Caracterización general de la Empresa Hotel Los Caneyes
22
La Empresa Hotel Los Caneyes constituye un complejo hotelero cuya conformación se
orientó por parte del Ministro de Turismo al presidente del Grupo Cubanacán S.A. en
fecha 10 de febrero de 2011. Esta decisión tributa al reordenamiento en que se
encuentra inmerso el Ministerio de Turismo, quien dispusiera el reajuste del sistema
empresarial del Grupo Cubanacán S.A. como parte del propósito superior de obtener los
índices de eficiencia que necesita el país con un uso más racional de los recursos
materiales, financieros y humanos disponibles; quedando finalmente constituida esta
nueva y más plana estructura empresarial en el mes de abril de 2011, inicialmente
nombrada Complejo Hoteles Cubanacán Los Caneyes.
En sus inicios el complejo agrupó solamente el Hotel Horizontes La Granjita, Hotel
Encanto Mascotte y Hotel Horizontes Los Caneyes; pero posteriormente se le sumaron
el Hotel Cubanacán América y el Hotel Encanto Barcelona (Anexo 14). En tanto el Hotel
Encanto Mascotte y el Barcelona se encuentran situados en la ciudad patrimonial de
Remedios, los demás se localizan en la ciudad de Santa Clara. Cabe destacar que con
el complejo hotelero no se creó una nueva empresa, sino que a la Empresa Hotel Los
Caneyes se le fusionaron las demás entidades, manteniendo esta la condición de
empresa en perfeccionamiento reconocida según acuerdo número 4730 del Comité
Ejecutivo del Consejo de Ministros de fecha 15 de abril de 2003.
La razón de ser del complejo radica entonces en brindar servicios de alojamiento,
gastronomía y recreación al turismo nacional e internacional en entornos diversos que
incluyen paisajes campestres, aldeas típicas cubanas y hoteles de ciudad y que por tanto
permiten disfrutar indistintamente de las modalidades de turismo de naturaleza, cultural y
de ciudad; para todo lo cual dispone de un personal altamente profesional y de una gran
variedad de ofertas ajustadas a los estándares de tres de las cinco marcas con que
cuenta el Grupo Cubanacán S.A.: Cubanacán, Encanto y Horizontes. Igualmente se
expresa el compromiso de la empresa en el cumplimiento riguroso de todo lo establecido
en su objeto social (Anexo 15), garantizando en todo momento la mejora continua de la
calidad en los servicios, la conformidad con la política ambiental establecida en el país y
las buenas relaciones con los proveedores. Funcionalmente la empresa posee una
estructura por Unidades Empresariales de Base (UEB), según la cual se establece dos
líneas de dependencia fundamentales (Anexo 16).
23
Paso 3.2: Análisis Externo
Paso 3.2.1: Análisis del entorno general o macroentorno de la empresa hotel los
Caneyes
Para efectuar el análisis del entorno general o macroentorno de la empresa se determinó
en primer lugar cuáles de los factores del entorno ejercen una influencia significativa
sobre la estrategia de la Empresa Hotel Los Caneyes; considerando sus características
propias y las del territorio donde está ubicada, así como los servicios que presta y el
mercado al que se dirige entre otros aspectos. Finalmente se tomaron como referencia
las dimensiones económica, política, social, tecnológica e internacional del entorno.
Entorno Económico
La estructura económica de Cuba se caracteriza por la prominencia absoluta del sector
Estatal y el papel regulador del Estado, la dirección de la sociedad cubana rectorada por
el Partido, la ejecución del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano
(SDGEC) y la aplicación generalizada de la informática. A partir de aquí cabe destacar
que el año 2012 significó un avance en el desempeño de la economía, en la
actualización del modelo económico y en la aplicación de los acuerdos del VI Congreso
del Partido Comunista de Cuba (PCC) a pesar del entorno económico internacional
desfavorable, caracterizado por el quinto año consecutivo de despliegue de la crisis
económica global. La misma obliga a la economía cubana a enfrentar el embate de la
guerra económica, a lidiar con la cambiante coyuntura inmediata caracterizada por
movimientos incontrolables de los precios, especialmente de los alimentos, por
variaciones en las tasas de cambio y por la incertidumbre que genera esta crisis; y,
simultáneamente, avanzar con energía en el diseño, debate y aplicación de
transformaciones en la política económica y en la mentalidad de todos con el objetivo de
hacer eficiente y sostenible la economía cubana.
En este contexto, y como contribución al cumplimiento de los lineamientos definidos para
el desarrollo de la actividad turística del país a raíz del VI Congreso del PCC, el MINTUR
continuó potenciando el desarrollo inversionista en infraestructura turística (Lineamiento
267) y dispuso el reordenamiento de su sistema empresarial. De esta forma se orientó al
Grupo Cubanacán S.A. la estructuración de la Empresa Hotel Los Caneyes y la
elevación de los estándares de calidad de algunos de sus hoteles, contribuyendo así al
24
mejoramiento de los servicios y al logro de la coherencia en la relación calidad/precio
(Lineamiento 257). Por consiguiente, aumentaría además el nivel de satisfacción de los
clientes, se maximizaría el ingreso medio por turista y se contribuiría al incremento de los
ingresos en divisas (Lineamiento 255), todo ello garantizando al mismo tiempo el
necesario ahorro de recursos materiales, financieros y humanos.
Entorno Político
Cuba se encuentra inmersa en un entorno en el que las agresiones de los enemigos de
la Revolución no cesan de suceder. Debido a esto el sistema político, de conjunto con
las organizaciones políticas y de masas y el pueblo en general, debe ocupar el lugar de
avanzada en el fortalecimiento de las convicciones, normas de conducta, honradez y
dignidad humana de todo cubano. Solo así puede Cuba, sin comprometer su proyecto
social, insertarse en la corriente mundial de la gran industria sin humos.
En este sentido un elemento significativo lo constituye la reciente actualización de la
política migratoria del país, lo cual implica un cambio sustancial en los flujos turísticos
respecto a como se conocían hasta hoy y la necesidad de hacer mayor hincapié en el
trabajo político ideológico de modo que se logre la mayor solidez en las convicciones
patrióticas de todo cubano y se asegure la continuidad del proyecto revolucionario según
las premisas trazadas.
Entorno Social
La sociedad cubana se caracteriza en la actualidad por poseer un elevado nivel
educacional-cultural, una infraestructura adecuada, altos niveles de salud, de
preservación del medio ambiente e interés por la sostenibilidad, orden, estabilidad social
y política, soberanía y honradez en el gobierno, rigurosidad en el cumplimiento de los
compromisos, amplia apertura de la economía y garantías legales.
Para abrir sus puertas al mundo Cuba cuenta con el capital humano suficiente y
capacitado que puede garantizar el éxito de la estrategia turística, constituyendo este el
objetivo permanente de los esfuerzos de formación y desarrollo de la gran cantera de
trabajadores del turismo. En la provincia de Villa Clara se encuentran dos centros
educacionales de gran impacto en este sentido, dígase la Escuela de Hotelería y
Turismo Alberto Delgado Delgado (FORMATUR) y la Universidad Central Marta Abreu
de Las Villas, los cuales poseen estrechos vínculos con la empresa y garantizan no solo
25
la formación de sus futuros profesionales, sino además la superación de los actuales.
Asimismo, resulta favorable para la empresa el entorno histórico-cultural atractivo en que
se encuentran ubicadas sus instalaciones, lo cual le permite atraer fundamentalmente un
gran número de turistas en tránsito.
Entorno Tecnológico
Internacionalmente se evidencia un desarrollo acelerado en la generación y utilización de
nuevas tecnologías. Adelantos significativos se muestran en el progreso del transporte,
de la informática y las comunicaciones, la electrónica, la salud, la genética y la
biotecnología; jugando Internet un papel muy importante. En este sentido en Cuba, a
pesar del bloqueo de Estados Unidos, se trabaja fuertemente para que la población, el
sector estatal y el turístico en particular puedan ser portadores de los mismos;
obteniéndose también sorprendentes resultados en ramas como la biotecnología, la
informática y el desarrollo energético sostenible.
Sin embargo, a pesar de los profundos esfuerzos realizados, las condiciones
tecnológicas actuales al interior de la industria turística distan mucho de estar a la altura
de las existentes en muchos países del mundo de los cuales se recibe el mayor flujo de
turistas. Esto afecta en gran medida a la empresa, donde se ha manifestado en varias
ocasiones la perturbación del nivel de satisfacción de los clientes.
Entorno Internacional
El entorno internacional en la actualidad se constituye como altamente dinámico,
estando caracterizado fundamentalmente por la incertidumbre económica y política, los
desastres medioambientales, los adelantos científico-tecnológicos y la celeridad de los
cambios en los hábitos y conductas humanas. Más específicamente al interior del sector
turístico, América Latina y el Caribe se encuentran bajo la influencia de ciertas
tendencias entre las que cabe destacar el agotamiento de la oferta de sol y playa, la
renovación del concepto de todo incluido, la mayor dependencia de los mercados
emisores de EEUU y Canadá, el fuerte desarrollo del sector inmobiliario turístico y el
desarrollo del turismo de cruceros; tendencias que simbolizan sin dudas gran
significación para Cuba, sobre todo si se tiene en cuenta la alta representatividad del
país dentro de la industria turística de la región.
26
La Empresa Hotel Los Caneyes, no ajena a las mismas, ofrece sin embargo un producto
turístico diferente al de los hoteles todo incluido en destinos de sol y playa, a mercados
también diferentes a los EEUU y Canadá, alternativa que sin dudas permite disminuir la
dependencia a lo anterior y deja ver a la Cuba auténtica en todo el mundo como un sitio
de múltiples oportunidades que nunca va a estar fuera de moda.
Paso 3.2.2: Análisis del entorno competitivo o microentorno de la empresa hotel
los Caneyes
En lo que respecta al análisis del entorno se trabajó sobre el modelo de las cinco fuerzas
de la competencia de Michael Porter (1985), teniendo en cuenta la utilidad y
adaptabilidad del mismo en las condiciones concretas del objeto de estudio.
Clientes
Los principales clientes de la empresa están constituidos por los turistas internacionales
(fundamentalmente de recorrido), provenientes mayoritariamente de Francia, Holanda,
Inglaterra y Alemania, y por los turistas nacionales. Los mismos adquieren el producto
directamente (considerando también la Infomediación) o mediante intermediarios
tradicionales, quienes también constituyen clientes de la empresa. El proceso de
contratación con estos es liderado por los especialistas comerciales del Grupo
Cubanacán S.A. (previo acuerdo entre las partes), lo cual limita grandemente el poder de
negociación de la empresa con quienes se encargan en definitiva de conformar los
circuitos e incluir a la empresa dentro de estos. Cabe señalar que los principales
receptivos con que se tienen relaciones, en orden de prioridad, son las agencias Viajes
Cubanacán, Cubatur, Gaviotatour y Havanatur. En otro orden resultan de gran relevancia
los visitantes locales, quienes consumen productos diferentes al alojamiento. Aun no se
han realizado estudios de mercado que permitan conocer las características de este
grupo y se requieren esfuerzos comunicativos por parte de las instalaciones de la
empresa para ser atraídos.
Principales proveedores
Los principales proveedores de la Empresa Hotel Los Caneyes pertenecen
fundamentalmente al Ministerio de la Industria Alimenticia (MINAL), Ministerio de la
Agricultura (MINAGRI), Ministerio de Industrias (MININDS), Grupo Empresarial Azcuba
(AZCUBA), Ministerio de las Fuerzas Armadas (MINFAR), Ministerio de la Construcción
27
(MICONS) y por supuesto al Ministerio del Turismo (MINTUR) entre otros. Listarlos por
orden de prioridad resultaría inadecuado dado el papel relevante que juegan cada uno
de ellos por separado, siendo en su mayoría monolíticos en el mercado, lo cual les
otorga gran poder de negociación. Es importante destacar que como parte del
cumplimiento de la política definida para el turismo durante el VI Congreso del PCC, la
empresa ha diversificado sus proveedores de modo que se produzca el efecto de
arrastre deseado sobre las demás ramas de la economía (Lineamientos 263 y 266),
manifestándose la tendencia de que el papel de la Comercializadora ITH Villa Clara se
incline hacia el abastecimiento de productos mayoritariamente importados.
Competidores reales
La competencia real de la empresa se encuentra representada por la Empresa Islazul
Villa Clara, la cual agrupa a los hoteles Santa Clara Libre, Hanabanilla y Elguea. La
misma, a pesar de ser el único competidor en el territorio dado por las características
similares del producto que ofrece y por su estructura empresarial, dista mucho de estar a
la altura en cuanto a competitividad.
Competidores potenciales
Hasta el momento no se tienen identificados competidores potenciales para la empresa
en la provincia de Villa Clara.
Productos sustitutivos
Constituyen productos sustitutivos de la empresa los establecimientos de alojamiento
turístico no estatales existentes en la provincia, los cuales ofrecen básicamente el mismo
producto con un mayor grado de personalización en los servicios.
Paso 3.3: Análisis Interno
Paso 3.3.1: Análisis de los principales subsistemas que componen la empresa
hotel los Caneyes
Como resultado de que al estructurarse el complejo en abril de 2011 no se creó una
nueva empresa, sino que a la Empresa Hotel Los Caneyes se le fusionaron las demás
instalaciones, el plan de trabajo para ese año se mantuvo invariable. Es por ello que
sería poco fiable realizar un análisis estadístico de su cumplimiento, este estaría en
función de lo previsto inicialmente para un solo hotel y los resultados se sobregirarían
debido a la incidencia de los demás. Por tanto, a efectos de la presente investigación, el
28
análisis solo se circunscribe al año 2012 en el que sí se determinaron objetivos de
trabajo globales para la empresa, tomando como partida los resultados reales al cierre
de 2011. Tampoco se puede realizar un análisis comparativo entre trimestres pues en el
primero de 2012 no se habían incorporado dos de los hoteles, por ello solo se exponen
resultados correspondientes al primer trimestre de 2013. Para el análisis tanto
cuantitativo como cualitativo se consideraron los subsistemas de Dirección, de
Comercialización, de Calidad, Económico-Financiero y de Recursos Humanos, tal y
como se describe a continuación:
Subsistema de Dirección
El Consejo de Dirección de la Empresa Hotel Los Caneyes está formado por la Directora
General, los directores de los diferentes hoteles, los directores de las áreas de gestión,
los jefes de las áreas de explotación, los factores políticos del complejo y los organismos
superiores. El mismo sesiona como mínimo una vez al mes y en él se abordan temas
decisivos en el desempeño empresarial, ocasión en la que además cada responsable
debate los resultados obtenidos dentro de su área de responsabilidad. Anualmente se
debaten el cumplimiento del Plan Anual, de los Objetivos de Trabajo del año por Área de
Resultados Clave (ARC) así como otros temas de interés y se determinan las
proyecciones para el próximo período.
La empresa no cuenta con un Asesor Jurídico aprobado en plantilla, sino que este es un
servicio contratado al Bufete de Abogados. Tampoco cuenta con un planificador, siendo
asumida esta importante tarea por la Secretaria del Director General para las cuestiones
más habituales y por los miembros del Consejo de Dirección para las cuestiones más
trascendentales. En cambio existe un Auditor Interno, quien examina y evalúa los
resultados de la gestión administrativa y financiera y realiza las observaciones y
recomendaciones pertinentes para mejorar su eficacia y eficiencia.
Debido a que la empresa aplica el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial (SDGE),
la alta dirección de la misma posee una serie de facultades que le permiten una mayor
autonomía en la toma de decisiones y que reducen en gran medida la dependencia a la
Casa Matriz. Sin embargo, dicho nivel de autonomía peligra debido al mantenimiento de
pérdidas económicas en moneda total en más de un período fiscal, lo cual sin dudas
atenta además en contra del mantenimiento de la condición de empresa en
29
perfeccionamiento que le fuera reconocida en 2003. En función de esto se encuentra
diseñado y se aplica un plan para recuperar la pérdida económica, quedando a
disposición del Grupo Gubernamental para el Perfeccionamiento Empresarial la
inevitable valoración sobre la factibilidad de suspender su aplicación.
En esta cruda situación que enfrenta hoy la empresa resulta alarmante la inexistencia de
una proyección estratégica que le permita enfrentar el impacto de los cambios reales y
potenciales del entorno de forma eficaz y eficiente, máxime cuando se establece por el
Decreto 281/2007 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros la necesidad de que las
empresas que aplican el SDGE definan y revisen periódicamente su estrategia
empresarial, aplicando para ello técnicas que le permitan identificar las previsiones más
importantes y las diferentes variantes de desarrollo a mediano y a largo plazo. En este
sentido, a pesar de que se encuentra claramente definido el propósito estratégico de la
empresa, la actividad de planificación se limita a la elaboración del Plan Anual.
Subsistema de Comercialización
La Dirección Comercial de la empresa agrupa al Especialista Comercial, a la
Relacionista Pública, a la Especialista de Calidad y al personal económico que atiende
las Cuentas por Cobrar. Las políticas y lineamientos de marketing son determinados por
los especialistas comerciales de la Casa Matriz, por lo que el manejo de las variables del
mix de marketing (Producto, Precio, Distribución y Comunicación) se ve afectado en gran
medida por decisiones a instancias superiores.
Para la distribución de la oferta al turismo nacional e internacional se emplean los tres
canales de intermediación tradicional: el canal directo (Empresa-Cliente, considerando
también la infomediación), el canal corto (Empresa- Agencia de Viaje (AA.VV)-Cliente) y
el canal largo (Empresa-Turoperador (TT.OO)-AA.VV-Cliente). Todas las negociaciones
y contrataciones con TT.OO y AA.VV se realizan por el equipo comercial del Grupo
Cubanacán S.A. En una reunión antes de la contratación se define, de manera conjunta
entre la empresa y el grupo, la estrategia y política de precios a seguir y se establecen
los compromisos para la mejora del producto; quedando definido el Expediente de
Negocio para Contratos con TT.OO y AA.VV.
Para el diseño y lanzamiento de ofertas especiales (productos estacionales), donde la
empresa tiene mayor autonomía, se toma en cuenta fundamentalmente la gran demanda
30
existente en fechas señaladas así como en períodos vacacionales. El precio de estas se
determina en función de los costos y la demanda, constituyéndose como precios
tácticos, y son distribuidas fundamentalmente de forma directa en cada uno de los
hoteles, en moneda libremente convertible. De igual forma sucede con la organización y
celebración de diferentes tipos de eventos a petición de los clientes y con otras ofertas
opcionales. Cabe destacar que por política del grupo empresarial la empresa no opera
en moneda nacional, por lo que no obtiene ingresos de este tipo y por tanto se afecta el
cumplimiento del plan de ingresos en moneda total (MT).
Es oportuno señalar que a pesar de que la empresa tiene diseñado el Manual
Comunicación, carece de los Manuales de Identidad de la marca Horizontes y Hoteles
Encanto y del Plan de Marketing, lo cual dificulta la concepción estratégica de la
actividad de comercialización. El presupuesto destinado a la misma se encuentra
centralizado, correspondiendo un monto predeterminado a la empresa. En caso de que
este sea insuficiente se le solicita otra cantidad justificada al grupo empresarial.
En cuanto al comportamiento de los indicadores comerciales, al cierre de 2012 se
manifiesta su sobrecumplimiento de forma general de acuerdo a lo definido en los
Objetivos de Trabajo anuales y según lo planificado para el área. Sin embargo, a pesar
de que se cumplió el objetivo de lograr el crecimiento en un 2% de los Turistas Días
Nacionales respecto al año 2011, este indicador se comportó por debajo de lo planificado
en un 98,5%. Tampoco el objetivo de incrementar las ventas on-line en un 8 % respecto
al 2011 se alcanzó, decreciendo incluso en relación al valor proyectado.
Subsistema de Calidad
La empresa carece de un Departamento de Calidad. Asimismo se trabaja en la
actualidad en la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC),
encontrándose este en la fase de elaboración de la documentación. En este sentido se
tienen debidamente diseñados y actualizados las políticas y objetivos de calidad,
estando estos últimos contenidos en los Objetivos de Trabajo anuales de la empresa. En
cambio otra documentación relevante como el Manual de Calidad se encuentra
incompleta. Tampoco se cuenta con los Manuales de Operaciones para cada marca.
Por otro lado cabe destacar que hasta el momento solo el restaurante “El Palmar” del
Hotel Horizontes La Granjita tiene establecido el Sistema de Análisis de Peligros y
31
Puntos Críticos de Control, encontrándose los restaurantes del resto de los hoteles
avalados por el Sistema de Higiene y Salud. Resulta alarmante la condición del Hotel
Encanto Barcelona, el cual tiene limitada la Licencia Sanitaria y el Aval Ambiental debido
a la carencia de un colector de residuos, hecho fundamentado en las características
arquitectónicas de la ciudad patrimonial de Remedios y en el retraso inversionista.
Al mismo tiempo en la empresa funciona el Grupo Gestor para la Calidad, contando el
mismo con un personal altamente capacitado, entre ellos un Representante de la
Dirección para la Calidad. Además se cuenta con un informe de los costos de no calidad,
confeccionado a partir de la respuesta dada a las quejas y reclamaciones para la mejora
continua de la calidad de los servicios y el aumento de la satisfacción de los clientes,
obtenidas estas de los diferentes mecanismos de retroalimentación. Entre los más
usados destacan la realización de encuestas corporativas, de encuestas en destino (no
representativas para la empresa) y entrevistas, las opiniones de TripAdvisor, el Reporte
de Retroalimentación del MINTUR que incluye opiniones de TT.OO. y AA.VV. y el
Registro de Quejas y Reclamaciones de cada uno de los hoteles de la empresa. Resulta
relevante destacar que no se encuentra definida una encuesta para el cliente nacional.
A pesar de las dificultades existentes, de la complejidad que supone la gestión de la
calidad en la empresa debido a la relativa lejanía de sus hoteles y en virtud de los
elementos positivos que se destacan, el índice de satisfacción de los clientes, tanto al
cierre de 2012 como durante el primer trimestre de 2013, se comportó superior al 90%
establecido en los objetivos de trabajo corporativos con valores de 96,75% y 97,32%
respectivamente, tomando como partida un índice del 91,87% en 2011.
Subsistema Económico-Financiero
La Dirección Contable Financiera de la empresa posee representación en cada uno de
los hoteles, llevando una contabilidad descentralizada. Esto es debido a la gran
importancia que reviste el hecho de asegurar un análisis económico financiero que
permita determinar la posición financiera de cada uno de los hoteles de forma
independiente en un principio y de forma conjunta posteriormente, para la toma de
decisiones gerenciales que aseguren el logro de la eficiencia económica.
Para la adecuada gestión resulta decisiva la existencia de los diferentes documentos
exigidos, siendo los más representativos el Manual de Contabilidad y el Manual de
32
Contabilidad de Costos. De forma oportuna se preparan y analizan los Estados
Financieros, controlándose rigurosamente las cuentas por pagar, por cobrar, los ingresos
y los costos. Igualmente se elabora y discute apropiadamente el presupuesto a aprobar
para el año próximo y se monitorea su cumplimiento en el año en curso. No se crean
reservas a partir de las utilidades, sino que estas se forman a nivel de grupo empresarial.
Además, un elemento positivo está constituido por los resultados satisfactorios obtenidos
en auditorías realizadas a la contabilidad desde la reestructuración de la empresa.
Al analizar el Estado de Resultados de la empresa al cierre de 2012 se determinó el
incumplimiento del Índice de Costos y Gastos por Peso de Ingreso. Esto se debió
fundamentalmente a la incidencia negativa reiterada del Hotel La Granjita, quien junto al
Hotel Mascotte al cierre del año anterior había incumplido en todos los indicadores
planificados de manera individual (Ingresos, Ventas Netas, Costos más Gastos). Esta
vez se le sumó la incidencia del Hotel América, quien produjo cuantiosos gastos
asociados a su apertura y a su posterior descomercialización durante siete meses.
Ambos contribuyeron a que se alcanzaran valores de 0,64 centavos de gasto por CUC
de ingreso para un 0,60 planificado. También contribuyó a ello el Hotel Barcelona, quien
con su tránsito de apertura no aportó ingresos pero sí numerosos gastos.
Inevitablemente se evidencia entonces que la empresa se ha mantenido generando
pérdidas en MT desde su reestructuración a pesar de sobrecumplir en los indicadores de
Ingreso y Ventas Netas, sobregirada con respecto al plan en valores absolutos de 2012
en 305,9 miles de pesos. En ello influyó la pérdida no planificada del Hotel América, el
incumplimiento en el plan de ingresos en divisa esencialmente del Hotel La Granjita, el
sobregiro del gasto de salario más los impuestos asociados y los gastos no planificados
relativos a la apertura Hotel Barcelona.
En cambio, durante el primer trimestre del presente año la empresa no mantuvo
pérdidas, resultado que no define el comportamiento anual del indicador pero que sin
dudas es positivo. Esto es debido a que, aunque no se alcanzan los valores previstos en
ingresos en MT y en ventas netas (99,6% de cumplimiento respecto al plan
respectivamente), el Índice de Costos y Gastos por Peso de Ingreso se comporta por
debajo de lo planificado (al 97% en MT y al 91,4% en divisa).
Subsistema de Recursos Humanos
33
La Dirección de Capital Humano de la empresa se compone de tres miembros: el
Director de Capital Humano, un Técnico y un Especialista. Los mismos se encargan de
la gestión de todos los procesos afines que implican a los 243 trabajadores, incluyendo
contratos por tiempo determinado (aprobados en la plantilla se contabilizan 230
trabajadores, para 224 plazas cubiertas). De ellos 85 son mujeres, las cuales ocupan
diferentes puestos vinculados tanto a los procesos de gestión como a los procesos de
servicios. Igualmente, del total de trabajadores, 53 pertenecen al PCC y 13 a la Unión de
Jóvenes Comunistas para un total de 66 trabajadores con alguna integración política.
Aproximadamente el 47% de los trabajadores están vinculados a cargos de regulación,
control y apoyo, mientras que los vinculados a la producción y los servicios se
corresponden con el 53%. Esto resulta verdaderamente alarmante puesto que se
incumple con la disposición del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social de constituir
estructuras con niveles mínimos de dirección para un valor ideal de trabajadores directos
del 80% y de indirectos del 20%. Se atenta además contra uno de los propósitos iniciales
con que fue concebido la empresa: el de crear estructuras más planas, así como que se
aumenta el gasto de salario, lo cual incide sobre los gastos en MT.
En cuanto al nivel de escolaridad la mayoría de los trabajadores tiene vencido solo el
Preuniversitario para un 47% aproximadamente, el 31% el Universitario, el 19% el
Técnico Medio y solo el 4% ha logrado cursar únicamente la Secundaria Básica. En
función de ello y de los resultados de la evaluación anual de los trabajadores, se tiene
establecido el Diagnóstico de las Necesidades de Aprendizaje de la empresa, teniéndose
este en cuenta para la elaboración de los Planes de Capacitación. Los mismos son
diseñados a partir de propuestas de la propia empresa y de la escuela de FORMATUR,
así como a partir de la solicitud de trabajadores. No obstante pueden abrirse otros cursos
no planificados según necesidades imprevistas surgidas de los cambios del entorno. Sin
embargo, a pesar del fuerte interés existente por la superación continua, los Planes de
Capacitación no son cumplidos en toda su magnitud debido al propio sistema de trabajo
de la empresa que, en muchas ocasiones, afecta la disponibilidad del tiempo necesario
para que los trabajadores puedan implicarse en los diferentes cursos.
Analizando la forma de pago se evidencia que esta se corresponde con el pago por
resultados, siendo los sistemas de pago establecidos el pago por indicadores directos a
34
la producción y los servicios y el pago por indicadores generales y de eficiencia. El
sistema de evaluación del desempeño en cambio se rige por un Reglamento del que solo
quedan excluidos aquellos dirigentes categorizados como cuadros y en cuyo caso la
evaluación se realiza según lo definido en la política de cuadros vigente en el país. Cabe
destacar además que el proceso de selección y contratación del personal es rectorado
por Turempleo. Por otro lado se cuenta con el Manual de Seguridad y Salud del Trabajo
acorde con la legislación vigente en la materia y está establecido el Inventario de
Riesgos, el cual se actualiza periódicamente con los nuevos riesgos que surgen y con la
eliminación de los que han sido detectados en períodos anteriores.
Al analizar el comportamiento de los indicadores de empleo y salario tanto en 2012 como
durante el primer trimestre de 2013, se determinó una correlación positiva entre los
ritmos de incremento del Salario Medio y la Productividad, para valores de 0,7988 y
0,9345 en ambos períodos respectivamente, inferiores al valor límite establecido (menor
de uno). Esto se debió fundamentalmente al ahorro de 80 trabajadores respecto al
promedio de trabajadores planificados y de 62 respecto al real, a partir de un promedio
de trabajadores calculado en función de la productividad obtenida en 2012 de 268; así
como al ahorro de 61 trabajadores respecto al promedio de trabajadores planificado y de
121 respecto al real, a partir de un promedio de trabajadores calculado en función de la
productividad obtenida en el primer trimestre de 2013 de 836.
2.4 Resultados del Diagnóstico Estratégico en la Empresa Hotel Los Caneyes
A partir de todo lo analizado en la ejecución del DE en la Empresa Hotel Los Caneyes se
pudieron determinar las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
que caracterizan y determinan su gestión empresarial. De esta forma, como resultado de
la aplicación de las técnicas de trabajo en grupo “Tormenta de Ideas” y “6-3-5”, se
determinaron los lineamientos básicos para la aplicación de la Matriz DAFO;
constituyendo esta el punto de partida para elaborar el Plan Estratégico de la empresa.
Así, el análisis interno evidenció las siguientes fortalezas y debilidades:
Debilidades
1. Falta de alcance estratégico en la actividad de planificación de la empresa.
2. Mantenimiento de pérdidas económicas en MT en más de un período fiscal.
35
3. Carencia de gran parte de la documentación necesaria para la adecuada gestión
en las diferentes Áreas de Resultados Clave.
4. Influencia decisiva del Grupo Cubanacán S.A. en cuestiones determinantes que
afectan la gestión empresarial.
5. Limitación del Aval Ambiental y la Licencia Sanitaria de uno de los hoteles.
6. Sobregiro en la proporción de trabajadores directos e indirectos a la producción y
los servicios.
7. No se realizan estudios de segmentación del mercado nacional.
Fortalezas
1. Empresa en Perfeccionamiento Empresarial.
2. Estructura empresarial más plana que proporciona mayores ahorros en recursos
humanos, materiales y financieros.
3. Producto turístico variado y auténtico con estándares de calidad perfeccionados.
4. Comportamiento positivo de los principales indicadores comerciales, de calidad y
de empleo y salario.
5. Equipo de trabajo cohesionado y altamente profesional y creativo.
6. Fuerte compromiso en la mejora continua de los procesos de gestión y de
producción y servicios con un enfoque al cliente.
Tras el análisis externo se definieron como amenazas y oportunidades las siguientes:
Amenazas
1. Entorno económico y político internacional desfavorable caracterizado por el
quinto año consecutivo de despliegue de la crisis económica.
2. Política Exterior de Estados Unidos hacia Cuba.
3. Desarrollo tecnológico acelerado de los principales países emisores de turistas
hacia Cuba, quien cuenta con un nivel de desarrollo inferior.
4. Gran poder de negociación de los proveedores monolíticos en el mercado.
5. Incremento sostenido de los establecimientos de alojamiento turístico no estatales
con una mayor personalización en los servicios.
Oportunidades
36
1. Gran interés del gobierno por maximizar el aporte económico de la industria
turística, promoviendo el desarrollo inversionista y el mejoramiento de los
estándares de calidad.
2. Existencia de dos centros formadores de la gran cantera de profesionales del
turismo en la provincia.
3. Entorno socio-cultural favorable con múltiples atractivos de gran popularidad para
el desarrollo del turismo cultural, de ciudad y de naturaleza.
4. Tendencias internacionales a favor de un producto turístico más apartado de la
tradicional oferta de sol y playa.
5. Fuerte interés a instancias superiores por provocar el efecto de arrastre de la
industria turística sobre las demás ramas de la economía.
Luego de desarrollada la Matriz DAFO (Anexo 17) se puede concluir que la empresa se
encuentra en el cuadrante comprendido entre las Oportunidades y las Debilidades o de
Negocio Incógnita (Estrategia Adaptativa Mini-Maxi), debiendo minimizar las Debilidades
y maximizar las Oportunidades. A partir de aquí se define como Problema Estratégico:
Si sobre la empresa están influyendo las amenazas de un entorno económico y político
internacional desfavorable, del accionar de los Estados Unidos y del desarrollo
tecnológico acelerado de los principales mercados emisores; y si no se atenúan o
resuelven las debilidades relacionadas con la carencia de un alcance estratégico en la
planificación, la pérdida económica y los estudios de segmentación del mercado
nacional; aunque se cuenta con determinadas fortalezas como la nueva estructura como
complejo hotelero, los atributos de los productos y servicios ofertados y las competencias
del personal; no podrán aprovecharse las oportunidades relacionadas con el apoyo del
gobierno, las nuevas tendencias del turismo nacional e internacional y el entorno socio-
cultural favorable.
2.5 Conclusiones del segundo capítulo
1. La aplicación del procedimiento propuesto por Moya et al. (2009) para la ejecución
del DE en la Empresa Hotel Los Caneyes proporcionó un orden lógico y
secuencial en la obtención de la información necesaria, contribuyendo a la
optimización del recurso tiempo y a la búsqueda eficiente de posibles soluciones;
demostrando simultáneamente la posibilidad de su uso en complejos hoteleros.
37
2. Tras la utilización de diferentes técnicas de trabajo en grupo se identificaron las
principales Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades que inciden
directamente sobre la gestión empresarial, logrando la asimilación constructiva de
las mismas por todos los trabajadores.
3. El análisis matricial DAFO, como herramienta fundamental empleada para la
determinación de la posición estratégica de la empresa, contribuyó al
enriquecimiento y comprensión de los resultados obtenidos al interrelacionar las
diferentes Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades definidas.
4. Tras el desarrollo conclusivo de la Matriz DAFO se pudo determinar que la
Empresa Hotel Los Caneyes se encuentra ubicada en el cuadrante de Negocio
Incógnita, debiendo aplicar estrategias adaptativas que le permitan disminuir al
máximo sus debilidades y aprovechar las oportunidades del entorno como base
para lograr el éxito empresarial.
Capítulo 3 Elaboración del Plan Estratégico
2013-2016 para la Empresa Hotel
Los Caneyes
38
CAPÍTULO 3 ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 2013-2016 PARA LA
EMPRESA HOTEL LOS CANEYES
3.1 Introducción
La Planificación Estratégica asegura a la empresa una metodología práctica que le
permite organizar y redefinir periódicamente sus objetivos y estrategias de negocio,
orientando simultáneamente los esfuerzos hacia la consolidación de su visión, misión,
objetivos y posición competitiva. Asimismo desarrolla los objetivos específicos de cada
área de especialidad congruentes con el propósito estratégico del negocio, así como los
planes de mejora que aceleren el nivel de evolución competitiva de la empresa. Además,
al devenir en la elaboración del Plan Estratégico, permite definir claramente los
resultados que se deben alcanzar, la forma de obtenerlos, las actividades a desarrollar a
lo largo del periodo de la planeación y los límites de tiempo y responsables de desarrollar
dichas actividades (Álvarez, 2006).
La Empresa Hotel Los Caneyes, inmersa en un entorno altamente dinámico que define
su quehacer cotidiano, requiere de la apropiación de dicha herramienta gerencial de
modo que le permita asumir el ritmo acelerado de cambio de forma competitiva en el
mercado, garantizando así su éxito empresarial. Es por ello que el objetivo del presente
capítulo consiste en elaborar el Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los
Caneyes, aplicando para ello el procedimiento propuesto por González et al. (2008b).
Entre las técnicas empleadas se encuentran la realización de entrevistas estructuradas
individuales, la revisión documental y técnicas de trabajo en grupo, así como la consulta
a expertos para la validación del Plan Estratégico elaborado.
3.2 Procedimiento seleccionado para la elaboración del Plan Estratégico en la
Empresa Hotel Los Caneyes
Como se determinó en el primer capítulo de la presente investigación, el procedimiento a
emplear en la elaboración del Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los
Caneyes se corresponde con el planteado por González et al. (2008b). El mismo consta
de las etapas que brevemente se sintetizan a continuación:
Etapa I: Determinación del propósito estratégico
En esta etapa se determinan o actualizan la misión, la visión y los valores de la empresa.
Se puede partir de que los términos misión, propósito o razón de ser pueden admitirse
39
como similares siempre que quede claro que se hace referencia a la finalidad global de
la organización (Jarrillo, 1996; Martínez, 1999; Koontz y Weihrich, 2001). Hay preguntas
básicas que los grupos de directivos y especialistas pueden hacerse para lograr su
definición correcta, siendo las mismas: “¿Qué hace la empresa?”; “¿Cómo lo hace?”;
“¿Para qué lo hace?” y “¿Con qué medios cuenta?” (Herrera et al., 2001; González et al,
2008b). Con la definición de la visión es que se logra visualizar lo que debe ser la
empresa con el estado deseado posible que se plantea y por tanto posibilita establecer
con precisión un balance objetivo del problema en términos factibles y reales, para de
esa forma conformar el Plan Estratégico y darle solución (Martínez, 1999; González et al,
2008b). Los valores compartidos representan las conductas que los trabajadores,
especialistas y dirigentes de la empresa deben seguir para el logro de los objetivos
planteados, determinando en el orden táctico el comportamiento requerido para llegar a
la visión de la empresa (Portuondo, 1998; Tena, 2000; Herrera, 2000; Ronda y Marcane,
2002).
Etapa II: Análisis Externo
Este análisis se realiza en dos fases. La primera corresponde al análisis del entorno
general a partir de los factores claves del mismo (factores económicos, socioculturales,
político-legales, tecnológicos e internacionales) y la segunda al análisis del entorno
específico de la empresa a partir de las fuerzas que caracterizan la competencia
(clientes, principales proveedores, competidores reales, competidores potenciales y
productos sustitutos).
Etapa III: Análisis Interno
En esta etapa se realiza el análisis tomando como base varios de los subsistemas que
plantea el SDGE. Los mismos incluyen el subsistema de Dirección, el subsistema de
Comercialización, el subsistema de Calidad, el subsistema Económico-Financiero y el
subsistema de Recursos Humanos.
Etapa IV: Determinación de los escenarios y los Factores Clave de Éxito
Por escenarios se entiende la descripción de los posibles marcos en los que debe
funcionar la empresa en un horizonte determinado y que ejercen influencia en su
comportamiento (Tena, 2000). La información básica para su elaboración se toma del
resultado del Diagnóstico Estratégico realizado con antelación y del supuesto de que los
40
acontecimientos evolucionarán de determinada forma. La práctica aconseja la utilización,
como mínimo, de tres versiones de escenarios: un escenario positivo (no
necesariamente óptimo), un escenario intermedio y uno negativo (no necesariamente
pésimo). Esto lleva a que se preparen las decisiones para tres situaciones diferentes, lo
que implica que la organización pueda reducir la incertidumbre en su desarrollo
(González et al, 2008b). Se debe considerar además la acción concreta del sector sobre
la organización a través de la definición de los factores que más impondrían condiciones
sobre la entidad (Factores Clave de Éxito).
Etapa V: Determinación de las Áreas de Resultados Clave (ARC) y los Objetivos
Estratégicos por ARC
Las ARC son aquellas donde el desempeño es vital para el desarrollo de la empresa a
más largo plazo, por lo que se tienen que determinar y a partir de ellas fijar objetivos
verificables (Herrera, 2000).
Los Objetivos Estratégicos por ARC generalmente abarcan un ARC y se formulan a
partir de los resultados del Diagnóstico Estratégico, de la misión, la visión y los valores
de la empresa (Herrera et al., 2001).
Etapa VI: Diseño de las Estrategias
Se determinan la estrategia maestra principal y estrategias específicas para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos. Las Estrategias por Objetivos no son más
que las estrategias a seguir, las cuales garantizan el cumplimiento de los objetivos por
ARC para que la empresa alcance su misión y su visión, garantizando así el éxito
empresarial (Herrera, 2000).
Etapa VII: Implementación
Para la implementación del Plan Estratégico diseñado se realizan dos fases:
VII.1.Plan de Acción
Se trata de determinar el fin o propósito de todo el proceso. Con anterioridad las demás
etapas han creado las condiciones para ello. La determinación de los objetivos o el
“qué”, exige en el enfoque estratégico la valoración de alterativas y el nivel máximo de
detalle en este proceso, al integrar al mismo los planes de acción (Herrera et al., 2001).
En la delimitación del “cómo” se define la calidad del proceso. Los propósitos bien
declarados no exigen solo eficacia en su formulación absoluta, sino que formen parte de
41
ella los planes de acción. El trabajo conjunto del equipo constituye un factor clave en los
resultados de esta etapa (González et al, 2008b).
VII.2.Sistema de control del Plan Estratégico
El control constituye una condición indispensable de planeación donde el seguimiento
del proceso se exige para su mejora continua. Esto se hace cada vez más necesario, se
trata de la implementación y por consiguiente de la planificación estratégica, de la acción
de control y evaluación. Se considera por tanto a través de todo el proceso y desempeña
un papel activo tanto en la elaboración del plan así como en su aplicación. Así, esta
importante función ha quedado concebida como parte indispensable del propio proceso
de dirección: de su planeación y de cada acción ejecutada con ese fin (González et al,
2008b).
El procedimiento propuesto integra sistémicamente las etapas esenciales de un proceso
de planeación estratégica moderno y contiene elementos para su implementación en
condiciones similares a las del objeto de estudio, de esta forma contribuye al dinamismo
de la respuesta estratégica y por consiguiente a la efectividad de la dirección estratégica
de la organización (González et al, 2008b).
3.3 Aplicación del procedimiento seleccionado para la elaboración del Plan
Estratégico en la Empresa Hotel Los Caneyes
En la elaboración del Plan Estratégico para la Empresa Hotel Los Caneyes participaron
especialistas de cada una de las Áreas de Resultados Claves y miembros del Consejo
de Dirección. Para la búsqueda y análisis de la información necesaria se realizaron
entrevistas estructuradas individuales a trabajadores y directivos del complejo, se
emplearon las técnicas de trabajo en grupo “tormenta de ideas”, “6-3-5” y “grupos
nominales” y se realizó una profunda revisión de documentos escritos oficiales (planes,
instrucciones, contratos, actas e informes estadísticos, cualitativos y científicos). Se
desarrollaron sesiones plenarias y los respectivos trabajos de mesa después de cada
sesión.
Etapa I: Determinación del propósito estratégico
Para la actualización de la misión, visión y valores compartidos de la Empresa Hotel Los
Caneyes se realizó previamente una preparación conceptual con todo el grupo sobre las
definiciones, características y requisitos para la formulación de cada uno de dichos
42
elementos. Luego, en tres momentos independientes para cada elemento a determinar,
cada persona por separado elaboró sus propuestas, las cuales fueron valoradas en
plenaria. Después del debate se formuló la misión, visión y valores compartidos
definitivos, siendo aprobados estos por la totalidad del grupo. Dichos resultados se
muestran a continuación:
Misión de la Empresa Hotel Los Caneyes
“Brindar servicios de alojamiento, gastronomía y recreación al turismo nacional e
internacional en los que se garanticen la promoción, la calidad, la profesionalidad y el
buen gusto de la diversidad de productos turísticos que integran la Empresa Hotel Los
Caneyes, en correspondencia con las tradiciones y costumbres cubanas.”
Visión de la Empresa Hotel Los Caneyes
“Empresa hotelera líder en el centro del país, distinguiéndose por la excelencia en los
servicios de alojamiento, gastronomía y recreación al turismo nacional e internacional; y
caracterizándose por la calidad del servicio basada en la profesionalidad del personal y
la eficiencia económica; asegurando las más variadas opciones para disfrutar de los
atractivos históricos y culturales de la ciudad.”
Valores Compartidos de la Empresa Hotel Los Caneyes
Los Valores Compartidos se corresponden con los intereses del Estado y la Revolución
en un nivel más global y con los intereses específicos en la gestión empresarial, tal y
como sigue:
1. Ética y moral revolucionarias: constituye un culto a la modestia, la honestidad, la
solidaridad, la confianza mutua, la firmeza patriótica y la fidelidad a la Revolución
y al Socialismo. Es además total apego a la legislación vigente en el país, velando
en todo momento por los bienes y recursos disponibles y constituyendo un
ejemplo de integridad revolucionaria. Es la dedicación y entrega al trabajo y la
preocupación constante por la superación técnica, política e ideológica. Es
también poseer un porte y lenguaje adecuados y mantener un trato correcto,
amable y cortés dentro y fuera de las instalaciones.
2. Profesionalidad: significa ser competente en la labor que se realiza, poseyendo
total dominio técnico de la misma así como habilidad, agilidad y calidad en el
tratamiento y solución de los problemas internos y externos que puedan
43
presentarse. Es poseer las experiencias gerenciales y personales en la
formulación de estrategias de desarrollo, organización, control y utilización de los
recursos.
3. Capacidad de cambio: es no ofrecer resistencia al cambio aportando ideas y
soluciones objetivas. Es rectificar los señalamientos y errores de etapas pasadas
con la aplicación de nuevos conocimientos, garantizando así la retroalimentación
adecuada.
4. Compromiso con la Organización: significa desafío y responsabilidad, auto
motivación e interés por el desarrollo individual en función de enriquecer el trabajo
del colectivo. Es tener sentido de pertenencia, participación, dedicación y total
entrega al trabajo e implicarse en el cumplimiento de los objetivos trazados para el
logro de mejores resultados.
5. Disciplina: es cumplir con el conjunto de leyes o reglamentos que rigen en el
turismo cubano, en especial lo dispuesto por el Grupo Cubanacán S.A.
6. Creatividad: es sinónimo de imaginación, lógica, iniciativa, pensamiento positivo,
constancia y flexibilidad.
7. Austeridad: es ser riguroso, severo con uno mismo y con los demás. Implica ser
crítico y autocrítico, garantizando en todo momento la asimilación positiva de los
señalamientos.
8. Eficacia y eficiencia: es saber distinguir inequívocamente lo que se debe hacer
para alcanzar el éxito en los propósitos definidos y hacerlo de forma óptima.
Etapa II y III: Análisis Interno y Externo
Los resultados del Análisis Interno y Externo fueron presentados en los epígrafes 2.3 y
2.4 del Capítulo 2 del presente Trabajo de Diploma, donde la aplicación de la Matriz
DAFO permitió determinar la interrelación que existe entre las principales Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Para ello se emplearon otras técnicas como la
realización de entrevistas, revisión documental, observación científica y técnicas de
trabajo en grupo. Derivado del Problema Estratégico identificado se propone como
Solución Estratégica:
Si sobre la empresa están influyendo oportunidades relacionadas con el apoyo del
gobierno, las nuevas tendencias del turismo nacional e internacional y el entorno socio-
44
cultural favorable; y esta se basa en sus fortalezas, dígase la nueva estructura como
complejo hotelero, los atributos de los productos y servicios ofertados y las competencias
del personal para aprovecharlas, y se reducen o atenúan las debilidades relativas a la
carencia de un alcance estratégico en la planificación, de estudios de segmentación del
mercado nacional y a la pérdida económica; entonces estará en mejores condiciones de
enfrentar las amenazas de un entorno económico y político internacional desfavorable,
del accionar de los Estados Unidos y del desarrollo tecnológico superior de los
principales mercados emisores.
Etapa IV: Determinación de los escenarios y los Factores Clave de Éxito
Para obtener una valoración prospectiva lo más amplia posible (acorde a la información
obtenida) sobre el ambiente de actuación de la empresa hasta el 2016, en la proyección
de los escenarios se tuvieron en cuenta los resultados del DE realizado en el Capítulo 2
del presente Trabajo de Diploma. Tras la aplicación de la técnica “tormenta de ideas” se
determinaron entonces tres tipos de escenarios tomando como referencia el escenario
actual. Los mismos son:
Escenario A: Favorable
1. Debilitamiento de la crisis económica mundial y de sus efectos negativos sobre el
comportamiento de los principales mercados emisores.
2. Flexibilización de la política impuesta por los de Estados Unidos en relación al
Bloqueo Económico hacia Cuba.
3. Cierre de la brecha tecnológica al interior de la industria turística con respecto al
desarrollo alcanzado por los principales mercados emisores de turistas hacia
Cuba.
4. Apoyo sostenido del gobierno en relación al progreso turístico del país y
maximización del aporte a la economía.
5. Incremento del número de proveedores de un mismo suministro en el mercado
nacional y disminución de su poder de negociación.
6. Aumenta el nivel de aprovechamiento de los recursos humanos y de los atractivos
socio-culturales disponibles en el destino.
Escenario B: Actual
45
1. Entorno económico y político internacional desfavorable que incide sobre el
comportamiento de los principales mercados emisores de turistas hacia Cuba.
2. Bloqueo Económico por parte de Estados Unidos en relación a Cuba.
3. Desarrollo tecnológico al interior de la industria turística inferior al de los
principales países emisores de turistas al país.
4. Auge del desarrollo de establecimientos de alojamiento turístico no estatales con
una mayor personalización en los servicios.
5. Apoyo del gobierno en relación al desarrollo de la industria turística para lograr la
maximización de su aporte a la economía del país.
6. Proveedores monolíticos en el mercado con gran poder de negociación.
7. Tendencia internacional inclinada al agotamiento de la tradicional oferta de sol y
playa.
8. Disponibilidad y aprovechamiento adecuado de los recursos humanos y de los
atractivos socio-culturales presentes en el destino en la gestión empresarial.
Escenario C: Menos Favorable
1. Se recrudecen la crisis económica mundial y sus efectos negativos sobre el
comportamiento de los principales mercados emisores de turistas hacia Cuba.
2. Se recrudece la política impuesta por los de Estados Unidos en relación al
Bloqueo Económico hacia Cuba.
3. No se logra alcanzar el nivel de desarrollo tecnológico de los principales países
emisores al interior de la industria turística del país.
4. Aumenta el poder de negociación de los proveedores producto al fortalecimiento
de su condición monolítica.
5. Continúa en crecimiento el número de alojamientos turísticos no estatales con una
mayor personalización en los servicios.
6. No se logran aprovechar los recursos humanos y los atractivos socio-culturales
disponibles en el destino.
7. No se maximiza el aporte turístico a la economía del país.
Para la definición de los Factores Claves de Éxito (FCE) se aplicó la técnica de trabajo
en grupo “6-3-5”, mediante la cual seis personas generaron tres ideas en cinco minutos,
46
las cuales fueron debatidas y reducidas hasta llegar a las proposiciones definitivas que
según su orden de prioridad se corresponden con las siguientes:
1. Bloqueo Económico contra Cuba.
2. Existencia de la doble moneda.
3. Aplicación progresiva del SDGE en empresas turísticas.
4. Política del MINTUR en relación a la actividad turística.
5. Picos estacionales de la demanda turística.
6. Perfil dinámico de los turistas nacionales e internacionales.
La Capacidad Distintiva de la Empresa Hotel Los Caneyes está dada por el prestigio
con que goza el Grupo Cubanacán S.A. tanto nacional como internacionalmente, por la
profesionalidad de su personal, por los distintos estándares de calidad con que cuentan
sus hoteles a través de tres de las marcas más prestigiosas del grupo, por la ubicación
geográfica privilegiada y por la comercialización de productos y servicios diversos de alto
nivel competitivo a tono con las modalidades turísticas que promueven una auténtica
Cuba.
Etapa V: Determinación de las Áreas de Resultados Clave (ARC) y los Objetivos
Estratégicos por ARC
En la determinación de las Áreas de Resultados Claves se utilizó la técnica de grupos
nominales, donde cada miembro del grupo relacionó en una hoja de forma individual
aquellas áreas que consideraba debían ser las ARC. Luego se hizo una reducción del
listado por coincidencia y las áreas resultantes se llevaron a sesión plenaria, donde se
explicó el significado de las mismas y se redujo el listado, quedando un total de nueve
ARC que fueron presentadas y aprobadas. Las mismas son las siguientes:
1. Gestión Económica-Financiera: se encarga de realizar el proceso de planificación
y control de todas las actividades contables y financieras, así como de los
resultados económicos, la rentabilidad y las proyecciones futuras de la empresa,
reflejadas en los índices e indicadores financieros de carácter general y en los
estadísticos operativos. La misma recoge los resultados relacionados con las
finanzas, los cuales permiten la toma de decisiones sobre el volumen total de
capital que se debe utilizar, su distribución eficiente entre los diversos activos y las
47
fuentes de financiamiento desde el punto de vista de la evaluación global
económico financiera de la empresa.
2. Gestión Comercial: se ocupa de que se logre la comercialización óptima de los
productos y servicios; planificando y controlando todas las actividades
comerciales así como los resultados de los principales indicadores de este tipo.
Incluye la atención tanto a los públicos externos de la empresa como a los
internos.
3. Gestión de Calidad: se ocupa de que los productos y servicios comercializados
satisfagan los requerimientos de los clientes; planificando y controlando todas las
actividades de calidad así como los resultados de los principales indicadores.
Responde a todas las necesidades de los públicos externos e internos de la
empresa y se encarga de atender sus reclamaciones con interés por la mejora
continua.
4. Eficiencia Energética: vela por el mantenimiento y renovación de la infraestructura
turística y de apoyo, por la aplicación de políticas que garanticen la sostenibilidad
de su desarrollo, por la implementación de medidas para disminuir el índice de
consumo de agua y de portadores energéticos y por el incremento de la utilización
de fuentes de energía renovable y el reciclaje de los desechos que se generan en
la prestación de los servicios turísticos.
5. Gestión del Capital Humano: establece el cumplimiento de la política laboral y el
sistema de trabajo que se lleva a cabo con los recursos humanos dentro del
sistema turístico. En ella se gesta y desarrolla un sistema de trabajo profesional
en cuanto al ingreso, permanencia, egreso y promoción de trabajadores y
cuadros; se garantiza el proceso de formación y desarrollo del personal en
términos de habilidades, actitudes y comportamientos y se mantiene la
preparación y actualización de cuadros, reservas y trabajadores acorde a las
exigencias científicas, técnicas y organizacionales del turismo en la provincia en
cuestión.
6. Gestión de Servicios Técnicos y Aseguramiento: prioriza el mantenimiento
tecnológico y constructivo en la empresa con un enfoque proactivo, garantizando
la adecuación y optimización de los recursos financieros destinados a tales
48
efectos. Asegura la viabilidad de los procesos de compras y aseguramiento, tan
necesarios para la prestación óptima de los servicios y de los demás procesos de
gestión.
7. Delito y Corrupción: se encarga de garantizar la ejecución de todos los procesos
de regulación, control y apoyo y de producción y servicios sobre los principios de
la disciplina y la legalidad.
8. Informática: garantiza el funcionamiento del sistema informativo en la empresa y
su seguridad, velando además por el mantenimiento de los recursos informáticos
y definiendo las políticas de informatización y automatización de la gestión
empresarial.
9. Defensa, Seguridad y Protección: se ocupa de la planificación, organización y
control de los planes de preparación contra hechos delictivos por turistas y
catástrofes, así como la eficiencia en la ejecución de los mismos; asegura también
la realización del plan de defensa para tiempo de guerra y las actividades de
preparación en tiempo de paz, permite el proceso de implantación y
reordenamiento de los sistemas de control en los servicios de protección física.
La determinación de los Objetivos Estratégicos por ARC (OE/ARC) se basó en los
resultados del DE y en la misión, la visión y los valores compartidos de la empresa;
estableciéndose un objetivo por ARC. Esta labor se realizó a través de la estructuración
de cuatro grupos de trabajo conformados por especialistas vinculados directamente a las
ARC que les fueron asignadas. Dichos grupos se dividieron en subgrupos de manera
que existiera mayor diversidad de criterios. Posteriormente, el listado de objetivos
resultante por ARC fue reducido por coincidencia y llevado a sesión plenaria donde
fueron presentados y aprobados los objetivos por ARC que se muestran a continuación:
OE/ARC 1: Incrementar la eficiencia económica de cada uno de los hoteles que
conforman la empresa.
OE/ARC 2: Incrementar el nivel de comercialización de la empresa atendiendo a sus
necesidades y a las facultades conferidas por el Grupo Cubanacán S.A.
OE/ARC 3: Elevar el nivel de satisfacción de los clientes que consumen y reciben los
productos y servicios ofertados.
49
OE/ARC 4: Garantizar la eficiencia energética según el principio de sostenibilidad y las
disposiciones dictadas por el país y el MINTUR.
OE/ARC 5: Incrementar la eficiencia en la gestión del capital humano según lo dispuesto
en la política laboral y el sistema de trabajo con los recursos humanos dentro del sector
turístico.
OE/ARC 6: Lograr el mayor rendimiento de los recursos financieros aprobados para la
realización de inversiones, reposiciones y mantenimiento y para los procesos de
compras y aseguramiento.
OE/ARC 7: Garantizar la legalidad y la disciplina en la ejecución de todos los procesos
de regulación, control y apoyo y de producción y servicios.
OE/ARC 8: Garantizar el mantenimiento y la seguridad de la informatización y
automatización en la ejecución de los procesos en la empresa.
OE/ARC 9: Asegurar la preparación para la defensa, la seguridad y la protección de la
empresa ante posibles situaciones de peligro.
Etapa VI: Diseño de las Estrategias
Para la elaboración de las estrategias se tomaron en cuenta los resultados obtenidos en
el DE, diseñándose una estrategia maestra principal y varias estrategias específicas para
el cumplimiento de los Objetivos Estratégicos por ARC. Para la definición de la estrategia
maestra principal se aplicó la técnica de “tormenta de ideas” y para el caso de las
estrategias específicas se procedió de manera similar que en la determinación de los
Objetivos Estratégicos por ARC.
Estrategia maestra principal
Como estrategia maestra principal se propone una estrategia adaptativa puesto que la
empresa afronta condiciones que ponen en peligro su éxito empresarial y que deben ser
minimizadas para revertir los posibles efectos negativos, aprovechando las
oportunidades; quedando diseñada de la siguiente forma:
Fortalecer el nivel de cohesión y creatividad en la gestión y ejecución de todos los
procesos de regulación, control y apoyo y de producción y servicios como condición
decisiva para el incremento de la eficiencia y eficacia necesaria en el logro de las metas
finales establecidas según las condiciones cambiantes del entorno.
Estrategias específicas para el cumplimiento de los objetivos
50
Estrategias: Gestión Económica-Financiera
1. Elevar progresivamente las utilidades generadas por cada uno de los hoteles que
conforman el complejo.
2. Cumplir con los presupuestos aprobados.
3. Reducir los ciclos de cobro y pago al límite establecido.
4. Mantener la calificación de Aceptable en las auditorías que se realicen a la
contabilidad.
Estrategias: Gestión Comercial
1. Fortalecer la imagen de la empresa como complejo hotelero.
2. Elaborar y mantener actualizado el plan de marketing para la empresa según las
nuevas condiciones de su funcionamiento, diseñando nuevos productos que
puedan comercializarse en moneda nacional y en divisa.
3. Lograr el comportamiento positivo de los principales indicadores comerciales en
relación a la competencia.
4. Planificar y gestionar eficientemente el presupuesto para la comercialización de
los servicios y productos turísticos.
Estrategias: Gestión de Calidad
1. Desarrollar e implementar un Sistema de Gestión de la Calidad certificado.
2. Elevar la calidad de los productos y servicios a partir de los principios establecidos
para la gestión de la calidad.
3. Alcanzar la conformidad con los requisitos de sostenibilidad.
4. Perfeccionar el sistema de aplicación de encuestas.
Estrategias: Eficiencia Energética
1. Elaborar y mantener actualizado el Plan de Ahorro de Portadores Energéticos.
2. Regular y controlar el uso de los portadores energéticos.
Estrategias: Gestión del Capital Humano
1. Desarrollar de manera eficiente los sistemas de contratación, inducción y
promoción.
2. Aplicar adecuadamente el Sistema de Evaluación del Desempeño y hacer un uso
provechoso del mismo.
51
3. Garantizar el comportamiento positivo de los principales indicadores de Empleo y
Salario.
4. Garantizar la adecuada proporción entre el número de trabajadores directos a la
producción y los servicios y el número de trabajadores indirectos aprobados en
plantilla.
Estrategias: Gestión de Servicios Técnicos y Aseguramiento
1. Desarrollar con eficacia y eficiencia los procesos vinculados al mantenimiento
tecnológico y constructivo en la empresa con un enfoque proactivo.
2. Lograr el efecto de arrastre hacia otras ramas de la economía, sustituyendo
importaciones y aumentando la calidad en la gestión.
3. Controlar el funcionamiento adecuado de los almacenes de la empresa.
Estrategias: Delito y Corrupción
1. Lograr el compromiso de los trabajadores de la empresa en la lucha contra las
ilegalidades.
2. Sistematizar las acciones de control en la empresa.
Estrategias: Informática
1. Lograr un sistema de información que integre todos los hoteles pertenecientes a la
empresa, así como el uso de las nuevas tecnologías de la informatización.
2. Mantener actualizados los contratos de servicios informáticos.
3. Lograr la Seguridad Informática de la empresa, que garantice la prevención de
riesgos y vulnerabilidades.
Estrategias: Defensa, Seguridad y Protección
1. Lograr el mantenimiento de un Sistema de Seguridad Contra Incendios certificado.
2. Alcanzar y mantener la condición de listos para la defensa en todos los hoteles de
la empresa.
3. Elevar cualitativamente el nivel de seguridad y protección de los hoteles de la
empresa.
Etapa VII: Implementación
VII.1.Plan de Acción
En la elaboración del Plan de Acción se incluyeron las acciones estratégicas para dar
cumplimiento a las estrategias específicas definidas por Objetivos Estratégicos por Área
52
de Resultados Clave. De esa forma se definieron los responsables, los implicados y el
período de ejecución de cada acción estratégica especificada (Anexo 18). Participaron
decisivamente en este paso el Consejo de Dirección de la empresa y especialistas
vinculados directamente a las Áreas de Resultados Clave abordadas.
VII.2.Sistema de control del Plan Estratégico
El sistema de control del Plan Estratégico diseñado se establecerá a partir de tres
momentos fundamentales: implantación, seguimiento y evaluación final. El desarrollo de
estas fases no constituye objetivo de la presente investigación puesto que queda a
disposición total de la Empresa Hotel Los Caneyes; solo depende de la investigadora la
presentación del Plan Estratégico a todos los implicados para su aprobación así como el
control durante la elaboración del mismo.
La fase de implantación se deberá concebir como el proceso de articulación del Plan
Estratégico diseñado con todo el sistema empresarial, constituyendo los pasos
fundamentales los siguientes:
1. Comunicación y explicación a todos los implicados.
2. Aprobación por el Consejo de Dirección de la instalación.
3. Establecimiento de un presupuesto que apoye el Plan Estratégico.
4. Instalación de sistemas de políticas, procedimientos informativos y de control que
apoyen la ejecución del plan.
5. Diseño de sistemas de incentivos que estén estrechamente relacionados con los
objetivos estratégicos.
6. Ejercicio de un liderazgo estratégico.
La fase de seguimiento deberá estar constituida por el proceso de control sistemático
sobre la ejecución del plan hasta su cumplimiento, implicando los aspectos siguientes:
1. Análisis de los elementos que se han resistido a cambio.
2. Análisis de los estilos vigentes en el proceso.
3. Análisis de la operatividad y fuerza del grupo.
4. Evaluar las decisiones y sus causas.
5. Evaluar la misión, objetivos y escenarios (anualmente).
6. Actualizar los objetivos si existen cambios internos, si hay deficiencias en su
proceso de fijación o si hay errores en la asignación de recursos.
53
La fase de evaluación final de resultados por su parte se concebirá hasta el 2016 y
precisa:
1. Comparar la misión-visión con los resultados obtenidos, particularizando en las
desviaciones y sus causas.
2. Comparar los escenarios previstos con el escenario actual, analizando también
las desviaciones y sus causas.
3. Analizar las decisiones tomadas y sus causas teniendo en cuenta los cambios del
entorno, la asignación de recursos, la falta de gestión y apoyo y las actuaciones
inadecuadas.
4. Realizar una apreciación global del Plan Estratégico según el cumplimiento de los
objetivos:
Si existen resultados excelentes, se satisface la misión, visión y objetivos
estratégicos; debiendo valorar los aspectos positivos para acciones futuras.
Si existen resultados satisfactorios, se satisfacen en tiempo y forma los
objetivos estratégicos.
Si existen resultados no satisfactorios, no se satisface plenamente la
misión y los objetivos estratégicos; debiéndose precisar los aspectos de
fallo y sus acciones correctivas para el futuro.
Para la retroalimentación del proceso se formará una comisión presidida por la
Directora General de la empresa y un grupo de especialistas. Los responsables definidos
por cada acción explicarán los resultados obtenidos, así como las desviaciones que
existan en su cumplimiento. Igualmente se realizará una revisión periódica sobre los
mismos, se elaborarán planes emergentes para prever los cambios del entorno y
semestralmente se evaluará la estrategia en el Consejo de Dirección.
3.4 Evaluación del Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los
Caneyes y beneficios asociados a su implementación
Para la validación del Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes
se aplicó la técnica de criterio de expertos; siendo considerados como tal todos aquellos
que poseen un conocimiento profundo del tema objeto de análisis y valoración. El
procedimiento que se siguió se corresponde con la adaptación hecha por profesores del
Centro de Estudios Turísticos de la Universidad Central Marta Abreu de Las Villas
54
(Martínez et al., 2009) a la metodología propuesta por De Arquer (2006), manifestándose
los siguientes resultados:
Paso 1. Definición de los elementos que serán evaluados por los expertos
Los elementos a evaluar por los expertos son:
1. Pertinencia del Plan Estratégico.
2. Aplicabilidad del Plan Estratégico.
3. Flexibilidad del Plan Estratégico.
4. Correspondencia con las normas y regularidades vigentes.
5. Precisión, claridad y cohesión en el diseño de las propuestas estratégicas
6. Conveniencia de ejecutar cada propuesta estratégica.
7. Contribución a la solución del problema investigado.
8. Contribución a elevar la calidad de los productos y servicios en la empresa.
Paso 2. Diseño del instrumento de validación para aplicar a los expertos
Quedó diseñada en este paso una encuesta en la cual se logró incluir todos los
elementos a evaluar por los expertos en relación al Plan Estratégico. Para la adecuada
valoración de los mismos se utilizó una escala Likert, donde uno (1) se corresponde con
el mayor grado de desacuerdo y cinco (5) con el mayor grado de acuerdo (Anexo 19).
Paso 3. Calcular el número de expertos
Tras calcular el número necesario de expertos para lograr una valoración lo más real
posible se obtuvo como resultado que se requiere de un total de siete (7) expertos
(Anexo 20).
Paso 4. Definición de las características que debe reunir el experto
Los expertos deben reunir los siguientes requisitos:
1. Alto nivel profesional, de conocimiento y de experiencia en la gestión de empresas
de alojamiento turístico y en la planificación estratégica.
2. Prestigio y profesionalidad reconocidos en la sociedad.
3. Ocupar un cargo en la actualidad en correspondencia a su perfil.
4. Tener 5 años de experiencia o más.
5. Representatividad del lugar de procedencia (los expertos deben estar
representados por teóricos, prácticos y directivos).
Paso 5. Seleccionar los expertos
55
Para la selección de los expertos se tomó en consideración la metodología propuesta por
Hurtado de Mendoza (2003) (Anexo 21), tras cuya aplicación (Anexo 22) quedaron
definidos por orden de prioridad los siguientes expertos:
1. Carlos C. Martínez Martínez, Director y profesor del CETUR.
2. Regla Dayami Armenteros Mesa, Directora General de la Empresa Hotel Los
Caneyes
3. Omar Milian Torres, Director del Hotel Horizontes Los Caneyes
4. Berta L. González Valdés, Profesora del CETUR
5. Belkis Salabarría Machado, Directora de Capital Humano de la Empresa Hotel Los
Caneyes
6. Santiago Contreras Tejeda, Director Comercial de la Empresa Hotel Los Caneyes
7. Lisette Rodríguez Sosa, Especialista de Calidad de la Empresa Hotel Los
Caneyes
Paso 6. Aplicar el instrumento para obtener el juicio de expertos
El instrumento diseñado fue aplicado a los siete expertos seleccionados, los cuales
dieron a conocer su opinión acerca del plan. Se evidencia así que la totalidad de los
mismos están totalmente de acuerdo o muy de acuerdo con que el mismo reúne los
criterios evaluados.
Paso 7. Calcular la consistencia entre los expertos a través del coeficiente de
concordancia de Kendall
Para calcular la consistencia entre los expertos a través del coeficiente de concordancia
de Kendall se utilizó el procesador estadístico SPSS Statistics 21. Se plantearon por
tanto las siguientes hipótesis:
H0 - Existe concordancia entre el juicio de los expertos.
H1 - No existe concordancia entre el juicio de los expertos.
En el estadígrafo, la prueba W de Kendall ofrece el coeficiente W, siendo este el valor
que posibilita decidir el nivel de concordancia entre los jueces; debiendo oscilar el mismo
entre cero y uno, donde uno (1) significa una concordancia de juicios total, y el valor cero
(0) un desacuerdo total. Como resultado del cálculo del coeficiente W de Kendall (Anexo
23) se obtuvo que W = 0,941, por lo cual se acepta la hipótesis nula y queda probada la
existencia de alta concordancia en el criterio de los expertos. Además, el valor del nivel
56
crítico obtenido (Sig. Asintót. = 0,000) es menor que 0,05 lo cual reafirma la conclusión
arribada.
Por otra parte, se hizo necesario verificar si existió coincidencia casual en el criterio de
los expertos, para lo cual se tomó como referencia el valor de Chi-Cuadrado obtenido,
planteándose como hipótesis:
Ho - Existe coincidencia casual en el criterio de los expertos.
H1 - No existe coincidencia casual en el criterio de los expertos.
Es necesario destacar que si Χ2 ≥ Χ2α; N-1(Tabulada), entonces se rechaza la hipótesis nula.
El valor resultante de Chi-Cuadrado está constituido por Χ2 = 46,118. Asumiendo un nivel
de confianza del 99% y con [N-1] = 7, donde N es el número de criterios a evaluar, se
tiene que Χ2α; N-1 = 18,5 por lo cual se demuestra que no existe coincidencia casual en el
criterio de los expertos (Χ2 ≥ Χ2α; N-1; 46,118≥ 18,5). Además el valor del nivel crítico
obtenido (Sig. Asintót. = 0,000) es menor que 0,05 lo cual reafirma la conclusión
arribada.
Para una mejor comprensión de los resultados se debe tener en cuenta que aunque la
prueba W de Kendall y la prueba de Friedman demuestran hipótesis equivalentes, estas
son distintas. Cuando el valor del nivel crítico obtenido (Sig. Asintót. = 0,000) es menor
que 0,05 se decide aceptar la hipótesis nula en el primer caso; mientras que en el
segundo se rechaza.
Por todo lo anterior se puede afirmar que existe una fuerte consistencia entre los
expertos, quedando demostrado que el Plan Estratégico 3013-2016 para la Empresa
Hotel los Caneyes:
1. Es pertinente implementarlo dada la nueva estructura como complejo hotelero y
las condiciones actuales en la gestión empresarial.
2. Es aplicable según la nueva estructura.
3. Tiene flexibilidad, lo cual permite su oportuna modificación en función de los
diferentes cambios que puedan presentarse.
4. Está acorde a las normas y regularidades que se establecen por el MINTUR y el
Grupo Cubanacán en cuanto a la gestión de empresas de alojamiento.
5. Es conveniente pues las propuestas estratégicas realizadas proporcionan la mejor
gestión de los recursos humanos, materiales y financieros.
57
6. Detalla las decisiones estratégicas corporativas, satisfaciendo además los
requerimientos de la nueva estructura empresarial asumida.
7. Promueve la elevación de la calidad de los productos y servicios ofertados al
lograr la gestión integrada de todas las áreas de la empresa con interés total en la
satisfacción del cliente.
8. Recoge propuestas estratégicas de fácil comprensión y que responden
sintéticamente a las necesidades reales de la empresa, facilitando la necesaria
cohesión de las mismas para la gestión.
Por tanto, derivado de la implementación del Plan Estratégico 2013-2016 en la Empresa
Hotel Los Caneyes se asocia un número de beneficios intangibles que sin dudas influirá
decisivamente sobre el desempeño empresarial. Entre estos cabe señalar:
1. Implicación de todos los miembros de la empresa en la identificación de los
problemas de la misma y la búsqueda de soluciones.
2. Potenciación del sentimiento de pertenencia de los miembros de la empresa al
reconocerlos como agentes de cambio, fundamentales y decisivos en los
procesos de planificación estratégica.
3. Contribución al desarrollo de los miembros de la empresa, principalmente del
equipo de dirección tras las acciones de capacitación.
4. Identificación y clasificación por orden de prioridad de las oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades que inciden sobre la gestión empresarial,
logrando la gestión estratégica de las mismas.
6. Identificación de los posibles cambios o desarrollos futuros, definiendo estrategias
organizacionales para la empresa y contribuyendo a potenciar la confianza en el
futuro de la misma.
7. Mayor eficiencia en la gestión de los recursos materiales, humanos y financieros;
agilizando los procesos de toma de decisiones y permitiendo las más acertadas
en momentos oportunos.
8. Consolidación del propósito estratégico de la empresa en un documento.
9. Mayor eficacia y eficiencia en el proceso de planificación anual, dotando al mismo
de la necesaria fundamentación estratégica.
58
3.5 Conclusiones del tercer capítulo
1. La elaboración del Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los
Caneyes permitió definir los escenarios, los Factores Clave de Éxito, las Áreas de
Resultados Clave, los Objetivos Estratégicos por Área de Resultados Clave y las
estrategias por Objetivo Estratégico en función de la combinación beneficiosa
entre las principales Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
detectadas y que influyen sobre la gestión empresarial.
2. Tras la aplicación de técnicas de trabajo en grupo como la tormenta de ideas, la 6-
3-5 y los grupos nominales se logró implicar en la elaboración del plan a
especialistas en la gestión de la empresa y a trabajadores, lo cual unido a la
aplicación de otras técnicas como la revisión documental y la realización de
entrevistas permitió un mayor grado de objetividad en las propuestas estratégicas
realizadas.
3. El Plan Estratégico elaborado logra complementar los objetivos y las acciones
estratégicas definidas por cada Área de Resultados Claves con las del resto,
contribuyendo así al fortalecimiento del nivel de cohesión en la gestión y ejecución
de todos los procesos de regulación, control y apoyo y de producción y servicios
con vistas al cumplimiento del propósito estratégico de la empresa.
4. El Plan Estratégico elaborado constituye una herramienta que garantiza la
objetividad, claridad y transparencia en la proyección y organización de la
actividad gestora presente y futura de la Empresa Hotel Los Caneyes, sentando
las basas para luego de su implementación lograr la mejora en sus resultados
económicos-financieros.
5. A partir de la aplicación de la técnica de criterio de expertos se pudo validar el
plan elaborado, evidenciándose fuerte consistencia entre los mismos en cuanto su
grado de acuerdo con los criterios que fueron evaluados y quedando asociados a
su implementación una serie de beneficios esperados que contribuyen a la mejor
gestión empresarial.
Conclusiones
59
CONCLUSIONES
1. La investigación bibliográfica realizada permitió analizar los principales
fundamentos teórico-metodológicos relacionados con la planificación, la
planificación estratégica y la elaboración de planes estratégicos en empresas de
alojamiento turístico, así como con los principales procedimientos y modelos
existentes para elaborar un Plan Estratégico, facilitando al mismo tiempo su
comparación.
2. La realización del análisis comparativo de los procedimientos para la elaboración
de planes estratégicos condujo a la selección de la metodología propuesta por
González et al. (2008b) para la elaboración del Plan Estratégico 2013-2016 de la
Empresa Hotel Los Caneyes al constituir la que más se ajusta a los
requerimientos y características de la misma.
3. El Diagnóstico Estratégico realizado en la Empresa Hotel Los Caneyes permitió
determinar los factores externos e internos que influyen en su funcionamiento y
desarrollo sistémico, conduciendo además, tras la aplicación de la Matriz DAFO, a
la determinación de la posición estratégica de la empresa y al planteamiento
objetivo del problema y la solución estratégica; constituyendo esto la base para la
posterior elaboración del Plan Estratégico.
4. La aplicación del procedimiento propuesto por González et al. (2008b) para la
elaboración del Plan Estratégico 2013-2016 en la Empresa Hotel Los Caneyes
condujo a que la misma pudiera disponer de una herramienta para la gestión en
correspondencia con las nuevas condiciones de su funcionamiento como
complejo hotelero, demostrando simultáneamente la factibilidad de su uso en este
tipo de estructuras empresariales y quedando probada la hipótesis de la presente
investigación.
Recomendaciones
60
RECOMENDACIONES
1. Trasmitir los resultados de la presente investigación al Grupo Cubanacán S.A. con
la finalidad de estudiar la pertinencia de su aplicación en otras empresas del país
gestionadas por el mismo.
2. Desarrollar las fases que se incluyen dentro del sistema de control del Plan
Estratégico diseñado para la Empresa Hotel Los Caneyes.
3. Considerar dentro del Subsistema de Planificación del Expediente de
Perfeccionamiento Empresarial de la empresa el contenido del Plan Estratégico
diseñado.
4. Garantizar la actualización del Plan Estratégico diseñado ante cambios del
entorno o ante la culminación del período que comprende, debiéndose en este
último caso comenzar el rediseño desde la primera etapa definida para su
concepción.
5. No descuidar el papel de los recursos humanos como agentes de cambio,
fundamentales y decisivos en los procesos de planificación estratégica.
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Anexos
ANEXOS
Anexo 1: Clasificación de los establecimientos de alojamiento turístico.
Variantes de
Clasificación Características
Hotel
Establecimiento que presta el servicio de hospedaje en unidades
habitacionales amuebladas, cuenta con servicio de recepción,
servicio sanitario privado, servicios de alimentos y bebidas y otros
servicios adicionales.
Aparthotel
Establecimiento que presta el servicio de hospedaje en
apartamentos amueblados, cuenta con servicio sanitario privado,
cocina debidamente equipada, con servicio de alimentos y
bebidas y otros servicios adicionales.
Villa
Establecimiento que presta el servicio de hospedaje y que puede
estar compuesto por un conjunto amueblado de habitaciones,
cabañas o bungalós, casas y/o apartamentos, con no más de tres
niveles de altura y áreas de servicios comunes, servicios de
alimentos y bebidas y otros servicios adicionales.
Motel
Establecimiento que presta el servicio de hospedaje y que puede
estar compuesto por un conjunto amueblado de habitaciones,
cabañas o bungalós, casas y/o apartamentos, con no más de tres
niveles de altura y áreas de servicios comunes, servicios de
alimentos y bebidas y otros servicios adicionales.
Fuente: Elaborado por la autora a partir de datos tomados de la Norma Cubana
127:2001.
Anexo 2: Criterios para clasificar los establecimientos de alojamiento turístico.
Criterio Tipos de
establecimiento Características
Finalidad
Comercial
Satisfacen las necesidades del turista de negocios,
profesionales y otros en núcleos urbanos o ciudades de
interés cultural o un desarrollo económico destacado.
Turístico Satisfacer al turista durante sus vacaciones y están
ubicados en parajes turísticos.
Salud
Asocian su función clásica de alojamiento a la de salud.
La permanencia de clientes tiende a prolongarse,
aunque esto depende de los clientes y sus necesidades.
Ubicación
De ciudad
Ubicados en ciudades de importancia cultural y artística
o de desarrollo industrial – económico, alojan al turista
de negocios.
Hoteles con
Encanto
Estructuras hoteleras de dimensiones reducidas,
verdaderas joyas de la arquitectura vernácula y de
diseño, requieren una atención muy personal y una
gestión muy profesionalizada.
De playa Ubicados en zonas de playa. Su actividad, está limitada,
en lo fundamental, al período vacacional de los turistas.
De tránsito o
moteles
Ubicación en las afueras de la ciudad, dan alojamiento
por una estancia promedio de 1 ó 2 días a turistas de
recorrido.
De naturaleza o
montaña
Enclavados en espacios naturales de alto valor turístico,
cultural, y ecológico. Operan de la misma manera que
una instalación hotelera convencional incorporando sólo
algunas diferencias en relación con el aprovechamiento
del medioambiente donde están ubicados.
Balnearios
medicinales
En función de una clientela que desea disfrutar las
condiciones terapéuticas, del alojamiento y la
restauración.
Capacidad
Pequeños (hasta 75 habitaciones)
Medianos (hasta 300 habitaciones)
Grandes (hasta 1000 habitaciones)
Gigantes (más de 1000 habitaciones)
Categoría
Letras (A, B, C, D)
Números (1ra, 2da, 3ra …)
Denominación (Lujo, Económico, )
Símbolos (Diamantes, Estrellas, Soles, Orquídeas)
Fuente: Elaborado por la autora a partir de la bibliografía consultada.
Anexo 3: Capacidad de alojamiento en Villa Clara y proyecciones para años
venideros.
HOTELES CUBANACÁN
Hotel Localidad Categoría Hab.
Mascotte Remedios Hotel “E” 10
Los Caneyes Sta Clara 3 Estrellas 96
La Granjita Sta Clara 3 Estrellas 71
América Sta Clara Cubanacán Ciudad 26
Barcelona Remedios Hotel “E” 24
TOTAL VILLA CLARA 227
HOTELES ISLAZUL
Hotel Localidad Categoría Hab.
Santa Clara Libre Sta Clara 2 Estrellas 165
Hanabanilla Manicaragua 2 Estrellas 125
Elguea Corralillo 2 Estrellas 135
TOTAL VILLA CLARA 425
HOTELES GAVIOTA
Hotel Localidad Categoría Hab.
Meliá Las Dunas Caibarién 5 Estrellas 925
HUSA CSM Beach (684) & Colonial (624) Caibarién 5 Estrellas 1308
Memories Paraiso (666) & Azul (720) Caibarién 5 Estrellas 1386
Memories Royalton Cayo Santa María Caibarién 5 Estrellas 122
Iberostar Ensenachos Caibarién 5 Estrellas 506
Meliá CSM Caibarién 5 Estrellas 358
Melia Buenavista + Villa Zaida del Río Caibarién 5 Estrellas 105 + 1
Sol CSM Caibarién 4 Estrellas 300
Playa CSM Caibarién 5 Estrellas 769
Villa Las Brujas Caibarién 3 Estrellas 24
TOTAL VILLA CLARA 5804
GRUPOS
HOTELEROS
Cant. de
Hoteles
Cant. de
Hab.
GAVIOTA 10 5804
ISLAZUL 3 425
CUBANACAN 5 227
TOTAL 17 6456
CAMPISMO POPULAR
Bases Localidad Capacidades Hab
Minerva Sta Clara 102 22
Arcoiris Sta Clara 72 14
Río Seibabo Manicaragua 172 35
Ganuza Corralillo 800 168
El Salto Corralillo 1044 193
Sierra Morena Corralillo 632 138
Cayo Conuco Caibarién 88 24
TOTAL VILLA CLARA 2910 594
DESARROLLO HOTELERO GAVIOTA
CAYO LAS BRUJAS
LAS BRUJAS 1 (600 HABITACIONES)
LAS BRUJAS 2-3 (1200 HABITACIONES)
LAS BRUJAS 4-5 (1000 HABITACIONES)
CAYO SANTA MARÍA
HOTEL PIEDRA MOVIDA (658 HABITACIONES)
HOTEL LAGUNAS DEL ESTE 1 (732 HABITACIONES)
HOTEL LAGUNAS DEL ESTE 2 (732 HABITACIONES)
HOTEL LAGUNAS DEL ESTE 3-4 (1000 HABITACIONES)
Fuente: Elaborado por la autora a partir de datos de la Delegación del MINTUR en Villa
Clara.
Anexo 4: Definiciones de planificación aportadas por diferentes autores.
Autor Año Definición
Paneca, Y. 2010
La planificación es el proceso que determina con anticipación las
acciones que se deben desarrollar y ejecutar antes de actuar,
para alcanzar los objetivos deseados.
Santana, A. 2010
La planificación empresarial es un proceso formalizado de toma
de decisión que elabora una representación deseada del estudio
futuro de la empresa y especifica las posibilidades de puesta en
práctica de esta voluntad.
Martínez, Y. 2008
La planificación es una palabra que da idea de cómo organizar
una actividad cualquiera, es un proceso, es la preparación de un
conjunto de decisiones, es una acción con respecto a la
actividad en el futuro basada en la investigación, reflexión y
pensamientos sistemáticos. Representa una fase del proceso
general de dirección.
Fernández, E.
et al. 2006
La planificación es el tronco fundamental de un árbol imponente,
del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el
control; es un proceso continuo que refleja los cambios del
ambiente en torno a cada organización y busca adaptarse a
ellos.
Caldera, R. 2004
La Planeación es la función que tiene por objetivo fijar el curso
concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrá de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y las determinaciones de tiempo y números
necesarios para su realización. La planeación se puede
considerar como una función administrativa que permite la
fijación de objetivos, políticas, procedimientos y programas para
ejercer la acción planeada.
Martínez C.C y
González B.L. 2004
La planificación requiere definir los objetivos o metas de la
organización, estableciendo una estrategia general para
alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de
planes para integrar y coordinar actividades. Se ocupa de los
fines, (lo que se tiene qué hacer) y considerando los medios
(cómo se va a hacer), cuándo hacerlo y quién debe hacerlo.
Ministerio de
Economía y
Planificación
2003
En el socialismo la planificación no es sólo un proceso técnico,
económico y organizativo que ayuda a las empresas a encausar
sus acciones en el cumplimiento de sus objetivos a corto y
mediano plazo. Es ante todo un proceso político-ideológico que
expresa la voluntad de priorizar el aporte de las empresas
estatales a la sociedad por encima de cualquier interés colectivo
o individual, y para asegurar el desarrollo de las empresas en
correspondencia con los requerimientos de la economía
nacional.
Goodstein, L. 1998
Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más
apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la
acción.
Stoner, J. 1996
Es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el
futuro específico que los gerentes quieren para sus
organizaciones. Es un proceso continuo que refleja los cambios
del ambiente en torno a cada organización y se adapta a ellos.
Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar
dichas metas.
Koontz, H. y
Weihrich, H. 1995
La planificación es decidir por adelantado qué hacer, cómo y
cuándo hacerlo y quién ha de hacerlo, cubriendo la brecha que
va desde dónde estamos y a dónde queremos ir.
Chiavenato, I. 1991
La planeación es la función administrativa que determina
anticipadamente cuales son los objetivos que deben alcanzarse
y que debe hacerse para alcanzarlos, se trata de un modelo
teórico para la acción futura.
Molina, S. y S.
Rodríguez
1987
La planificación es el resultado de un proceso lógico de
pensamiento mediante el cual el ser humano analiza la realidad
circundante y establece los medios que le permitirán
transformarla de acuerdo con sus intereses y aspiraciones. La
forma adecuada de planificar consiste en analizar objetivamente
una realidad y condicionarlas acciones al problema.
Fuente: Elaborado por la autora a partir de la bibliografía consultada.
Anexo 5: Diferencias entre planeación estratégica y operativa.
Grado de detalle/ Nivel de objetivos
Alcance/ Énfasis
Horizonte temporal
Principales preguntas
Elementos Implicados Plan
Pla
ne
ació
n E
str
até
gic
a
Directrices Lineamientos
Objetivos generales
Toda la empresa Énfasis en el
entorno
Largo plazo
¿QUIÉNES SOMOS? ¿Para qué existimos?
¿Para quién trabajamos? ¿Qué hacemos?
¿En qué creemos? ¿A QUÉ ASPIRAMOS?
¿Dónde queremos estar en el largo plazo?
¿DÓNDE ESTAMOS? Características de la
situación actual ¿QUÉ QUEREMOS
LOGRAR? ¿CÓMO PODEMOS
LLEGAR ALLÍ?
MISIÓN Propósitos
Destinatarios y otros implicados
Productos y servicios Valores VISIÓN
DIAGNÓSTICO
Externo Interno
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
Todos los niveles de la organización:
-niveles directivos -unidades operativas -usuarios o
destinatarios -otras
personas implicadas -comité de
planificación
Pla
n e
str
até
gic
o
Pla
ne
ació
n O
pe
rati
va
Objetivos específicos Resultados
Áreas Unidades
Departamentos Sectores
Énfasis en aspectos internos
Corto plazo
¿QUÉ HAREMOS PARA LLEGAR?
¿CÓMO SABREMOS SI LO HEMOS LOGRADO?
¿CUÁNDO LO HAREMOS? ¿QUIÉN HARÁ EL
TRABAJO? ¿QUÉ RECURSOS SE
NECESITAN Y CUÁNTO CUESTAN?
Proyectos, servicios, procesos, actividades… Indicadores y medios de
verificación Cronogramas o
calendarios de ejecución Asignación de
responsabilidad Presupuesto
Unidades operativas
Pla
n o
pe
rati
vo
Fuente: Elaborado por la autora a partir de: Cámara, L., (2005) Planificación Estratégica: Guía para entidades sin ánimo de
lucro que prestan servicios de inserción sociolaboral.
Anexo 6: Cuadro resumen de definiciones de Planificación Estratégica aportadas
por diferentes autores.
Autor Año Definición
Martínez,
E.E. 2012
La planificación estratégica constituye un estilo gerencial que se
manifiesta en la conciencia de la necesidad de que la organización
actúe en función de su entorno, se amolde a él, cree valores y a su
vez establezca un norte, un rumbo o una dirección que permitan al
ente que la ejecute lograr una posición sólida a través de ventajas
competitivas.
Guardia,
S. 2012
La planificación estratégica es una poderosa herramienta de
diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones sobre la gestión
de la empresa en torno al qué hacer actual, así como también al
futuro, para adecuarse a los cambios y demandas del entorno y lograr
el máximo de eficiencia y calidad en sus productos y/o servicios.
Armijo, M. 2011
La planificación estratégica es una herramienta de gestión que
permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en
torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en
los bienes y servicios que se proveen.
Gárciga,
R.J. 2001
La planificación estratégica es un proceso continuo de reflexión, de
búsqueda de opciones para el futuro, que toma muy en cuenta el
entorno caracterizado por el cambio y la incertidumbre, y cómo la
empresa, con sus recursos potenciales y actuales puede insertarse
de la mejor forma posible en él, en pos del consenso y la participación
para dar respuesta a los problemas estratégicos.
Evoli, J.
2001
La planificación estratégica constituye un sistema gerencial que
desplaza el énfasis en el “qué lograr” (objetivos) al “qué hacer”
(estrategias), buscando concentrarse en solo aquellos objetivos
factibles de lograr en correspondencia con las oportunidades y
amenazas que ofrece el entorno.
Nuti, P. 2000 La planificación estratégica es un ejercicio que consiste en aclarar lo
que una organización trata de conseguir y cómo se propone
conseguirlo.
Hax, A. y
Majluf, N. 1996
La planificación estratégica es un esfuerzo organizacional bien
definido y disciplinado, que apunta a la total especificación de la
estrategia de una firma y la asignación de responsabilidades para su
ejecución.
Stoner,
J.A 1996
La planificación estratégica es el proceso de seleccionar las metas de
la organización, determinar las políticas y programas necesarios para
lograr los objetivos específicos que conduzcan hacía metas y el
establecimiento de los métodos necesarios y asegurarse de que se
pongan en práctica las políticas y programas estratégicos.
Martínez,
F. 1994
La planeación estratégica es una transición ordenada entre la
posición que una organización tiene ahora y la que desea para el
futuro.
Kotler, P. 1992
La planificación estratégica trata de mantener a la organización
adaptada en forma óptima y continua a sus mejores oportunidades,
analizando los cambios del entorno y aprovechando al máximo los
recursos internos que les confieren una ventaja frente a la
competencia.
Drucker,
P.F. 1975
La Planificación estratégica no consiste en planificar el futuro, sino las
acciones actuales teniendo en cuenta cómo afectan el futuro.
Fuente: Elaborado por la autora a partir de la bibliografía consultada.
Anexo 7: Cuadro resumen de definiciones de Estrategia aportadas por diferentes
autores.
Autor Año Definición
Hauayek, P. 2012
La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lógico y
aplicable, que genera un grupo de acciones coherentes de
asignación de recursos y decisiones tácticas.
Díaz, A. 2011 Una estrategia es un conjunto integrado de decisiones que
posicionan a una compañía dentro de un sector para obtener
mejores resultados en el largo plazo.
Ruiz, A. 2010
La estrategia es un patrón que marca el sentido y las acciones a
realizar por una organización para perseguir el cumplimiento de
los objetivos que hayan sido previstos en correspondencia con
las condiciones actuales y futuras, que garanticen una posición
ventajosa en la competencia.
Santana, A. 2010
Determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y
los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de
acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar
esos objetivos.
Menguzzato, M.
y Renau, J.I. 1997
La estrategia explica la estrategia general de la organización, de
acuerdo con los medios actuales, al fin de lograr la inserción
óptima.
Mintzberg et al. 1997 Estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar.
Stoner, J.A. et
al. 1996
Es el programa general para definir y lograr los objetivos de una
organización; la respuesta de la organización ante su entorno a
lo largo del tiempo.
Koontz, H. y
Weihrich, H. 1995
La estrategia se refiere a la determinación del propósito y los
objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de
cursos de acción así como la asignación de recursos necesarios
para alcanzar estos propósitos.
Chiavenato, I. 1994 Estrategia es la movilización de todos los recursos de la empresa
en el ámbito global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo.
Chandler, A. 1962 Es el elemento que determina las metas básicas de la empresa
así como la adopción de cursos de acción y la asignación de
recursos necesarios para alcanzar dichas metas.
Fuente: Elaborado por la autora a partir de la bibliografía consultada.
Anexo 8: Análisis de procedimientos para la elaboración e implementación del
Plan Estratégico propuesto por diversos autores.
Principales autores de procedimientos
A-1 Jesús Antonio Gaxiola Meléndrez, 2012
A-2 Marianela Armijo, 2011
A-3 Gabinete de Recursos Humanos y Organización, 2009
A-4 Norma E. Eyzaguirre Rojas, 2006
A-5 Berta Leidy González Valdéz et al., 2008
A-6 Emily Gantz McKay, 2001
A-7 Rogelio J. Gárciga, 2001
A-8 García Falcón y Medina, 1998 (Citado en Castro, 2006)
A-9 Martina Menguzzato y Juan José Renau, 1997
A-10 Hill Charles et al., 1996
A-11 Harold Koontz y Heinz Weihrich, 1995
Autores Procedimientos
A-1 1. Reflexión: Situación del ambiente interno y externo
2. Visión estratégica
3. Objetivos y metas
4. Ejecución
5. Seguimiento
A-2 1. Misión
2. Visión
3. Análisis de los aspectos internos y externos a la entidad
4. Redacción de los objetivos estratégicos
5. Establecimiento de estrategias y planes de acción
A-3 1. Definición de misión y visión
2. Análisis interno y externo: matriz DAFO
3. Generación de estrategias
4. Despliegue: elaboración de programas y objetivos concretos
5. Control y seguimiento (indicadores)
A-4 Fase Filosófica: Misión, Visión, Principios y Valores
Fase Analítica: Análisis interno, Análisis externo
Fase Programática: Objetivos estratégicos generales; Objetivos estratégicos
específicos
Fase Operativa: Estrategias, Actividades, Proyectos
Fase Cuantitativa: Indicadores de desempeño, Metas, Recursos
A-5 Etapa I: Determinación del propósito estratégico
Etapa II: Análisis Externo
Etapa III: Análisis Interno
Etapa IV: Determinación de los escenarios y los Factores Clave de Éxito
Etapa V: Determinación de las Áreas de Resultados Clave (ARC) y los
objetivos estratégicos por ARC
Etapa VI: Diseño de las Estrategias
Etapa VII: Implementación
Etapa VII.1: Plan de Acción
Etapa VII.2: Sistema de control del Plan Estratégico
A-6 1. Elección del proceso de planificación estratégica a emplear
2. Exploración del entorno
3. Identificación de los temas clave, preguntas y opciones que deben
abordarse como parte del esfuerzo de planificación estratégica
4. Definición de los valores de la organización, la visión de la comunidad y de
la misión
5. Desarrollo de una visión compartida de la organización
6. Desarrollo de una serie de metas organizacionales o declaraciones de
estado
7. Estrategias clave para alcanzar los objetivos y abordar las cuestiones
clave identificadas a través de la exploración del entorno
8. Desarrollo de un plan de acción que aborde los objetivos y especifique los
objetivos y planes de trabajo sobre una base anual
9. Plan estratégico escrito que resuma los resultados y las decisiones del
proceso de planificación estratégica
10. Procedimientos para el seguimiento y para la modificación de las
estrategias basadas en los cambios en el entorno externo o la
organización
A-7 1. Determinación de misión
2. Diagnóstico estratégico, (análisis del entorno interno y externo)
3. La cultura organizacional
4. Determinación de la visión
5. Análisis de las estrategias actuales
6. Determinación de la brecha estratégica
7. Formulación de las estrategias
8. Evaluación y selección
9. Implementación y evaluación
10. Control del avance
A-8 1. Análisis del entorno Interno
2. Misión
3. Análisis DAFO
4. Objetivos
5. Elección de estrategias
6. Implementación y evaluación
7. Retroalimentación
A-9 1. Análisis externo. Diagnóstico del entorno y del sector específico.
(Variables exógenas, El progreso técnico, La Demanda. (Según los
sectores del campo de actividad.), La competencia (Según los sectores del
campo de actividad.), El potencial industrial (Nuevos sectores para la
empresa), Las instituciones y las culturas de la empresa.)
2. Análisis interno. Diagnostico de la empresa y posicionamiento frente a la
competencia. (Variaciones Endógenas, Los productos, La organización
comercial, La investigación y desarrollo (I+D), La estructura financiera,
Estilo de dirección, Las técnicas de gestión, El sistema humano
3. Definición de objetivos y metas
4. Formulación y selección de estrategias
5. Elaboración del plan estratégico
6. Implantación
7. Control estratégico
A-10 1. Misión y metas principales
2. Análisis externo
3. Análisis competitivo
4. Selección estratégica
5. Estrategias a nivel funcional
6. Estrategias a nivel de negocios estrategias globales
7. Estrategias a nivel corporativo
8. Diseño de estructura organizacional
9. Diseño de sistemas de control estratégico
10. Implementación del cambio estratégico
11. Adecuación de la estructura y control de la estrategia
A-11 1. Insumos organizacionales
2. Perfil de la empresa (dónde se encuentra la organización y hacia dónde
debe ir)
3. Orientación de la alta dirección (el clima organizacional y la dirección de la
empresa)
4. Propósitos y objetivos principales
5. Ambiente externo: actual y futuro en términos de amenazas y
oportunidades. Ambiente interno
6. Desarrollo de estrategias alternativas
7. Evaluación y selección de estrategias
8. Planeación a mediano y corto plazo, implantación y control
9. Coherencia y contingencia
Criterios a considerar en la elaboración e implementación del Plan Estratégico según
Perera, 2011
C-1 Determinación de la misión
C-2 Determinación de la visión
C-3 Análisis de los factores externos de la empresa
C-4 Análisis de los factores internos de la empresa
C-5 Descripción de posibles escenarios
C-6 Análisis, búsqueda y desarrollo de estrategias
C-7 Desarrollo de acciones para cumplimentar las estrategias
C-8 Implementar o ejecutar programas o planes de acción
C-9 Control e implementación
Cuadro comparativo de los procedimientos disponibles
Autores Criterios
C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 C-6 C-7 C-8 C-9 Total (%)
A-1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 67
A-2 1 1 1 1 0 1 1 1 0 78
A-3 1 1 1 1 0 1 1 1 1 89
A-4 1 1 1 1 0 1 1 1 1 89
A-5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 100
A-6 1 1 1 1 0 1 1 1 1 89
A-7 1 1 1 1 0 1 0 0 1 67
A-8 1 0 1 1 0 1 1 0 1 67
A-9 0 0 1 1 0 1 1 1 1 67
A-10 1 0 1 1 0 1 0 0 1 56
A-11 0 1 1 1 0 1 1 1 1 78
Total (%) 73 73 100 100 9 91 82 73 91
Fuente: Elaborado por la autora a partir de la bibliografía consultada.
Anexo 9: Características y principios del procedimiento empleado para la
realización del Diagnóstico Estratégico.
Características
1. Brinda la posibilidad de aplicar soluciones a los problemas que se detecten teniendo
en cuenta las facultades actuales del director general, de identificar y reconocer la
necesidad de cambio e indicar las modificaciones que se necesiten, así como de
poner en marcha el propio proceso de cambio al conducir a la interacción activa con
el personal y comprometerlo con los problemas y su solución.
2. Requiere de una adecuada organización del acopio y análisis de los datos, de modo
que se ponga en práctica el principio de evidencia, mediante el cual se demuestra
que lo que se dice es cierto, y se logren cuantificar los resultados de los temas que
se estudian para que estos sirvan de patrón de comparación en el momento de la
proyección del Plan Estratégico.
3. El equipo de diagnóstico y los integrantes de la empresa deben dominar las técnicas
existentes para el diagnóstico, no limitándose la aplicación de instrumentos y
métodos complementarios y ayudando a que el equipo sea capaz de eliminar las
dudas del personal.
Principios
1. Los aspectos a diagnosticar no deben verse por separado, sino en constante
interacción.
2. Cada uno de los aspectos contemplados se debe describir y analizar con claridad y
amplitud, expresando cuantitativa y cualitativamente las deficiencias; completándose
el análisis de los valores, datos e indicadores cuantitativos con criterios cualitativos.
3. No basta con identificar y describir cuantitativamente los niveles, número de
personas y departamentos; sino que es necesario completar con una valoración
cualitativa de la jerarquización de la autoridad, de la departamentalización funcional,
de la coordinación de actividades y de la cooperación existente de los efectos en
cada uno de los niveles de análisis.
4. Los problemas detectados deben clasificarse en internos y externos, indicando el
nivel de dirección donde tienen solución, así como si son de carácter objetivo o
subjetivo.
Fuente: Elaborado por la autora a partir de: Moya, Y.; González, B.L. y C.C. Martínez,
(2009) “Procedimiento para el diagnóstico estratégico en la empresa turística”.
Anexo 10: Metodología para aplicar la Matriz DAFO.
1. Identificar y listar las Amenazas y Debilidades así como las Fortalezas y Oportunidades.
2. Ponderar los cuatro grandes rubros de la Matriz DAFO en una escala, catalogándolas en
valores como sigue:
Escala 5 puntos. (Grupo V); Factores “vitales”, estos constituyen el 20% del total
de factores de cada uno de los rubros (DAFO).
Escala 4 puntos. (Grupo IV); Factores “muy importantes”.
Escala 3 puntos. (Grupo III); Factores “importantes”.
Escala 2 puntos. (Grupo II); Factores “significativos”.
Escala 1 puntos. (Grupo I); Factores “poco significativos”.
3. Realizar la matriz resultante, definiendo para ello un eje de abscisas “x”, donde se
presentan las variables externas (Amenazas) con signo negativo (-); entendiendo por tal a
toda fuerza del entorno, que reduce la efectividad empresa, o incrementa los riesgos de
fracaso, o reduce la rentabilidad o los ingresos esperados.
Sobre el mismo eje “x” pero con signo positivo (+), se representan las Oportunidades, es
decir, todo aquello que propicie ventajas para la organización o represente posibilidades
de mejorar la calidad, la rentabilidad u obtener ingresos superiores.
Por otra parte, el eje de las ordenadas “y” representa a las variables internas; Fortalezas
con signo positivo (+) y Debilidades con signo negativo (-). Las Fortalezas son
capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, en definitiva, aquellas ventajas
competitivas internas que permiten acometer y explotar Oportunidades y erradicar o
minimizar debilidades. Mientras que las Debilidades, son limitaciones objetivas o
subjetivas de orden interno que reduce el desarrollo exitoso de una estrategia para el
área, son puntos débiles a erradicar o minimizar, desventajas.
4. Calcular la resultante por ejes. Aquí se encuentran dos valores; uno sobre el eje de las “x”
y otro sobre el eje de las “y” que permite saber cuál es la tendencia de la entidad, en otras
palabras, clasificará el negocio como; Negocio Perro, Vaca, Incógnita o Estrella, según la
localización en un cuadrante.
Luego se estudian todos los factores que brindan una visión integral, para lo cual se
emplea la siguiente ecuación (1):
(1)
Donde:
Fr = factor resultante (DAFO)
Gi = grupos de la matriz (I, II, III, IV, V)
Cf = cantidad de factores por grupos.
A continuación se muestra cómo se clasifican los negocios en sus respectivos cuadrantes
(Figura 3):
Negocio Vaca
A MINI
F
M A X I
Negocio Estrella
MAXI O
Negocio Perro
M I N I
D
Negocio Incógnita
Figura 3. Clasificación de los negocios por cuadrantes.
Fuente: Elaborado por la autora a partir de: Martínez, C.C., (2001) La matriz DAFO, una forma
para aplicarla.
Las estrategias a seguir a partir de la posición de la empresa en el entorno se resumen a
continuación:
ESTRATEGIA CARACTERÍSTICA
Negocios Perros:
(Estrategia: Mini-Mini)
SUPERVIVENCIA
Consiste en minimizar las Debilidades, para de este modo ganar
en Fortaleza y resistir las Amenazas, aprovechando las
Oportunidades.
Negocios Vaca:
(Estrategia Maxi-Mini)
DEFENSIVAS
Esta estrategia se corresponde con empresas modernas que no
han llegado aún a la declinación; pero que necesitan reactivar su
ciclo, el entorno para ellas se muestra amenazador, sus utilidades
las debe emplear en fomentar nuevos servicios y aumentar el
aprovechamiento de las Oportunidades que se presenten.
Negocios Incógnitos:
(Estrategia Mini-Maxi)
ADAPTATIVAS
Consiste en minimizar las Debilidades y maximizar las
Oportunidades de la organización. En muchos casos se
corresponde con nuevas empresas, por lo que requieren recursos
para su crecimiento.
Negocios Estrella:
(Estrategia Maxi-Maxi)
OFENSIVAS
Esta estrategia corresponde a la posición deseada por todos los
organismos. Donde se aprovechan o deben aprovecharse las
Fortalezas de la Organización y las Oportunidades que le brinda
el entorno.
Fuente: Elaborado por la autora a partir de: Martínez, C.C., (2001) La matriz DAFO, una
forma para aplicarla.
Anexo 11: Guía de entrevistas realizadas en la Empresa Hotel Los Caneyes.
Entrevista realizada a directivos
Hora: ----:---- Fecha: ----/----/---- Lugar: -----------------------------------------------------------
Cargo: -------------------------------------------- Experiencia en el Cargo: ------------------------
Objetivo de la entrevista: Analizar los problemas externos e internos de la empresa a partir de
las fortalezas y debilidades de cada una de sus áreas.
Interrogantes:
1. ¿Cuáles son las principales funciones, misiones que usted desempeña como parte de su
cargo?
2. A su juicio, ¿cuáles son aquellas desventajas y puntos débiles de la empresa?
3. ¿En qué grado estas debilidades limitan el buen funcionamiento de la empresa?
4. A su juicio, ¿cuáles son aquellas amenazas que ofrece el entorno y que impiden el óptimo
funcionamiento de la empresa?
5. ¿Qué fortalezas, ventajas, presenta la empresa que permitan erradicar o minimizar esas
debilidades o amenazas del entorno?
6. ¿Cómo usted desearía que funcionara la empresa? ¿Qué soluciones sugiere?
7. A su juicio, ¿qué oportunidades de mejora le ofrece el entorno a la empresa?
Entrevista realizada a empleados
Hora: ----:---- Fecha: ----/----/---- Lugar: -----------------------------------------------------------
Área: ----------------- Ocupación: --------------------------- Experiencia: ------------------------
Objetivo de la entrevista: Analizar los problemas internos de la empresa a partir de las
fortalezas y debilidades de cada una de sus áreas.
Interrogantes:
1. ¿Cuáles son las principales funciones que usted realiza en su puesto de trabajo?
2. A su juicio, ¿cuáles son aquellas limitaciones, desventajas o puntos débiles que existen
en su área de trabajo?
3. ¿En qué grado influye el trabajo de los empleados en estas debilidades? ¿En qué medida
influye la dirección del área en estas limitaciones?
4. ¿Qué fortalezas, ventajas, presenta esta área que permiten erradicar o minimizar esas
debilidades o limitaciones?
5. ¿Cómo usted desearía que funcionara su área? ¿Qué soluciones pudiera sugerir?
Fuente: Elaborado por la autora.
Anexo 12: Integrantes del grupo para la realización del Diagnóstico Estratégico en
la Empresa Hotel Los Caneyes.
Integrantes del Grupo de
Diagnóstico Ocupación
MSc. Berta L. González Valdés Profesora del CETUR y tutora
Dr. Carlos C. Martínez Martínez Director y profesor del CETUR
Regla Dayami Armenteros Mesa Directora General de la Empresa Hotel Los Caneyes
Belkis Salabarría Machado Directora de Capital Humano de la Empresa Hotel Los
Caneyes
Jorge O. Hernández López Director Económico de la Empresa Hotel Los Caneyes
Santiago Contreras Tejeda Director Comercial de la Empresa Hotel Los Caneyes
Anallancy Carrazana Ojeda Diplomante
Fuente: Elaborado por la autora.
Anexo 13: Cronograma para la realización del Diagnóstico Estratégico en la
Empresa Hotel Los Caneyes.
Actividades Inicio Fin
Formación del grupo de diagnóstico 25/03/2013 27/03/2013
Elaboración del cronograma 28/03/2013 28/03/2013
Caracterización general de la entidad 29/03/2013 01/04/2013
Análisis externo 02/04/2013 8/04/2013
Análisis interno 9/04/2013 15/04/2013
Análisis de los resultados 16/04/2013 20/04/2013
Fuente: Elaborado por la autora.
Anexo 14: Caracterización general de hoteles de la Empresa Hotel Los Caneyes.
Elementos a considerar
Nombre del hotel
Los Caneyes
La Granjita América Mascotte Barcelona
Propietario Hoteles Cubanacán
Fecha de apertura
15 de Febrero de 1966
8 de Agosto de 1991
2 de Abril de 2012
30 de Diciembre de
1998
Diciembre de 2013
Marca Horizontes Horizontes Cubanacán Encanto Encanto
Categoría 3 estrellas 3 estrellas 3 estrellas Hotel E Hotel E
Tipología Hotel de Tránsito
Hotel de Tránsito
Hotel de ciudad
Hotel de ciudad
Hotel de ciudad
Plan de Alojamiento
(Turista Directo)
CP CP CP CP CP
Tamaño (Número de
habitaciones) Mediano (96) Pequeño (73) Pequeño (27) Pequeño (10) Pequeño (24)
Facilidades que ofrece
Habitaciones climatizadas, baño privado, TV satélite,
radio, minibar, caja de
seguridad y teléfono;
restaurante, snack bar,
sala de fiestas.
Además: organización y celebración de
eventos; alquiler de cajas de
seguridad, cambio de moneda, piscina, servicios médicos, tienda;
parqueo, telefonía
nacional e internacional, Internet y fax.
Habitaciones climatizadas, baño privado, TV satélite,
radio, minibar, caja de
seguridad y teléfono. Además
restaurantes, snack bar,
piscina, sala de fiestas,
organización y celebración de
eventos; alquiler de cajas de
seguridad, cambio de moneda, telefonía
nacional e internacional,
Internet, tienda,
maletero y servicios médicos.
Habitaciones climatizadas
con baño privado, TV
satélite, radio, minibar, caja
de seguridad y teléfono. Además
alquiler de cajas de
seguridad, cambio de moneda, piscina, telefonía
nacional e internacional, e-mail y fax, servicio de maletero, cuarto de equipaje,
restaurante y bar.
Habitación climatizada,
baño privado, agua
caliente, teléfono, TV por satélite,
secador, caja de seguridad
y minibar. Además
restaurante, bar, cafetería,
alquiler de caja de
seguridad, servicio a
habitación y telefonía
nacional e internacional.
Habitación climatizada,
baño privado,
TV satélite, teléfono, secador y caja de
seguridad. Además fax y
e-mail, telefonía
nacional e internacional,
servicio de maletero, cuarto de equipaje, servicio a
habitaciones y buró de
atención al cliente.
Restaurante, lobby bar y
servicio para bodas, fotos y
video.
Fuente: Elaborado por la autora a partir de información documental obtenida en la
Empresa Hotel Los Caneyes.
Anexo 15: Objeto Social de la Empresa Hotel Los Caneyes.
1. Prestar y promover servicios de alojamiento y gastronómicos en pesos convertibles y con
las autorizaciones correspondientes en pesos cubanos.
2. Ofrecer servicios telefónicos, de caja de seguridad, fax, INTERNET y correo electrónico a
través de la infraestructura que disponen los suministradores públicos autorizados en el
país, canje de moneda, lavado y planchado, minibares y servicios de habitaciones, en
pesos convertibles.
3. Brindar servicios de recreación y animación sociocultural en pesos convertibles tales
como:
Discotecas
Expo-venta
Minibares
4. Prestar servicios de alquiler temporal de locales y áreas de la instalación con
equipamiento y servicios incluidos si fuera necesario para actividades de Congresos,
Convenciones, de protocolo, conferencias, celebraciones, eventos banquetes y otras
similares, en pesos convertibles.
5. Arrendar locales y espacios para tiendas y otras actividades complementarias, en pesos
convertibles.
6. Prestar servicios de comedor obrero y gastronómico en pesos cubanos para sus
trabajadores y en pesos convertibles a empresas, entidades y organizaciones que
prestan servicios en sus instalaciones y otras que se autoricen por el Ministerio de
Turismo.
7. Prestar y promover servicios destinados a la recuperación de la salud, la estética
peluquería y la rehabilitación en el orden físico y psíquico, en pesos convertibles.
8. Promover y comercializar de forma mayorista y minorista mercancías promocionales y
artículos propios del producto ofertado, en pesos convertibles.
Fuente: Documentación oficial de la Empresa Hotel Los Caneyes.
Anexo 16: Estructura Organizativa de la Empresa Hotel Los Caneyes.
Fuente: Documentación oficial de la Empresa Hotel Los Caneyes.
DEPARTAMENTO DE
COMPRAS
DIRECCIÓN DE CAPITAL HUMANO
DIRECCIÓN
GENERAL
DEPARTAMENTO
DE SERVICIOS TÉCNICOS
UEB HOTEL
AMÉRICA
UEB HOTEL LOS CANEYES
UEB HOTEL LA GRANJITA
UEB HOTEL MASCOTTE-
BARCELONA
DIRECCIÓN DE CONTABILIDAD
Y FINANZAS
DIRECCIÓN
COMERCIAL
Anexo 17: Resultados de la aplicación de la Matriz DAFO.
Análisis Interno
Número correspondiente 1 2 3 4 5 6 7
Ponderación (1-5) Fortalezas 5 4 4 4 5 3
Ponderación (1-5) Debilidades 5 5 4 3 4 3 4
Sustituyendo en la ecuación (1): Debilidades Fr (D) = (5*2) + (4*3) + (3*2) = 28 Fortalezas Fr (F) = (5*2) + (4*3) + (3*1) = 25 Resultante por eje = Fr (F) - Fr (D) = 25-28 = -3 Resultante por eje = -3
Análisis Externo
Número correspondiente 1 2 3 4 5
Ponderación (1-5) Amenazas 3 4 4 3 3
Ponderación (1-5) Oportunidades 4 3 5 3 3
Sustituyendo en la ecuación (1): Amenazas Fr (A) = (4*2) + (3*3) = 17 Debilidades Fr (O) = (5*1) + (4*1) + (3*3) = 18 Resultante por eje = Fr (O) - Fr (A) = 18-17 = 1 Resultante por eje = 1
Ubicación de resultante por ejes:
Fuente: Elaborado por la autora.
F
1
D
A O
-3
Anexo 18: Plan de Acción de la Empresa Hotel Los Caneyes para el período 2013-2016.
No Acciones estratégicas por ARC Responsable Implicados
Período de
ejecución
ARC 1. Gestión Económica-Financiera:
Incrementar la eficiencia económica de cada una de los hoteles que conforman la empresa.
1.1 Mantener el incremento sostenido de los Ingresos en CUC y de las Ventas Netas respecto a los valores reales obtenidos en el año anterior.
Director General y
Económico Todas las áreas Anual
1.2 Desarrollar acciones alternativas que permitan la generación creciente de Ingresos en MT.
Director Económico Todas las áreas Cuando
proceda
1.3 Desarrollar acciones alternativas para la disminución de los Costos Fijos.
Director Económico Todas las áreas Permanente
1.4 Alcanzar un Índice de Costos y Gastos por Peso de Ingreso inferior al límite máximo establecido de un peso, garantizando así la supresión de las pérdidas en MT y la generación de utilidades.
Director Económico Todas las áreas Mensual
2.1 Lograr la ejecución de los presupuestos según las cifras aprobadas. Director Económico Todas las áreas Mensual
3.1 Asegurar valores mínimos en el por ciento de envejecidas para un ciclo de cobro de 30 días.
Director Económico Área Contable
Financiera Anual
3.2 Liquidar el saldo de las cuentas por pagar dentro del límite de tiempo establecido para ello.
Director Económico Área Contable
Financiera
Cuando
proceda
4.1 Perfeccionar los sistemas de control sobre los recursos de la empresa.
Director Económico y
Auditor
Área Contable
Financiera Permanente
4.2 Mantener actualizada toda la documentación requerida para la adecuada gestión económica financiera.
Director Económico Área Contable
Financiera Permanente
4.3 Cumplir con los aportes comprometidos con el Estado y la Revolución
Director General y
Económico Todas las áreas Mensual
ARC 2. Gestión Comercial:
Incrementar el nivel de comercialización de la empresa atendiendo a sus necesidades y a las facultades conferidas por el
Grupo Cubanacán S.A.
1.1
Participar activamente en ferias turísticas y otros eventos que se desarrollen, así como gestionar la condición de espacio hotelero reservado para el servicio de alojamiento en el mayor número de eventos posible.
Director Comercial Áreas de Gestión Cuando
proceda
1.2
Mantener una estrecha comunicación con las oficinas de INFOTUR, los receptivos nacionales y la Casa Matriz respecto a la oferta real de la empresa con vistas a la actualización constante de los diferentes materiales publicitarios y promocionales que son emitidos al turista nacional e internacional.
Director Comercial Área Comercial Permanente
1.3 Incrementar el trabajo con Grupos FAM y representantes de TTOO. Director Comercial Áreas de servicios
y Comercial Sistemático
1.4 Elaborar y mantener actualizado el Manual de Identidad de cada marca hotelera.
Director Comercial Área Comercial Cuando
proceda
2.1 Diseñar y mantener actualizada la documentación requerida para la adecuada gestión comercial del complejo.
Director Comercial Área Comercial Cuando
proceda
2.2 Realizar estudios de mercado que permitan un mayor conocimiento del perfil de los turistas nacionales y extranjeros así como su mejor segmentación.
Director Comercial Área Comercial Sistemático
2.3
Negociar con el Grupo Cubanacán S.A. la factibilidad de diseñar y comercializar productos estacionales y de realizar las ventas de cóver de piscina y sala de fiestas en fechas señaladas en moneda nacional.
Director Comercial Área Comercial Cuando
proceda
2.4
Diseñar productos y servicios turísticos complementarios que permitan maximizar el ingreso medio en divisa por turista día y que resalten las potencialidades históricas, culturales y naturales de los hoteles y su entorno exterior.
Director Comercial Área Comercial Cuando
proceda
3.1 Incrementar progresivamente el valor de los principales indicadores comerciales de la empresa.
Director Comercial Áreas de servicios
y Comercial Mensual
3.2 Incrementar las ventas directas del producto alojamiento a turistas nacionales y extranjeros, considerando en esta categoría las ventas on-line.
Director Comercial
Área Comercial y
Recepción
Hotelera
Mensual
3.3 Incrementar los almuerzos en tránsito, las ventas de cóver de piscina y sala de fiesta a visitantes locales y las ventas opcionales.
Director Comercial Áreas de servicios
y Comercial
Mensual
3.4 Mantener un monitoreo permanente de la evolución de la competencia y del comportamiento de los principales proveedores de la empresa.
Director Comercial Área Comercial Permanente
4.1 Lograr un uso eficiente del presupuesto para la comercialización del
producto turístico. Director Comercial Área Comercial Anual
ARC 3. Gestión de Calidad:
Elevar el nivel de satisfacción de los clientes que consumen y reciben los productos y servicios ofertados.
1.1 Completar la implementación del SGC en la empresa y lograr su certificación.
Especialista de
Calidad Área de Calidad Anual
1.2 Elaborar y mantener actualizada la documentación necesaria para la gestión eficaz y eficiente de la calidad.
Especialista de
Calidad Área de Calidad Permanente
2.1 Extender la aplicación del Sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control a la totalidad de los restaurantes de la empresa.
Especialista de
Calidad y Maître
Área de Calidad y
de Restauración Anual
2.2 Fortalecer el trabajo del Grupo Gestor para la Calidad. Especialista de
Calidad Área de Calidad Permanente
2.3 Disminuir progresivamente los costos de la no calidad. Especialista de
Calidad Todas las áreas Mensual
2.4 Incrementar el nivel de profesionalidad de los recursos humanos de la empresa en la prestación de los servicios.
Especialista de
Calidad y Director de
Capital Humano
Área de Calidad y
Área de Capital
Humano
Permanente
3.1 Lograr que todos los hoteles de la empresa alcancen y mantengan la
Licencia Sanitaria y el Aval Ambiental Especialista de
Calidad Todas las áreas Anual
4.1
Rediseñar el sistema de aplicación de encuestas, distinguiendo entre
las encuestas para el turista nacional, el turista internacional y los
visitantes locales.
Especialista de
Calidad Área de Calidad
Cuando
proceda
ARC 4. Eficiencia Energética:
Garantizar la eficiencia energética según el principio de sostenibilidad y las disposiciones dictadas por el país y el MINTUR.
1.1 Realizar y actualizar la caracterización energética de la empresa. Energético Comité Energético Permanente
1.2 Tener en cuenta las necesidades y la caracterización energética de la
empresa en el Plan de Ahorro de Portadores Energéticos. Energético Comité Energético Permanente
2.1 Establecer y aplicar un riguroso mecanismo de regulación y control
sobre el uso de los portadores energéticos. Director General y
Energético Comité Energético Permanente
2.2 Lograr el aprovechamiento racional del parque automotor de la
empresa. Director General y
Energético Todas las áreas Permanente
2.3 Fomentar el compromiso de los clientes y de los recursos humanos
con el ahorro de los portadores energéticos. Energético Todas las áreas Permanente
ARC 5. Gestión del Capital Humano:
Incrementar la eficiencia en la gestión del capital humano según lo dispuesto en la política laboral y el sistema de trabajo
con los recursos humanos dentro del sector turístico.
1.1
Mantener la transparencia en el proceso de selección e incorporación
de nuevos trabajadores y en el proceso de promoción de los
actuales.
Director de Capital
Humano
Área de Capital
Humano
Cuando
proceda
1.2 Lograr la estabilidad de los cuadros en sus cargos y una adecuada
gestión de sus reservas.
Director General y
Director de Capital
Humano
Cuadros de la
empresa y
reservas
Permanente
2.1 Lograr que la evaluación del desempeño constituya un instrumento para el perfeccionamiento de los resultados del trabajo.
Director de Capital
Humano
Área de Capital
Humano Mensual
2.2
Desarrollar eficientemente los planes de capacitación según el
diagnóstico de las necesidades de aprendizaje, garantizando en todo
momento su flexibilidad en función de las demandas del entorno.
Director de Capital
Humano
Área de Capital
Humano y centros
educacionales
Cuando
Proceda
2.3 Fomentar la disminución del número de indisciplinas de los
trabajadores. Director de Capital
Humano Todas las áreas Permanente
2.4 Garantizar la correcta estimulación y atención del personal para
elevar su nivel de compromiso y motivación. Director de Capital
Humano Área de Capital
Humano Permanente
2.5 Alcanzar índices nulos de accidentalidad en el trabajo. Director de Capital
Humano Todas las áreas Mensual
2.6 Contribuir a preservar y elevar la moral revolucionaria de los
trabajadores. Director de Capital
Humano Todas las áreas Permanente
3.1
Mantener una correlación positiva entre los ritmos de incremento del
Salario Medio y la Productividad, garantizando valores inferiores al
valor límite establecido (menor de uno).
Director de Capital
Humano
Área de Capital Humano y áreas de
servicios
Mensual
4.1
Analizar la plantilla a fin de identificar posibles alternativas para lograr
una adecuada proporción entre el número de trabajadores directos e
indirectos según lo dispuesto por el Ministerio del Trabajo y
Seguridad Social (MTSS).
Director de Capital
Humano
Área de Capital
Humano
Cuando
proceda
4.2 Realizar estudios de organización del trabajo en cada uno de los
hoteles que integran el complejo. Director de Capital
Humano Área de Capital
Humano
Cuando
proceda
4.3 Valorar la factibilidad de hacer uso de las nuevas tecnologías para
lograr la reducción del personal de apoyo. Director de Capital
Humano
Área de Capital Humano e Informático
Cuando
proceda
4.4 Mantener actualizada la documentación necesaria para la gestión
eficaz y eficiente de los recursos humanos. Director de Capital
Humano Área de Capital
Humano Permanente
ARC 6. Gestión de Servicios Técnicos y Aseguramiento:
Lograr el mayor rendimiento de los recursos financieros aprobados para la realización de inversiones, reposiciones y
mantenimiento y para los procesos de compras y aseguramiento.
1.1 Garantizar el cumplimiento estricto del plan aprobado para
inversiones, reparaciones capitales y reposición de equipos. Jefe de Servicios
Técnicos
Área de Servicios
Técnicos y
Aseguramiento
Anual
1.2 Potenciar la realización de un mantenimiento preventivo acorde a lo
dispuesto en el Plan de Mantenimiento de la empresa. Jefe de Servicios
Técnicos
Área de Servicios
Técnicos y
Aseguramiento
Mensual
1.3 Lograr la creatividad en la realización de reparaciones buscando un
uso más racional de los recursos. Jefe de Servicios
Técnicos
Área de Servicios
Técnicos y
Aseguramiento
Cuando
proceda
2.1
Reorganizar el funcionamiento de los Comités de Compras
estimulando la compra de producciones nacionales y aportando a la
sustitución de importaciones.
Director de Abastecimiento y
Servicios Técnicos
Comité de Compras
Quincenal
2.2 Contratar con proveedores alternativos que brinden facilidades de
pago y precios competitivos.
Director de
Abastecimiento y
Servicios Técnicos
Comité de
Contratación
Cuando
proceda
2.3
Realizar la compra directa de los productos agrícolas para mejorar la
calidad y la variedad de los productos que se le ofrecen al cliente y
con ello rebajar los costos.
Director de
Abastecimiento y
Servicios Técnicos
Comité de
Compras Semanal
3.1 Reordenar la estructura y funcionamiento de los almacenes de la
empresa.
Director de
Abastecimiento y
Servicios Técnicos
Área de Servicios
Técnicos y
Aseguramiento
Cuando
proceda
3.2 Alcanzar la evaluación de Aceptable en las auditorías previstas. Director de
Abastecimiento y
Servicios Técnicos
Área de Servicios
Técnicos y
Aseguramiento
Cuando
proceda
3.3 Incrementar la rotación de los productos. Director de
Abastecimiento y
Servicios Técnicos
Áreas de servicios Anual
ARC 7. Delito y Corrupción:
Garantizar la legalidad y la disciplina en la ejecución de todos los procesos de regulación, control y apoyo y de producción
y servicios.
1.1 Crear condiciones para que la fuente o la vía de detección sean los
propios trabajadores. Jefe de Seguridad y
Protección Todas las áreas Permanente
1.2 Atender las quejas, denuncias y anónimos que se produzcan,
actuando con agilidad, energía y transparencia.
Jefe de Seguridad y
Protección Comité de Control
Interno
Cuando
proceda
2.1 Mantener actualizado el Plan de Prevención y Control considerando
el resultado de las inspecciones realizadas o controles recibidos. Jefe de Seguridad y
Protección
Comité de Control
Interno Anual
2.2 Garantizar el correcto funcionamiento de los Grupos de Seguridad
Interna. Jefe de Seguridad y
Protección
Grupos de
Seguridad Interna Permanente
2.3 Lograr la ejecución y la efectividad sostenida del control sorpresivo
en todas las instalaciones hoteleras que conforman la empresa.
Jefe de Seguridad y
Protección Comité de Control
Interno
Cuando
proceda
2.4
Reducir los hechos delictivos y las incidencias de responsabilidad del
sistema de seguridad y protección en todos los hoteles de la
empresa, así como las pérdidas económicas que se originan por
estas causas.
Jefe de Seguridad y
Protección Todas las áreas Permanente
ARC 8. Informática:
Garantizar el mantenimiento y la seguridad de la informatización y automatización en la ejecución de los procesos en la
empresa.
1.1
Garantizar la organización racional del sistema de información a
implementar en la empresa y la optimización de la conectividad de
todos los hoteles.
Especialista en
Ciencias
Informáticas Dirección General Permanente
1.2 Cumplir con el Plan de Equipamiento Informático a partir del
presupuesto aprobado y de las necesidades reales.
Especialista en
Ciencias
Informáticas
Dirección General Anual
1.3 Diseñar y actualizar la política de informatización y automatización de
la gestión a utilizar en la empresa.
Especialista en
Ciencias
Informáticas
Dirección General Cuando
proceda
1.4 Capacitar a cuadros y trabajadores en el uso de las nuevas
tecnologías de la informatización. Director de Capital
Humano
Dirección General y Área de Capital
Humano
Cuando proceda
2.1
Garantizar el cumplimiento estricto de todo lo contratado con
proveedores de productos y servicios informáticos para el correcto
funcionamiento y mantenimiento de este tipo de recursos.
Especialista en
Ciencias
Informáticas
Dirección General Cuando
proceda
3.1
Actualizar el Plan de Seguridad Informática de la empresa, haciendo
énfasis en las acciones encaminadas a prevenir los riesgos y
vulnerabilidades enmarcados en el mismo.
Director de Capital
Humano Dirección General Cuando
proceda
ARC 9. Defensa, Seguridad y Protección:
Asegurar la preparación para la defensa, la seguridad y la protección de la empresa ante posibles situaciones de peligro.
1.1 Garantizar el cumplimiento de las medidas de Protección Contra
Incendios en todos los hoteles de la empresa. Jefe de Seguridad y
Protección Todas las áreas Permanente
1.2 Adquirir y mantener la certificación del Sistema de Seguridad Contra
Incendios. Jefe de Seguridad y
Protección Todas las áreas Anual
2.1 Obtener en el caso de los hoteles América y Barcelona la condición
de listos para la defensa y ratificarla en los hoteles que la tienen. Jefe de Seguridad y
Protección Todas las áreas Anual
2.2 Mantener al 100% la disponibilidad de las reservas movilizativas y
realizar su rotación adecuada. Jefe de Seguridad y
Protección Todas las áreas Permanente
2.3 Actualizar el Plan de Reducción de Desastres y garantizar los
aseguramientos previstos. Jefe de Seguridad y
Protección
Grupo de
Seguridad Interna
Cuando
proceda
2.4 Actualizar el Plan para el Estado de Guerra. Jefe de Seguridad y
Protección
Grupo de
Seguridad Interna
Cuando
proceda
3.1
Implementar sistemas basados en la utilización de tecnologías de
punta que complementen los tradicionales para elevar
cualitativamente la seguridad y protección de los hoteles de la
empresa.
Jefe de Seguridad y
Protección
Grupo de
Seguridad Interna y
Dirección General
Anual
Fuente: Elaborado por la autora.
Anexo 19: Instrumento para la validación del Plan Estratégico 2013-2016 para la
Empresa Hotel Los Caneyes.
Estimado experto:
Usted ha sido seleccionado para participar en la validación del Plan Estratégico 2013-
2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes. Su función es valorar el mismo, elaborado
con el objetivo de dotar a la empresa de una herramienta para la gestión que asegure el
enfoque estratégico según las metas finales establecidas. Con tal propósito, a
continuación se expone la relación de aspectos que usted deberá evaluar y la escala de
valores a tales efectos, donde uno (1) significa el mayor grado de desacuerdo y cinco (5)
la mayor correspondencia entre los aspectos a evaluar. Le agradecemos que realice la
evaluación de la manera más sincera y objetiva posible:
Escala de valores
1- Totalmente en desacuerdo
2- Parcialmente de acuerdo
3- De acuerdo
4- Muy de acuerdo
5- Totalmente de acuerdo
Aspectos Referencia/Contenido Escala
Características del Plan Estratégico 1 2 3 4 5
Pertinencia del Plan Estratégico
Es muy importante implementar el plan dada la nueva estructura como complejo hotelero y las condiciones actuales en la gestión empresarial.
Aplicabilidad del Plan Estratégico
Es aplicable según la nueva estructura como complejo hotelero de la empresa.
Flexibilidad del Plan Estratégico
El plan elaborado permite su oportuna modificación en función de los diferentes cambios que puedan presentarse.
Correspondencia con las normas y
regularidades vigentes
El plan manifiesta la total adecuación a lo dispuesto por el MINTUR y el Grupo Cubanacán en cuanto a la gestión de empresas de alojamiento.
Precisión, claridad y
cohesión en el diseño de las propuestas estratégicas
Las propuestas estratégicas son de fácil comprensión y responden sintéticamente a las necesidades reales de la empresa en este sentido, facilitando la necesaria cohesión de las mismas para la gestión.
Conveniencia de ejecutar cada
propuesta
Las propuestas estratégicas realizadas proporcionan la mejor gestión de los recursos humanos, materiales y financieros.
estratégica
Contribución a la solución del
problema investigado
El Plan Estratégico detalla las decisiones estratégicas corporativas y garantiza la posición competitiva de la empresa, satisfaciendo además los requerimientos de la nueva estructura empresarial asumida.
Contribución a elevar la calidad de los productos y servicios en la
empresa
El plan promueve la elevación de la calidad de los productos y servicios ofertados al lograr la gestión integrada de todas las áreas de la empresa con interés total en la satisfacción del cliente.
Por favor exprese cualquier opinión adicional que tenga acerca del Plan Estratégico
propuesto:______________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
__________________
Muy agradecida por su colaboración
Fuente: Elaborado por la autora.
Anexo 20: Determinación del número de expertos necesario para la validación del
Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes.
Para la selección de expertos primeramente se calculó el número necesario de los
mismos, teniendo en cuenta el nivel de confianza, la proporción de error y el nivel de
precisión deseado a través de la ecuación (2):
Ne = P (1-P) K (2)
I²
Donde:
Ne – número de expertos.
I – nivel de precisión que expresa la discrepancia o variabilidad que muestra el grupo en
general (0.005 – 0.10).
P – porcentaje de error que como promedio se tolera en el juicio de los expertos (0.01-
0.5).
K – constante cuyo valor está asociado al nivel de confianza (1-).
(1-) K
0.90 2.6896
0.95 3.8416
0.99 6.6564
Para el caso objeto de estudio se decidió lo siguiente:
1- = 0.99 para K = 6.6564
P = 0.01
I = 0.10
De esta forma se obtuvo como resultado la necesidad de consultar a un total de siete
expertos (Ne = 6.589836).
Fuente: Elaborado por la autora a partir de la bibliografía consultada.
Anexo 21: Procedimiento para la selección de expertos.
Con este procedimiento se trata de responder la pregunta: ¿A quiénes considerar expertos? Para
ello se deben seguir varios pasos, los cuales son:
Paso 1. Confeccionar una lista inicial de personas posibles de cumplir los requisitos para ser
expertos en la materia a trabajar.
Paso 2. Realizar una valoración sobre el nivel de experiencia, evaluando de esta forma los
niveles de conocimiento que poseen sobre la materia. Para ello se realiza una primera pregunta
para una autoevaluación de los niveles de información y argumentación que tienen sobre el tema
en cuestión.
En esta pregunta se les piden que marquen con una X, en una escala creciente del 1 al 10, el
valor que se corresponde con el grado de conocimiento o información que tienen sobre el tema a
estudiar.
Expertos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1
2
Paso 3. A partir de aquí se calcula el Coeficiente de Conocimiento o Información (Kc), a través
de la ecuación (3).
Kcj = n (0.1) (3)
Donde:
Kcj – Coeficiente de Conocimiento o Información del experto “j”
n – Rango seleccionado por el experto “j”
Paso 4. Se realiza una segunda pregunta que permite valorar un grupo de aspectos que influyen
sobre el nivel de argumentación o fundamentación del tema a estudiar.
Fuentes de argumentación o fundamentación Alto Medio Bajo
Análisis teórico realizados por usted
Su experiencia obtenida
Trabajos de autores nacionales
Trabajo de autores extranjeros
Su conocimiento del estado del problema en el
extranjero
Su intuición.
Paso 5. Aquí se determinan los aspectos de mayor influencia. Las casillas marcadas por cada
experto en la tabla se llevan a los valores de una tabla patrón.
Fuentes de argumentación o fundamentación Alto Medio Bajo
Análisis teórico realizados por usted 0.3 0.2 0.1
Su experiencia obtenida 0.5 0.4 0.2
Trabajos de autores nacionales 0.05 0.05 0.05
Trabajo de autores extranjeros 0.05 0.05 0.05
Su conocimiento del estado del problema en el
extranjero 0.05 0.05 0.05
Su intuición. 0.05 0.05 0.05
Paso 6. Los aspectos que influyen sobre el nivel de argumentación o fundamentación del tema a
estudiar permiten calcular el Coeficiente de Argumentación (Ka) de cada experto, como se
muestra en la ecuación (4).
6
Kaj = ni (4)
i=1
Donde:
Kaj – Coeficiente de Argumentación del experto “j”
ni – Valor correspondiente a la fuente de argumentación “i” (i: 1 hasta 6)
Paso 7. Una vez obtenidos los valores del Coeficiente de Conocimiento (Kc) y el Coeficiente de
Argumentación (Ka) se procede a obtener el valor del Coeficiente de Competencia (K) que
finalmente es el coeficiente que determina en realidad qué experto se toma en consideración en
la investigación. Este coeficiente (K) se calcula según la ecuación (4).
K = 0.5 * (Kc + Ka) (5)
Donde:
K – Coeficiente de Competencia.
Paso 8. Obtenidos los resultados se valoran en la siguiente escala:
Alto Medio Bajo
0.8 K 1.0 0.5 K 0.8 K 0.5
Paso 9. El investigador debe utilizar para su consulta a expertos de competencia alta, nunca se
utilizarán expertos de competencia baja.
Fuente: Hurtado de Mendoza, S., (2003) Procedimiento para la selección de expertos.
Anexo 22: Aplicación del procedimiento para la selección de expertos.
Paso 1. Se confeccionó una lista de personas que cumplen los requisitos indispensables para ser expertos en la planificación estratégica, tal y como se muestra a continuación:
Nº
Nombre (s) y apellidos Ocupación
1 Berta L. González Valdés Profesora del CETUR
2 Carlos C. Martínez Martínez Director y profesor del CETUR.
3 Regla Dayami Armenteros Mesa Directora General de la Empresa
Hotel Los Caneyes
4 Yanisley Moya Monteagudo Profesora del CETUR
5 Lisette Rodríguez Sosa Especialista de Calidad de la Empresa Hotel Los Caneyes
6 Santiago Contreras Tejeda Director Comercial de la Empresa
Hotel Los Caneyes
7 Omar Milian Torres Director del Hotel Horizontes Los Caneyes
8 Belkis Salabarría Machado Directora de Capital Humano de la
Empresa Hotel Los Caneyes
9 Jorge O. Hernández López Director Económico de la Empresa Hotel Los Caneyes
Paso 2. Tras la aplicación de la encuesta definida (Anexo 22a) con anterioridad cada experto señaló el valor correspondiente con su grado de conocimiento e información sobre la planificación estratégica, obteniéndose los siguientes resultados:
Nº Nombre (s) y apellidos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Berta L. González Valdés X X
2 Carlos C. Martínez Martínez X X
3 Regla Dayami Armenteros Mesa X X
4 Yanisley Moya Monteagudo X X
5 Lisette Rodríguez Sosa X X
6 Santiago Contreras Tejeda X X
7 Omar Milian Torres X X
8 Belkis Salabarría Machado X
9 Jorge O. Hernández López X X
Leyenda: X- respuesta a la 1ra pregunta X- respuesta a la 2da pregunta;
X- coincidencia de ambas respuestas
Paso 3. A partir de los resultados obtenidos del paso anterior se calculó el Coeficiente de Conocimiento o Información (Kc) a través de la ecuación (1), obteniéndose como resultado:
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9
Kc 0,95 0,95 0,95 0,95 0,75 0,75 0,9 0,8 0,65
Paso 4. Otra pregunta de la encuesta permitió valorar un grupo de aspectos que influyen sobre el nivel de argumentación o fundamentación en cuanto a la planificación estratégica. Paso 5. A continuación se determinaron los aspectos de mayor influencia a partir de la asignación de valores predeterminados (tabla patrón) en función de la evaluación realizada por cada experto. Paso 6. Con los valores obtenidos de los pasos anteriores se calculó el Coeficiente de Argumentación (Ka) de cada experto utilizando la ecuación (2), obteniéndose como resultado:
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9
Ka 0,7 0,9 0,9 0,6 0,8 0,8 0,9 0,8 0,8
Paso 7. Después de haber obtenido los valores del Kc y del Ka se realizó el cálculo del Coeficiente de Competencia (K), resultado este que determina los principales expertos a tener en consideración para trabajar en la investigación. Para realizar el cálculo del K se utilizó la ecuación (3), obteniéndose como resultados:
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9
K 0,825 0,925 0,925 0,775 0,775 0,775 0,9 0,8 0,725
Paso 8. El resultado obtenido fue comparado con una escala preestablecida, la cual permitió determinar el nivel de competencia alcanzado por los expertos, arrojando los siguientes resultados:
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9
Nivel Alto Alto Alto Medio Medio Medio Alto Alto Medio
Paso 9. Los resultados obtenidos fueron analizados y posteriormente, con el nivel alcanzado por cada uno de ellos se pasó determinar los expertos en el tema investigado, destacándose por orden de prioridad los siete siguientes:
Nº Nombre (s) y apellidos Ocupación Nivel
1 Carlos C. Martínez Martínez Director y profesor del CETUR. Alto
2 Regla Dayami Armenteros Mesa
Directora General de la Empresa Hotel Los Caneyes
Alto
3 Omar Milian Torres Director del Hotel Horizontes Los Caneyes
Alto
4 Berta L. González Valdés Profesora del CETUR Alto
5 Belkis Salabarría Machado Directora de Capital Humano de la Empresa Hotel Los Caneyes
Alto
6 Santiago Contreras Tejeda Director Comercial de la Empresa Hotel Los Caneyes
Medio
7 Lisette Rodríguez Sosa Especialista de Calidad de la Empresa Hotel Los Caneyes
Medio
Fuente: Elaborado por la autora a partir de la bibliografía consultada.
Anexo 22a: Encuesta para determinar el Coeficiente de Competencia de los
expertos.
Estimado colega:
Usted ha sido una de las personas seleccionadas como posible experto en temas relacionados
con la planificación estratégica en empresas de alojamiento turístico. Primeramente, como parte
del método empírico de investigación “Consulta de Expertos”, se hace necesario determinar su
Coeficiente de Competencia en el tema anteriormente expuesto, a los efectos de reforzar la
validez del resultado. Esta encuesta constituye un método de autoevaluación en el cual usted
debe expresar su grado de conocimiento sobre los temas y las fuentes utilizadas para alcanzarlo.
Le agradecemos que responda las siguientes preguntas con sinceridad:
Nombre y apellidos: _____________________________
Años de experiencia: Ocupación: _____________________
Grado científico: _______________________ Centro laboral: _______________________
1. En la tabla siguiente marque con una (X) el valor que concuerde con el grado de
conocimientos e información que usted posee sobe los temas de la investigación. Tenga en
cuenta que la escala que se le presenta es de forma ascendente donde 10 significa mayor grado
de conocimiento sobre el tema en cuestión.
Grado de conocimiento que usted posee sobre:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1-Planificación estratégica empresarial
2-Gestión de empresas de alojamiento turístico
La tabla siguiente muestra las fuentes de argumentación sobre los temas que se investigan.
Debe realizarse una autoevaluación y marcar con una (X) en el nivel que usted considere
encontrarse en estos momentos:
Fuentes de argumentación o fundamentación Alto Medio Bajo
Análisis teórico realizados por usted
Su experiencia obtenida
Trabajos de autores nacionales
Trabajo de autores extranjeros
Su conocimiento del estado del problema en el extranjero
Su intuición.
Muy agradecida por su colaboración
Fuente: Elaborado por la autora.
Anexo 23: Resultados del cálculo de la consistencia entre los expertos para la
validación del Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes.
Expertos seleccionados
Criterios a evaluar
Ponderación de los criterios
Prueba W de Kendall
Rangos
Rango promedio
Pertinencia del Plan Estratégico 5,93
Aplicabilidad del Plan Estratégico 5,93
Flexibilidad del Plan Estratégico 5,93
Correspondencia con las normas y regularidades
vigentes
1,93
Precisión y claridad en el diseño de las propuestas
estratégicas
5,93
Conveniencia de ejecutar cada propuesta estratégica 1,93
Contribución a la solución del problema investigado 5,93
Contribución a elevar la calidad de los productos y
servicios en la empresa
2,50
Estadísticos de contraste
N 7
W de Kendalla ,941
Chi-cuadrado 46,118
gl 7
Sig. asintót. ,000
a. Coeficiente de concordancia de Kendall