Definicin de Empowerment Ha sido traducido como empoderamiento. Lo que significa facultar a los trabajadores en sus puestos de trabajo, para que reciban y compartan informacin, que les permita tomar decisiones en equipos de trabajo. Se busca realmente facultar, delegar, autorizar, potenciar y habilitar a los trabajadores para que se sientan: identificados, importante, valiosos, motivados y tiles para la en la empresa; a fin de que liberen al mximo el cumulo de conocimientos, experiencia, energa, deseos, ideas e inquietudes que poseen. Por eso, Ken Blanchard dice: Facultar no quiere decir darle a la gente, sino liberar ese poder que ya tienen en el tesoro de sus conocimientos y motivaciones. Con el Empowerment se busca una mayor participacin y protagonismo de parte de todos los trabajadores. Este juega un rol en dinmico en la toma de decisiones.DefinicinEmpowerment: Trmino anglosajn que literalmente se puede traducir como "facultacin" se refiere a la transferencia de autoridad y responsabilidad relacionada con el trabajo de los verdaderos lderes a sus ms cercanos seguidores.Facultar: Proviene de ensear a otros cosas que pueden hacer para depender menos de otros. Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.Importancia del Empowerment El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.Con el Empowerment la gente tendr un apoyo muy fuerte que le permitir ser creativo y manejar su rea de la mejor manera, al hacer que la informacin se localice en un lugar donde la gente fcilmente la pueda acceder, esto gracias al papel de las tecnologas dentro del procesoEl Empowerment y el enriquecimiento del rea de incumbencias generarn en las personas una verdadera motivacin por crecer y desarrollarse. Es de esta manera como las empresas dan respuesta a su responsabilidad social al preparar a sus miembros a enfrentar los cambios que se producen naturalmente en los puestos de trabajo como efecto de la aplicacin de tecnologas de proceso, producto y servicioLa creacin de un entorno donde la sensibilidad de la gente sea estimulada ayuda a la concrecin del Empowerment y la interdependencia. Este entorno dispara los sentimientos y la emocin ayudando a la comprensin del otro desde las diferencias. Cuando las personas pueden liberar las emociones y agudizar su poder de observacin creativa, focalizando los problemas, es cuando pueden aportar diferentes soluciones a los mismos.LAS TRES CLAVES DE KEN BLANCHARDKen Blanchard en colaboracin con Carlos y Randolph (1996) ha escrito un libro de divulgacin sobre facultamiento. Pese a lo bsico del nivel de explicacin y a la simplificacin del asunto (con captulos con nombres como El pas de las facultades), se dan algunos consejos prcticos para crear Empowerment en las empresas.Primero establece de manera clara que el Empowerment debe iniciar en la alta direccin de la empresa, y enseguida menciona lo que l llama las tres claves del Empowerment: Primera clave: Compartir la informacin con todos.Con el avance en la informtica y su tecnologa, y el consiguiente lujo de informacin, las fronteras entre pases se han hecho permeables.Dentro de las empresas tambin existe una tendencia a que la informacin luya sin restricciones, incluyendo la desaparicin de la informacin reservada o confidencial. Compartir la informacin permite a los empleados entender la situacin actual de la compaa en trminos claros, ayuda a crear confianza en la organizacin, acaba con la forma de pensar tradicional basada en jerarquas, ayuda a las personas a ser ms responsables y las estimula a pensar como si ellas fueran dueas de la empresa.Segunda clave: Crear autonoma por medio de fronteras.Para Blanchard, las orillas de un ro son fronteras -sin las cuales no sera un ro, sino una laguna-, al igual que las lneas pintadas en una cancha de tenis. Estas fronteras sirven de guas para que el comportamiento de las personas no regrese a los hbitos anteriores al Empowerment, ni tampoco emprendan esfuerzos dispersos. Algunas reas donde se necesitan definir fronteras son:a) Propsito: En qu negocio estamos?b) Valores: Cules son las guas operativas?c) Imagen: Cul es la visin del futuro?d) Metas: A qu, cundo, dnde y cmo debemos llegar?e) Papeles: Quin hace qu cosa?f) Estructura organizacional y sistemas: Cmo apoya la organizacin lo que se desea hacer?Para crear autonoma por medio de las fronteras es necesario que haya informacin compartida. Estas fronteras ayudarn a traducirEl nuevo lder debe aprender a dar un paso atrs y crear un ambiente de trabajo que permita a los individuos aprender, crear, desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia. La visin de la empresa en papeles concretos y metas especficas. Asimismo se definen los valores y reglas, las cuales sern guas de mucho valor cuando haya que tomar decisiones. Un ltimo producto de esta definicin de fronteras es que se desarrollan las estructuras y procedimientos que facultan a las personas.Tercera clave: Reemplazar la jerarqua con equipos.Habitualmente despus de que una empresa ha pasado por una rectificacin de tamao (disminucin de tamao o downsizing), la gerencia queda ms cerca de los puestos operativos, hay tramos de control ms amplios, y las personas estn resentidas con la alta direccin y no saben exactamente qu hacer. Lo apropiado es reemplazar la antigua jerarqua con equipos auto dirigido, en un grupo de personas responsables de todo un proceso o producto, que planeen, ejecuten y dirijan el trabajo desde el principio hasta el final. De esta manera, esas personas no estarn resentidas y s sabrn qu hacer. Cuando se llega a este nivel, ni siquiera las tareas ms complejas e importantes causan estrs, ya que se cuenta con el apoyo de un equipo.Blanchard, K. Carlos, J.P. Y Randolph A. (1996). Empowerment: tres claves para lograr que el proceso de facultar a los empleados funcione en su empresa. Colombia: Grupo Editorial Norma CAPITULO 8 215Elementos del Empowerment:Los elementos ms importantes del Empowerment son:Responsabilidad ante los resultados.Poder para la toma de decisiones.Recursos materiales para la ejecucin.Informacin y conocimientos necesarios.Competencia profesional del sujeto apoderado.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos21/empowerment/empowerment.shtml#ixzz3VAA5K4Y2

Durante la existencia del hombre la formacin de grupos y equipos de trabajo ha sido esencial para cualquier rea que se desee trabajar. Por naturaleza el hombre siempre ha sido sociable y ha tenido la necesidad de sentirse aceptado por los dems individuos que lo rodean.

As mismo todos como seres humanos tenemos objetivos que necesitan laconcurrencia de otraspersonasparaquedichos objetivos puedan ser logrados. Esta es la razn de ser de los grupos humanos.

Esto mismo ocurre en las organizaciones que estn formadas por personas con necesidades sociales y sus metas. Por ello en las organizaciones tambin existen grupos, ya sean formales o informales. Ambos tipos de grupos son necesarios para que tanto las organizaciones como las personas que las integran puedan lograr sus metas y objetivos.

Los cambios sociales, econmicos y tecnolgicos de los ltimos aos han generado una nueva situacin en la que las empresas tiene la necesidad de hacer ms con menos, Contar con los mejores seres humanos y saberlos orientar hacia la obtencin de los objetivos globales, son retos fundamentales que determinan el xito de una organizacin.El trabajo en equipo es una de las respuestas al reto de la productividad. La unin de los equipos de trabajo, el fomento del espritu cooperativo, la identificacin de las personas con los objetivos de la empresa y la comunin de intereses y esfuerzos hacia el fin comn, son aspectos fundamentales sobre los que se deben trabajar para cimentar el xito.Pero el trabajo en equipo va ms all de una tcnica de organizacin y una filosofa de funcionamiento que genera buenos resultados en todos los sectores productivos y en empresas de todos los tamaos. El trabajo en equipo es una nueva forma de entender la empresa.Qu son los grupos?Un grupo se define como dos o ms individuos interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar determinados objetivos especficos. La palabra interactuantes significa ejercer unarelacin recproca entre personas y la palabra interdependientes quiere decir que debe existir una dependencia equitativa.Existen diferentes tipos de grupos, sin embargo yo me enfocar en los grupos de las ciencias administrativas, econmicas y sociales. Dentro de las ciencias econmicas y administrativas encontramos dos tipos de grupos, los cuales son los siguientes:Grupo de empresasGrupo de empresas, grupo empresarial, grupos industrial, conglomerado empresarial o conglomerado industrial es la agrupacin de empresas que dependen todas de una empresa matriz, porque sta tiene una participacin econmica suficiente en su capital como para tomar las decisiones.Especficamente la palabra conglomerado suele referirse a la combinacin de dos o ms empresas que realizan negocios completamente diferentes. Los conglomerados suelen ser grandes y pueden ser formados por la fusin de ms de tres empresas.Concentracin empresarial o concentracin industrial, es la agrupacin a travs de acuerdos, fusiones o la dependencia de participaciones accionariales a una empresa matriz. La concentracin de empresas del mismo sector (o de la misma etapa de un proceso de produccin) se denomina concentracin horizontal, mientras que la de empresas de distintos sectores (vinculadas por ser clientes unas de otras) se denomina concentracin vertical. En sla concentracin vertical es la que intenta agrupar todas o la mayor parte de las fases de un mismo proceso productivo, lo que tambin se aplica a empresas de la misma industria pero que operan en diferentes etapas del proceso de produccin.Etapas de desarrollo de un equipo o grupo de trabajo"Todas las personas tienen la disposicin de trabajar creativamente. Lo que sucede es que la mayora jams lo nota".-Truman Capote (1924-1984)

Conocer en qu etapa se encuentra actualmente tu equipo de trabajo, puede ayudarte a hacer los ajustes necesarios en su relacin (persona a persona / grupo), para que se alcance la consecucin de metas deseadas, con el menor desgaste.La primera etapa de formacin, se caracteriza por una gran incertidumbre; sobre el propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas" para determinar qu conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo.La segunda etapa de conflicto se distingue; precisamente, por los conflictos internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone su individualidad. Se presentan conflictos por quien controla el grupo. Esta etapa termina cuando se cuenta con una jerarqua de liderazgo clara.En la tercera etapa se establecen las relaciones de trabajo estrechas y el equipo manifiesta su cohesin. Hay sentido de identidad y pertenencia, esta etapa de regulacin se da por concluida cuando se solidifica la estructura del grupo y se han establecido una conjunto de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto.La cuarta etapa es la de desempeo. La estructura en este punto es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.Para los equipos de trabajo permanentes la etapa de desempeo es la ltima de su desarrollo. En cambio para los equipos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegracin. En esta etapa el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeo superior, sino que dirige su atencin a las actividades de cierre y de nuevas direcciones.Se tiene la impresin, que el equipo de trabajo se hace ms eficaz a medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque sta suposicin sea verdaderamente general lo que hace que un equipo sea ms eficaz, es ms complicado que el recorrer estas etapas. Se tiene que tomar en cuenta el contexto de la organizacin; algunas tareas darn un desarrollo acelerado del equipo y otras no.Ninguna teora del desarrollo organizacional se puede seguir al pie de la letra. De cualquier manera el conocimiento de las mecnicas de los grupos puede hacer la diferencia en el desempeo del equipo la organizacin o en los resultados alcanzados por la empresa.Fuente: B.W. Tuckman, "Developmental Sequences in Small Group", en Psychological Bulletin, junio de 1965, pp. 384.99. BW. Tuckman y M.C. Jensen, "Stages of Small-Group Development Revisited", en Group and Organizational Studies. M.F. Maples, "Group Development: Extending Tuckmans Theory", 1988 en Journal for Specialist in Group Work.Construccin de equipos de trabajo de alto desempeo.Este artculo describe las caractersticas y procesos a travs de los cuales se crean los equipos de alto desempeo, entro los cuales se destacan los temas de liderazgo, comunicacin y como se favorece la alineacin de la estrategia con estos equipos. Uno de los principales retos de los gerentes, directores o lderes de equipos, es la formacin de equipos de trabajo de alto desempeo.La creacin de equipos de alto desempeo no es un tema mtico, sin embargo no es fcil encontrarse con este tipo de equipos frecuentemente.Para que se pueda construir un equipo de alto desempeo se debe crear un ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicacin, un claro entendimiento del objetivo a lograr y la participacin de cada miembro tratando de aprovechar al mximo sus fortalezas.Lo anterior nos orilla primero a tratar de entender un poco mejor las caractersticas y dinmicas que tienen los equipos de alto desempeo, lo cual revisaremos en este artculo. La comprensin de este marco de referencia nos ayudar a dirigir de forma adecuada las personas y a construir equipos de trabajo de alto desempeo. En una nueva era de conocimiento y cambios rpidos, aquellas compaas que logren desarrollar sistemas de liderazgo a travs de los cuales los equipos de alto desempeo puedan potenciar sus competencias principales y se entienda que la alineacin estratgica de sus diferentes reas es un proceso continuo, en el cual los participantes de estos equipos participarn activamente en la negociacin, discusin y replanteamiento de las estrategias buscando siempre mantener ptimos niveles de ejecucin. Aquellas compaas que logren crear mecanismos como el descrito anteriormente lograrn una verdadera ventaja competitiva.En los equipos de alto desempeo, el comportamiento de los miembros es interdependiente, y las metas personales se sublevan a la obtencin del objetivo del equipo. Existe un deseo de pertenencia a los equipos. A pesar de que un grupo de individuos sean designados formalmente miembros de un equipo, si ellos actan de forma individualista buscando obtener todo el crdito o cumplir primero sus metas que las del equipo no estaramos hablando de un verdadero equipo.

El reto principal en la construccin de equipos de alto desempeo es encontrar la forma de lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad compartida, apoyo mutuo y confianza entre las tareas y los miembros del equipo.

Un atributo primordial de los equipos de alto desempeo es que tenga un lder efectivo en coordinar y liderar al equipo. El primer paso para ser un lder es crear credibilidad. Los lderes efectivos tienen el respeto y compromiso de los miembros del equipo.Establecer la credibilidad y la capacidad para influenciar a los miembros del equipo es el primer reto del lder. El estudio realizado por Kouzes y Posner (1987) identific la credibilidad como el requerimiento ms importante para liderar equipos efectivos. Una vez que se ha establecido la credibilidad existen 7 comportamientos que favorecen la construccin de credibilidad:

1. Demostrar integridad.- Implica hacer lo que uno dice, ser congruente con los valores pregonados, la integridad es indispensable para que los miembros del equipo no perciban que existe una doble agenda.

2. Ser claro y consistente.- Es necesario expresar y transmitir certidumbre de que es lo que se quiere sin ser necios ni dogmticos.

3. Crear energa positiva.- Es muy importante mantener al equipo optimista yevitar crticas o impugnaciones.

4. Usar empata y reciprocidad.- Los miembros del equipo tienen una tendencia estar ms de acuerdo con el lder si han recibido reciprocidad y comprensin a cambio.

5. Gestionar acuerdos y desacuerdos.- Cuando los miembros del equipo estn de acuerdo con el lder, el resultado ser mejor que si se utiliza un argumento de un solo lado.

6. Motivar y aconsejar.- Es muy importante ayudar a los miembros del equipo a evitar temores y encaminar los esfuerzos a la obtencin de resultados.

7. Compartir informacin.- A travs de compartir informacin se podr identificar y comprender las perspectivas de los miembros del equipo.

Una vez que los equipos han desarrollado confianza en el lder, es posible para el lder articular una visin motivante para el equipo. Todos los equipos tienen metas y objetivos especficos a cumplir, sin embargo una visin es algo diferente. La visin ayuda a iluminar los valores centrales y principios que guiarn el futuro. La visin da gua a las acciones y algunas de sus caractersticas son:

1. Cerebro izquierdo y derecho.- Una visin efectiva contiene el objetivo, metas y acciones a cumplir as como metforas, lenguaje colorido y emocin. Debe capturar la razn e imaginacin de las personas.

2. Interesante.- Una visin deber estrechar las perspectivas y contradecir el status quo o metas sencillas de lograr.

3. Principio y pasin.- Una visin efectiva debe estar fundamentada en los principios y valores en los que los miembros del equipo creen.

Los individuos en distintas culturas pueden presentar particularidades, por eso es muy importante conocer y entender su orientacin de acuerdo a su percepcin de colectividad, y locus de control. En el caso de contar con un equipo de varios pases si no se consideran las diferencias culturales y de percepcin no se podrn sumar las fortalezas de los participantes.

Sin importar el rol que juguemos en un equipo, en orden de funcionar efectivamente en un equipo es muy importante que se conozcan las etapas de construccin de un equipo. A continuacin se muestra en la siguiente tabla las caractersticas principales de cada etapa del desarrollo y construccin de un equipo.EtapaExplicacin

FormacinEl equipo se encuentra con la necesidad de compenetrarse, lograr un entendimiento comn en su objetivo y lmites.Las relaciones se deben formaras como la creacin de confianza.

NormalizacinEl equipo se enfrenta con la creacin de cohesin y unidad, existen roles, se identifican las expectaciones de los miembros y el compromiso se incrementa.

TormentaEl equipo se encuentra en desacuerdos y diferencias, es necesario gerenciar el conflicto. El reto incluye superar elgroupthink.

DesempeoEl equipo se encuentra con la necesidad de una mejora continua, innovacin, velocidad y capitalizacin como su ncleo de competencias.

El conocer estas etapas nos permite desarrollar una estrategia para suavizar y optimizar las fortalezas de cada etapa, de esta forma se puede planear en qu momento se debern exigir resultados y renovaciones equipos y objetivos de acuerdo a estos ciclos.Bibliografa Whetten, David & Cameron, Kim. Developing Management Skills. Prentice Hall, Sexta Edicin. EUA 2004 Goleman, Daniel. Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business School Press. EUA 2002, p. 38