Universidad EafitUniversidad Eafitrevista@eafit.edu.co ISSN (Versión impresa): 0120-341XCOLOMBIA

2002 Rubi Consuelo Mejía

SISTEMA DE CONTROL PARA LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (SICOP)

Universidad Eafit, enero-marzo, número 125 Universidad Eafit

Medellìn, Colombia pp. 73-86

Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal

Universidad Autónoma del Estado de México

http://redalyc.uaemex.mx

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RUBI CONSUELO MEJÍA QUIJANO. Contadora Pública.Especialista en Auditoría de Sistemas y Especialista en Gerenciade Proyectos, Universidad EAFIT. Profesora de tiempo completodel Departamento de Contaduría, Universidad EAFITEmail: rmejia@eafit.edu.co

Rubi Consuelo Mejía

Sistema de Control

RESUMEN

Tradicionalmente la gran empresa ha invertido recursos en eldiseño de Sistemas de Control, mientras que en las Pequeñasy Medianas Empresas, por el contrario, el control se ha realizadoen forma intuitiva y basándose en la experiencia. Con esteproyecto se busca proponer a las Pymes una solución que lespermita desarrollar el Sistema de Control de una forma ágil ycercana a sus necesidades, diferenciando sustancialmente estemodelo de los aplicados en la gran empresa.

INTRODUCCIÓN

La mayoría de las grandes compañías planean, periódicamentepiensan acerca del futuro, de su misión y visión. Muchas sabena dónde quieren llegar, pero generalmente no utilizan la mismacantidad de tiempo y esfuerzo pensando en cómo controlar lasvariables que impiden el logro de sus objetivos, ni cómo diseñarun adecuado Sistema de Control, que les apoye en elcumplimiento de sus planes.

Sólo algunas empresas, quizás las más grandes, tienen unSistema de Control Organizacional bien estructurado. La granmayoría de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) no handiseñado Sistemas de Control Organizacional acordes con sutamaño y necesidades.

Por esta razón se consideró importante proponer un Sistema deControl para las Pymes que les permita supervivencia ydesarrollo.

Para diseñar el sistema se partió de un marco de referenciasobre el deber ser del control en cualquier empresa, se comparóeste marco de referencia con lo encontrado en las Pymesentrevistadas y se definieron sus necesidades de Control, lo cualsirvió de base para modelar el sistema.

Como resultado de la Investigación se definen los elementosesenciales del Sistema de Control. Además del modeloconceptual, se proporcionan unas guías que contribuyen a suimplantación.

Para la realización del trabajo de campo y el desarrollo dealgunos de los componentes del sistema se contó con lacolaboración de diferentes estudiantes de las carreras deAdministración de Negocios y Contaduría Pública de laUniversidad EAFIT y, en especial, de los estudiantes de la líneade énfasis de Control y Auditoría.

1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

El objetivo general de la investigación fue diseñar un Sistemade Control adecuado a las pequeñas y medianas empresas(Pymes) y elaborar unas guías para implantarlo.

para las pequeñas y medianas empresas (SICOP)

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Para diseñar el sistema separtió de un marco de refe-rencia sobre el deber ser delcontrol en cualquier empresa,se comparó este marco dereferencia con lo encontrado enlas Pymes entrevistadas y sedefinieron sus necesidades deControl, lo cual sirvió de basepara modelar el sistema.

Para lograr el objetivo general seestablecieron los siguientes objetivosespecíficos:

� Diagnosticar el estado del control enlas Pymes.

� Determinar sus necesidades decontrol.

� Proponer el Sistema de Control másadecuado para las Pymes.

� Desarrollar las guías de acción paraimplantar el Sistema.

2. DESARROLLO DE LAINVESTIGACIÓN

Para efectuar el diagnóstico de cómose ejerce el control en las Pymes, serealizó una investigación exploratoria-explicativa y se recolectó la informacióna través de entrevistas semiestructuradasa 33 empresas de diferentes sectores.

Adicionalmente se entrevistaron repre-sentantes de entidades como el Sena,Acopi, Centro de Desarrollo Empresarial,con alto conocimiento de las Pymes ysus necesidades de control.

El diagnóstico del control en las Pymesse realizó analizando los siguientespuntos:

� Los requisitos para implantar unadecuado sistema de control (culturade control, apoyo de la dirección haciael control, recursos físicos, humanos,y financieros disponibles para ejercerel control).

� El análisis del proceso administrativodel control (cómo se realizan laplaneación, la organización, la direc-ción y el control del control).

� Los componentes del sistema decontrol (tomando como referenciainicial el control preventivo, ejecutivo,evaluativo y verificativo).

� El análisis estratégico del control(análisis interno y externo del control).

En los cuadros 1, 2 y 3, 4 y 5 se presenta el resultado del diagnóstico:

CUADRO 1Diagnóstico de los Requerimientos de Control

APOYO

� Sólo se cuenta con el gerente quientoma las decisiones en formacentralizada

� Los gerentes de las Pymes estándispuestos a apoyar más el controlsi les ofrece rentabilidad, estan-darización de los procesos ymejoramiento de la calidad

RECURSOS FÍSICOS YFINANCIEROS

Consideran que tienen los recursosnecesarios para ejercer el control

CULTURA DE CONTROL

� En las Pymes se encontró el deseo de hacerlas cosas bien

� Se tienen nociones acerca del control perono se tienen herramientas para diseñar unsistema de control

� Conciencia de impulsar el autocontrol

� Conciencia de la importancia de la calidaden los procesos

� Poseen código de ética pero no está escrito

� El control se encuentra centralizado en ladirección

� El control se ejerce por costumbre yexperiencia

� Falta educación y profundización sobre loscomponentes de un sistema de control

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN

� Tienen los básicos, pero su calidadpodría mejorar

� En su mayoría consideran que lossistemas de información queposeen contribuyen al control

� La calidad de la informaciónfinanciera y su entrega tardía sonalgunas de las principales debili-dades al solicitar préstamos

MARCO NORMATIVO

� Predomina la comunicacióninformal y no se tiene un marconormativo estructurado

� La estandarización se da princi-palmente en los procesos y noen los resultados ni en lashabilidades

RECURSOS HUMANOS

� El personal involucrado en la ejecución delcontrol es suficiente

� En cuanto a la planeación y verificación delcontrol existen deficiencias porque secentraliza en el dueño o gerente

� La capacitación en control no es la másadecuada

CUADRO 2Diagnóstico del Manejo Administrativo del Control

ORGANIZACIÓN DEL CONTROL

� La estructura orgánica no permitela integración del sistema de control

� No existe un marco normativo

� No existen comités encargados deunir diferentes niveles de la orga-nización en el diseño de controles

PLANEACIÓN DEL CONTROL

� La planeación del control no se basa en laplaneación general de la empresa

� No existe personal encargado de estafunción

CONTROL DEL CONTROL

� No se tienen áreas que verifiquenla efectividad del control, en algunoscasos existen auditorías externas

EJECUCIÓN DEL CONTROL

� El control se ejecuta principalmente en lasáreas de producción y de soporte

� La ejecución del control en los nivelesoperativos se realiza en forma más precisa,en tanto que en los niveles gerenciales esmás informal

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CUADRO 3Diagnóstico de los Subsistemas de Control

CONTROL PREVENTIVO:CONTROL FUNCIONAL Y

ESTRUCTURAL

� Las funciones son definidas porexperiencia

� Existe concentración de funcionesespecialmente en la dirección

� No existen metodologías para laconformación funcional de lasPymes

� Los niveles jerárquicos son respe-tados

� La estructura organizacional essimple

� Se da primordialmente una norma-lización de procesos pero sin bue-na documentación

� Generalmente la normalización dehabilidades no se presenta en lasPymes, y si existe es muy escasa

CONTROL EJECUTIVO

� Buena parte de los controles serealizan en los procesos claves(control operativo)

� El control administrativo ejecu-tado por la línea media se realizaen forma empírica de acuerdo conla capacidad administrativa decada jefe

� No existe una orientación oentrenamiento para ejercer elcontrol o autocontrol

CONTROL PREVENTIVO:ASEGURAMIENTO DE RECURSOS

� La identificación de riesgos se realiza enforma intuitiva y con base en la experiencia

� No existen metodologías para evaluar losriesgos, en cuanto a su identificación primala experiencia

� Los métodos más usados para manejar losriesgos son la prevención y la protección,además de la adquisición de pólizas deseguros

� Los métodos se centran en protegerespecialmente los recursos físicos y eldinero

CONTROL VERIFICATIVO

� Este tipo de control o lacontratación de auditorías sonbastante escasos

CONTROL EVALUATIVO

� La evaluación de la gestión a través de lacomparación de resultados frente a lopresupuestado es la más común

� Es muy escasa la comparación de losresultados propios con los de lacompetencia

� Las reuniones de grupo se realizan perió-dicamente como elemento de evaluaciónadicional y para efecto de toma dedecisiones

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CUADRO 4Análisis del entorno de las PYMES

SISTEMA SOCIOECONÓMICO

� Vulnerabilidad a la variación defactores económicos tales comotasas de interés, devaluación, etc.

� Gran capacidad de responder rápi-damente a los cambios de mercadopor no poseer grandes volúmenesde inventario y poder producir enlotes

� Necesidad de adaptarse a consu-midores más sofisticados, generarconstantemente nuevos servicios,mejorar la atención a los clientes,mejorar la calidad y ser másinnovativos

TECNOLOGÍA

� El acelerado ritmo de cambio enla tecnología (producción, siste-mas) puede llevar a una constantedesactualización e impiden lamodernización debido a sus altoscostos

� Necesidad de capacitación delpersonal para utilizar los avancestecnológicos

MARCO LEGAL

� Existe una nueva ley de promoción para lacreación de Pymes

� Las Pymes existentes se ven afectadas porla alta carga fiscal

� Obligadas a cumplir normas como llevarcontabilidad, seguridad social, códigolaboral

SISTEMA POLÍTICO

� Las decisiones del gobierno afectandirectamente el control en lasPymes (nuevas leyes, impuestos,políticas de apoyo y protección)

SISTEMA SOCIO-ECOLÓGICO

� De las empresas entrevistadas solo unamanifestó la importancia del control ante elambiente

CUADRO 5Análisis del interior de las PYMES

EDAD

La mayoría de las empresas entrevistadas son jóvenes o maduras, lo cualimplica:� Joven: mayor necesidad de un sistema de control, estructura de poder

centralizada, normalización de procesos� Maduras: el sistema de control se hace importante, orientado a la

prevención, el control se va descentralizando, se da control por procesos,normalización de resultados y habilidades

NIVEL TECNOLÓGICO

En la mayoría de las empresas se desarrollan los procesos de forma manual,lo cual implica que el control se ejerce por supervisión directa, el control esmás informal y flexible, se tiene una definición de los procesos. Unos cuantosprocesos son mecánicos y pocos son automatizados

TAMAÑO

La mayoría de las empresas son pequeñas, lo cualimplica que el control se ejerce a través de lasupervisión directa, el control es centralizado yrequiere que sea más oportuno

ESTRUCTURA DE PODER

El gerente es quien ejerce el poder

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Al realizar el diagnóstico se pudierondeterminar las necesidades de Control delas Pymes, las cuales se relacionan acontinuación:

� Estructurar un sistema de control quehaga parte de la estrategia corporativa.

� Apoyar la implementación del siste-ma de control con recursos físicos,humanos y financieros para quecontribuya al mejoramiento de laempresa.

� Sensibilizar al personal con el fin delograr un cambio de actitud frente alcontrol.

� Diferenciar las etapas de Planeación,Ejecución y Evaluación del control ydefinir los mecanismos para reali-zarlas.

� Descentralizar el control delegandoresponsabilidades a todos los nivelesde la organización.

� Definir criterios y metodologías queorienten hacia la forma de realizar elautocontrol.

� Definir un modelo de fácil aplicacióny que se integre a los desarrollos queen calidad se han dado en las Pymes.

� Definir como un elemento básico delmodelo el análisis del entorno y susimplicaciones hacia la empresa yhacia el control.

� Ampliar la cultura de Control a travésde la capacitación a todos losempleados, tanto en el concepto decontrol como en la utilización de lasherramientas que se diseñen para laaplicación del sistema.

� Diseñar una metodología para laidentificación y valoración de riesgosa partir del análisis de procesos que

permita mejorar los controlesexistentes.

� Actualizar, mejorar y mantener lossistemas de información.

� Definir las normas básicas parafortalecer el sistema de control.

� Contar con una estructura organiza-cional adecuada que soporte laestrategia corporativa y permita laimplantación del sistema de control.

� Establecer mecanismos de enlace quepermitan coordinar las funciones decontrol en toda la empresa y queirriguen la información acerca delcontrol hacia el interior de laorganización.

� Formular el esquema evaluativo en laempresa, reforzar el manejo de losindicadores de gestión y la mediciónde los resultados.

� Crear un mecanismo para evaluar yretroalimentar el sistema de Control.

A partir de la identificación de lasnecesidades de las Pymes se proponeel sistema de control que se ajuste aellas. La estructura del sistema, portanto, cumple con las siguientescaracterísticas:

� Hace partícipes y responsables delsistema de control a todos losempleados, permitiéndoles desarrollarsu juicio, su creatividad y dotándolosde las herramientas necesarias parallevar a cabo su rol en el sistema decontrol.

� Incorpora estratégicamente el control,no como un esfuerzo aislado de una delas áreas sino con el liderazgo de lagerencia, que hace posible el com-promiso de todas las personas queconforman la organización.

� Permite obtener un conocimientoprofundo de la organización a travésdel análisis de sus procesos, seidentifican y evalúan los riesgosasociados, los indicadores de eficien-cia y la información necesaria pararetroalimentar todo el sistema yposibilitar el mejoramiento continuode la empresa.

� Mejora la gestión empresarial conresultados tangibles en productividad,calidad y empoderamiento.

� Permite sensibilizar al personal con elfin de lograr un cambio de actitudfrente al control, delegando respon-sabilidades a todos los niveles de laorganización.

� Diferencia las etapas de Planeación,Ejecución y Evaluación del controly define los mecanismos pararealizarlas.

� Incorpora el análisis del entorno y susimplicaciones hacia el control.

� Permite la definición de las normasbásicas que fortalezcan el sistema decontrol.

� Establece mecanismos para coor-dinar las funciones de control en todala organización.

� Formula un esquema evaluativo en laempresa, lo explica y proporciona losmedios para aplicarlos.

� Crea un mecanismo para evaluar yretroalimentar el sistema de Control.

� Es un sistema flexible que permiteimpulsar el cambio organizacional.

Para desarrollar efectivamente el Sistemade Control, la empresa debe contar con:

� El apoyo incondicional de la gerencia,con recursos físicos, humanos yfinancieros.

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� Capacitación a todos los empleados de la empresa en losaspectos relacionados con el control y en la utilización de lasherramientas que se proponen para la aplicación del sistema.

� Actualización, mejora y mantenimiento de los sistemas deinformación.

� Una estructura organizacional adecuada que soporte laestrategia corporativa y permita la implantación delsistema.

3. EL SISTEMA DE CONTROL

Cada organización, al crearse, tiene un propósito, y paralograr este propósito necesita tener en cuenta las variables queafectarán su éxito y estructurar sus acciones para asegurar queestas variables trabajarán a su favor.

Las empresas deben tener un pensamiento visionario y unaadecuada planeación. El plan estratégico construye la visión delfuturo. Un plan estratégico es un documento escrito, que ayuda

a las Pymes a mirar, además del presente, lo que ellas puedenser en el futuro y a determinar como conseguirlo.

Es necesario anticiparse a lo que el futuro puede traer y ajustarel pensamiento de las Pymes y las acciones a la compensaciónde cualquier impacto negativo potencial.

Las Pymes tienen que controlar sus acciones y resultados yllegar a ser proactivas en la práctica del negocio, en vez de serreactivas. Por esta razón tienen que pensar en cual es el másadecuado sistema de control y tratar de aplicarlo para lograr susobjetivos.

La Figura 1 muestra cómo el Sistema de Control soporta laempresa en el cumplimiento de su plan estratégico, su misióny la obtención de su visión. Si vemos el techo de la figura, estáconformado por la misión de la empresa y su visión, la cualapunta hacia el futuro. Para cumplir la misión y lograr la visión,la empresa se soporta en el plan estratégico, pero todo lo anteriorquedará sin piso si no se construye esa estructura que es elsistema de Control.

FIGURA 1Sistema de Control Organizacional para Pymes (SICOP)

VISIÓN

MISIÓN

PLAN ESTRATÉGICO

SICOP

SISTEMA SISTEMA SISTEMA DEPREVENTIVO EJECUTIVO DIAGNÓSTICO

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Las Pymes tienen que controlar sus acciones y resultados y llegara ser proactivas en la práctica del negocio, en vez de ser reactivas.Por esta razón tienen que pensar en cual es el más adecuadosistema de control y tratar de aplicarlo para lograr sus objetivos.

El Sistema de Control Organizacional se compone de tres diferentes subsistemas quedeben funcionar en forma coordinada. Estos subsistemas son el Sistema Preventivo,el Sistema Ejecutivo y el Sistema de Diagnóstico.

En la figura 2 se presenta el sistema de Control con sus componentes o subsistemas.Cada uno de los elementos se puede desarrollar en forma independiente, pero debentener una relación entre ellos. En ningún momento se trata de establecer un orden ensu implantación pero se sugiere comenzar con un diagnóstico de cómo es el controlen la empresa, para luego desarrollar el sistema Preventivo, a continuación el Ejecutivoy, finalmente, realizar un nuevo Diagnóstico del desempeño de la empresa y delSistema y de esta forma tomar las medidas correctivas necesarias.

FIGURA 2Elementos del SICOP

SistemaPreventivo

SistemaEjecutivo

Variables críticas

Sistema deControl

Autocontrol

Ambiente de Control

Evaluaciónde Riesgos

Actividades de Control

Con el sistema Preventivo se establece la cultura de control necesaria para el desarrolloeficiente del Sistema, proporcionando valores y propósitos a todos los empleados dela empresa, se determinan las acciones prohibidas en la organización, con lo cual seevitan riesgos propios del negocio, y se identifican los riesgos generales, con el fin deevaluarlos y determinar las medidas de control necesarias para evitarlos.

Con el sistema Ejecutivo se proporcionan al empleado, a través del autocontrol, lasherramientas necesarias para controlar su labor y para ejecutar las actividades decontrol en los procesos en los cuales participa y que han sido identificados a partir delanálisis de riesgos.

Con el sistema de Diagnóstico se cierra el ciclo de Control, al medir el logro de losobjetivos y el desempeño de las variables críticas del negocio, y al monitorear el

desempeño del sistema de Control. Coneste sistema se obtiene la retroalimen-tación y se logra el verdadero aprendizajeorganizacional.

A continuación se detalla cada uno de loscomponentes del SICOP y se explica conejemplos para lograr un mejor enten-dimiento de los mismos.

3.1 Sistema Preventivo

Como su nombre lo indica, permiteanticiparnos a la ocurrencia de losriesgos. Se basa en la creación de unambiente específico en la empresa de talforma que contribuya al fortalecimientodel control. Se une a un esquema deidentificación y valoración de riesgos, locual permite a las organizaciones invertiren medidas que, al minimizar los riesgosy al ser de carácter preventivo, repre-sentan menores costos y pueden ser másefectivas que las medidas correctivas.

Este Sistema está compuesto por dosdiferentes subsistemas: el ambiente decontrol y la evaluación de riesgos, comose muestra en la Figura 3.

FIGURA 3Elementos del Sistema Preventivo

Ambiente Evaluaciónde de

Control Riesgos

Sistemade Diagnóstico

3.1.1 Ambiente de Control. La mejordefinición de este término la da elInstituto Americano de ContadoresPúblicos, así: �El ambiente de controlestablece el tono de la organización,influenciando la conciencia de control desu gente. Es el fundamento de todos los

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� Sistema de Creencias. Con los sistemas de creencias laOrganización crea valores, define los niveles de desempeñodeseado, y describe el comportamiento de sus empleados.

Este concepto lo explica claramente Robert Simons en su libroLevers of Control: �Un sistema de creencias es el conjunto dedefiniciones explícitas que la gerencia comunica formalmente yrefuerza sistemáticamente para proporcionar valores básicos,propósito, y dirección para la organización. Este núcleo de valoresestá unido a la estrategia del negocio. Un sistema de creenciasformal se crea y comunica a través de documentos tales comolos credos, la declaración de la misión y la declaración delpropósito� (Simons, 1995, 34).

Algunos ejemplos del sistema de creencias pueden verse en lossiguientes fragmentos de la misión y los valores de variasempresas americanas:

� Misión de ConAgra: �Incrementar la riqueza de sus accio-nistas� (ConAgra, 1999).

� Misión de Omaha Public School: �La misión de OmahaPublic Schools es proporcionar oportunidades de educación,

Ambiente de Control

Sistema de Creencias

Sistema Límite

FIGURA 4Elementos del Ambiente de Control

las cuales capacitan a los estudiantes para alcanzar su másalto potencial� (Omaha Public Schools, 1998).

�Yo creo que los niños son el futuro; enséñales bien ypermíteles recorrer el camino. Muéstrales toda la belleza queposeen en su interior. Dáles un sentido de orgullo parahacerlo más fácil; permite que su risa nos recuerde comosolíamos ser� (Omaha Public Schools, 1998).

� Valores para el Éxito del Fondo Mutuo de Ohama(Nebraska). �El fondo Mutuo de Omaha ha acogido unconjunto de valores, llamados Valores para el éxito. Estos 10valores forman los pilares para una cultura corporativa, quenos ayuda a realizar nuestra visión y cumplir nuestrosobjetivos. Nuestros valores compartidos establecen unestándar de cómo tratamos los clientes y cómo nos tratamosentre nosotros.

Apertura y Confianza. Motivamos el compartir abierta-mente las ideas y la información, mostrando fundamentalrespeto por el otro también como por nuestra diversidadcultural.

Equipo de trabajo (Gana/Gana). Trabajamos unidospara encontrar las soluciones que conllevan a resultadospositivos tanto para los otros como para nosotros mismos,creando un ambiente que desarrolle lo mejor de cada uno.

Sentido de la Urgencia. Establecemos prioridades ymanejamos todas los trabajos y tareas cumplidamente.

Honestidad e Integridad. Somos honestos y éticos conlos demás, manteniendo los más altos estándares deconducta personal y profesional.

Orientación al cliente. Nunca perdemos de vista anuestros clientes, y nos retamos constantemente parasatisfacer sus requerimientos cada vez mejor.

Innovación y Riesgo. Cuestionamos �la forma tradi-cional de hacer las cosas� y tomamos riesgos prudentesque puedan dirigirnos a un desarrollo innovativo y a lamejora de procesos.

Preocupación/Atención (Estar aquí ahora). Nostomamos el tiempo para aclarar nuestras mentes paraenfocarnos en el momento presente, escuchando anuestros compañeros y clientes, y teniendo el cuidadosuficiente para escuchar sus asuntos.

otros componentes del control interno, proporciona disciplina yestructura� (AICPA, 1995, SAS 55, SAS 78).

El ambiente de control está compuesto por dos elementosimportantes que se describen en la Figura 4: el sistema decreencias y el sistema límite.

Con el sistema Preventivo se establece la culturade control necesaria para el desarrollo efi-ciente del Sistema, proporcionando valores ypropósitos a todos los empleados de la empresa,se determinan las acciones prohibidas en laorganización, con lo cual se evitan riesgospropios del negocio, y se identifican los riesgosgenerales, con el fin de evaluarlos y determinarlas medidas de control necesarias para evitarlos.

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Liderazgo. Proveemos dirección,propósito, soporte, motivación yreconocimiento al logro de nuestravisión, encontrando nuestros obje-tivos y viviendo nuestros valores.

Crecimiento y desarrollo profe-sional. Nuestro reto es buscarformas de ser más efectivos comoequipo y como individuos.�( Mutualof Omaha, 1999).

� Sistema Límite. Otro aporte impor-tante de Robert Simons es la definiciónde este elemento del ambiente decontrol en su libro Levers of Control,así: �Los Sistemas Límite delinean eldominio aceptable de las actividades alos miembros de la organización. Ellosno especifican ideales positivos; por elcontrario, establecen límites basadosen los riesgos definidos para elnegocio (Simons, 1995, 39).

Como lo mencionan los autores GarretMorgan y Robert Simons, entre otros, laidea de establecer límites negativos no esúnico en los negocios. Considere los DiezMandamientos del Antiguo Testamento.Ellos proveen límites para la vida de losjudeo-cristianos.

1. Amar a Dios sobre todas las cosas

2. No jurar su santo nombre en vano

3. Santificar las fiestas

4. Honrar a padre y madre

5. No matar

6. No cometer actos impuros

7. No robar

8. No levantar falsos testimonios nimentir

9. No desear la mujer de tu prójimo

10. No codiciar los bienes ajenos

Casi la totalidad de los mandamientosestablece los comportamientos prohi-bidos, lo cual proporciona las accionesbásicas que se deben evitar; no esnecesario entonces diseñar un manualde procedimientos para llevar una buenavida, sólo se deben tener en cuenta loslímites.

Muchas compañías delimitan el compor-tamiento de sus empleados a través depolíticas sobre conflicto de interés,rechazo de regalos, favores u hospitalidadque podría influenciar las acciones de losempleados etc., con el propósito dedefender la integridad institucional.

3.1.2 Evaluación de Riesgos. Eltérmino riesgo tiene una variedad designificados en cada negocio. Es nece-sario establecer la diferencia entre riesgoy evaluación de riesgos. Riesgo se usapara describir cualquier situación dondehay una incertidumbre acerca del resul-tado que ocurrirá y evaluación de riesgoses la identificación y análisis de losriesgos relevantes de la entidad quese le pueden presentar durante ellogro de sus objetivos, formando unabase para determinar cómo debenmanejarse los riesgos. (AICPA, 1995,SAS 55, SAS 78).

Se considera que el proceso de admi-nistración de riesgos está conformado porlos siguientes pasos:

� Identificación de todos los riesgossignificativos que pueden reducir elvalor del negocio.

� Evaluación de riesgos teniendo encuenta la frecuencia y severidad de laspérdidas.

� Consideración de los métodos para elmanejo de los riesgos.

� Implementación de los métodos esco-gidos para manejar el riesgo.

� Revisión y evaluación del desem-peño.

La opinión sobre este tópico la expresa elInstituto Americano de ContadoresPúblicos así:

�Los riesgos pueden surgir o cam-biar debido a circunstancias talescomo cambios en el ambiente opera-tivo, nuevo personal, nuevos sistemasde información o rediseño, crecimientorápido, nuevas tecnologías, nuevaslíneas, productos o actividades,reestructuración corporativa, operacio-nes en el exterior, pronunciamientoscontables.

Los conceptos básicos del proceso deevaluación de riesgos probablementeestán presentes en cada entidad, sinimportar su tamaño, pero el proceso deevaluación es menos formal probable-mente y menos estructurado en laspequeñas y medianas empresas queen las grandes empresas. La adminis-tración debe ser capaz de aprenderacerca de los riesgos relacionados consus objetivos, a través de involucrar elpersonal directo con los empleados ylas partes externas� (AICPA, 1995,SAS 55, SAS 78).

Con el sistema Ejecutivo seproporcionan al empleado, através del autocontrol, lasherramientas necesarias paracontrolar su labor y paraejecutar las actividades decontrol en los procesos en loscuales participa y que han sidoidentificados a partir delanálisis de riesgos.

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3.2 Sistema Ejecutivo

El control ejecutivo consiste en todas las acciones omedidas de control que se toman en el cumplimiento oejecución de los procesos, funciones o tareas.

El Control ejecutivo, como se muestra en la Figura 5, estácompuesto por dos subsistemas diferentes: Actividades deControl y Autocontrol.

3.2.1 Actividades de Control. Este concepto ha sido usadogeneralmente en la labor de auditoría y en el diseño del Sistemade Control interno tradicional.

Las actividades de control son las políticas, y procedimientosque ayudan a la dirección a asegurar que los riesgos queimpiden el cumplimiento de los objetivos de la entidad sonevitados.

Un ejemplo de actividad de control es la segregación defunciones: asignar a diferentes personas la responsabilidadde la autorización de las transacciones, registro de lastransacciones, y mantenimiento de la custodia de los activos, locual se intenta para reducir la oportunidad que permita acualquier persona estar en una posición para perpetrar y cometererrores o irregularidades en la realización normal de susfunciones (AICPA, 1995, SAS 55, SAS 78).

Las actividades de control surgen del análisis de los procesosy de la identificación de los riesgos, son la respuesta a lasnecesidades de control de la empresa. Están íntimamenterelacionadas con el subsistema preventivo, el cual, con laidentificación y evaluación, proporciona los elementos necesa-rios para el diseño de los controles que funcionarán al ejecutarlas tareas o procesos de la organización.

Las actividades de control proporcionan el marco de actuacióna las personas y permiten ejercer más fácilmente el autocontrol,considerado como la etapa complementaria a las actividades decontrol en el sistema de Control ejecutivo.

FIGURA 5Elementos del Control Ejecutivo

3.2.2 Autocontrol. El elemento principal de todo sistema deControl es la persona; por esta razón es necesario involucrar atodos los empleados en la cultura de autocontrol.

A través del autocontrol el empleado es protagonista de supropia labor, se encarga de controlar personalmente su trabajo,analiza las desviaciones que se presentan, comparando elresultado con lo esperado, y toma las medidas necesarias paraencauzar su labor de acuerdo con las necesidades delproceso del cual hace parte y, por ende, con las necesi-dades de la organización.

El autocontrol genera sentido de pertenencia organizacional,satisfacción, y crea motivación a la hora de realizar lasactividades y tareas que le competen a cada empleado. Esto traeun gran beneficio para la organización y es el incremento de laproductividad organizacional, debido a la mayor eficiencia de losempleados. Además, proporciona al sistema de control el mejoraliado para su funcionamiento.

El autocontrol permite que el empleado conozca todo el procesoorganizacional, lo que influye en el conocimiento de su trabajocomo parte de un proceso y le permite saber de quién recibe losinsumos para realizar su trabajo y en qué condiciones y a quiéndeberá entregar el resultado para que la cadena organizacionalsiga su curso.

El apoyo de la alta dirección es fundamental para la implantacióndel Autocontrol. Si se incorpora a la cultura Organizacional comoun objetivo estratégico, permite su desarrollo en forma amplia yconsistente, lo cual contribuye también a fortalecer el sistemade Control.

Para lograr aplicar el autocontrol, es necesario que las personastengan una conciencia de mejoramiento y una mentalidad decambio. Es importante no solamente el compromiso de la altadirección sino también el de cada uno de las personas que hacenparte de ella, ya que estas últimas van a ser las encargadas deaplicarlo; es un cambio de actitud empresarial, es romper elparadigma de que el empleado siempre tiene que estar vigiladopara que realice de manera adecuada su trabajo.

Adicionalmente a lo anterior, se deben establecer sistemas deinformación y comunicación adecuados, de forma que permitana las personas llevar a cabo sus responsabilidades. La calidaddel sistema de información afecta la capacidad para tomar lasdecisiones apropiadas en la realización y control de lasactividades de la entidad. La Comunicación permite a cadaempleado entender su rol y responsabilidad con el sistema decontrol.

Actividadesde Autocontrol

Control

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Con el sistema de Diagnós-tico se cierra el ciclo deControl, al medir el logro delos objetivos y el desempeñode las variables críticas delnegocio, y al monitorear eldesempeño del sistema deControl. Con este sistema seobtiene la retroalimentacióny se logra el verdadero apren-dizaje organizacional.

3.3 Sistema de Diagnóstico

El Sistema de Diagnóstico permiteevaluar el funcionamiento del Sistema deControl establecido en la empresa y elcomportamiento de las variables críticasde desempeño de la organización.

Como se muestra en la Figura 6, elsistema de Diagnóstico está compuestopor dos subsistemas: Diagnóstico de lasvariables críticas de desempeño y diag-nóstico del sistema de control.

3.3.1 Diagnóstico de las variablescríticas de desempeño. Como Simonslo explica, hay tres características quedistinguen a un sistema de diagnóstico delas variables críticas:

� La capacidad para medir los resul-tados del proceso.

� La existencia de estándares frente alos cuales los resultados actuales sepueden comparar.

� La habilidad para corregir las desvia-ciones de los estándares.

El sistema diagnóstico apunta a medirresultados que representan dimensionesimportantes del desarrollo de una estra-tegia dada. Una forma para descubrirestas variables es imaginar que unaestrategia falla y luego preguntarse quéfactores podrían identificarse comocausas de estas fallas.

Para identificar las variables críticas dedesempeño correctas, es necesarioanalizar la estrategia que busca la firmay los detalles asociados con esaestrategia.

Kaplan y Norton proponen en su libroCuadro de mando integral una formasistémica de analizar las variablescríticas de desempeño y las medidasasociadas con las estrategias propuestas.Ellos agrupan las medidas en cuatrocategorías: medidas financieras, medidasrelacionadas con el cliente, negociosinternos, y medidas de innovación yaprendizaje.

Algunos ejemplos de estas medidas son:

� Medidas Financieras: flujo de caja,crecimiento de las ventas, ingresooperacional, retorno sobre la inversión.

� Medidas relacionadas con el cliente:porcentaje de ventas de nuevosproductos, despachos a tiempo, por-centaje de compras por cliente, etc.

� Medidas internas: ciclo de vida delproducto, costo unitario, productividad,introducción de nuevos productos.

� Medidas de Innovación y aprendizaje:tiempo de desarrollo de nuevas

FIGURA 6Elementos del Sistema de

Diagnóstico

Variables Críticas

Sistema deControl

generaciones de productos, ciclo devida de maduración de un producto,tiempo en el mercado comparado conla competencia. ( Kaplan y Norton,1992).

3.3.2 Diagnóstico del Sistema deControl. Normalmente, la evaluación deldesempeño del Sistema de Control la hanrealizado los departamentos de auditoríaen las grandes empresas. Como lamayoría de las Pymes no cuentan con losrecursos necesarios para crear departa-mentos de auditoría, se propone crear uncomité de Control, conformado por elgerente y los jefes de área, con el fin derealizar el diagnóstico del sistema ytomar las medidas necesarias paracorregir las deficiencias encontradas.

El diagnóstico del sistema de control sebasa en el diseño inicial del sistema; portanto, se debe analizar el desempeño decada componente y su contribución alsistema; es decir, se debe evaluar siexiste un adecuado ambiente de control,si se materializaron riesgos que no sehabían identificado en el análisis deriesgos y si los controles establecidoscontribuyen efectivamente a evitar odisminuir los riesgos del negocio.Finalmente, se analizan los indicadoresde desempeño de las variables críticas yse toman las medidas correctivastendientes a fortalecer el Sistema deControl.

4. GUÍAS PARA DISEÑAR ELSISTEMA DE CONTROL

Con el fin de facilitar la implantacióndel sistema de control SICOP, sedesarrolló una serie de guías, que permitea las Pymes entender mejor cada uno delos elementos del sistema y les propor-ciona el Cómo hacer del sistema decontrol una realidad.

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Las siete guías propuestas están interrelacionadas. Se sugiereutilizarlas en el orden de presentación, pero no se haceobligatorio este orden; todo depende de las necesidades de laPyme.

Las guías desarrolladas son:

� Guía para realizar el Direccionamiento Estratégico: en estaguía se propone la forma de identificar las estrategias másadecuadas para la empresa, la definición de planes deacción para el logro de los objetivos establecidos, ladefinición de la estructura organizacional de la empresa y eldiseño e implementación del sistema de información ycomunicación. Esta guía no hace parte del Sistema de Controlpero sí es un prerrequisito para implantarlo.

� Guía para crear el Ambiente de Control: proporciona loselementos necesarios para diseñar el sistema de creenciasen las empresas, con el cual se crean los valores, se definenlos niveles de desempeño deseado y se describe elcomportamiento que se espera de los empleados; también sedan las pautas para definir el sistema límite, que se manifiestaen la creación del código de ética, el cual ayuda a resolverconflictos, orienta las decisiones y clarifica las respon-sabilidades del personal.

� Guía para realizar la evaluación de riesgos: esta guíacomprende 9 pasos:

1. Conformación de un equipo interdisciplinario de trabajo,

2. Identificación de riesgos a través de un análisis sistémico delas causas de riesgo y el apoyo de cuestionarios de chequeo,

3. Elaboración de la matriz riesgos-macroprocesos, con el finde identificar los riesgos que se presentan en los procesosclaves de la empresa,

4. Calificación de los macroprocesos de acuerdo con supropensión al riesgo,

5. Identificación de los procesos de la empresa,

6. Despliegue de los procesos en cuanto a procedimientos yactividades e identificación de los riesgos y controlespresentes en las actividades,

7. Valoración de los riesgos,

8. Establecimiento del perfil de riesgos del proceso,

9. Definición de indicadores de riesgos.

� Guía para diseñar las actividades de control: explica cómo apartir del análisis de riesgos y la identificación de los controlesen los procesos, se definen los controles propuestos, loscuales deben incorporarse en el normal desarrollo de lasactividades, para garantizar un mayor control de los riesgosdetectados.

� Guía para crear un ambiente de autocontrol: proporciona laspautas necesarias para iniciar una cultura de autocontrol enla organización. Parte del entendimiento de lo que es elautocontrol, de cómo evitar la resistencia al cambio que estacultura genera; además, explica la forma de aplicar elautocontrol en la organización en general, en los grupos detrabajo y en las personas.

� Guía para evaluar las variables críticas de desempeño:presenta una propuesta de los indicadores que pueden utilizarlas Pymes para medir el cumplimiento de sus metas yexplica la forma de implementar el sistema de indicadores.

� Guía para evaluar el sistema de control: con esta guía setermina el ciclo del sistema; en ella se explica la necesidadde crear un mecanismo o comité de evaluación permanentedel sistema de control, conformado por el gerente y los jefesde las áreas, con el fin de realizar el monitoreo constante alsistema de control y tomar las medidas necesarias paracorregir las deficiencias encontradas.

Con las guías se trata de entregar a las Pymes una herramientaútil para desarrollar internamente su sistema de control.

CONCLUSIONES

La mayoría de las Pymes carecen de un Sistema de ControlOrganizacional que les ayude a manejar los riesgos que lesimpiden obtener sus objetivos, debido primordialmente a la faltade conocimiento sobre las bondades de contar con un sistemade control, a la falta de capacitación sobre el tema y a lainformalidad con que se manejan estas empresas.

Las Pymes necesitan saber a dónde quieren llegar, cuáles sonsus objetivos y qué hacer para lograrlos. Partiendo de estasdefiniciones pueden establecer la estructura organizacionalapropiada, que permita llevar a cabo sus planes y diseñar lossistemas de información y comunicación que apoyen su labor.Adicionalmente a lo anterior, deben diseñar y establecer elsistema de control organizacional que prevenga, informe y corrijatodas las situaciones que impiden el alcanzar sus metas.

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El Sistema de Control diseñado para lasPymes consta de tres subsistemas: elPreventivo, el Ejecutivo y el de Diagnós-tico. Cada subsistema contribuye dediferente manera al cumplimiento de losobjetivos de la compañía e involucra atodos los empleados en este propósito.

El sistema preventivo establece losvalores y los límites, define el esquemade evaluación de riesgos y proporcionaun mapa de los mismos, que permite alsistema ejecutivo la posibilidad decontrolar las actividades. En el sistemaejecutivo se da poder a los empleados yresponsabilidad para controlar tanto losriesgos en sus funciones como paramedir su desempeño, y en el sistema deDiagnóstico se monitorean las variablescríticas de desempeño, se dan loselementos para comunicar su estado acada una de las áreas, procesos ypersonas de la empresa y se evalúa laefectividad del sistema de control.

BIBLIOGRAFÍA

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