elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren … · 2015. 11. 9. · porque...

Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan

Jakintza-arloa: Ingeniaritza

Egilea: JOSE RAMON OTEGI OLASO

Urtea: 2005

Zuzendariak: JUAN PABLO GORRIÑO ARRIAGA, ARMANDO FERRO VAZQUEZ

Unibertsitatea: UPV-EHU

ISBN: 978-84-8438-405-2

Hitzaurrea

Lanean ari zarenean doktorego tesi bat idaztea zure bizitza pertsonalari denbora kentzea suposatzen du. Gainera, eta ikerkuntza zure kabuz egiten ari bazara, frustraziozko une ugari agertuko zaizkizu. Beraz hasieratik argi eduki behar duzu zertarako nahi duzun tesi hori. Zure "txoko"ko (Txokogatik norberak eremu ezberdinak hartuko ditu: enpresa, saila, gremio...) adituena izateaz aparte, mundurako ekarpena ere lortu beharko duzu. Nire tesiaren kasuan gure inguruko enpresen berrikuntzarako portaerak hobeto ulertzea, eta portaera horren (Sistemen Dinamikaz lagunduta) eredu bat lortu nuen. Tesiaren ondorioz, beste doktorego proiektuak hasita daude, hemengo zein kanpoko ikertzaileez bideratuta.

Bestaldetik, tesia euskaraz idaztea bere erronka propioak ditu, eta erronka gainditzea aurrera joateko bide bakarra denez, aholkua tesia euskaraz egitea izan behar du.

Joserra Otegi, 2012

Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.

Doktorego-tesia. Egilea: José Ramón Otegi

Zuzendariak: Juan Pablo Gorriño eta Armando Ferro

Ekainak 2005

"Most people in an industry

are blind in the same way -

they’re all paying attention

to the same things

and NOT paying attention

to the same things" (G. Hamel 2000)


Euskal Herriko Unibertsitatea - Universidad del País Vasco

Bilboko Ingeniaritza Goi Eskola Teknikoa –

Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Bilbao /

Doktorego-Tesia

Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak

berrikuntza kudeaketaren markoan

Zuzendariak

Juan Pablo Gorriño Arriaga

Armando Ferro Vázquez

Egilea

José Ramón Otegi Olaso

Ekainak 2005


A Aita,

porque sabías qué es lo importante

eta

Amari,

bidea irakatsi daustazulako


i

Esker onak

Asko dira tesi hau burutzeko lagundu didatenak, gehienok interes

propio barik eta tesi honen interesaren zalantzapen. Horietako asko

lagundu didatenaz ere ez dira enteratu.

Euskadiko berrikuntza sistemaz baliatu naiz lan hau egiteko. Berak

dauzkan bizitasuna eta kontraesanak ideien iturburua izan da eta

bere agenteak ikertzearen subjektu eta datu igorlea bihurtu dira.

Tesiaren eraikitze prozesuak, berrikuntza prozesua bezalaxe alde

gogorrak eta alde suabeak ditu. Alde gogorra kudeatzen txandaka

aritu diren Cristina Perfecto, Sain López eta zuzendariak izan diren

Armando Ferro eta Jon Gorriño eskertu nahi ditut. Baita Aitziber

Berreteaga ere, Sistemen Dinamikaren arloan hain lagungarria

gertatu delako.

Hain garrantzitsuak diren alde suabeak, batez ere klima eta sormena,

kudeatuz, lapikotik atera barik baino irakiteko puntuan mantendu

nautelako Cristina Gutierrez-Cañas eta Antonio Herrero, lagunak eta

lankideak, eskertu nahi ditut ere bai.

Lan honen afektatuak izan diren lagunak eta familia ezin ditut atal

honetatik kanpo utzi, eta batez ere Gloria, bera baita azpiegitura

psikologikoa eta fisikoa sustatu duena eta bere ereduarekin gidatu

nauena.


ii

1. EDUKINEN TAULA. LABURPENA

Eskerronak

Edukinen Taula

Executive Summary

Resumen ejecutivo

Laburpen exekutiboa

1 Sarrera

2 Helburuak eta Metodologia

3 Artearen Egoera Azterketa

4 Berrikuntza kudeaketa prozesua. Eredua

5 Sistemen dinamika Berrikuntza-ekonomiaren arloan. Eredua

6 Analisi estatistikoa eta kualitatiboa

7 Sistemen dinamika aplikatuta

8 Kasuen aurkezpena eta azalpena, ereduetan oinarrituta

9 Emaitzak

10 Ondorioak eta Gomendioak

11 Bibliografia

12 Hiztegia

Eranskinak


iii

EDUKINEN TAULA

1. Edukinen Taula. Laburpena................................................................................... ii

2. Resumen en castellano .......................................................................................xiv

3. English summary .................................................................................................xvi

4. Laburpena Euskaraz............................................................................................xix

5. Helburuak eta metodologia ....................................................................................1

5.1. Helburuak......................................................................................................2

Justifikazio propioa ................................................................................................2

Ereduaren mugak ..................................................................................................3

5.2. Abiapuntua ....................................................................................................5

5.3. Metodologia...................................................................................................6

Artearen egoeraren analisia...................................................................................6

Berrikuntza kudeatzeko eredua .............................................................................7

Datu estatistikoen analisia .....................................................................................8

Sistemen dinamikaren eredua ...............................................................................8

Inkestak .................................................................................................................8

Kasuen ikerketa.....................................................................................................9

Emaitzak................................................................................................................9

Ondorioak eta gomendioak.................................................................................. 10

5.4. Tesian bilatutako ekarpena.......................................................................... 11

6. Artearen egoera................................................................................................... 13

6.1. Berrikuntza .................................................................................................. 14

6.2. Enpresa berritzailea..................................................................................... 17

6.3. Berrikuntza enpresen antolamenduan ......................................................... 18

6.4. Berrikuntzaren kudeaketa............................................................................ 19

6.5. Berrikuntza kudeatzeko ereduak ................................................................. 20


iv

CIDEM eredua..................................................................................................... 21

EFQM bikaintasun-eredua ................................................................................... 23

Hamelen Business Concept Innovation ............................................................... 25

6.6. Berrikuntzaren neurketa .............................................................................. 28

Makroekonomian edo eremu agregatuan ............................................................ 28

Mikroekonomian edo enpresa eremuan............................................................... 30

6.7. Berrikuntza eta kooperazioa ........................................................................ 31

Kooperaziorako gaitasuna ................................................................................... 33

Proiektu kooperatiboak ........................................................................................ 33

Ikerketa eta garapenerako kooperazio motak ...................................................... 35

Kooperazioaren abantailak eta arriskuak ............................................................. 35

6.8. Eskuragarritasuna edo absortzio-gaitasuna................................................. 38

Absortzio-gaitasunaren ereduak .......................................................................... 41

Azterketa-mailak .................................................................................................. 42

6.9. Berrikuntza-jokamoldeak EAE-ko enpresetan.............................................. 44

6.10. Sistemen dinamika ...................................................................................... 48

Sistemak.............................................................................................................. 48

Sistemen dinamika .............................................................................................. 48

Sistemen dinamikaren aplikazioa......................................................................... 49

6.11. Gogoeta sistemikoa..................................................................................... 52

7. Unibertso estatistikoaren analisia ........................................................................ 55

Sarrera ................................................................................................................ 55

7.1. EAE-ko datuak ............................................................................................ 57

Industria............................................................................................................... 57

Berrikuntza-datuak (10 lankide baino gehiago dituzten enpresak) ....................... 59


v

Berrikuntzaren emaitza. Ekoizkinak eta patenteak............................................... 62

7.2. Laginaren datuak......................................................................................... 64

7.3. Laginaren konparaketa beste estatistikekin ................................................. 65

Laginaren datuak tamainaren arabera ................................................................. 65

Sektorearen arabera eta beste eremuekin konparatuta ....................................... 66

Maila teknologikoa ............................................................................................... 68

I+Gko gastua ....................................................................................................... 69

7.4. Ikerketarako egiaztapena ............................................................................ 71

8. Berrikuntzaren kudeaketa-prozesua .................................................................... 73

8.1. Enpresaren jokabidea aztertzeko berrikuntza-eredua.................................. 74

8.2. Ereduaren justifikazioa ................................................................................ 83

Prozesuen geruza................................................................................................ 83

Berrikuntzarako gaitasuna kudeatzeko geruza (Diamantea) ................................ 84

8.3. Diamantearen araberako jokabide prototipoak ............................................ 87

Berrikuntza kudeatzeko mekanismoak Diamantean............................................. 88

8.4. Berrikuntza-gaitasunen neurketa................................................................. 90

8.5. Berrikuntza kudeatzeko mekanismoak ........................................................ 92

Berrikuntza kudeatzeko mekanismoak prozesu-geruzan ..................................... 92

8.6. Berrikuntzaren esparrua .............................................................................. 94

8.7. Berrikuntza-eredua ezartzeko plana .......................................................... 100

9. Sistemen dinamika berrikuntza-ekonomiaren arloan. Eredua ............................ 103

9.1. Oinarrizko sistema ekonomikoa................................................................. 104

Aldagaien artean erabilitako erlazioak ............................................................... 106

Parametroen balioak. Oinarrizko ereduaren eztabaida ...................................... 110

9.2. Berrikuntza eta lehia.................................................................................. 113


vi


Parametroen balioak.......................................................................................... 117

9.3. Berrikuntza eta ingurua ............................................................................. 119


9.4. Berrikuntza eta kooperazioa ...................................................................... 124

9.5. Ereduaren formalizazioa tresna informatikoan........................................... 126

Parametroen taula: ............................................................................................ 131

10. Kasuen azterketa .......................................................................................... 133

10.1. Ariketaren helburuak identifikatu ............................................................... 135

10.2. Enpresak aukeratzeko irizpideak definitu................................................... 136

10.3. Enpresak aukeratu eta haien datuak bilatu................................................ 137

10.4. Enpresen informazioak konparatu ............................................................. 138

10.5. Berrikuntza-ereduaren aplikazioa .............................................................. 146

Sektorea, liderra eta AMIAren azterketa ............................................................ 146

Lankidetzarako gogoaren azterketa................................................................... 150

Bektore eta emaitzen arteko harremanak .......................................................... 151

Atal honen ondorioak......................................................................................... 156

10.6. Proiektu Kooperatiboen sistema enpresan ................................................ 157

Proiektu kooperatiboak berrikuntza-tresnak dira ................................................ 157

Nazioarteko proiektu kooperatiboak ere berrikuntzarako mekanismo eragingarria

dira. ................................................................................................................... 159

10.7. Emaitzen laburpena................................................................................... 160

Ikasketa-kasuei buruz........................................................................................ 160

11. SD eredu ekonomikoa laginari aplikatuta ...................................................... 165

11.1. Ereduaren jokabidea ................................................................................. 166

11.2. Ereduaren ebaluaketa ............................................................................... 169


vii

SD eredu ekonomikoaren aplikazioa.................................................................. 169

Balioen eztabaida .............................................................................................. 171

Zenbait kasuren emaitzak.................................................................................. 172

11.3. Ereduaren ustiaketa .................................................................................. 176

12. Emaitzak ....................................................................................................... 179

12.1. Adierazle ekonomikoen arteko harremanak............................................... 180

12.2. Berrikuntza-kudeaketa enpresa berritzaileetan.......................................... 186

12.3. Programen eragina enpresen egituran ...................................................... 188

Enpresen portaerek eta egiturek administrazioak sortutako politikei jarraitzen diete.

.......................................................................................................................... 188

Lurralde erkidearen tragedia .............................................................................. 188

Giza baliabide teknologikoak. Lurralde erkidearen tragedia eta hazkundearen

muga ................................................................................................................. 190

Egituren eboluzioa ............................................................................................. 191

12.4. Absortzioa, bereganagarritasuna eta eten teknologikoa ............................ 192

Eskuragarritasuna.............................................................................................. 192

12.5. Eskuragarritasuna eta kooperazioa ........................................................... 194

12.6. Eten teknologikoa eta nazioarteko kooperazioa......................................... 195

12.7. Eskuragarritasuna, eten teknologikoa eta berrikuntzarako jokamoldea ..... 196

Arrakastatsuarentzat arrakasta .......................................................................... 196

13. Ondorioak ..................................................................................................... 199

13.1. Berrikuntza-kudeaketarako eredua............................................................ 200

13.2. Berrikuntza-jokamoldeak EAE-ko enpresetan............................................ 202

13.3. Absortzio-gaitasuna eta bereganagarritasuna ........................................... 203

Bereganagarritasuna ......................................................................................... 203

Absortzio-gaitasuna ........................................................................................... 204


viii

13.4. Tesi honen ekarpena................................................................................. 206

Beste ekarpenak................................................................................................ 206

13.5. Hurrengo ikerketa-lerroak.......................................................................... 207

14. Bibliografía .................................................................................................... 209

15. Hiztegia ......................................................................................................... 217


ix

IRUDIEN TAULA 1. irudia: Esquema de elaboración de la tesis doctoral ...............................................xiv

2. irudia: Work development process ..........................................................................xvi

3. irudia: Doktorego-tesiaren eraikitzearen eskema ....................................................xix

4. irudia: Metologiaren eskema.....................................................................................6

5. irudia: Fagor Minidomesticos Berrikuntza Kudeatzeko Zikloa ................................. 18

6. irudia: EFQM eredua............................................................................................... 24

7. irudia: Hamelen Business Concept Innovation ........................................................ 26

8. irudia: Hamelen Berrikuntza Ebazpidea .................................................................. 27

9. irudia: Absortzio-gaitasuna eraikitzearen eredua .................................................... 41

10. irudia: Sistemen dinamikaren aplikazioa ............................................................... 49

11. irudia: Ekoizkortasunaren eboluzioa, sektorearen arabera.................................... 58

12. irudia: Berrikuntzaren oinarrizko zikloa.................................................................. 75

13. irudia: Berrikuntza-zikloak ..................................................................................... 76

14. irudia: Berrikuntzaren kKudeaketa aztertzeko eredu konposatua.......................... 80

15. irudia: Berrikuntza-eredua ezartzeko plana......................................................... 100

16. irudia: SD Ereduaren sinboloak........................................................................... 103

17. irudia: Oinarrizko eredu dinamikoa...................................................................... 106

18. irudia: Oinarrizko ereduaren laburpena............................................................... 111

19. irudia: Oinarrizko eredu dinamikoa, lehiaren eragina barne hartuta .................... 115

20. irudia: Sarrerak hartzen dituzten balioak, simulazioaren arabera. ....................... 118

21. irudia: Eredu dinamikoa, lehiaren eta maila teknologikoen eraginak barne dituena

................................................................................................................................. 119

22. irudia. Kasuen azterketaren prozesua................................................................. 133

23. irudia: Outputa vs Emaitza .................................................................................. 151

24. irudia: Sormena vs Emaitza ................................................................................ 152

25. irudia: Trebetasuna vs Emaitza........................................................................... 153

26. irudia: Giroa vs Emaitza ...................................................................................... 154

27. irudia: Konektagarritasuna vs Emaitza. ............................................................... 155

28. irudia: Konektagarritasuna vs Emaitza ................................................................ 156

29. irudia: Begizta birtuosoaren irudia....................................................................... 157

30. irudia: Begizta egonkortzailearen irudia .............................................................. 158

31. irudia: Kasuen armisareak. Iturria: Egileak egina. ............................................... 162

32. irudia: Eredu ekonomikoaren erantzuna eta konparazioa.................................... 168

33. irudia: Lehiakideen bereganagarritasunaren ondorioa sarreretan ....................... 172

34. irudia: A kasuaren hilabeteko sarrerak eta simulazioak....................................... 173


x

35. irudia: B kasuaren hilabeteko sarrerak eta simulazioak....................................... 174

36. irudia: C kasuaren hilabeteko sarrerak eta simulazioak....................................... 175

37. irudia: M kasuaren hilabeteko sarrerak eta simulazioak ...................................... 175

38. irudia. Enpresen egitura-eboluzioa...................................................................... 191


xi

TAULEN TAULA

1. taula: Berrikuntzari traba egiten dioten faktoreak, EAEn. ..........................................2

2. taula: I+Gko kooperazio motak ............................................................................... 35

3. taula: ezagutzen arteko konparaketa jabetzeko gaitasunaren arabera.................... 39

4. taula: EAEko industriaren datu makroekonomikoak ................................................ 57

5. taula: Berrikuntza-gastuak, sektoreka ..................................................................... 59

6 taula: Berrikuntza-gastuak, sektoreka eta helburuaren arabera ............................... 61

7. taula: Patente kopurua EAEn.................................................................................. 63

8. taula: Laginaren establezimenduak, langileria, fakturazioa eta ekoizkortasuna, 2003

urtean, tamainaren arabera......................................................................................... 65

9. taula: Laginaren konparaketa jarduera-sektorearen arabera................................... 66

10. taula: Laginaren konparaketa jarduera-sektorearen arabera, beste eremuekin..... 67

11. taula: Laginaren konparaketa sektoreen maila teknologikoaren arabera, beste

eremuekin................................................................................................................... 68

12. taula: Laginaren konparaketa I+Gko gastuen arabera, EAEko enpresekin, baina

INE eta EUSTATetik jasotako datuekin....................................................................... 69

13 taula: Laginaren I+Gko gastuen eboluzioa. ............................................................ 69

14. taula: Ekoizkortasunaren hazkundea versus I+Gko gastuen intentsitatea ............. 71

15. taula: Sormenaren bektorean eragina duten praktikak. ......................................... 77

16. taula: Hamelen ereduaren ezaugarriak eta Diamantearekiko harremanak. ........... 85

17. taula: Berrikuntza-gaitasuna kudeatzeko mekanismoak........................................ 89

18. taula: Berrikuntza-bektoreak neurtzeko erakusleak............................................... 91

19. taula: Berrikuntza-mekanismoen eragina Berrikuntza Bektoreetan. ...................... 93

20 taula: Berrikuntzaren esparruan kokapen teknologikoa identifikatzeko aldagaiak .. 96

21. taula: Berrikuntzaren esparruko Kokapen teknologikoaren araberako aldagaien

iragarpena .................................................................................................................. 97

22. taula: Berrikuntzaren esparruko lankidetza-gogoaren araberako aldagaien

iragarpena .................................................................................................................. 98


iragarpena .................................................................................................................. 99

24. taula: Laginaren oinarrizko datu ekonomikoak .................................................... 104

25. taula: Ereduari elikatutako laginari dagozkion datuak.......................................... 110

26. taula: Lehia barne hartzen duen eredua elikatzen duen laginari dagozkion datuak,

lehiaren eraginik ez dagoenean. ............................................................................... 117


xii

27. taula: Lehia barne hartzen duen eredua elikatzen duen laginari dagozkion datuak,

lehiaren eragina dagoenean. .................................................................................... 117

28. taula: Parametroen taula. Iturria: Egileak egina................................................... 131

29. taula: Kasu-azterketen aurkezpena..................................................................... 137

30. taula: Lehenengo taldearen ezaugarriak ............................................................. 139

31. taula: Bigarren taldearen ezaugarriak ................................................................. 142

32. taula: Hirugarren taldearen ezaugarriak .............................................................. 145

33. taula: Berrikuntza-markoaren aplikazioa. Kokapen estrategikoaren determinazioa

................................................................................................................................. 147

34. taula: Berrikuntza-markoaren aplikazioa. Lankidetza-gogoaren determinazioa ... 148

35. taula: Kokapen estrategikoaren konparaketa. ..................................................... 149

36. taula: Eredua kontrastatzeko erabiliko diren parametroak................................... 167

37. taula: SD eredu ekonomikoan aplikaturiko datuak............................................... 170

38. taula: Eskuragarritasuna, egitura eta jokabidea .................................................. 192


xiii


xiv

2. RESUMEN EN CASTELLANO

El objetivo de la tesis es el desarrollo de un modelo de gestión de la

innovación para empresas industriales y su contraste con los

comportamientos empresariales de las empresas de la CAPV.

A lo largo del desarrollo de la misma se analizan aspectos tales

como:

- la medición de la innovación

- los métodos para obtener datos sobre la misma

- las variables que afectan al proceso innovador y a sus

resultados

Análisis estado del arteModelo de dos capas:- Procesos- Vectores: clima, creatividad, capacidades individuales, conectividad

Análisis datos económicos estadísticos

Variables del proceso innovador: - productividad- Gap tecnológico- absorción

Posicionamiento tecnológico

Propensión a cooperar

Estrategia empresa

1. irudia: Esquema de elaboración de la tesis doctoral

Fuente: Elaboración propia

A partir del análisis de la literatura, se plantea un modelo de gestión

de la innovación que tiene como componentes principales dos capas

interdependientes:


xv

- la capa de procesos básicos de innovación, formada

por los procesos que la organización dispone para la

generación de nuevos productos, procesos y

negocios.

- la capa de capacidades de innovación, formada por

las capacidades evolutivas de la organización,

denominados vectores de la innovación: clima,

creatividad, conectividad y habilidades individuales.

En base a un análisis del comportamiento dinámico de los

parámetros económicos de la empresa, obtenidos de una encuesta

sobre datos de investigación y desarrollo tecnológico, se determinan

las variables que más afectan al resultado del proceso innovador. Y

se propone un marco de innovación que tiene en cuenta los vectores

de la innovación y que busca relacionarlos con las variables del

proceso innovador a escala empresa, teniendo en cuenta la

estrategia de la misma en cuanto a su voluntad de posicionamiento

tecnológico y a su propensión a la cooperación.

Para obtener datos se entrevista a directivos de nueve empresas

innovadoras y se elabora una encuesta que se envía a una muestra

preseleccionada de empresas. En base a los resultados se analiza el

marco de innovación.

La absorción y la apropiación del conocimiento aparecen como

conceptos imbricados en los procesos de tomas de decisión sobre

innovación.

Se extraen conclusiones y se proponen mejoras del modelo de

gestión y líneas futuras de investigación.


xvi

3. ENGLISH SUMMARY

The objective of this thesis is the development of an innovation

management model for industrial firms, and its validation with Basque

firms’ behaviour.

Throughout the document several issues are addressed:

- the measurement and metrics of innovation

- the tools to obtain metrics

- the variables which affect the innovation process and

its results

State of the Art analysisTwo level model:- Basic processes- Vectors: climate, creativity, individual capacities, connectivity

Estatistical data analysis

Innovation processvariables: - productivity- technology gap- absortion

Technology Positioning

Cooperation prone

Firmstrategy

2. irudia: Work development process

Source: Own elaboration.

Starting with an analysis of the state of the art in innovation

management, a new model is proposed with two interdependent level

components:


xvii

- the innovation basic processes level is formed by the

processes which the organisation installs for the

development of new products, processes and

businesses.

- the innovation capacity level, is formed by the

dynamic and evolutionary capacities of the

organisation, here called innovation vectors: climate,

creativity, individual capacities, and connectivity.

On the basis of the analysis of the dynamic behaviour of the generic

firm, obtained from a research and development survey, the variables

with higher compact on the innovation process outputs are identified.

And an innovation frame is proposed, taking into consideration the

innovation vectors, and pursuing its relationship with the innovation

process variables at firm scale. The firm strategy as regards

technology positioning and cooperative behaviour is also taken into

account.

In the field work includes deep interviews and case studies to nine

innovative firms and a survey to a pre-selected sample of innovative

cooperation prone firms. The innovation frame is validated upon

these data.

Absorption and appropriability appear as concepts embedded in the

innovation decision process of firms.

Conclusions are drawn and further research directions are identified.

The use of dynamic capabilities as base for the definition of

Innovation Vectors (Climate, Creativity, Connectivity and Individual

Capacities) has demonstrated to be a sufficiently reliable model for

addressing the input –output relationship problem, and better than

using the R&D intensity ratio.


xviii

Behaviour of firms in the Basque Country is directly related with their

strategic positioning as regards technology leadership and willingness

to cooperate.

Appropriability is addressed by firms following a knowledge protective

scheme. Patents are only pursued for image reasons, and

cooperation is not reliable. Public institutions should favour

cooperation in research in order to overcome existing appropriability

and coordination overheads issues.


xix

4. LABURPENA EUSKARAZ

Tesi honen helburua enpresa industrialen berrikuntza kudeatzeko

eredu bat proposatzea da eta eredu bera Euskadiko Autonomi

Elkarteko enpresen jarduera berritzailearekin konparatzea.

Dokumentu honen zehar hurrengo gaik aztertzen dira:

- berrikuntzaren neurketa eta balorazioa

- bera eskuratzeko metodoak

- berrikuntza prozesua eta bere emaitzen gainean

eragina duten aldagaiak

Artearen egoera azterketaBi geruzen eredua:- Prozesuak- Bektoreak: klima, sormena, trebetasuna, konexutasuna

Datu estatistikoenazterketa

Berrikuntza prozesuarenaldagaiak: - ekoizkortasuna- tarte teknologikoa- absotzioa

Kokapen teknologikoa

Lankidetzarako gogoa

Enpresarenestrategia

3. irudia: Doktorego-tesiaren eraikitzearen eskema

Iturria: Egileak egina

Literatura azterketan oinarrituta, elkar-dependiente diren bi geruza

dituen berrikuntza kudeaketarako eredua proposatzen da:

- Enpresako prozesuak nola erlazionatzen diren

ekoizkin, ekoizteko prozesuak, eta negozio berriak

antolatzeko.


xx

- Kudeaketako geruzak enpresak berrikuntza

sustatzeko kontutan hartu behar dituen bektoreak

islatzen ditu: trebetasuna, klima, konexutasuna, eta

sormena.

Gaur egungo munduko literaturan aurkitutako jokabide aurreratuak

eredu bezala hartzen dira, berrikuntza kudeaketarako eredu propioa

diseinatzeko. Horren aurrean, enpresen jokabidea aztertzen da, eta

proposamenak aurkezten dira. Enpresen jokabidea ikertzeko, datu

estatistikoak, inkestak eta elkarrizketak erabiltzen dira.

Absortzioa eta bereganagarritasuna, berrikuntzaren prozesuaren

muinean errotutako kontzeptuak argiarazten dira.

Ikerketa lan osoaren laburbilduta, ondorioak eta enpresentzat eta

instituzioentzako gomendioak adierazten dira.


xxi


xxii

Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan

1

5. HELBURUAK ETA METODOLOGIA

Atal honetan, helburuak eta erabilitako metodologia aurkezten dira,

gainbegiratu batean.

Hurrengo ataletan, lan-pakete bakoitzeko azalpena dator.


2

5.1. Helburuak

Tesi honen helburua da enpresa industrialen berrikuntza kudeatzeko eredu

bat proposatzea eta eredu bera Euskal Autonomia Erkidegoko enpresen

jarduera berritzailearekin konparatzea. Bi helburu horietarako, sistemen

dinamika eta sistemen gogoeta tresnak erabiliko dira.

EAEri dagozkion azkeneko datu ofizialak:

Berrikuntzari traba egiten dioten faktoreak. 2001-2003. 10 langile edo gehiagoko enpresak.

Ekonomia-faktoreak:

.-Gehiegizko arrisku ekonomikoak 35,5

.- Berrikuntzaren gehiegizko kostuak 44,9

.- Finantzatzeko iturririk ez 34,2 Barne-faktoreak:

.- Antolakuntzaren zurruntasunak 20,6

.- Langile kualifikatuen falta 21,0

.- Teknologiaren gaineko informazio-falta 19,7

.- Merkatuen gaineko informazio-falta 18,5 Bestelako faktoreak:

.- Malgutasun gutxi arauei dagokienez 18,5

.- Bezeroen sentikortasun-falta 21,8

1. taula: Berrikuntzari traba egiten dioten faktoreak, EAEn.

Iturria: Eustat.

Justifikazio propioa

Tesi honen justifikazioa egilearen historian datza. Azken 20 urteetan,

berrikuntza-arloan aritu da lanean egilea, bai enpresan –ikerlari, aholkulari

eta proiektu-zuzendari gisa–, bai erakunde administratiboetan –

ebaluatzaile eta gainbegiratzaile gisa–, eta berrikuntzaren gaineko

1 Europako Batzordearen “Community Innovation Survey”tik hartutako definizioa.

enpresa berritzailea: azken bi urtetan merkatuan ekoizkin berria edo hobetua sartu duena,

edo prozesu berria edo hobetua martxan jarri duena, edo antolamendu-egitura berria ezarri

duena1. Ekoizkinak edo prozesuak ez du zertan izan berrikuntza merkatuaren aurrean,

nahikoa da enpresarako berria izatea.


3

eztabaidaz jabetu da; baita berrikuntzaren kudeaketaren ezagutza faltaz

ere.

Halaber, Europako Batasunean nazioarteko kooperazioaz jarduten diren

ikerketa eta garapeneko (I+G) proiektuetan eta Euskal Autonomia

Erkidegoan kooperazioaz jarduten diren Eusko Jaurlaritzak finantzatutako

proiektuetan hartu du parte. Horren ondorioz, ardura-eremua hiruki batean

eraiki du: berrikuntzaren metrika, berrikuntzarako kooperazioa eta

berrikuntzaren aurkako oztopoak.

Egileari, arloaren ezagutzak, tamalez, ez dio eman enpresa-eremuko

berrikuntzari buruzko galderen erantzunik, ezta literaturan agertutako

txosten zentzudunenek ere. Beraz, ikerketa-proiektu pertsonal honen

bidez, hutsune hori betetzen saiatu da, eta, horretarako, hainbat tresnaz

baliatu da: arlo honetan erabiliak (inkestak, kasuen ikerketak) eta ez hain

erabiliak (sistemen dinamika).

Ereduaren mugak

Enpresa berritzaileei zuzenduta dago proposatuko den eredua, eta,

bereziki, merkatuan sendotuta dauden enpresei. Hau da, berritzaile ez

diren enpresak ez ditu aintzat hartuko, haien etorkizuna zalantzagarria

baita; ezta enpresa berriak ere –hiru urte edo gutxiagokoak–, haien

prozesuak oraindik egonkortzeke baitaude. Enpresa berritzaileentzat balio

behar du, eta, gehienbat, I+G eta kooperazio-ekimenak exekutatzen

dituzten enpresentzat. Kontuan hartzen dute ezaugarri horiek biak (I+G eta

kooperazioa) berrikuntza-ekimen indartsuenak direla.

Euskal enpresa berritzaileen jokamoldeak aztertuko dira, hutsuneak

identifikatzeko eta jokabide eta egitura berriak proposatzeko. Zeregin

horretarako, proposatuko den eredua erabiliko da, EAEn I+Gn eta

kooperazioan jarduten diren enpresak aztertuz.

Proposizio hauek aztertuko dira:


4

P1. EAEko enpresa berritzaileek ez dute berrikuntza

kudeatzeko prozesu egituraturik. Berrikuntza

zuzendaritza komertzialaren eskuan dago, eta, jarrera

boluntarista gisa, ez du helburu, plangintza eta

aurrekonturik.

P2. Berrikuntza-prozesua tazituki dago ezarrita, eta

enpresako prozesu gehienak harrapatzen ditu. Nahiz eta

prozesu egituratua ez eduki, enpresek ekoizkin eta prozesu

berriak ezartzen dituzte.

P3. Berrikuntzaren kudeaketa I+G arloari murriztuta dago,

beste arloak alboan uzten ditu. Garapen teknologikoa

garrantzitsua bada ere, enpresaren egitura eta kultura ez

badaude prest teknologia eta berrikuntza onartzeko,

lehiakortasuna hobetzeko aukerak galtzen ditu.

P4. Garapen teknologikorako kooperazio-proiektuak

berrikuntzarako mekanismo eraginkorrak dira. Nahiz eta

alde negatiboak eduki, proiektu kooperatiboek partaideen

lehiakortasuna hobetzen dute.

P5. Enpresaren jarduerako sektorearen maila teknologikoak

berrikuntzarako jokabidea eragiten du. Berrikuntzarik eza

ez da ulertzen sektorearen maila teknologikoaren eraginik

gabe. Aldiz, enpresaren egiturak mugatu edo bultzatu

egiten du berrikuntzaren garapena eta eskuragarritasuna.

P6. Instituzioek, antolatzen dituzten diruz laguntzeko

programen bidez, enpresen egituren eta jokamoldeen

aldaketak sortarazten dituzte. Programek zeharkako

eraginak dituzte enpresen egituran eta jokamoldeetan.

Proposizio bakoitzeko, jokabidea eta horren arrazoiak azaltzen saiatuko da.


5

5.2. Abiapuntua

Berrikuntza hitza politikari eta enpresaburuen agendan badago ere, ez

dago berrikuntzari buruzko informaziorik, desinformazioa da nagusi.

Erakunde administratiboek bere gain hartu dute berrikuntzaren promozioa

eta ebaluaketa, eta enpresek onartzen dute haren garrantzia, marketineko

paperetan behintzat.

Baina, oraindik, eragile guztiak ez dira ados jarri berrikuntza zer den edota

nola hobetzen den.

Ikerketa proiektu hau 2001an hasi zen, munduan zehar berrikuntzaz zer

egiten zen eta zer idazten zer aztertuz, eta gure inguruari aplikatu ahal

izatea zen azken helburua.

Literatur ikerketa, Euskadiko enpresa industrialen ezagutza eta Europako

Batzordearen inkestak eta iritziak ziren lana hasteko zutabeak. Horien

gainean burutu da ikerketa hau. Falta ziren datuak inguruan bilatu dira.

Behar ziren tresnak zientziaren arloan bilatu edo berariaz garatu ziren.

Metodologia horren gainean eratu zen, berrikuntzaz ezagutza lortzeko

helburuarekin.


6

5.3. Metodologia

Lehenengo lau proposizioak aztertzeko, gaur egungo munduko literaturan

aurkitutako jokabide aurreratuak hartu dira eredutzat, berrikuntza

kudeatzeko eredua diseinatzeko. Horren aurrean, enpresen jokabidea

aztertu da, eta proposamenak aurkeztu dira. Enpresen jokabidea ikertzeko,

datu estatistikoak, inkestak eta elkarrizketak erabili dira.

Azken bi proposizioak aztertzeko, sistemen dinamika eta gogoeta

sistemikoa erabili dira tresna gisa. Tresna horiek, arazoak eta egiturak

erlazionatzen saiatzen dira, sistemak osotasunean eta haien osagaien

arteko harremanak ikertuz.

4. irudia: Metologiaren eskema


Artearen egoeraren analisia

Ikerketaren lehenengo etapa artearen analisi sakona egitea zen.

Horretarako, berrikuntzari buruzko literaturan agertutako informazioa bilatu

eta ikertu zen, gai hauei zegokienean:


7

- Berrikuntza: kudeaketa, neurketa, ikerketa estatistikoak.

- Ikerketa eta Garapen Teknologikoa.

- Berrikuntzaren eta I+Gren kudeaketa EAEn.

- Ikerketa eta garapenerako proiektu kooperatiboen

ezaugarriak

- Sistemen Dinamika eta Gogoeta Sistemikoa. Berrikuntzari

buruzko aplikazioak.

Berrikuntza kudeatzeko eredua

Eredu propioa garatzea zen lan-pakete honen helburua, hurrengo lan-

paketean lana sustatzeko eta ikerketaren amaieran kudeatzeko tresna

baliagarria izateko. Artearen egoeraren analisian lortutako ezagutzaren

gainean eraiki zen.

Eredu propioa eraikitzearen justifikazioa "Artearen egoera" atalean

azaltzen bada ere, bidezkoa da hemen aipatzea. Eredua teoriaren eta

errealitatearen arteko zubia da (Morrison eta Morgan, 1999). Fenomenoa

islatzen saiatu behar du, baina haren helburu nagusia prozesuan datza:

gogoeta eta ikasbidea lagundu behar ditu. Ereduak autonomoak dira, eta

errealitatetik zein teoriatik partzialki aldenduta daude. Lau funtzio bete

behar ditu ereduak:

- Teoria bakarrik ez da izaten nahikoa fenomenoa azaltzeko.

Teoriak eta beste ereduek eta datuek ematen duten

informazioaz eredua eraikitzen da. Eredua, beraz, hiru gai

horietatik independentea da, ez baita batetik soilik

eratortzen.

- Ereduak teoria lantzeko eta neurketa gehiago lortzeko

tresna izan behar du.

- Fenomenoa islatu behar du.

- Ikasbidea lagundu behar du, eredua bera eraikitzeko

prozesuan eta geroago, erabiltzeko prozesuan.

Existitzen diren ereduak edo oso eremu trinkoetan erabili dira, ikerlari talde

txikiek inplementatuta, edo erabilera eta ustiaketa mugatuta daukate


8

jabetza industriala dela eta. Gainera, dinamika-sistema erabiltzeko

erabakiaren ondorioz, horrek eskatzen zituen ereduaren islak eta

parametroak eredu berria sortzea eragin zuen.

Bi geruzako eredua garatu zen, eta Berrikuntza Diamantea sortu.

Berrikuntza-arloko adituekin eztabaidatu zen, eta haien iritziak jaso ziren.

Datu estatistikoen analisia

Estatistikak eskaintzen duen ezagutza aztertzea zen helburua, baita

tesiaren helbururako garrantzia duen ezagutzaren hutsuneak identifikatzea

ere.

EAEn ezartzen den Berrikuntzari eta I+Gri buruz argitaratu diren datu

estatistikoak konpilatu eta aztertu ziren. EUSTATek, INEk eta EBk

argitaratutako datuak ikertu ziren.

Gainera, INTEKi buruzko datuak lortu eta ikertu ziren.

Sistemen dinamikaren eredua

Sistemen dinamikaz baliatuta, enpresen berrikuntza-jokabidea ulertzeko

eredua eraiki zen. Hasierako etapa batean, oinarrizko eredua eraiki zen,

eta oinarrizko aldagai ekonomikoak adierazi ziren han. Estatistikak

emandako datuekin kontrastatu zen.

Bigarren etapan, oinarrizko ereduaren eta errealitatearen arteko

desadostasunak edo jokamoldeen azalpenik eza ikusita, eredua hobetu

zen.

Inkestak

Literaturan edo datu estatistikoetan aurkitzen ez ziren datuak bilatzeko, eta

garatutako ereduak kontrastatzeko, inkesta bat antolatu eta exekutatu zen

aldez aurretik aukeratutako enpresa lagin batean. Berrogei enpresa


9

elkarrizketatu ziren, proiektu kooperatiboetan parte hartzen dutenak

guztiak. Eta, elkarrizketa horietatik, lehenengo ondorioak atera ziren.

Ikerketarako datuen bila hasi baino lehen, datuen helburua argi geratu zen.

Ez zen fenomenoaren aldagaien arteko korrelazioaz jabetzea, baizik eta

fenomenoaren kausa-ondorio erlazioak ikastea, berrikuntzaren benetako

arrazoiak ezagutu ahal izateko. Beraz, analisi estatistikoa edo aldagai

anitzeko baztertuta geratu zen, analisi deskriptiboaren onurarako. Analisi

deskriptibo mota hau erabili izan dute Europako beste toki batzuetan ere,

Europako Batasunaren “Innovation” programaren baitan eta hainbat

erakunde lokalen programetan. Berrikuntza-arloan ikerlari talde batzuek

antzeko hurbilketa erabili dute (Rodriguez eta Landeta, 2004)

Hasieratik erabaki zen elkarrizketa eta kasu kopurua murriztua izango zela;

beraz, analisi faktoriala ere baztertuta geratu zen.

Kasuen ikerketa

Berrikuntzaren jokamoldeak sakonago ulertzeko, adibidez, lan-pakete hau

ezarri zen analizatzeko.

Enpresen benetako ikuspuntua eta arrazonamenduak eskuratzea zen

helburua, ezagutzeko eta gogoeta sistemikoaren lan-paketearen sarrera

gisa erabiltzeko.

Bigarren helburua enpresen jokabidea eta berrikuntza kudeatzeko

ereduaren arteko adostasunak ikertzea zen.

Emaitzak

Lortutako informazio eta datuak prozesatzea zen lan-pakete honen

helburua. Datuen eta jokamoldeen arteko harremanak eta haien eta

ereduen artekoak aztertzea zen helburua.

Datu estatistikoen, inkesten eta kasuen informazioa eta gogoeta

sistemikoen ezagutza elkartzea eta lantzea zen asmoa.


10

Ondorioak eta gomendioak

Lan-pakete honen xedea ikerketa-lan osoa laburbiltzea zen, eta ondorioak

eta enpresentzako eta instituzioentzako gomendioak adieraztea.


11

5.4. Tesian bilatutako ekarpena

Tesi honen ezagutzarako ekarpena arlo hauetan datza:

⊗ Berrikuntza kudeatzeko eredu osoa, EAEko enpresei

zuzendua.

⊗ EAEko enpresen berrikuntza-jokabidearen diagnostikoa.

⊗ Berrikuntza-sistemaren esparrua, EAEko eremuan

oinarritua.


12


13

6. ARTEAREN EGOERA

Eredua garatu baino lehenago, artearen edo teknikaren egoera aztertu zen,

gaiari dagozkion inguruak aztertu ziren. Duten garrantziagatik, gai hauek

eztabaidatuko dira atal honetan:

- berrikuntza, zentzu orokorrean

- berrikuntzaren neurketa

- berrikuntza kudeatzeko ereduak

- kooperazioa eta berrikuntza

- sistemen dinamika


14

6.1. Berrikuntza

Ikerkuntza asmakizunetarako tresna garrantzitsua izanda ere, berrikuntza

ikerkuntza teknologikoaren aplikazio arrakastatsua baino askoz ere

gehiago da. Berrikuntza-kontzeptuaren eboluzioak –Ikerketa eta Garapena

berrikuntzen sortzaileak direla aintzakotzat hartzen duen eredu lineal

batetik abiatzen da– eta erakundeak —indibiduoak, haien inguruak eta

haien arteko harreman konplexuak aintzakotzat hartzen dituen eredu

sistemiko baterantz do— erakusten dute berrikuntzarako politikak ez direla

fokalizatu behar ikerkuntzaren eta berrikuntzaren arteko harremanetan

bakarrik. (Europako Batzordea, COM 2003).

Berrikuntzak behar duen berritasuna hainbat eratan sor daiteke:

- Asmakizun bategatik. Normalean, ikerketa-prozesu baten

ondorioa da. Berrikuntza teknologikoa.

- Beste sektore batean ezarritako berrikuntza bati jarraituz.

Egokitasun teknologikoa.

- Daukagun teknologia erabiliz beste merkatu berri bat

zabalduz. Merkatuaren berrikuntza.

- Merkatuari zerbitzu berriak eskainiz, beste antolamendu

batekin. Antolamenduaren berrikuntza.

Tesi honetako ondorio eta gomendioen atalean, erakunde publikoetarako

gomendio batzuk aurkezten dira. Baina tesi honen helburua enpresa da,

enpresa baita berrikuntzen motorra (Europako Batzordea, COM 2003).

Teoria neoklasikoen ereduak eta diskurtsoak gaindituta, gaur egun,

berrikuntza-eragileen arteko harremanen funtzio gisa ikertzen ari da. Baina

sistemaren jokabidea –enpresa barrukoa zein inguruko eragileena–

benetan ulertzeko eta modelatzeko, bestelako ezagutza behar da.

Ekonomia ebolutiboa, ekonometria, estatistikak eta abar gogoetarako

tresnak dira eta izango dira. Tesi honek beste pauso bat izan behar du

ezagutza-bide horretan.


15

Enpresako Bikaintasuna lortzeko, beharrezkoa da enpresako ezagutza

tazitua zein agerikoa ustiatzea. Eta ez enpresakoa bakarrik, baita

ingurukoa ere –bezeroak, hornitzaileak, lehiakideak eta gizartea––. Eta hori

ekoizkin eta prozesu lehiakorrak sortzeko, berrikuntza sortzeko,

lehiakideekiko abantailak mantentzeko. Zenbait autorek (Hamel, 2000;

Christensen, 2000), berrikuntzari buruz baino gehiago, iraultzari buruz

idatzi zuten, eta “antolamenduko ekintzaile” bezalako termino berriak

txertatu zituzten enpresa kudeatzeko.

Lehenago estandarrak ziren antolamendu-egiturak zahartuta geratu dira

urte gutxitan. Ekoizpen eraginkorra helburutzat zuten ereduek jadanik ez

diete erantzuten lehiakortasunaren galderei. Lean manufacturing, Just in

Time, automatizazioa eta horrelako paradigma produktiboak ez dira

nahikoak globalizazioari aurre egiteko. Oraingo galderak berrikuntza nola

sortu eta berrikuntzari nola eutsi dira. Enpresa berritzaileak izaten jarrai

dezaten zer-nolako prozesuak inplementatu behar ditugu?

Literaturan –bai akademikoa, bai negoziokoa– berrikuntza egituratzen

saiatzen diren ereduak hasi dira agertzen –ideien sorkuntzatik berrikuntzak

ustiatu arte–. Baina enpresek ez dute oraindik baten edo bestearen alde

egiten. Eta ulergarria da, berrikuntza-kontzeptuaz ere akordiorik ez dago

eta.

Bestalde, negozio-kontzeptu eta ideia berrien sorkuntzaren eta

zabalpenaren arintasunak kudeaketako paradoxa bat sortzen du:

- berrikuntza-eragileak hainbat jakintzagaitatik bildu behar

dira.

- ideia berriak sustatzen dituzten teknologietan adituen

eskasia nabarmena da

- berrikuntzaren praktikak harreman zuzena du aldaketarekin


16

Paradoxa horrek proiektuz proiektuko antolaketak sortzen ditu. Enpresek

ezin dituzte baliabide guztiak prest eduki etorriko diren aldaketa

guztietarako. Berrikuntzaren kudeaketaren ezaugarri bat malgutasuna eta

inguruarekiko zabaltasuna izango dira hemendik aurrera –eta inguruak

gero eta handiagoak dira–.

Eredu sortu berriek enpresen eta negozioen globalizazioa eta arintasuna

aintzat hartu behar dituzte. Ezagutzaren baliabideen kudeaketa

globalizatua eta berrikuntza konpultsiboa izan behar dira, eta ereduak hori

islatu behar du.


17

6.2. Enpresa berritzailea

Gaur egun ez da inor ausartzen berrikuntza beharrezkoa ez dela esaten.

Benetan egia izango ez balitz ere, ideia hori hain zabalduta dagoenez –

komunikabideetan, administrazioetan...–, gizarteak barneratuta dauka, eta

enpresek ere bai.

Europako Batzordeak antolatutako Innobarometer 2002n esandakoaren

arabera, enpresen % 28 baino gutxiago (2001an % 33) soilik ez dator bat

definizioarekin.

Overall, the figures show a moderate change since 2001, with more

companies engaging in innovative activities: the share of companies

without any new or renewed products or services went down to 28%,

from 33% in 2001. Highly innovative companies, with over half of their

turnover generated by new or renewed products or services,

increased their share to reach 13%. In the range of “moderately

innovative enterprises” with some 11% to 20% of turnover generated

by new products and services, the share went up at the EU level from

13% to 17%.

1. koadroa: Europako enpresa berritzaileen zifrak

Iturria: Innobarometer 2002


18

6.3. Berrikuntza enpresen antolamenduan

Enpresa berritzaileetan Berrikuntza-prozesua hainbat eratan ager daiteke:

- ez da agertzen funtzio edo prozesu gisa. Enpresak

jokamolde eta mekanismo berritzaileak inplementatzen ditu,

baina ez du formalki adierazten.

- beste prozesuen osagai gisa. Adibidez, berrikuntza

teknologikoa, normalean, Zuzendaritza Teknikoaren edo

I+Gko Zuzendaritzaren pean izaten da.

- formalki definitutako prozesu propioa. Prozesua izanik,

haren osagaiek (Sarrerak, Irteerak, Prozesua) eta

kudeatzeko mekanismoek (Planifikatu, Egin, Egiaztatu,

Eragin) agerian egon behar dute. Orain arte ez da izan

ohiko ikuspuntua enpresen artean, baina gero eta gehiago

dira berrikuntza prozesutzat edota sailtzat hartzen dutenak.

Eta joera hori izan behar da, Fagor Minidomésticosek

(López, 2003) egiten duen bezala, besteak beste2.

DP

C/A

Aprendiza je - Revis ión de l proces o - Com ité Coord inación Innovación - Vis itas a em pres as / Cons ultorías

Contro l y Seguim iento - Cons ejo de Innovación - Equipo de proces o

Política de innovación

Procedim ientos de actuación

Objetivos del proces o

Ne gocio + FED Conocimiento tendenc ias mercadoEvaluac ión de la competenciaV igilanc ia tecnológicaV igilanc ia de patentes

�

�

�

�

Ne gocioPlan de innovac ión

Lide r de l proye cto Desarrollo del proyectoEstudio de v iabilidad

�

�

Innovación FED Plan de innovac ión FEDResultados de jornadas de innovación de otros negoc ios

�

�

Ne gocio Dec is ión de seguir adelante

Ne gocio Jornadas de innovac iónPolítica de patentes

Plan de m ejora

5. irudia: Fagor Minidomesticos Berrikuntza Kudeatzeko Zikloa

Iturria: López 2003

2 Beste adibide bat: 2005eko otsailaren 26an BBVAren presidenteak iragarri zuen

berrikuntza izango zela 2005eko abiapuntua, berariazko sail bat eratuko zutela eta

berrikuntzak erakunde osoari eragingo ziola.


19

6.4. Berrikuntzaren kudeaketa

Berrikuntza gertatzeko, enpresak prest egon behar du. Bat-bateko

berrikuntza posible da, eta, enpresa gehienetan, arazoak konpontzeko

berrikuntzak egunero gertatzen dira. Baina jasangarria izateko, egituratuta

egon behar du; horretarako, berrikuntzarako gaitasuna eraiki behar da, eta

behar diren prozesuak diseinatu eta martxan jarri.

Gaitasuna: errutina multzoa; dagozkion sarrera fluxuekin, enpresaren

lidergoari helburu espezifikoak lortzeko erabakien aukerak eskaintzen

dizkio.

Errutina: ikasitako jokabidea, errepikakorra, ezagutza tazituan partzialki

sustatua.

Gaitasuna kasualitatearen aurka jartzen du Hamelek berrikuntzaz hitz

egitean. Berrikuntzari buruz aritzen diren beste aditu batzuek (Teece,

Pisano eta Shuen, 1997) “dynamic capabilities” kontzeptua sortu dute.

Enpresaren hobetzeko gaitasuna adierazten du horrek. “Zero mailako

gaitasunak edo gaitasun arruntak” dira enpresak une honetan eta etorkizun

laburrean bizirik irauteko dituen gaitasunak. Eta gaitasun dinamikoak dira

gaitasun arruntak sortzeko edo aldarazteko behar diren gaitasunak (Winter,

2002).

Ildo horretakoak dira Hamelek proposaturiko berrikuntza-ereduak eta -

erregelak. Hamelek, erakundeari ez ezik, eragileei ere garrantzi handia

ematen die, ekintzaileen jokabideak enpresaren moldaketa baitakar. Baina

enpresei ekintzaileen lana bideratzeko –laguntzeko, ez oztopatzeko–

proposatzen die.


20

6.5. Berrikuntza kudeatzeko ereduak

Literaturaren azterketak berrikuntzari aurre egiteko oinarrizko bi estilo mota

erakusten ditu: alde batetik, “berrikuntza-proiektuak" diseinatzen dituena –

berrikuntza-prozesuak hasiera eta amaiera ditu proiektuan bertan–, eta

bestetik, egiturazko ikuspegia daukaten ereduak –jokamoldeen

erreferentziazko esparru bat definitzen da–.

Berrikuntza-proiektuak kudeatzeko ereduak proiektuen kasu isolatuetan

oinarritzen dira; berrikuntza isolatuak aztertzen dira, eta, adibidetzat

hartuta, merkatuan zabaltzen dira. Gehienetan arrakasta eta porrota

aldentzen dituen erregelak identifikatzen saiatzen dira. Normalean ez dira

aritzen proiektuak baino lehenago edota geroago gertatzen diren

prozesuez. Lan honi dagokionez, horrelako ereduak baliagarriak izan

daitezke eredu kontzeptuala laguntzeko eta gaitasun dinamikoak

definitzeko.

2. koadroa: Valikangas-ek proposatzen dituen erregelak

Iturria: Valikangas 1998

Baina bilatutako oinarrizko ereduak ezaugarri hauek izan behar ditu:

- prozesukako kudeaketan oinarritua izatea

- berrikuntzaren ikuspegi orokorra izatea; hau da, berrikuntza

ez dago ikerketara edo teknologiara mugatuta, baizik eta

prozesu guztietan eragiten du.

- berrikuntza-eredua enpresaren historiaren gainean eraiki

behar da.

Reglas propuestas por Liisa Valikangas (SRI Consulting 1998) Para gestionar la innovación, gestionar el conocimiento. • Premiar el proceso de mejora más que los resultados.

Premiar el éxito, pero también el fallo imaginativo • Evitar rechazos prematuros para permitir flexibilidad y

avances recientes • Construir puentes de comunicación entre personas que

normalmente no se comunican • Proteger la originalidad como una fuente de nuevo

conocimiento • Desarrollar ritmos de cambio o procesos para la búsqueda


21

Aztertutako ereduek3, Temaguidek (Cotec, 1999) izan ezik –teknologiaz

bakarrik aritzen da–, arrakasta-faktoreen ezaugarri komunak dituzte:

- lankideen parte-hartzea prozesu korporatibo guztietan, baita

estrategien definizioetan ere

- ardatz bertikal zein horizontalen komunikazio zabala eta

irekia

- informazioaren eskuragarritasun zabala, bai informazio

operatiboa bai korporatiboa

- proiektuei zuzenduriko antolamendua eta jakintzagai

anitzetako taldeak

Horietatik aparte, ezaugarri nabarmenak identifikatzen ditu Hamelen

ereduak: erantzunaren premia eta maiztasun handiko esperimentazioa.

Aztertutako ereduek ez dute bereziki aipatzen baliabideen kokapen

sakabanatua. Hori bai, arrakasta-faktoreak erlazionatuta daude

taldearekiko kidetasun- eta konfiantza-sentimenduekin –kanpokoekiko

harremanak sendotzeko derrigorrezko baloreak dira–.

Aparteko aipamena merezi du EFQM4k proposatutako bikaintasuna

kudeatzeko ereduak. Zuzenean berrikuntzarako diseinatuta egon ez arren,

EAEko enpresen artean izan duen zabalkundea eta azken bertsioak

berrikuntza barneratzen duela kontuan izanik, berrikuntzarako ereduak ere

aintzakotzat hartu behar du.

CIDEM eredua

CIDEMek (Kataluniako berrikuntza eta garapenerako agentzia), 2000.

urtean, Berrikuntza Kudeatzeko gidaliburua argitaratu zuen (Terré, 2000).

3 Ereduen arteko azterketa, autoreen helburuak ezberdinak direla eta, zaila da.

Hala ere, oinarrizko ezaugarri komunak eta ezberdinak identifika daitezke.

4 "Autoevaluación basada en el modelo EFQM", Euskalit (1994). EFQM: European

Foundation for Quality Management.


22

Gidaliburu horren helburua da enpresa industrial txikiek nahiz ertainek

tresna bat izatea beren berritzeko gaitasunari buruzko burutazioak

gidatzeko. Aldi berean, berrikuntza-prozesua dokumentatzeko eta

egituratzeko lehenengo pausoa izan beharko luke.

Gidaliburuak berrikuntza-prozesua antolatzeko egitura bat proposatzen du.

Gainera, etapa kronologiko batzuk proposatzen ditu, autoebaluaziorako

inkesta batez lagunduta. Inkestaren ondorioz, hobetzeko ekimenen

planteamendua sortzen da.

Ereduak Chiesa et al (1996) eta Brown (1997) ereduen gainean eraikitzen

du. Haiek bezala, enpresaren berrikuntzarako oinarrizko prozesuak

identifikatzen ditu, eta berrikuntza-prozesutzat hartzen du. Bereziki,

enpresa txikiei zuzenduta dago. Duten garrantziagatik, identifikatutako

prozesuak hemen aipatzen dira:

- Kontzeptu berrien sorrera: enpresak nola merkaturatzen

dituen zerbitzu edo ekoizkinen kontzeptu berriak; zein

mekanismo eta irizpide lantzen dituen ideiak esleitzeko; eta

nola planifikatzen duen kontzeptu berrien sorrera.

- Ekoizkinen garapena: enpresak nola egituratzen duen

ideiatik ekoizkin izatera egin beharreko bidea; enpresa nola

antolatzen den ahalik eta denbora gutxienenean ekoizkinak

merkaturatzeko; nola koordinatzen dituen barruko eta

kanpoko prozesuak; eta proiektuak kudeatzeko zein teknika

erabiltzen dituen.

- Ekoizpen-prozesuen birdefinizioa: enpresak nola

birdefinitzen dituen bere ekoizpen-prozesuak; nola bilatzen

duen malgutasuna, ekoizkortasuna, kalitatea edo kostuaren

abantailak bere ekoizpen-prozesuetan.

- Prozesu komertzialen birdefinizioa: prozesu komertzialak

nola erabiltzen diren ekoizkin edo zerbitzu berriak garatzeko

eta merkaturatzeko.

- Ezagutza eta teknologiaren kudeaketa: enpresak nola

berritzen diren teknologiaz lagunduta; nola aukeratzen duen


23

zein teknologia garatu eta zein eskuratu kanpotik, bai azpi-

kontratazio bidez, bai patente bidez, bai elkarlanari ez;

enpresak nolako segimendua egiten dien bere ekoizkin eta

zerbitzuei eragiten dieten teknologiei.

Eredu osoa izateko, ezaugarri “suabeak” –gaitasun dinamikoak–

identifikatzea falta zaio CIDEMek proposatzen duenari. Prozesuei

zuzenduta dago, baina ez ditu aintzat artzen enpresako giroa eta pertsonen

parte-hartzea, eta garrantzitsuak dira.

EFQM bikaintasun-eredua

Erabateko Kalitatea kudeatzeko eredu bat da. Munduan zehar dauden

beste batzuen parekoa, baina Europan eta EAEn ondo barneratua.

European Foundation for Quality Management erakundeak (1988an sortu

zen), EFQM bikaintasun-eredua sortu zuen. Ereduaren oinarrizko

printzipioa:

Politika eta Estrategia, erakundeko Pertsonak, Itunak eta Baliabideak, eta

Prozesuak erakundearen Emaitzetan bikaintasuna lortzeko bidean sustatzen

dituen lidergoaren bidez, Bezeroen eta Pertsonen gogobetetzea eta Gizartean

eragina izatea lortzen dira��Euskalterm hiztegitik

Ereduak bi irizpide mota ditu: Eragile bideratzaileak edo Bideratzaileak eta

Emaitzak. Eragileen irizpideek erakusten dute erakundea nola antolatzen

den eta nola lan egiten. Eragile bakoitza azpirizpidetan dago antolatuta, eta

azpirizpide guztiak hartu behar dira kontutan. Bakoitza tratatzeko EFQMk

argitaratutako arlo zerrenda batez osatuta dago. Erakunde bakoitzak berari

dagozkion arloak aukeratu behar ditu, EFQMk eskainitakoak nahiz

bestelakoak.


24

6. irudia: EFQM eredua

Iturria: Euskalit

Emaitzen irizpideek adierazten dute erakundeak zer lortu duen eta zer

lortzen ari den. Emaitzen irizpideetan, gai hauek hartu behar dira kontuan:

- erakundeak benetan lortutakoa

- erakundeak helburuarekiko lortutakoa

- lehiakideen emaitzak

- “eskolako hoberentzat” hartzen diren erakundeek lortutakoa

- eragile eta emaitzen arteko kausa-ondorio harremanak

Kudeatzeko moduak hobetzen eta emaitza hobeak lortzen laguntzen duten

metodologia eta tresna ugari daude. Batzuk bereziak dira, eta erakunde

mota jakin batzuetan soilik ezar daitezke, eta beste batzuk unibertsalak

dira. Beherago ikusiko diren Berrikuntza Mekanismoak gauzatzean EFQM

Bikaintasun Ereduaren 9 irizpideetatik batzuk indartzen dira, beste

irizpideetan neurri txikiagoan eragiten badute ere (Euskalit, 2005). Horrela,

hobetzeko metodologiek:


25

- Lidergoa indartzen dute (1. irizpidea), liderrek jokatu behar

duten paperean eragiten baitute, eta haien konpromisoak

eta lana aldatu.

- Plan baten formalizazio-gradu baten beharra dute

burutzeko, eta erakundearen helburu estrategikoen

zerbitzura egon behar dute. Horrela, politikan eta

estrategian eragiten dute (2. irizpidea)

- Pertsonengan eragiten dute (3. irizpidea), eta haien jarrera,

gaitasun eta jokaeretan aldaketak sartzen dituzte.

- Mota bateko edo besteko baliabideak hobeto

aprobetxatzeko aukera ematen dute (4. irizpidea).

- Prozesu batzuen eraginkortasuna eta efizientzia handitzen

dituzte (5. irizpidea)

- Bezeroen emaitzak hobetzen dituzte (6. irizpidea), eta

eragina dute pertsonengan (7. irizpidea), gizartean (8.

irizpidea) eta, oro har, emaitza garrantzitsuetan (9.

irizpidea)

EFQMrena oso eredu sendoa da, eta EAEn oso zabalduta eta

inplementatuta dago, berrikuntzarako egokitzeko aproposa da beraz.

Erabateko kalitate-eredu baten helburua izan behar du prozesu guztiak

integratzea, eta proiektu honen gauzarik hoberena litzateke berrikuntza-

gaiak EFQMn bertan barneratzea. Baina berrikuntza-eredua bera sendotu

egin behar da lehenago.

Hamelen Business Concept Innovation

Hamelek dio enpresaren helburua aldatu behar dela, ekoizkin eredutik

negozio ereduraino. Negozio-kontzeptuaren berrikuntza-ereduak negozioa

bera aldatzea ekartzen du, enpresaren etorkizuneko mozkinak horretaz

datza eta.

Eredua lau osagaiz eta osagai horien arteko zubiez definituta dago.


26

Bezeroarekiko interfaza

Betetzea eta sustapenaInformazioa eta insightHarremanen dinamika

Prezio-egitura

Funtsezko estrategia

MisioaEkoizkin-merkatuaren eremua

Diferentziazio-oinarria

Baliabide estrategikoak

Funtsezko konpetentziakAktibo estrategikoakFuntsezko prozesuak

Balore-sarea

HornitzaileakBazkideakKoalizioak

Efizientzia / Bakartasuna / Doitasuna / Mozkin indargarriak

7. irudia: Hamelen Business Concept Innovation

Iturria: Leading the Revolution (Hamel, 2000)

Osagai bakoitzak bere azpi-osagaiak ditu, koadroetan argitaratuta, eta,

osagai bakoitzerako, galdera sorta bat identifikatzen du Hamelek, enpresak

bere barruko gogoeta egin dezan.

Gainera, eredua sustatzeko lau faktore daude: efizientzia, bakartasuna,

doitasuna, eta mozkin indargarriak.


27

Berrikuntza erradikalerako diseinu erregelak

Berrikuntzaren Ebazpidea

Ekintzailetasuna

Berrikuntza-gaitasunak

Berrikuntza-metrikak

BerrikuntzarakoITak

Kudeaketakoprozesuak

Berrikuntza-gaitasuna

PORTFOLIO

Berrikuntza-prozesua

8. irudia: Hamelen Berrikuntza Ebazpidea

Iturria: Leading the Revolution (Hamel, 2000)

Hamelek Berrikuntzarako ebazpidea proposatu zuen, goian agertzen den

ereduari jarraituz. Berrikuntza-gaitasuna eta prozesua aintzat hartu behar

direla azpimarratu zuen.

Berrikuntza kudeaketa-eredu konplexuegia da, ezagutza-maila ezberdinak

ditu, eta EAEn errotuta eta gaur egun dauden negozioetatik zerbait

aldenduta dago. Negozioa aldatzeko proposamena pauso aurreratuegia da

gure inguruan, berrikuntzak oraindik ez baitu eredu finkorik.


28

6.6. Berrikuntzaren neurketa

Berrikuntza neurtzen saiatzen direnek arazo konplexu bati aurre egin behar

diote. Alde batetik, berrikuntza bera ez dago erabat definituta eta sailkatuta

(Navarro, 2001). Bestetik, erakundeen helburuak ezberdinak izaten dira.

Gobernuentzat baliagarri diren datuek enpresa-zuzendariei laguntza txikia

eskaintzen diete.

Berrikuntza-erakusleak sarrerakoak edo irteerakoak izaten dira.

Normalean, berrikuntza-prozesuan erabilitako baliabideak erabiltzen dira

(pertsonak, gastuak,..), edo haren emaitza zuzenak (ekoizkin berriak,

fakturazio-igoera berrikuntzagatik...), edo prozesuenak (patenteak,

artikuluak, ideia-portfolioak…) (Sheikh & Oberholzner, 2001; Swanstrom,

2001).

Horien azterketa makroekonomia mailan edo enpresaren mailan egin

daiteke.

Makroekonomian edo eremu agregatuan

ELGAk5, Europako Batasunak eta abarrek berrikuntzari buruzko inkestan

oinarritutako metodologiak (Innobarometroa, CIS...) nazio- eta erregio-

gobernuen artean zabaldu dituzte, baina haien ondorioak erakusleen

arteko konparaketa egiteko baino ez du balio izaten. Adituek behin eta

berriro azaltzen dute zer hipotesi eta abiapuntu hartu behar diren kontuan

berrikuntzari buruzko datu estatistikoetatik benetako ezagutza atera ahal

izateko (Navarro, 2001), eta, metodologia berdinak erabilita ere, zer-nolako

ezberdintasunak dauden inkesta batzuen eta besteen artean (Navarro,

2003, INE eta EUSTATen arteko ezberdintasunaz).

5 ELGA: Ekonomiako Lankidetza eta Garapenerako Antolakundea (OCDE)


29

Are gehiago, Sanchezek eta Chaminadek (Sanchez eta Chaminade, 1998)

beste faktore metodologiko batzuk identifikatu dituzte ELGAren eta besteen

inkestetatik ateratako ondorioen baliagarritasuna zalantzan jartzeko.

Halaber:

- denboraren desfasea: berrikuntza-prozesua epe luzeko

prozesua da, eta gaur egun egiten diren inkestak

berrikuntza-teoria zaharretan oinarrituta daude (I+Gko

datuak nagusiak izatea gai honen erakusle bat da).

- Berrikuntza ez-teknologikoak ez dira apenas agertzen

inkesten formularioetan.

- Berrikuntza-prozesuen eredurik ez dago definituta

inkestaren oinarrian; beraz, lortutako datuek ez dute ematen

kausa-ondoriei buruzko informazio nahikoa.

- Berrikuntzaren gaia oraindik aurreteoria-egoeran egonik,

haren zehaztapenen esanahia ezberdina izango da

inkestatuen artean. Erantzun berak esanahi ezberdinak izan

ditzake.

- Terminoen azalpenak inkestan bertan ematea ia ezinezkoa

da inkesta pertsonalki egiten ez bada, edo erantzuteko

denbora luzeegia iraungo du.

Dena den, estatu edo erregioen arteko berdintasunak aztertzeko balio

dezakete inkestek, datuak eta emaitzak zuhurtziaz hartu behar dira ordea.

Goian aipaturiko erakundeek egin dituzten aurrerapausoak handiak izanda

ere, datuetatik kudeaketarako ondorioak ateratzea falta da. Inkestek

emandako datuen azterketak enpresen jokabidea argitu dezake, baina

azterketa zehatzagoa falta da. Ekonomiak eta estatistikak erakusten

dituzten aldagaien arteko korrelazioak ez dira nahikoak haien arteko kausa-

ondorio harremanak ulertzeko, eta are gutxiago gomendioak proposatzeko.

Datu horiek aintzat hartuta, gobernu lokalek eremu zabalagoko gobernuen

pausoei jarraitzen diete (Buesa 1994, Culebras 2004aren arabera,


30

gobernuaren ahaleginen zuzenbideaz), beste era batera egiteko

informazioaren eta ezagutzaren faltan.

Mikroekonomian edo enpresa eremuan

Enpresa mailan aztertu nahi dugun metrikak kudeaketarako balio behar du.

Arlo horretan, EAEn eta Estatu espainolean ere hainbat ikerketa egin dira

gobernu lokalek eta bestelako erakundeek aginduta. Horietako askok INE,

EUSTAT edota EUROSTATen inkestak hartu dituzte oinarri. Eta batzuek

inkesta pertsonalak ere (Socintec, 1997; López, 2003) erabili izan dituzte

datu fidagarriagoak ateratzeko.

Ikerketa-metodologia horien helburua da datuen kalitatea urruneko

inkestena baino altuagoa izatea. Bisita, elkarrizketa eta azterketa-kasuetan

helburuetako bat da elkarrizketatuaren eta elkarrizketatzailearen artean

terminologiak esanahi bera izatea. Beste helburu bat inkesta hotzak atera

ezin dituen ñabardurak eta informazioa ateratzea da.

Eranskinean, EUSTATek erabiltzen duen galde-sorta aurki daiteke.

Erabiltzen dituen erakusle motak agerian daude han.


31

6.7. Berrikuntza eta kooperazioa

Berrikuntzaren kudeaketaren esparruan, “barruan egin edo kanpoan

kontratatu” enpresa-estrategian egiten den diskurtsoari hirugarren hanka

bat jarri behar zaio: “edo kanpokoekin egin”. Azken aukera hori ezin da

baztertu inondik ere. Eta EAEko enpresek sarri erabiltzen dute.

Navarro-ren (Navarro, 2001) arabera, EAEko enpresa berritzaileek

Espainiakoek baino gehiago kooperatzen dute (% 39 EAEn % 22

Espainian). Gainera, Espainiako enpresen kooperatzeko gogoa

Europakoena baino baxuagoa bada ere (Heijs, 2004), EAEkoena altuagoa

da.

Navarro 2001: I+G sistematikoki egiten duten enpresa berritzaileek

kooperazioko proiektu gehiago izaten dute ikerketari eta aholkularitzari

lotutako erakundeekin, I+G egiten ez dutenek bere proiektuetan gehiago

jotzen dute hornitzaile eta bezeroengana.

Datuen arabera, proiektu kooperatiboetan parte hartzea enpresaren

tamainaren araberakoa izaten da: enpresa ertainek kooperatzeko jarrera

handiagoa erakusten dute txikiek eta handiek baino (Heijs, 2004).

Lehiakortasunaz arduratzen diren erakundeak kooperazioaren garrantziaz

jabetu dira, eta jarrera hori bultzatzeko programak jartzen dira martxan.

Europako Batzordeak, Espainiako Industria Ministerioak eta Eusko

Jaurlaritzaren Industria Sailak, besteak beste, kooperazioan eta

elkarkidetzan antolatutako ikerketa bultzatzen duten egitasmoak dituzte.

Bestalde, kooperazioak beste etekin batzuk eskaintzen ditu enpresentzat:

- Kooperazioaren bidez, ezagutza tazitua eskura daiteke.

Ezagutza agerikoa ez denean, ezinezkoa da eskuratzea,

ezagutzaren jabea ezagutu barik. Kooperazioak,


32

elkarreraginen bidez, eskuragarritasunari laguntzen dio

(Trondsen, 2004)

- Kooperazioak eragileen arteko lotura ahulak sorrarazten eta

sustatzen ditu, eta hauek berrikuntza bultzatzen dute (Trust

and Knowledge Sharing: A Critical Combination, Levin,

Cross eta al Trondsen-ek 2004an aipatua). Izan ere, pareen

arteko loturak indartsuak izaten dira –jatorri berekoa,

ikasketa berekoa–, eta ezagutza komunak izaten dituzte.

Lotura ahuleko harremanek, berriz, berrikuntzarako

beharrezkoak diren ezagutzak argitarazten dituzte.

Ikerketek (Matt eta Wolff, 2003), erakunde publikoek bultzatuta,

kooperazio-proiektuen eta berez sortutakoen arteko ezberdintasunak

argitaratu dituzte:

- finantziazio publikoa duen kooperazioa, oro har,

konpetentzia ez-nuklearrei buruzkoa da, eta jarrera

esploratzailea eta alde-bateko ikasketa laguntzen ditu.

- berezko kooperazioa, aldiz, garrantzi handiagoko ezagutzaz

arduratzen da –konpetentzia nuklearretik hurbilagokoa–.

Eta elkarlanerako behar diren erregelak sortzeko beharrak –

partaideek elkarlanerako erregela propioak sortu behar

dituzte– ikaste-prozesu interaktiboa sortzen du. Prozesu

interaktibo horrek beste aktibo kolektibo baliagarri batzuk

sorearazten ditu.

- epe luzeko eboluzioa ere ezberdina da; gobernuek

lagundutako kooperazioa egonkorragoa da epe laburrean

(oso hilkortasun txikia haurretan), baina, arrakastatsua

gertatzen denean, iraunkorragoa ere bai.

Dena den, ikerketen datuei arretaz begiratu behar zaie, kasu askotan

kooperazioa bezerokeriak bultzatuta egon baitaiteke (Vence, 1998; Heijs,

2004). Hau da, kooperazioa instituzioak gogobetetzeko helburuarekin

egiten dute.


33

Hori bat dator Buesak (Buesa eta Zubiaurre, 2002) esandakoarekin; alegia,

kooperazioaren garrantzia ahula dela berrikuntzaren emaitzetan. Ikerketa

hori ekonometriakoa da, eta ez du kausa-ondorio harremanik bilatzen.

Eskaintzen dituen beste ondorioak ere zalantzagarriak dira: ez omen dago

harremanik erregioetako giza baliabide zientifiko-teknologikoen eta

erregioaren emaitza berritzaileen artean.

Kooperaziorako gaitasuna

Volberdak eta beste zenbaitek (Draulans, deMan eta Volberda, 2003)

egindako ikerketan, ondorioztatu zuten kooperazioaren arrakastak gora

egiten duela kooperazio-ekintzekin.

Kooperazioa kudeatzeko, kooperazio-gaitasuna garatu behar da.

Horretarako, Kalek, Dyer-ek eta Singh-ek (Draulans-ek, deMan-ek,

Verboldak aipatua 2003an) esaten dute kooperazio-gaitasuna dela

enpresarako garrantzitsua den kooperazioari buruzko ezagutza

eskuratzeko, gordetzeko, integratzeko eta zabaltzeko errutinen eta

mekanismoaren multzoa.

Proiektu kooperatiboak

Berrikuntzarako mekanismo gisa duten garrantziagatik, proiektu

kooperatiboen ezaugarriak aztertzen dira hemen.

Gaur egun, gure inguruan, berrikuntzarako kooperazioa derrigorrezkoa da.

Enpresen batez besteko tamaina Europako Batasunekoa baino askoz ere

txikiagoa da. Eta, antzekoa izanda ere, garapen teknologikorako behar

diren proiektuen tamainarako –eta ezagutzaren aniztasunerako–

kooperazioa ezinbestekoa da, bai lehiakideekin, bai lehiakide ez direnekin.

Talde batek elkarrekin ikertzen zenbat eta denbora gehiago eman, orduan eta etekin

gutxiago sortzen du. Not Invented Here (Allen, 1982) lanetik egokitua.


34

Teknologia aurreratuak eskuratzeko, enpresen arteko kooperazioak gero

eta garrantzi handiagoa du: enpresaburuek –2002ko Innobarometroaren

arabera, % 59k–, lehenengo, bezeroekiko edota hornitzaileekiko

kolaboraziora jotzen dute; gero, % 41ek ekipamendua erostera jotzen du;

eta, azkenik, barruko edo azpikontratatutako Ikerketa eta Garapenera.

Beste ikuspuntu batetik begiratuta, berrikuntza enpresaren barneko

ahaleginengatik gertatzen da, baina inguruarekiko elkarreragin oso

hurbilekoan, bai inguru teknologikoaren eta bai inguru komertzialarekin

(Debackere, 1997). Egituratuta ez badago, elkarreragina berez sortzen da;

beraz, haren ondorioak ere kontrolik gabekoak izango dira. Roberts eta

Berryk (1985) elkarreraginerako antolakuntza estrategiko hauek identifikatu

zituzten:

- arrisku-kapitalaren inbertsioa enpresa hasiberri batean

- enpresa handi eta txikien arteko sozietate taldeaniztun bat

sortzea

- fusioak eta erosketak

- lizentzia-akordioak

- kooperazioko akordioak ikerketa eta garapenerako, beste

enpresak edo erakunde akademikoak barne

Gure ikerketarako, azken mota hori interes berezikoa da, EAEn nolabait

egituratua baitago eta berrikuntza teknologikotik besteak baino hurbilago

baitago.


35

Hurrengo taulan, aintzat hartuko diren klasifikazio posibleak agertzen dira.

Ikerketa eta garapenerako kooperazio motak

Zeren arabera Klasifikazioa

Balore-katea Bertikala

Horizontala

Konbinatua

Enpresaren posizioa balore-

katean

Erabiltzailea

Ekoizlea

Ekipamendu garatzailea

Lehengaiaren hornitzailea

Proiektu-egitura

Azpikontratazioa

Pareen arteko elkarkidetza

Enpresaren eginkizuna

Liderra

Promotorea

Jarraitzailea

Azpikontratatua

Azpikontratatzailea

2. taula: I+Gko kooperazio motak

Iturria: Egileak egina, hainbat iturritatik

Kooperazioaren abantailak eta arriskuak

Abantailak

Arinago aurreratzea eragiten du, partaide guztien ahaleginak batzen baitira.

Masa kritikoa eta ekonomiaren eskala hobetzen ditu.

Enpresak bere kabuz garatu ezingo dituen proiektuak gauzatzeko aukera

ematen du –masa kritikoa, teknologia-aniztasuna, ekipamendu berezia...–.

Arriskua murriztu, sakabanatu, egiten da. Besteekiko kontrasteak gutxitu

egiten ditu ziurgabetasunak. Enpresako ikerlariei konfiantza ematen die.

Enpresarako teknologia berriak eskura jartzen ditu, partaideen bitartez,

batez ere, partaideak osagarriak badira.


36

Results include that R&D joint ventures always leave consumers and society better off, because they ensure stronger product-market rivalry in the post-innovation market, but increase firm value (compared with noncooperative behavior) only if either input spillovers or output appropriability or both are low. (Martin 2002)

Irudipen positiboa sortzen du enpresaren inguruan eta lankideen artean.

Lan-metodologiari buruzko benchmarking-a ahalbidetzen du.

Negozio-lerro berriak merkaturatzea eragin dezake.

Arriskuak

Gure ezagutza zabaltzea, bai aldez aurretikoa, bai proiektuan bertan

lortutakoa. Benetako aurrerapenak eta eskala-ekonomiak lortzeko,

ezagutzaren elkartrukeak oparoa izan behar du, arriskuak baititu.

Lankideen motibaziorik eza, beste partaideek ekarpenik egiten ez badute.

"Dena erakutsi diegu geuk" sindromea.

Gure merkatuaren edo negozioaren zabalkundea. “Gure merkatu-nitxoa ez

zitzaiela interesatzen esaten zuten eta...”

Baliabideen erredundantzia.

Jabetza intelektuala eta industriala banatzeko zailtasuna.

Aurrerapenak eta egoerak dokumentatzeko behar gehigarria.

Koordinatzeko zama administratiboa.

Noiz dira gomendagarriak

Eskala-ekonomiak behar direnean, adibidez, ekipamendu garestia edo

urria erabili behar denean eta askoen artean erabilita merkeagoa denean.

Enpresarako eskuragarritasun baxuko teknologiak (softwarea,

instrumentazioa) erabili behar direnean. Edo

partaideak enpresari interesatzen zaizkion teknologiak

–enpresako ekoizkinetarako osagarriak– menperatzen

dituenean; beraz, enpresak ez du hortaz jabetu

beharrik.

Gutxienezko masa kritikoa behar denean, adibidez,

aldibereko esperimentuak egin behar direnean.

Beste sektore teknologikoak esploratu nahi direnean.


37

Bezero edo hornitzaileekiko harremanak estutu nahi direnean. Elkar

ezagutzea bultzatzen da.

Noiz ez dira gomendagarriak

Enpresaren lehia nuklearrak garatzean.

Eremu txikiko proiektuak direnean. Enpresaren baliabideekin nahikoa

denean.

Arazoaren konplexutasunak partaideen ulertze-prozesua gehiegi

garestitzen duenean –denboran edo kostuan–.

Norberaren ezagutza lehiakideei –gaur egungoei edo estarian daudenei–

transmititzea arriskutsuegia denean. Edo elkarreraginkortasunaren

desoreka nabarmena denean.


38

6.8. Eskuragarritasuna edo absortzio-gaitasuna

Absortzio-gaitasuna: kanpoko ezagutza-iturriak identifikatzeko,

asimilatzeko eta ustiatzeko gaitasuna. Absortzio-gaitasunak bi alderdi ditu:

- beste enpresa baten berrikuntza gertatu aurretik –hau da,

I+Gko fasean–, ezagutza- eta informazio-fluxuak

eskuratzeko eta norberaren garapen-prozesuetan

erabiltzeko gaitasuna

- beste enpresa baten berrikuntza gertatutakoan, berrikuntza

bera norberaren mesedetan erabiltzeko gaitasuna

Absorptive capacity: the ability of a firm to recognize the value of new, external

information, assimilate it, and apply it to commercial ends. (Cohen and Levinthal, 1990)

Absortzio-gaitasunari dagokionez, I+Gk funtzio bikoitza du: berrikuntza

teknologikoaren sarrerarik garrantzitsuenetakoa da, eta enpresatik kanpo

sortzen diren teknologiak ulertzeko ikasbidea da (Cohen and Levinthal,

1990).

I+Gtik aparte absortzio-gaitasunak sendotzeko beste bide batzuk proposa

daitezke:

- eskaintza teknologikoa (unibertsitateak, zentro

teknologikoak..) finantzatzea, harreman estuak mantentzea

eta lizentziatuak kontratatzea.

- behar den teknologiaz jabetzen diren enpresekin aliantzak

sortzea.

- ikerkuntza-kontsortzioetan parte hartzea.

Horietatik zein hurbilketa aukeratu, enpresaren teknologia-sektorearen

baitan egongo da, eta enpresaren baliabide teknikoen eta ekonomikoen

baitan ere bai.


39

(Lederman eta Maloney, 2003) banku mundialeko ikertzaileen arabera,

absortzio-gaitasuna ez da doakoa, I+Gko gastuetako funtzioa da. Garapen

baxuko erregioentzat ere aplikatzekoa omen da, eta horientzat ere I+Gko

estrategiak derrigorrezkoa izan behar omen du garatzeko prozesuan

aurrera egiteºko. Tamalez, Lederman eta Maloneyk absortzioa I+Gko

funtzioa dela esaten dutenean, ez dituzte aipatzen absortzio-gaitasuna

eraikitzeko behar diren beste parametroak, agian beren ikerketan bilatu ez

dutelako.

Absortzio-gaitasunak eta jabetzeko gaitasunak harreman handia daukate.

Enpresak garatu duen berrikuntzaren jabetza gainditzeko eta mantentzeko

gaitasuna da jabetzek gaitasuna. Christensenek (2000) sailkapen hau

proposatzen du:

Jabetzeko gaitasun handia Jabetzeko gaitasun txikia

Prozesuaren ezagutza Ekoizkinen ezagutza

Ezagutza tazitua Ageriko ezagutza

Sumagarria ez den ezagutza Ezagutza sumagarria

Ezagutza konplexua Ezagutza sinplea

3. taula: ezagutzen arteko konparaketa jabetzeko gaitasunaren arabera

Iturria: Christensen 2000

Rosenberg (Rosenberg, 1988) saiatu zen azaltzen zein ezberdintasun

zegoen Japoniarren imitatzeko ohituraren eta estatubatuarren asmatzeko

joeraren artean –Rosenbergek, azkeneko horri bakarrik deitzen zion

berrikuntza–, eta ondorio hauek atera zituen:

- Japoniarrek prozesuetan fokalizatzen dituzte beren

berrikuntza ahaleginak, eta horiek balore-kate osoaren

etekinak lortzen zituzten


40

- Prozesuko berrikuntzak imitatzeko errazagoak dira

ekoizkinarenak baino

Dutrenitek (Dutrenit, 2004), Quevedoren –ingururekiko harremanak,

ezagutzaren ezaugarriak, enpresaren barneko ezagutza transmititzeko

gaitasuna eta jarrera estrategikoa proposatzen ditu– eta beste batzuen

ikerketa-lanak aztertu ondoren, absortzio-gaitasunari eragin diezaioketen

zenbait faktore proposatu zituen:

- pertsonen ikasketa eta trebakuntza

- enpresaren jarrera eta ezaugarriak

- teknologian inbertitutako kapitala

- loturen egitura

Dutreniten lana sektoreari dagokionez eta geografikoki kokatutako enpresa

kolektiboari dagokio, beraz, emaitzak ardura horiekin hartu behar da

kontutan. Aipatutako faktoreetan eta absortzio-gaitasunean daukaten

eraginari buruz, ondorio hauek atera zituen:

- enpresa guztiek ezin dituzte kanpoko teknologien etekinak

identifikatu

- zenbat eta absortzio-gaitasun altuagoa, orduan eta

ekoizkortasuna handiagoa

- lankideen trebakuntzak eta ikasketek eta erabilitako

ekipamenduek eragin zuzena dute absortzio-gaitasunean;

beraz, lizentziatuak kontratatzeko eta ekipamendu

aurreratua erosteko helburua duten egitasmoak

mesedegarriak izango lirateke.

Gaitasun dinamikoaren hurbilketak gero eta arreta gehiago erakartzen du.

Hurbilketa horren arabera, enpresak bere gaitasunak barruko eta kanpoko

ezagutzaren absortzioaren bidez garatu behar ditu, eta zuzendaritzak

helburu hori izan behar du. Horretarako, enpresaren zeregin funtsezkoa

pertsonen ezagutza berezia barneratzea eta integratzea da.


41

Beste enpresetatik ikasteko gaitasuna enpresa bion arteko ezaugarri

erlatiboaren faktorea da.

Absortzio-gaitasunaren ereduak

Levinthalen definizioan, hiru gaitasun aurkitu daitezke absortzio-

gaitasunaren barruan: (1) ezagutzaren balioa identifikatzea (aintzat

hartzea), (2) barneratzea, (3) komenrtzialki ustiatzea.

Levinthalek eta Cohenek uste dute absortzio-gaitasunak itxaropena

eragiten duela, eta horrek eragin zuzena du enpresen jarrera proaktiboan,

negozio-aukerak bilatzerakoan.

Hemen eraiki den eredua beste egileen ereduen berrikuspena da. Cohen

eta Levinthal, van der Bosch et al, eta Zahra et al-en lanetatik aterata dago.

Antolamendua

Ezagutza-iturria eta

osogarritasuna

Esperientzia

Absortzio-gaitasunpotentziala

EskuratzeaBarneratzea

Absortzio-gaitasungauzatuta

MoldatzeaUstiatzea

Lehiakortasunarenabantaila

Barruko edo kanpoko abiarazleak Mekanismo integratzaileak Jabetzeko gaitasunarn baldintzak

9. irudia: Absortzio-gaitasuna eraikitzearen eredua

Iturria: egileak egina, Cohen eta Levinthal, van der Bosch et al eta Zahra et al-

en lanetik aterata

Absortzio-gaitasuna hiru aurrekarien ondorioa da: antolamendua, ezagutza

iturriak eta haien osagarritasuna eta esperientzia. Horietatik, antolamendua

eta esperientzia barruko mekanismoak dira, eta ezagutza-iturriak

moldatzen dituzte gaitasuna hobetzeko. Enpresaren antolamenduak –sare

baten nodoa, matriziala edo funtzionala, minifabrikatan antolatuta…–


42

eragin zuzena izango du absortzio-gaitasunean. Zahrak eta Georgek

kanpoko ezagutza –bide-aliantzak, elkar ezagutzea, etab.– aurrekaritzat

hartzen dute. Horretarako, kanpoko ezagutzak barrukoaren osagarria izan

behar du.

Barruko edota kanpoko abiarazleek –krisiak, berrikuntza, enpresako

“chanpion”ak– aurrekarien erabilera mobilizatzen dute. Eta mekanismo

integratzaile sozialek absortzio potentzialaren eta bururatuaren arteko

tartea txikiarazten dute.

Lehiakortasunaren abantailak eskuratzeko, enpresaren jabetzeko

gaitasunaren baldintzak aztertu behar dira: handia bada, ustiaketaren

emaitza ekonomikoa handiagoa izango da, eta lehiakideek imitatzeko

zailtasunak izango dituzte. Baina, txikia bada, esate baterako, funtsezko

aktibo urriak behar izanez gero eta horiek beste batzuen eskuetan

badaude, emaitza ekonomikoa eskasa izango da.

Ereduak absortzio-gaitasuna bi alderditan banatzen du: potentziala eta

burutua. Bereizketa hori aintzat hartuta, absortzio-prozesuaren zatiak

aparte azter daitezke: eskuratzeak eta barneratzeak ikasbidean eragina

dute; moldatzeak eta ustiatzeak eragin txikia daukate ikasbidean, baina

nahiko handia emaitzetan.

Azterketa-mailak

Absortzio-gaitasuna hainbat mailatan azter daiteke:

� pertsona bakarraren mailan: aurreko ezagutza eta

trebetasuna derrigorrezkoak dira sormena ahalbidetzeko,

baina ezagutzaren zabaltasuna (dibertsitatea) ere

garrantzitsua da, “banakoari beste lotura batzuk ematen

baitizkio”.

- erakundearen mailan: gaitasun indibidualen gehitzea

baino gehiago da. Barruko mekanismoak: arazoak


43

konpontzeko metodoak, ikasbide komuna eta partekatutako

hizkuntza maila honen ezaugarriak dira.

- erakundeen arteko maila: berrikuntza-prozesuan kanpoko

ezagutza-iturriak kritikoak dira.

Hiru maila horiek aztertu beharko dira zuzendaritzaren erabakiak erraztu

ahal izateko.


44

6.9. Berrikuntza-jokamoldeak EAE-ko enpresetan

EAEko enpresei buruzko hainbat ikerketa egin dira azken urteotan.

Zabalkundeagatik –beste egileek aipatu izan dituztelako––, horietako bi

aukeratu ditugu konparatzeko.

Alde batetik Buesak eta Zubiaurrek (1997), eta beste aldetik Socintec-ek

(1997), EAEko enpresen beraien berrikuntza-jokamoldea aintzat hartuta,

sailkapen bana proposatzen dute. Beste azterketa batzuk egin dira 1997tik

hona, baina bi hauek aukeratu izan dira, sailkapen propioak proposatzen

dituztelako, eta metodologia aldetik ere interesgarriak direlako.

Ikerketa biek “cluster” delako azterketa erabiltzen dute sailkapena egiteko,

eta biak daude 1995-1996 urteetan egindako elkarrizketetan oinarrituta.

Berrikuntza jomugatzat hartu arren, kasu bietan berrikuntza teknologikoa

dago oinarrian.

Buesa eta Zubiaurre

1995ean EAEko 177 enpresa berritzailetatik jasotako formularioez

egindako ikerketa batean oinarritzen da.

Aldagai hauek erabiltzen ditu enpresak sailkatzeko: ezagutzaren oinarria,

baliabideak (intentsitatea), ekoizkin/prozesu, kooperazioa, bereganatzeko

gaitasuna, emaitzak, tamaina eta adina. Aldagai horien arabera, sei

berrikuntza-patroi ezberdintzen ditu bere lanean:

- enpresa handiak

- berrikuntza erradikala ardatz duten enpresa ertainak

- berrikuntza inkrementala ardatz duten enpresa ertainak

- berrikuntza erradikala ardatz duten enpresa txikiak

- berrikuntzaz arduratzen ez diren enpresa ertainak

- enpresa txikiak


45

Buesa eta Zubiaurreren ikerketa horren helburu bat da berrikuntza-

jokamolde horiek eta lehiakortasunaren arteko harremanak bilatzea.

Horretarako, hiru lehiakortasun-erakusle erabiltzen ditu:

- prezioa, kalitatea, maila teknologikoa, eskainitako

zerbitzuak eta merkatu-posizioa. Enpresaren balorazio

subjektiboa.

- lehiakideen aurrean duen posizioa.

- nazioarteko ekintza komertzialak, inbertsio zuzena,

teknologia-transferentzia eta teknologia-sormena

alderdietan jasotako abantailak.

Ondorio gisa, lanak ez ditu sortzen berrikuntza-patroien eta

lehiakortasunaren arteko harremanak. Hau da, Buesak eta Zubiaurrek

proposatutako jokabide guztietako enpresa taldeak era berean portatzen

dira berrikuntzaren eta lehiakortasunaren arteko harremanei dagokienean.

Socintec

Bost patroi ezberdintzen ditu bere lanean –hiru patroi eta bi azpipatroi–:

A1 - berritzaile dinamikoak

A2 - berritzaile konstanteak

B1 - berritzaile diseinugileak

B3 - prozesu berritzaileak

C - berritzaile oportunistak

Enpresak sailkatzeko egindako elkarrizketetatik –1996an, 61 enpresari–

ateratzen ditu balioak. Erabilitako aldagaiak teoria neoklasikoari dagozkio,

eta garrantzi handia ematen diete ekoizkinak eta prozesuak bereizteari,

I+Gko gastuari eta enpresaren tamainari, lehenengo biak “enpresaren

estrategiaren ondorioak direlako”.

Socintecen lana ez da saiatzen berrikuntzaren eta lehiakortasunaren arteko

harremanak bilatzen, berrikuntza-jokabidea aztertzen baizik.


46

Nahiz eta haren patroietan ez sartu, Ondorioak atalean, enpresa-kulturaren

garrantzia azpimarratzen du ikerketa honek. Merkatuaren eta haren

aurrean enpresak hartzen duen filosofia (ez estrategia soilik, baizik eta

enpresan barneratutako filosofia) eta izaera garrantzitsutzat hartzen ditu

lan honek. Horri dagokionez, lanak aipamen bat egiten dio teoria

ebolutiboari, nahigabe agian.

Eztabaida

Ikerketa bietan hurbilketa tradizionala erabili zen –1995eko eta 1996ko

lanak dira, eta teoria behaviouristak eta ebolutiboak artean garatzeke

zeuden– eta, beraz, gaur egun garrantzitsuak diren aldagaiak ez ziren

kontuan hartu.

Sailkapen biek ezaugarri batzuk berdinak dituzte:

- I+G eta teknologia berrikuntzaren nukleoan ardatz izatea,

eta beste berrikuntzen garrantzia gutxiestea.

- enpresaren tamainaren eragin handia azterketan, bai

prozesuan eta bai emaitzetan (patroiak)

- I+Gko gastu-intentsitatearen garrantzia

- ekoizkinen eta prozesuen arteko bereizketa, bai

planteamenduan, bai emaitzen azterketan.

Honelako azterketek informazio bakarra eman diezaiokete enpresaren

zuzendaritzari: enpresa multzo handiago bateko posizioa.

Baina hurbilketa horrek ezin dio eman behar duen informazioa. Esate

baterako, tamaina bada aldagai independente garrantzitsuenetariko bat,

zer egin dezake enpresa txikiak bere tamaina-arazoa gainditzeko?

Irtenbide bat badago: bere burua saltzea enpresa handi bati. Baina ez

dirudi horrek izan beharko lukeenik ikertzaileen gomendioa enpresentzat.


47

Ekoizkinen eta prozesuen berrikuntzen arteko erlazioa ezberdina da:

enpresek, normalean, fokalizazio bat edo bestea merkatuaren eta ziklo

ekonomikoaren arabera aldatzen dute, beraz, oso aldagai independentea

da. Azkenik, I+Gko gastu-intentsitatea garrantzitsua izanik ere, nolanahi

ere, garrantzitsuagoa da kantitate hori nola gastatzen den.

Bestalde, ikerketa biek ez dute aintzat hartzen enpresaren kulturak eta

gaitasunak berrikuntzan duen eragina, ezta hiru faktoreen konbinazioak

lehiakortasunean duen eragina ere.


48

6.10. Sistemen dinamika

Sistemak

Sistemaren definizio bat baino gehiago daude. Adibidez,

- Elhuyarren arabera: elkarren artean nolabait egituratuta

dauden eta helburu jakin bat duten elementu edo prozesuen

multzoa.

- IEEE standard dictionary: an integrated whole, composed of

diverse, interacting, specialized structures and subfunctions��

Sistemek hainbat osagai dituzte, eta osagai bakoitzaren helburuak ez du

zertan izan sistema osoaren helburu bera. Osagaien helburuak, gainera,

elkarren aurkakoak izan daitezke.

Enpresa bateko berrikuntza-sistema ere sistema bat da. Eta ez da sistema

itxi bat, zabala baizik: harreman ugari ditu enpresaren inguruarekin.

Sistemen dinamika

Dinamika estatikaren oposizioan erabiltzen dugu, sisteman aldaketak

gertatzen direla aintzat hartuta.

Sistemen dinamikaren helburua da sistemaren egituraren eta haren

jokabidearen arteko harremanak ikertzea. Sistemako osagaien harremanak

osagaien portaera bezain garrantzitsuak dira sistema osoaren jokabidea

ulertzeko. SDak errealitatearen ezagutza osoa lortzen laguntzen digu.

SDak bere lengoaia propioa du, gizakiok errealitate konplexua erraz

islatzeko eta ulertzeko. Bide batez, berrelikadurak eta euren efektuak

sisteman argitarazten ditu.


49

Sistemen dinamikaren ekarpena sistema konplexuen jokabidea ulertzeko

tresna bat izatean datza. Lagungarria da, batez ere, gure arazoak arau

matematiko zehatzak betetzen ez dituenean, adibidez, berrikuntza-arloan.

Sistemen Dinamikaren ereduak baliagarriak dira:

- Sistema konplexuak ulertzeko. Sistemaren oinarrizko

osagaiak identifikatu egin behar dira, eta haien egitura

aztertu. Bigarren mailakoak aparte utzita, ereduak sinplea

izan behar du.

- Sistemaren osagai sentikorrenak identifikatu behar dira.

Haiek izan behar dute gure ekimenaren ardatz.

- Hainbat alternatiba bereizi eta konparatu.

- Ekimenak proposatu eta haien ondorioak aztertu,

simulazioaren bidez.

Sistemen dinamikaren aplikazioa

Arazoaren definizioa

Ereduaren kontzeptugintza

Formalizazioa tresna informatikoan.

Ereduaren ebaluaketa

Ereduaren jokabidea

Sentikortasuna aztertzea

Ereduaren ustiaketa

10. irudia: Sistemen dinamikaren aplikazioa

Iturria: Sterman (2000) eta Martín Garcia (2004)


50

Arazoaren definizioa. Arazoaren osagaiak esleitu behar ditugu

(magnitudeak), eta horiek denborarekin nola aldatzen diren aztertu.

Arazoaren definizioa finkatzeko, informazioa bilatu behar dugu; normalean

informazioa hiru motatakoa izan daiteke:

- eredu mentalek laburbiltzen duten esperientzia (iraganeko

egoerak, egin genituen ekintzak eta haien ondorioak)

- idatzitako informazioa, normalean urria

- informazio kuantitatiboa, are urriagoa

Ereduaren kontzeptugintza. Aldagai guztien artetik, oinarrizkoak aukeratu

behar dira, eta azaleko azalpenak baztertu. Sistemaren eboluzioan

garrantzitsuak zeintzuk diren aurkitu behar da. Ondoren, diagrama kausala

irudikatuko dugu.

Formalizazioa tresna informatikoan.

Ereduaren jokabidea. Erreferentziazko portaera analizatu behar da: nola

jarraituko luke sistemak ezer egingo ez bagenio? Hori simulazioz egin

daiteke, tresna informatiko bidez.

Ereduaren ebaluaketa. Ereduaren aldagaiei begiratuta, ereduak nola

erantzuten duen aztertzen da. Gure berrikuntzaren arazoan ez dago lege

unibertsalik. Beraz, ereduaren portaera posibleak aztertu behar dira,

entseguez bidez. Emaitza konkretuak ez dira lortzen, orokorrak baizik.

Ereduaren sentikortasuna aztertzea. Aldagaien baloreak eta egitura bera

aldatuz, ereduaren baliagarritasuna frogatu behar da hainbat egoeratan.

Aldaketen aurreko egonkortasuna eta ereduaren sendotasuna

erlazionatuta daude.


51

Ereduaren ustiaketa. Eredua nola eta zertarako erabiliko dugun.

Adibidez:

- iragarpenak egiteko. Eredua zehaztasun handikoa bada,

etorkizunezko aldagaien arteko baloreak esan

diezazkiguke.

- aurreikuspenak sortzeko. Eredua zehaztasun txikikoa bada,

balore zehatzak ezin ditu proposatu, baina bai joerak,

dependentziak, errealitatearekiko konparaketak, oreka- eta

fluktuazio-egoerak,..

- sistemaren jokabideak aztertzeko, sistemaz ikasteko.


52

6.11. Gogoeta sistemikoa

Sistemak bere osotasunean aztertzeko balio du gogoeta sistemikoak.

Sistemaren jokabideak bere osagaien arteko harremanen emaitza

aztertzen du, eta ez osagaien batuketa soilik.

Osagaien arteko harremanen ikerketak sistemaren egitura eta jokabidearen

benetako arrazoiak erakusten ditu.

Sistema dinamikoaren aldean, gogoeta sistemikoak ez ditu magnitudeak

erabiltzen, eta gizakion jokabidea du ardatz.

Gogoeta sistemikoaren bi euskarriak Giltza Faktoreak eta Jokabidearen

Patroiak dira. Gogoeta sistemikoaren arabera, bizitzako hainbat arlotan

Jokabide Patroiak errepikatu egiten dira. Horitako bat Hazkundearen Muga

da. Horren arabera, sistemek hazkunderako mugak barneratuta dauzkate,

eta hazkundea bultzatu nahi denean eragiten dira. Hazkundea eragiten

duen faktorea indartzea ez da izaten ebazpidea, eta askotan kontrako

eragina du. Hazkundea ez da gertatzen faktore mugatzailea ezeztatu arte.

Ikerketa honetan, berrikuntza-sisteman agertzen diren Jokabide Patroiak

identifikatzeko ahalegina egin da.


53


54


55

7. UNIBERTSO ESTATISTIKOAREN ANALISIA

Sarrera

Proiektu honen helburu bat berrikuntza-eredua EAEko enpresa

berritzaileekin kontrastatzea da. Hori bururatzeko, metodologia-atalean

aipatzen den bezala, Sistemen Dinamika eta Gogoeta Sistemikoa erabili

da. Teknika horien bidez, enpresen jokabidea sakonago ulertzea lortu da,

eta jokabide horien islapena ereduan kontrastatu egin da.

Baina, ezagutzan sakondu baino lehenago, EAEko berrikuntzaz ikertu da,

literatura eta datu estatistikoak ikertuz.

Estatistikoki jasotzen diren datuak ez dira oso fidagarriak jokamoldeak

ulertzeko, ez dutelako enpresaren historia ekonomikoa baino islatzen. Eta

historia horretatik zati bat baino ez. Atal honen helburua proiektuarentzat

informazioa eta ezagutza prestatzea da. Dauden datuekin, SD ereduaren

parametroak zehatz daitezke, gero elkarrizketetan oinarri gisa hartzeko.

Beste alde batetik, enpresen portaera ekonomikoari buruzko informazioa

lortuko da.

Kontuan hartu behar da berrikuntzari buruzko datu fidagarri gutxi ditugula,

hainbat arrazoirengatik:

- Estatistika-institutuek inkesten bidez hartzen dituzten

datuak baliagarriak dira analisi makroestatistikoetarako ,

baina enpresaren kudeaketarako ezagutza eskasa atera

daiteke

- jasotako informazioa ez da berrikuntza-prozesuari

buruzkoa, sarrera eta emaitzei buruzkoa baizik

Datu horiek eman dezaketen ezagutza urria izanda ere, arlo berritzailea

ikertzeko daukagun oinarri bakarra da. Behin oinarri estatistikoa sendotuta,

unibertsoaren lagin bati berrikuntzarako aproposa den inkesta bat aplikatu


56

zaio. Inkesta horrekin, diamantearen ereduari jarraituz, berrikuntzarekin

zerikusia daukaten parametroak jaso dira.


57

7.1. EAE-ko datuak

Industria

Gaia bere inguruan txertatzeko, EAEko hainbat datu aurkeztuko dira.

Azpiatal honetan, EUSTATek argitaratutako datuak eskaintzen dira.

Horretarako, eta aztertuko dugun eperako, kontuan hartu behar dugu gure

inguruko egoera ekonomikoa.

Hazkunde nabarmeneko urte batzuen ondoren, 2001eko ekitaldian

ekonomiaren moteltzearen lehenengo sintomak agertu ziren, nazioarteko

ekonomian bezalaxe. Horrek eragina eduki zuen industria-ekoizpenean

(esate baterako, barne-produktu gordinean – BPG- ), eta landun

kopuruetan ere bai.

Taulan eta grafikoan, aldagai nagusien lau urte horietako bilakaera

aurkezten dira.

1999 2000 2001 2002 Establezimenduak 15.848 15.076 15.061 14.977 Landun kopurua 225.087 236.055 243.198 246.063 Negozio kopuruak (kEURO) 35.743.446 40.478.983 41.481.465 42.393.031 Industria-sektorearen bilakaera. Urteko aldakuntza-tasak. (%) Landun kopurua 4,6 4,9 3 1,2 BPGa. Hazkunde-tasa errealak 6,6 8,4 1,9 0,2

4. taula: EAEko industriaren datu makroekonomikoak

Iturria: EUSTAT, egileak egina

Lau urte horietan, landun kopuruak eta negozio-zifrak gorantz egin dute,

eta establezimendu kopuruak, berriz, beherantz.


58

Ekoizkortasunari dagokionez, 1999 eta 2000 ekitaldietan, landun kopurua

eta industriaren BEGaren hazkundeak handiak izan ziren, eta

ekoizkortasunaren hazkunde positiboa eragin zuten. 2001 eta 2002

urteetan, berriz, landun kopuruaren hazkunde-tasa ekoizpenarena baino

handiagoa zen, eta, beraz, ekoizkortasunaren hazkunde-tasa moteldu egin

zen, negatibo bihurtu arte.

Ekoizkortasunaren sektore-bilakaera (inkr%)

-2

-1

0

1

2

3

4

1999 2000 2001 2002

Industria

Gainerako sektoreak

Ekonomia osoa

11. irudia: Ekoizkortasunaren eboluzioa, sektorearen arabera

Iturria: EUSTAT


59

Berrikuntza-datuak (10 lankide baino gehiago dituzten

enpresak)

EUSTATen arabera, EAEn, 2003. urtean:

- enpresen % 32,1 berritzailea da.

- Ekoizkin berriek edo nabarmen hobetuek negozio kopuruan

duten eragina % 25ekoa da. Ekoizkina merkaturako ere

berria bada, batez besteko eragin ekonomikoa % 10,4koa

izaten da.

Sektoreka, aldatu egiten da berrikuntzaren ikuspuntua, beheko taulan

islatzen den bezala. Aipagarriak dira industria kimikoaren eta kautxuaren

eta plastikoaren berritzaile-portzentajeak, eta makinariaren eta garraio-

materialen produktu eta prozesuen arteko erlazioa, besteekin konparatuta.

10 langile eta gehiago dituzten establezimenduen teknologia-berrikuntzetako jardueretarako gastua, jarduera-adarraren eta jarduera motaren arabera (p). 2003

Guztira Barneko

I+G Kanpoko

I+G Makineria Beste

ezagutza batzuk

Prestakuntza Merkaturatzea Diseinua eta prestakizunak

Guztira 1.472.601 42,1 13,2 36,5 2,2 2,1 2,1 1,9 Jarduera-adarra (A31) Industria 891.651 30,0 14,2 48,9 1,6 1,1 2,0 2,2 5. Elikagai-industria 25.177 10,7 3,2 76,8 1,7 1,2 4,5 2,0 6. Ehungintza eta jantzigintza 1.360 48,7 5,5 29,2 0,7 6,2 9,8 - 7. Zurgintza 4.507 12,4 4,2 69,2 6,0 3,1 1,6 3,4 9. Papera, argital. eta grafikoak 33.463 1,6 3,9 92,5 0,4 1,2 0,3 0,1 11. Kimika-industria 44.394 53,0 32,7 10,5 0,6 0,5 1,7 0,9 12. Kautxua eta plastikoa 18.808 38,9 8,3 36,7 11,7 1,2 2,2 1,0 13. Ez-metalezko industria 23.229 17,1 6,0 71,7 4,8 0,2 0,1 0,1 14. Metalgintza eta metalezko gai. 202.400 29,5 7,7 54,8 1,2 1,7 1,3 3,6 15. Makineria 88.787 43,9 27,9 20,9 1,6 0,9 3,3 1,5 16. Material elektrikoa 76.174 57,0 15,7 9,0 1,3 2,0 5,9 9,1 17. Garraio-materiala 329.041 21,1 15,9 60,4 0,5 0,7 0,7 0,8 18. Bestelako manufaktura-ind. 11.808 33,0 5,9 37,4 1,4 1,6 17,9 3,0 Beste industria batzuk (A31=3+4+7+10+19) 32.502 37,8 5,5 45,7 9,4 0,6 1,0 0,0 Eraikuntza 6.443 5,4 17,2 62,9 5,0 9,3 - 0,2 20. Eraikuntza 6.443 5,4 17,2 62,9 5,0 9,3 - 0,2 Zerbitzuak 574.507 61,5 11,4 16,9 3,1 3,4 2,2 1,4 21. Merkataritza eta konponketa 47.586 10,1 9,3 59,7 6,8 3,8 9,2 1,0 22. Ostalaritza 4.370 - - 93,3 0,4 2,6 0,4 3,3 23. Garraioa eta komunikazioak 32.603 2,6 65,9 24,6 3,8 1,0 1,4 0,8 24. Bankuak eta aseguruak 5.733 20,7 15,7 17,4 40,5 4,8 0,0 1,0 25. Enpresentzako zerbitzuak 368.214 83,3 5,1 5,3 1,6 1,3 1,8 1,6 27. Hezkuntza 80.249 41,0 18,4 22,1 3,2 13,7 1,1 0,6 28. Osasuna eta gizarte-zerbitzuak 25.203 16,8 1,2 65,5 8,1 5,1 0,6 2,7 29. Gizabanakoentzako zerbitzuak 10.548 23,3 49,9 17,0 4,3 2,4 1,1 1,9 ## Unitatea: milaka euro eta ehunekoa (p)Behin-behineko datuak.

5. taula: Berrikuntza-gastuak, sektoreka

Iturria: EUSTAT. Teknologia-berrikuntzaren inkesta -TBI.


60

Goiko taula horretan ikusten da enpresek berrikuntzako zer arlotan egiten

dituzten gastuak. Kopuru osoari dagokionez, industriako lau sektoreren

artean –Metalgintza eta metalezko gaiak, Makineria, Material elektrikoa, eta

Garraio-materiala– gastuaren ia % 80 osatzen dute. Eta zenbat eta

teknologia hobeagoko sektorean jardun, orduan eta kanpoko I+Gko gastu-

portzentaje handiagoa.


61

10 langileko eta gehiagoko establezimenduak, jarduera-adarraren eta teknologia-berrikuntza motaren arabera (p).

Teknologia-berrikuntza mota

Establezimendu

berritzaileak

Guztira Produktuarenak Prozesuarenak Abian Porrot egindakoa

Guztira 33,8 13,9 25,6 11,8 3,3 32,1

Jarduera-adarra (A31)

Industria 36,5 14,3 27,8 13,0 3,5 34,2

5. Elikagai-industria 44,2 29,3 26,8 16,1 3,2 42,8

6. Ehungintza eta jantzigintza 28,8 16,7 17,4 4,6 . 28,8

7. Zurgintza 26,8 21,1 12,9 11,3 7,0 26,0

9. Papera, argital. eta grafikoak 24,8 12,4 13,7 3,0 2,9 24,8

11. Kimika-industria 70,9 12,4 13,7 3,0 2,9 65,5

12. Kautxua eta plastikoa 70,9 24,7 22,1 24,4 2,9 65,5

13. Ez-metalezko industria 26,6 17,2 16,2 14,5 5,5 21,6

14. Metalgintza eta metalezko gai. 29,7 13,0 22,5 18,1 4,0 27,8

15. Makineria 40,7 32,1 19,3 21,3 0,4 40,7

16. Material elektrikoa 44,0 31,9 24,9 25,7 8,6 40,8

17. Garraio-materiala 53,1 34,8 21,7 21,9 2,4 48,1

18. Bestelako manufaktura-ind. 42,4 22,8 30,1 22,5 12,6 33,3 Beste industria batzuk (A31=3+4+7+10+19) 32,6 11,8 22,3 13,5 8,5 29,6

Eraikuntza 14,2 . 12,1 2,2 0,1 12,1

20. Eraikuntza 14,2 . 12,1 2,2 0,1 12,1

Zerbitzuak 14,2 12,3 30,8 9,5 3,3 12,1

21. Merkataritza eta konponketa 20,0 8,7 15,5 3,4 1,7 20,0

22. Ostalaritza 21,7 11,6 13,0 0,4 1,9 20,2

23. Garraioa eta komunikazioak 38,5 13,2 34,0 9,3 . 38,3

24. Bankuak eta aseguruak 44,3 39,6 43,0 9,4 7,8 44,3

25. Enpresentzako zerbitzuak 32,4 19,1 19,2 18,4 9,9 29,5

27. Hezkuntza 70,4 6,9 68,8 13,4 2,3 68,8

28. Osasuna eta gizarte-zerbitzuak 33,5 4,3 32,3 8,5 0,4 32,4

29. Gizabanakoentzako zerbitzuak 34,9 13,9 27,6 10,9 0,7 33,1

##

Unitatea: establezimenduen ehunekoa

(p)Behin-behineko datuak.

6 taula: Berrikuntza-gastuak, sektoreka eta helburuaren arabera

Iturria: EUSTAT. Teknologia-berrikuntzaren inkesta -TBI.


62

Berrikuntzaren emaitza. Ekoizkinak eta patenteak��

Goiko taulek gastuen norakoa adierazten dute. Berrikuntzaren emaitzak

ezagutzeko, bi galdera mota ditu EUSTATek (baita INEk ere):

- negozio-zifraren ehunekoa, betiere berrikuntza-gastuetatik

eratorria. Zifra hori enpresek zenbatetsi behar dute.

- patente kopurua.

Antolamenduzko Berrikuntzak sortaraziko etekinak ez dira galdetzen.

Azken urteotako EAEko egoera ezagutzeko, informazio hau hornitu zuen

EUSTATek.

Produktu berritzaileen batez besteko eragin ekonomikoari dagokionez, produktu horiek

enpresa berritzaileen negozio kopuru osoaren % 40,7 osatzen dute; aldatu gabeko

produktuek edo pixka bat aldatutako produktuek, ordea, gainerako % 59,3a osatzen

dute. Produktu-berrikuntzak enpresarako ez ezik merkaturako ere badira, eta horien

batez besteko eragin ekonomikoa %11,5ekoa da.

10 langile edo gehiago dituzten enpresetan ehuneko horiek aldatu egiten dira; orain,

produktu berriek edo nabarmen hobetuek negozio kopuruan duten eragina % 25ekoa

da. Produktua merkaturako ere berria bada, batez besteko eragin ekonomikoa

%10,4koa izango da.

(EUSTAT 2005/4/14 prentsa oharra)

3. koadroa: EUSTAT 2005/4/14ko prentsa oharra

Berrikuntza Estatistikan, berrikuntza-prozesuaren emaitza gisako bat

patentearen kopurua da. Patenteek berrikuntzaren arrakasta ebaluatzeko

duten baliagarritasuna zalantzagarria da (tesi honen inguruan ateratako

ondorioen arabera, patenteak adierazletzat har daitezke, baina beste

osagarriekin batera erabili behar dira portaerak ulertzeko), baina ditugun


63

adierazle gutxienetako bat da. Azkeneko inkestan, EUSTATek patenteei

buruz jasotako datu guztiak argitaratu ditu.

��

��

��

��

�� !� �"�� !!� �"#� �� #��

��

��

��

�� !� ��

"��#��

$��%�&�'��

(�)�� '��

*�� !� ��

$�&��

+��'��

�#��'��&��&��&��

,�)��

��)��

+��&��

-��#��

.��'��)�� !� � �� !� ��

.&�&��#��

�)�� '��'��&��

��'�� !� �� !� ��

��

��

�

7. taula: Patente kopurua EAEn.

Iturria: EUSTAT Ikerketa zientifikoko eta garapen teknologikoko jarduerei

buruzko estatistika


64

7.2. Laginaren datuak

Proiektua garatzeko, EAEn gauzatzen diren I+Gko proiektu kooperatiboak

sustatzen diren programan parte hartzen duten enpresak hartu dira

oinarrizko datu-basetzat.

2001ean, I+G egiten duten 744 enpresa zeuden EAEn (Eustatek, Navarrok

eta Buesak aipatua), eta horietatik 350ek hartzen dute parte programa

honetan. Izan ere, 2000tik 2003ra bitartean parte hartu zuten enpresak

hartu dira, enpresa horiek proposamena sartzerakoan emandako datuekin.

Horietatik, 107 aintzat hartu dira; haien datuak fidagarriak ziren (osotasuna

eta koherentzia irizpidetzat hartuta), eta 10 lankide baino gehiago zituzten.

Enpresak aukeratzerakoan, 10 langile baino gutxiagokoak baztertu ziren,

haien jarrerak erakundeekin baino gehiago indibiduoekin daudelako lotuta.

Baztertze-lan horrek, industria-estatistikarekin konparatuta, tamaina

ertaineko eta handiko enpresen pisua handiagoa izatea eragin du. Tesiaren

helbururako horrek ez dauka garrantzi handirik, eta oinarrizko hipotesitzat

hartu da.

Gure ikerketarako programaren formularioetan eskatzen ziren enpresa

bakoitzaren datuetatik, hauexek hartu dira kontuan:

- Langile kopurua

- Fakturazioa

- Jarduera Ekonomikoaren Sailkapen Nazionala

- Esportazioko gastua

- I+Gko gastua

- I+Gko inbertsioa

- I+Gko lankide kopurua

- Berrikuntzarako gastua

- Berrikuntzarako inbertsioa

- Patente kopurua


65

7.3. Laginaren konparaketa beste estatistikekin

Azpiatal honetan, unibertsoaren datu-basearen ezaugarriak adierazten

dira, eta argitaratutako beste ikerketa estatistikoarekin konparatzen da,

alderdi hauetan:

- Enpresen tamaina, lankide kopurua eta fakturazioa

- Sektoreen banaketa

- I+Gko gastua

- I+Gko lankide kopurua

EUSTATek argitaratutako azken datuekin, eta Navarro eta Buesak

lortutako azken datuekin konparatzen da.

Laginaren datuak tamainaren arabera

Enpresen fakturazioa eta ekoizkortasunaren bilakaera berrikuntza-

prozesua aztertzeko dauden gutxieneko datuak dira. Gure laginak

eskaintzen duen errealitatearen isla erakusteko baliagarriak dira. EAEko

industriaren 2002ko datuekin konparatuz gero, gure laginak % 11 ingurua

suposatzen du, bai langilerian (% 10,87) bai negozio-zifran (% 11,09). Urte

berean, laginaren batez besteko ekoizkortasuna (negozio-zifra /lankide

kopurua) 175,83kEuroa izan zen, 172,28koa EAEko industria osoarena.

Tamaina Establezimenduak Langileria Fakturazioa Ekoizkortasuna

Kopurua % Kopurua % Kopurua % Fakturazioa / langileria

<50 26 24,30 783 2,90 155 3,09 0,20 50-249 53 49,53 6791 25,18 1196 23,90 0,18 >250 28 26,17 19393 71,91 3656 73,02 0,19

107 26967 5007 0,19

8. taula: Laginaren establezimenduak, langileria, fakturazioa eta

ekoizkortasuna, 2003 urtean, tamainaren arabera.

Iturria: Egileak egina.


66

Sektorearen arabera eta beste eremuekin konparatuta

Jarduerako sektoreak konparatzean, ezberdintasun nabarmenagoak

aurkitzen ditugu. Hiru arrazoi izan daitezke horretarako:

- 10 lankide baino gutxiagoko enpresak baztertzea

- elkarkidetzan aritzen diren enpresen artean aukeratuak

izatea

- I+G zerbitzuko jarduera duten enpresak baztertzea

Azken arrazoiak gure laginean manufakturen pisu erlatiboa –zerbitzuen

aldean– handiagoa izatea justifikatzen du. EAErekiko konparazioan,

sektore kimikoaren, makineriakoaren, eta material elektrikoaren

desbiderazio nabarmenak justifikatzeko aurkitzen dugun arrazoi bakarra da

jarduera-sektore horiek besteek baino elkarkidetzarako joera positiboagoa

edukitzea. Estatuarekiko aldentzea egitura ekonomikoaz arrazoi daiteke.

LAGINA EAE Estatua I+G duten enpresak I+G duten enpresak I+G duten enpresak

abs % guztira abs % guztira abs % guztira landa-jarduerak, energia 1 0,93 8 1,00 61 2,00 manufaktura industria 88 82,24 496 67,00 1974 71,00 kimika eta petrolioaren birf. 11 10,28 40 5,00 395 14,00 kautxua eta plastikoa 3 2,80 34 5,00 97 3,00 industria ez-metalikoa 0 0,00 13 2,00 82 3,00 metalurgia 8 7,48 41 6,00 57 2,00 gai metalikoak 10 9,35 97 13,00 116 4,00 makineria 24 22,43 104 14,00 297 11,00 material elektrikoa 13 12,15 34 5,00 118 4,00 material elektronikoa 2 1,87 14 2,00 133 5,00 prezisiozko materiala 4 3,74 28 4,00 120 4,00 garraio-materiala 6 5,61 29 4,00 135 5,00 beste manufakturak 7 6,54 62 8,00 424 15,00 eraikuntza 0 0,00 14 2,00 41 1,00 zerbitzuak 18 16,82 226 30,00 714 26,00 informatika 6 5,61 52 7,00 261 9,00 I+Gko jarduerak 0 0,00 36 5,00 137 5,00 beste enpresa-jarduera batzuk 12 11,21 85 11,00 172 6,00 beste zerbitzuak 53 7,00 144 5,00 ENPRESAK GUZTIRA 107 100,00 744 100,00 2790 100,00

9. taula: Laginaren konparaketa jarduera-sektorearen arabera

Iturria: Egileak egina, Navarro eta Buesaren datuekin.


67

Beheko taulan, lagineko enpresa kopuruaren pisu erlatiboa aurkezten da.

Ikusten denez, laginak sektore batzuetako –kimika, makineria, material

elektrikoa, besteak beste– EAEko enpresen ordezkaritza handia dauka,

baita Estatukoa ere –metalurgia (% 14), eta material elektrikoak (% 11 ).

LAGINA/EAE (%) LAGINA/Estatua (%) landa-jarduerak, energia 12,50 1,64 manufaktura-industria 17,74 4,46 kimika eta petrolioaren birf. 27,50 2,78 kautxua eta plastikoa 8,82 3,09 industria ez-metalikoa 0,00 0,00 metalurgia 19,51 14,04 gai metalikoak 10,31 8,62 makineria 23,08 8,08 material elektrikoa 38,24 11,02 material elektronikoa 14,29 1,50 doitasun-materiala 14,29 3,33 garraio-materiala 20,69 4,44 beste manufakturak 11,29 1,65 Eraikuntza 0,00 0,00 Zerbitzuak 7,96 2,52 Informatika 11,54 2,30 I+Gko aktibitateak 0,00 0,00 beste enpresa-aktibitate batzuk 14,12 6,98 beste zerbitzuak ENPRESAK GUZTIRA 14,38 3,84

10. taula: Laginaren konparaketa jarduera-sektorearen arabera, beste

eremuekin.



68

Maila teknologikoa

Beste konparazio mota sektoreen maila teknologikoaren araberakoa da.

Maila teknologikoa berrikuntza-markoaren gai funtsezkoa da.

Laginaren datuak EAEkoekin konparatuta, maila teknologiko altu-ertaineko

enpresen parte-hartze erlatiboa EAEn baino dezente handiagoa da, eta

kontrastea egiten du beste sail guztien erlazio negatiboarekin. Egoera hori

koherentea da jarduera-sektoreen distribuzioarekin, kimika, makineria eta

material elektrikoa maila teknologiko altu – ertainekoak izaten baitira.

Datuen azterketa egiterakoan, desbiderazio hauek hartu beharko dira

kontuan.

LAGINA EAE I+G duten enpresak I+G duten enpresak DIRAE

abs % guztira abs % guztira abs %

guztira Maila teknologiko altuko manufakturak 3 3,33 21 4,3 131 0,9 Maila teknologiko altuko-ertaineko manufakturak 56 62,22 225 45,9 2.419 16,8 Maila teknologiko baxuko-ertaineko manufakturak 29 32,22 194 39,6 5.933 41,1 Maila teknologiko baxuko manufakturak 2 2,22 50 10,2 5.958 41,3 Manufakturak 90 100,00 490 100 14.441 100 Maila teknologiko altuko zerbitzuak 6 35,29 90 39,8 1.081 0,9 Beste zerbitzuak 11 64,71 136 60,2 115.651 99.1 Zerbitzuak 17 100,00 226 100 116.732 100 GUZTIRA 107 716 131.173

11. taula: Laginaren konparaketa sektoreen maila teknologikoaren arabera,

beste eremuekin.



69

I+Gko gastua

I+Gko gastua, eta haren ondorio den I+Gko intentsitatea, politika

teknologikoen adierazle izarrak dira. Gure laginari dagokionez, adierazlea.

2000. urtean izandako ekonomiaren moteltze-zikloa nabarmendu egin da

I+Gko gastuetan, eta gure laginean 2003 arte jarraitzen du.

I+Gko gastua

0

150

300

450

Urteak

Mili

oi E

uro

EUSTAT 189 214 198 200 196 245 260 271 285 385 478 495

INE 182 216 199 202 195 245 267 279 332 324 359 464

Lagina 136 130 126 124

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

124,399

12. taula: Laginaren konparaketa I+Gko gastuen arabera, EAEko enpresekin,

baina INE eta EUSTATetik jasotako datuekin.

Iturria: Egileak egina, Navarro eta Buesaren datuekin

Laginen datuekin, I+Gko intentsitatea (I+Gko gastuak/fakturazioa)

erabiltzen dugu konparaketarako. Laginak ematen dituen batez besteko

I+Gko gastuei/fakturazioari buruzko datuak –ikusi taula– EAEko enpresen

batezbestekoa baino altuagoak dira, nabarmen: 2001. urterako Navarro eta

Buesak argitaratu zituzten datuen arabera, I+G egiten duten enpresa

guztien batez besteko ratioa 1,0 izan zen. Ratio hori material elektrikoan

eta elektronikoan (2,7) zen handiena, eta gure laginarekiko hurbilekoagoa;

makineriarena, berriz, 1,7koa zen. Navarro eta Buesaren argitalpen

berean, 1995 eta 2001 urte artean, batez besteko ratio osoa 2,6 tik 1,0ra

jaitsi zen, arduratzeko joerari jarraituz.

2000 2001 2002 2003I+Gko gastuak/fakturazioa 3,16% 2,87% 2,68% 2,48%Berrikuntza-gastuak/fakturazioa 6,51% 5,02% 4,71% 4,62%

13 taula: Laginaren I+Gko gastuen eboluzioa.

Iturria: Egileak egina, laginaren datuekin


70

Enpresa berritzaileen berrikuntzarako gastuen intentsitatean, berriro, eta

2000. urteko INEk emandako datuekin alderatuz, gure laginak nabarmen

gehiago gastatzen du (% 6,51, EAEko % 2,9ren aldean – Navarro eta

Buesa, 5-39 koadroa). Ezberdintasun hori datuen kalitatearen funtzioa izan

daiteke: lagineko berrikuntzarako gastuen barruan, inbertsioa eta gastuak

sartzen dira, eta baita I+G zein beste berrikuntzarako gaiak ere. INEren

inkestatik zein datu atera dituzten ez dute azaltzen Navarro eta Buesak.


71

7.4. Ikerketarako egiaztapena

I+Gko gastuak eta intentsitateak eremu makroekonomiko eta estatistikoan

zenbateko garrantzia daukan jakinda, datu horien araberako laginaren

portaera aztertu zen. Batez ere, enpresen emaitza itxurazkoan. Hau da,

froga genezake I+Gko gastuaren eragina enpresaren datu ekonomikoetan.

Horretarako, eta dauzkagun datuen arabera, itxurazko ekoizkortasuna eta

I+Gko intentsitate-erlazioa aztertzen dira:

Gure ikerketarako, datuetatik atera daiteken informazio aberatsena lau urte

horietan lortutako langile kopuruko ekoizkortasunaren hazkunde-tasarena

da.

ekoizkortasuna 2000n= fakturazioa 2000n / langile kopurua 2000n

ekoizkortasun-hazkundea= (ekoizkortasuna 2003an- ekoizkortasuna 2000n)/

ekoizkortasuna 2000n

Parametro horren bidez, unibertsoa lau segmentutan banatzen dugu,

guztiak enpresa kopuru (25)6 berarekin, eta lau urteko fakturazioa eta

I+Gko gastu osoa gehituta. Hurrengo grafikoetan, segmentuen

unibertsoarekiko konparazioa adierazten da.

Fakturazioa I+Gko gastuak % Ekoizkortasun handieneko 25ak 2845,05 175,92 6,18%

5386,97 234,79 4,36% 6660,22 252,30 3,79%

Ekoizkortasun txikieneko 25ak 2515,67 157,61 6,27%

14. taula: Ekoizkortasunaren hazkundea versus I+Gko gastuen intentsitatea


Ekoizkortasun handieneko 25ek eta txikieneko 25ek antzeko I+Gko

intentsitatea dute. Agerian geratzen denez, I+Gko intentsitatearen eta

ekoizkortasunaren arteko harremana ez da zuzena. Beste faktore batzuek

eragin handiagoa izan behar dute.

6 Goiko eta beheko bazterreko 7 enpresa kendu ziren, sinplifikatzeko.


72


73

8. BERRIKUNTZAREN KUDEAKETA-

PROZESUA

Atal honetan, artearen egoeraren azterketaren eta errealitatearen

hausnarketan oinarritzen den berrikuntza kudeatzeko eredua ezartzen eta

justifikatzen da. Tesi honen helburua da eredua enpresen jokamoldeak

modelatzeko eta enpresen arteko konparaketa egiteko erabilgarria izatea.


74

8.1. Enpresaren jokabidea aztertzeko berrikuntza-eredua

Berrikuntza berez, modu intuitiboan eta desegituratuta sortzen da

enpresetan, baita berritzaile ez diren enpresetan ere. Berrikuntza barik,

enpresak ez lirateke existituko. Beste era batera esanda, enpresa guztiek,

bere bizitzan zehar, jarrera berritzaileak erakutsi dituzte, baina, inertziak,

erosotasunak edota biek sortzen duten zaharkitzapena dela medio,

atzerakoi bihurtzen dira.

Bi eremu aztertu behar dira:

o Prozesuen osagai gisa. Prozesu guztietan gertatzen dira eguneroko

hobekuntzak (eguneroko berrikuntzak). Hau da, berrikuntzarako

mekanismoak enpresako beste prozesuetan nola sartzen diren aztertu

behar da. Ikerketa honen ikuspuntutik, eguneroko aktibitateak sortzen

duen berrikuntza ez da ahazten, baina berrikuntza nola kudea daiteken

da aztergaia. Beste modu batera esanda, ikerketa hau saiatuko da

berrikuntzak eta hobekuntzak ezberdintzen. Adibide bat: eguneroko

garbiketa hobekuntza bat da, baina 5S deritzon mekanismoa jartzea

(beste gauza batzuen artean, eguneroko garbiketa aintzat hartzen du)

berrikuntza bat da.

o Prozesu gisa. Berrikuntza bera nola kudeatzen den. Berrikuntza

kudeatzeko, lehenengo eta behin, berrikuntza-sistemaren osagaiak

zehaztu behar dira. Eta osagaien jokabidea eta haien arteko

harremanak aztertu.

Artearen Egoera atalean ikusi den bezala, berrikuntza-prozesuak ekoizkin,

prozesu eta negozio-forma berriak edo aldatuak sortzen ditu. Horretarako,

enpresak, berrikuntza-teorien arabera, prozesu hauek jarri behar ditu

martxan:

- Merkatuaren hausnarketa. (berrikuntza baino lehen eta

berrikuntzaren eragina neurtzeko –feedback–)

- Kontzeptu berrien sorrera.

- Ekoizkinen garapena.

- Ekoizpen-prozesuak berriz definitzea.


75

- Prozesu komertzialak berriz definitzea.

Kline, Rosenberg, Cidem eredua.. Aditu guztien arabera, berrikuntzaren

oinarrizko zikloa osatzen dute. Ziklo hori sustatzeko, enpresak teknologia,

baliabideak eta pertsonak erabiltzen ditu. Prozesu horiek menperatzeko eta

hobetzeko, literaturan eta praktikan hainbat mekanismo daude eskuragarri

(ikusi 19. taula: Prozesuetan ezartzen diren berrikuntza-mekanismoen

eragina berrikuntza-bektoreetan).

Kontzeptuen sorrera

Kontzeptuen sorrera Kontzeptuen

sorrera

Ekoizkinen garapena

Kontzeptuen sorrera

Prozesuen hobekuntza

Kontzeptuen sorrera

Ekoizpena eta merkaturatzea

Kontzeptuen sorrera

Merkatuaren berrelikadura

Teknologia Baliabideak

Pertsonak Lidergoa eta kultura

12. irudia: Berrikuntzaren oinarrizko zikloa

Iturria: egilea bera, Kline. Rosenberg, Brownen ideietatik egokituta

Enpresaren historiak eta ahalmenak gidatzen dute mekanismo bat edo

bestea erabiltzea. Eta, horren erabilera aztertuta, prozesuak hobetzen ditu

beste hobekuntza-ziklo baten barruan: ezagutzaren zikloa.

Azkenik, enpresaren egoerari eta gaitasunari eta inguruak sortzen dituen

mehatxuei eta aukerei erantzuteko, estrategiaren zikloa gertatzen da.


76

Ezagutza kudeaketa

Teknologia BaliabideakPertsonak Lidergoa eta Kultura

Kontzeptuen sorrera

Kontzeptuen sorrera Kontzeptuen

sorrera

Ekoizkinen garapena

Kontzeptuen sorrera

Prozesuen hobekuntza

Kontzeptuen sorrera


Kontzeptuen sorrera

Merkatuaren berrelikadura

Benchmarking-a Ezagutzaren kudeaketa

Estrategia

13. irudia: Berrikuntza-zikloak

Iturria: egilea bera, Kline. Rosenberg, Brownen ideiak egokituta

Ziklo anitzeko eskema honek berrikuntzaren prozesua islatzen du, eta

oinarrizko prozesuak, euskarriak, ezagutzaren kudeaketa, eta estrategia

barneratzen ditu. Eta irudiaren lauki bakoitzeko, hobekuntzarako

mekanismoak aukera daitezke.

Modelo honetan, euskarriak, nolabait, ziklo horietatik kanpo geratzen dira,

eta, batez ere, oinarrizko zikloan eragiten dute. Baina mende honetako

literaturan gero eta garrantzi gehiago daukate negozioen gorabeherak

azaltzeko.

Behin berrikuntza nola gertatzen den ikusita, eta adituekin adostuta,

berrikuntza nola kudeatu da orain galdera. Horri erantzuteko, beharrezko

da berrikuntzaren berrikuntzaren kudeaketaren osagarriak zein diren

jakitea. Winter-i (Winter, 2002) jarraituz, berrikuntzaren gaitasun dinamiko

gisa aztertu behar dugu.

A dynamic capability is a learned and stable pattern of collective activity through which

the organization systematically generates and modifies its operating routines in pursuit

of improved effectiveness. (Zollo, 2002)


77

Gaur egungo errutinak aldarazten laguntzen digu gaitasun dinamikoak.

Berrikuntza sortzen duen ekintza mota bat sormena da. Sormenak esan

nahi du ideia berriak proposatzea enpresa-arloan. Ekoizkinak, prozesuak

edo negozioak hobetzeko planteatzen dira ideia horiek. Gaitasun

dinamikoaren osagarria izateko, enpresak antolatuta eduki behar ditu ideia

berriak asmatzeko, azaltzeko eta frogatzeko errutinak, eta, errutina horien

artean, sormena ahalbidetzen duten praktikak.

Sormena ahalbidetzen duten praktikak

Kontratatu erakundearen kodeak astiro ikasten dituztenak (jende arraroa, sozialki txarto

konpontzen dena)

Kontratatu gustukoa ez duzun jendea

Kontratu agian behar izango ez duzun jendea

Sustatu enplegatuek buruzagiei edota lankideei aurre egitea

Saritu arrakasta eta porrota, zigortu geldirik egotea

Merkatuari gehiegi entzuteak ez du berrikuntzarik ekartzen; bezero guztiak ez dira

arrazoidunak

Berrikuntza etor daiteke ezer ez jakiteagatik

Ahaztu iragana, batez ere iraganeko arrakastak

Ikasi porrota onartzen, askotan baina arineketan

Berrikuntzan aritzea ez da izaten dibertigarria, beldurgarria baizik

15. taula: Sormenaren bektorean eragina duten praktikak.

Iturria: egilea bera hainbat iturritatik jasotako datuak erabilita (Hamel, Sutton,

deBono,..)

Berrikuntzan gastatutakoa hobekuntza bihurtzeko, sormena garrantzitsua

da. Eredu ekonomikoan gehien eragiten duen aldagaia inbertsioaren

arrakasta-probabilitatea da. Ekoizpenaren garapenaren prozesuan

merkaturatzeko unetik zenbat eta hurbilago egon, orduan eta gastu-

intentsitate handiagoa izango da. Beraz, sormen-fasean gastatutakoa

inbertsioaren zati txiki bat izango da; hori bai, arrisku ekonomiko altukoa.

Sortzeko gaitasunari lotuta dagoen beste gaitasuna konektagarritasuna

da. Sormena ezohiko erlazioen eraikuntzan oinarrituta dago (deBono,

TRIZ,..). Eta ezohiko erlazio horiek gertatzeko kanpoko errealitatearekin


78

harremanetan jartzea bide bat da. Konektagarritasunak, gainera, murriztu

egiten du ikertzaile taldeek luzaroan elkarrekin lan egiteagatik gertatzen

den ekoizkortasun-jaitsiera (ikusi Artearen Egoera Proiektu kooperatiboen

azalpenean). Konektagarritasunak sormena sustatzen du.

Bestalde, inguruak –lehiakideak, inguru teknologikoak, beste inguruak–

sortzen dituen berrikuntzak ezagutzeko aukera ematen du

konektagarritasunak; beraz, enpresaren absortzio-gaitasuna igotzen du.

Tamalez, ordea, norberaren bereganatzeko gaitasuna gutxitu eta

lehiakideen absortzio-gaitasuna areagotzen ditu. Era egituratuan eginez

gero, oro har, etekin positiboek negatiboak konpentsatzen dituzte, eta

konektagarritasunik eza onartezina eta jasanezina da gaur egun.

Sormena eta konektagarritasuna abilezia indibidualak dira, eta, enpresako

errutina bihurtzeko, enpresak giro egokia sortu eta mantendu behar du.

Enpresako lan-giroak lankideen sormena eta konektagarritasuna pizteari

dagokionez, moteldu egin behar du, edo saritu, arriskua

norberaganatzearen efektua banakoengan. Ez dugu ahaztu behar

berrikuntzak aldaketa dakarrela. Arriskuak hartzeagatik sariak emateko

egitasmo gutxi aurki daitezke enpresetan, eta oso egitura arautua

daukatenetan are gutxiago, zeren eta arriskua hartzea, sarritan, arauen

kontra joatea baita.

Berrikuntzarako giroak, eredu ekonomikoaren berrikuntza-ekoizkortasuna,

inbertsioaren arrakasta probabilitatea eta absortzio-gaitasuna aldagaiak

eragiten ditu.

Aldagai batzuk eragiten dituen beste gaitasun dinamikoa trebetasuna da,

langileek eguneroko ekoizpen-jardueran ez zik berrikuntzaren aurrean

erakusten duten trebetasuna. Banakako trebetasun indibiduala indartu

egiten dute lan-giroak eta lan-errutinek. Industria-aroan enpresek langileen

trebetasuna ustiatu egiten zuten; Ezagutzaren aroan, berriz, enpresak era

jarraituan eraiki behar du trebetasun hori, eta hezkuntza tradizionalak


79

eraikitzen ez duen berrikuntzarako trebetasuna batez ere. Nolanahi ere,

trebetasuna aho biko ezpata da, eta norbere ofiziorako trebetasun handia

dutenek besten balioa gutxiesteko joera daukate. Sormenaren eta

berrikuntzaren aurka doan “Hemen ez asmatutako” fenomenoa horren

adierazlea da.

Trebetasunaren eragina nabaria da berrikuntzaren ekoizkortasunean, eta

EAEko inguruan gaitasun landuena da.

Gaitasun dinamikoek berrikuntzaren bigarren esparru bat osatzen dute,

esparru leuna7 edo prozesu guztiak bustitzen dituen olioa.

Bi esparru horiek aintzat hartzeko, proposatutako ereduak aurreko bi

ikuspuntuak elkartzen ditu, bi dimentsioak erakusteko: prozesuen bizi-

zikloko eskema eta berrikuntzaren diamantea. Diamantearen lau

bektoreek beren arteko harremanak dauzkate, eta baterantz egindako

ekimenek besteetan ere eragina dute. Kudeatzaileak kontuan hartu behar

ditu harreman horiek berrikuntzarako mekanismoak ezartzean.

7 Leun terminoari, hemen, “soft” terminoaren esanahia ematen diot; softwarea

hardwaretik ezberdintzeko erabiltzen den alegorian.


80

Ezagutza kudeaketa

Kontzeptuen sorrera

Kontzeptuen sorrera

Kontzeptuen sorreraEkoizkinen garapena

Kontzeptuen sorreraProzesuen hobekuntza

Kontzeptuen sorrera


Kontzeptuen sorreraMerkatuaren berrelikadura

Benchmarking-a

Ezagutzaren kudeaketa

Estrategia

Ezagutza kudeaketa

Kontzeptuen sorrera

Kontzeptuen sorrera

Kontzeptuen sorreraEkoizkinen garapena

Kontzeptuen sorreraProzesuen hobekuntza

Kontzeptuen sorrera


Kontzeptuen sorreraMerkatuaren berrelikadura

Benchmarking-a

Ezagutzaren kudeaketa

Estrategia

Trebetasuna

Sormena

Konektagarritasuna

KlimaTrebetasuna

Sormena

Konektagarritasuna

Klima

14. irudia: Berrikuntzaren kKudeaketa aztertzeko eredu konposatua.

Iturria: egileak egina, Brownen eta Hamelen proposamenen gainean.

Era horretan, berrikuntza kudeatzeko bi teoriak (neoklasikoa, enpresa eta

berrikuntza sistema autonomotzat hartzen dituena, eta behaviourista

(Benavides, 1998) eta ebolutiboa (Winter, 2002), enpresa sistema

egonkortzat hartu ordez inguruak eta historiak eragindakotzat hartzen

duena eta barneko portaerak gidatzen duela defendatzen duena) elkartzen

dira, bakoitza bere esparruan landu ahal izateko.

Bi atal ditu ereduak:

Prozesuena: enpresako prozesuak nola erlazionatzen diren

ekoizkin eta ekoizteko prozesu berriak antolatzeko. Enpresak

zehaztu behar du nola kudeatzen dituen ekoizkin eta prozesuen

berriztapenak. Ereduaren atal honek nola gertatzen den jakiten

laguntzen du. Prozesu nagusiak hauek dira: Kontzeptuak


81

sorraraztea, Ekoizkinen garapena, Prozesuen berrikuntza,

Ekoizpena eta merkaturatzea, Teknologiaren kudeaketa,

Ikasketa-prozesua eta Estrategia-prozesua. Prozesu horiek, oro

har, enpresetan islatu daitezke, funtzio edota prozesu

estandarretan.

Esan dezagun atal honen ikuspuntuak enpresaren

berrikuntzaren kudeaketako hardwarea edo alderdi “gogorra”

islatzen duela; gaitasunaren atalak, berriz, alderdi leunak

aztertzen ditu. Alderdi leunek ahalbidetzen dute hardwareak

efizienteki funtzionatzea.

Gaitasunen kudeaketarena: kudeaketaren atalak islatzen ditu

enpresak berrikuntza sustatzeko kontuan hartu behar dituen

bektoreak. Enpresak zehaztu behar du nola ziurtarazten duen

berrikuntzak lor daitezkeela. Ereduaren atalaren bitartez,

enpresak zehaztu egiten du bere postura estrategikoak eta

estrukturalak zein diren, berrikuntzarako errutinak nola

indartzen dituen. Gaitasun dinamiko bihurtzeko, errutinen

ezagutza kodifikatu eta bere prozedurak sortu behar ditu.

Horretarako, lau bektore nagusiak adierazi behar ditu:

Sorkuntza, Banakako gaitasunak, Konektagarritasuna eta

Giroa. Enpresan Berrikuntzaren Zuzendaritza edo Berrikuntza-

prozesu formala balego, arduradunak ereduaren atal honetaz

ardurako lirateke.

Esan dezakegu berrikuntzaren gaitasun dinamikoak, alegoria

matematikoan, bigarren ordenako gaitasunak direla. Enpresaren oinarrizko

gaitasunak (gaitasun estatikoak edo zero ordenako gaitasunak deituko

diegu, argiago gera dadin) enpresak egunero –ekoizpen berdinak, bezero

berei– ekoitzi, saldu eta irabaziak lortzeko erabiltzen dituen errutinak eta

prozedurak dira. Gaitasun dinamikoek gaitasun estatikoak aldatzen dituzte.

Horien artean, ereduaren irudian lauki laranjetan dauden prozesuak daude.

Esate baterako, ekoizkin berrien garapenak aldaketak sortzen ditu

ekoizkinetan; gaitasun dinamikoa da.


82

Berrikuntzaren gaitasunak dira gaitasun dinamikoak aldarazteko enpresak

prest dituen errutinak.


83

8.2. Ereduaren justifikazioa

Prozesuen geruza

Prozesuen geruza ereduak Brownek (Klineren eta Chiesaren ereduen

gainean) proposatutakoa du oinarri. Klineren ereduak oinarrizko zikloaren

prozesuen arteko harremanak soilik aztertzen ditu. Brownek eransten

dizkio berrelikadura, ekoizkin eta prozesuaren arteko harremanak eta

azpiberritze-tresnak.

Gure ereduak bere hiru zikloak errespetatzen ditu, eta oinarrizko zikloa

sustatzen duen berrelikadura eta kudeaketarako tresnak ere bai (lidergoa

eta kultura, teknologia-kudeaketa, baliabideen kudeaketa eta

kudeaketarako tresnak), baina horiei garratzi berezia ematen die. Brownen

ereduak ez du zehazki aintzat hartzen berrikuntzarako behar diren

aldaketarako gaitasuna (Berrikuntzarako gaitasuna), oinarriko zikloan

kontzentratzen baita. Eredu horrentzat lagungarria litzateke alderdi hori

argitzea, berrikuntza jomuga denean. Hori dela eta, beste geruza bat

erantsi diogu, aintzat hartuta ereduaren helbururen bat kudeatzaileak

laguntza-tresna gisa erabiltzekoa dela.

Tesi honetan prozesuaren geruzari buruz ezer gutxi landuko da,

dagoeneko ikerketa eta lan anitzen helburu izan baita. Espainian bertan,

besteak beste, Socintec (1997), López (2003) eta CIDEMen lanak

eskuragarri daude, eta erabilgarriak dira.

Lopezek bi tresnaz osatutako azterketa-esparru bat proposatzen du.

Lehena Berrikuntza Teknologikoaren Kudeaketa Sistema da, eta bigarrena

berrikuntza Teknologikoaren Prozesua. Neurtzeko parametroak

proposatzen ditu bientzat. Lortzen den esparrua osoa baina erabiltzeko

astuna da, parametroen ugaritasunak zaildu egiten baitu erabakiak hartzea.

Dena den, material bikaina da berrikuntza teknologikoan sakondu nahi

dutenentzat.


84

CIDEMek, berriz, D. Brownen ereduan oinarrituta, erabiltzeko eredu sinple

bat proposatzen du. Ez du ikasketarik eta estrategia-ziklorik erabiltzen.

EFQMren antza duen galde-sorta bat eskaintzen du, eta datuak aztertzeko

Berrikuntza Gurpila delako tresna grafikoa.

Berrikuntzarako gaitasuna kudeatzeko geruza (Diamantea)

Diamantea, batez ere, Hamelek deskribatzen dituen kontzeptuetan

oinarritzen da. Hark ez du ikusten berrikuntza-sistema enpresen barruan

egoera estatikoan edo formalizatuan, baizik eta era sistemikoan eta bere

ziurgabetasun propioan oinarrituta. Sistemaren aldagaien arteko

harremanak aldakorrak dira, eta, askotan, aldagai baten joera hobetzeko

ezarritako ekimenak eragin negatiboa du beste aldagaietan. Hamelen

proposamena aurpegi anitzekoa da; prozedurak eta tresnak gomendatzen

ditu, eta –edo baina–, batez ere, enplegatuek berrikuntzaren aldeko jarrera

izan dezaten eta hari ekiteko prest gera daitezen mekanismoak

aldarrikatzen ditu.

Hamelen Berrikuntzarako Ebazpideko bi adarretako bat “Berrikuntza

gaitasun gisa” (Innovation as a capability) da. Adar hori lau gaitasunek

osatzen dute: trebetasuna, IKTak, metrika eta kudeatzeko prozesuak.

Hamelen ereduan gaitasunak bigarren adarra, hau da, berrikuntzaren

prozesua, bermatzen du. Hamelek berrikuntzaren prozesua etengabeko bi

zirkuluz osatuta diseinatzen du: kanpoko zirkuluak berrikuntzaren gurpila

aurkezten du (irudikatu, diseinatu, saiatu, ebaluatu, eskalatu); barrukoak,

berrikuntzaren bizi-zikloa du –berrikuntza-zorroa deitua: ideiak, entseguak,

proiektu komertzialak.

Eta bi adarrak sustatuz, enplegatuaren papera (activist, ekintzailea) eta

berrikuntza-arauak proposatzen ditu.


85

Diamanteak fusionatu egiten ditu bi adarrak eta bi sustatzaileak, eredua

sinplifikatzeko, eta, enpresa sistematzat hartuta, lau ezaugarriak islatzen

ditu:

�Konektagar

ritasuna

Trebetasu

na

Giroa Sormena

trebetasuna X X

IKTak X X

metrika X

kudeatzeko prozesuak X X

irudikatu X

diseinatu X

saiatu X

ebaluatu X

eskalatu X X

berrikuntza-zorroa X X

ekintzailea X X X

berrikuntza-arauak X

16. taula: Hamelen ereduaren ezaugarriak eta Diamantearekiko harremanak.

Iturria: egileak egina

Trebetasunak gaitasun indibidualak biltzen ditu, enplegatuek erakusten

dituzten trebetasunak. Ezaugarri horrek enplegatuen trebetasunaren

batuketa islatzen du, bakoitzak bere kabuz lan egingo balu bezala.

Knowledge and competencies of staff are key to innovation performance: managers

attribute their strength in innovation in the first place (49%) to the qualification and

professionalism of their staff. The priority area for training is at the level of technical

training and apprenticeship (45%), followed by commercial training. (EC COM 2003)[1]

Trebetasunen artean sortzeko gaitasuna sar daiteke, baina,

berrikuntzarako daukan garrantzia ikusita, sormena ezaugarri propioa

bilakatu da diamantean.


86

Konektagarritasunak, enplegatuen arteko harremanak existitzen direlako

lortzen diren onurak eta kalteak biltzen ditu. Konektagarritasunaren

baitakotzat hartzen dira enplegatuen eta enpresaren kanpoko

inguruarekiko harremanak. Kanpoarekiko konektagarritasunari Hamelek

bere ereduan garrantzi gutxi eman arren, gure ereduan beste bektoreekin

parekatuta agertzen da. Horrela, globalizazioari eta inguruko berrikuntza-

sistemari literaturak ematen dien garrantzia aintzat hartzen da gure

ereduan.

The most important unsatisfied need relating to innovation is, for one manager out of

three, access to innovative customers and/or markets. The majority of managers

expect that markets will become more receptive for introducing innovative products in

the coming years. (EC COM 2003)[1]

Giroak, enpresaren barruan sortzen den berrikuntzarako palankak,

oztopoak eta bultzadak biltzen ditu. Balioak islatzen dituen errutinak biltzen

ditu. Enpresako giroa gaitasun ebolutiboa da, eta ezin da aldatu egun

batetik bestera. Langileen eta zuzendaritzaren artean luzaroan eraikitako

konplizitatearen ondorioa da. Horren errutinak kodifikatzen direnean,

gaitasunak garrantzi handiagoa hartzen du.

Skills and knowledge, both embodied in people and embedded in physical systems as

well as managerial systems all exhibit a particular character depending on what is

valued in the company. (Leonard,1995, Acha eta Tunzelmannek aipatua)


87

8.3. Diamantearen araberako jokabide prototipoak

Enpresa berritzaileak, nahitaez, berrikuntzarako jokabidea diamantearen

erdian nonbait kokatzen du. Diamantearen lau bazterrek lau jokabide-

prototipo muturrekoak bereizten dituzte. Horien azterketak lagunduko du

enpresen jarrera ulertzen:

- Narzisista: trebetasunaren bazterrean murgiltzen den

enpresari dagokio. Langileak ondo trebatuta eta berrikuntza

eratzeko prozedura formalak inplementatuta ditu. “Not

Invented Here” sindromea sakonki errotuta dago, eta

harremanetan aritzea gutxitan gertatzen da, bezeroekin ez

bada. Haiekin harreman estua dute. Bere berrikuntzak

sekretupean gordetzen ditu. I+Gko intentsitatea –barnekoa,

jakina– altua da. Tamaina ertaineko eta ibilbide luzeko

enpresetan gertatzen da maiz.

- Artista: sormenaren bazterrean jokatzen duen enpresa.

Berrikuntza enpresan ukiezinak diren “jenio” gutxi batzuen

eskuetan uzten du. Haien abilezia aprobetxatuz, ebazpide

berritzaileak eskaintzen dizkiete bezeroei. Jenioak

nagusiaren konfiantzakoa izan behar du. Zerbitzu-enpresa

txikietan gertatzen da maiz, eta lortutako ebazpideak

miresgarriak izaten dira, baina horietatik etekin ekonomikoa

ateratzea gutxitan gertatzen da, edo ez da era jarraituan

izaten behintzat. Etorkizuna profesionalizatzean datza,

baina jenioaren jarrerak oztopatzen du hori.

- Perrexila: enpresa kontaktuen bidez kudeatzen duenaren

prototipoa. Zuzendariak gertaera publiko guztietan agertzen

dira, eta beti daude elkarkidetzan sartzeko prest eta

behartuta, barneko trebetasunik ezari aurre egiteko.

Merkatu bati baino gehiagori erantzuteko, malgua izan

behar du, eta, beraz, profesionalez osatuta egoten da.

- Koadrila: Lankide guztiak ezagun talde bat bezala aritzen

dira. Elkarren arteko harremana sendoa da, eta arriskuak

hartzeko prest daude, eragin negatiboa izateko aukera

guztiz baztertuta baitaukate. Baina sormen-iturri eskasak


88

dituzte, baita finantzatzeko gaitasun baxua ere. Tamaina

txikiko eta partaide komuneko enpresak izaten dira.

Lau muturretako prototipo hauek ez dira errealitatean maiz garbi aurkitzen,

beste bektoreez kutsatuta egoten baitira. Baina adierazten dituzten

estereotipoak lagungarriak dira norberaren jarrera berritzailea aztertzeko.

Berrikuntza kudeatzeko mekanismoak Diamantean

Ereduak enpresaren portaera aztertzeko balio behar du, eta enpresaren

zuzendaritzarentzat tresna bat izan behar du. Tresna horrek lagundu behar

dio berrikuntza-ekimenak planteatzean: inbertsio-aukerak esleitzeko, esate

baterako, edo errutina berriak sortzeko.

Taulan, berrikuntza-gaitasunak adierazten dituzten erakusle batzuk

agertzen dira. Erakusle horiek, literaturan bilatutakoetatik EAEn gutxien

erabilitakoak dira, eredu gisa funtzionatzea baitute helburu.

Bektoreak Mekanismoak Non aurkitua

Titulazio ezberdinak dituzten tituludunak kontratatzea Hamel, Sutton, Ridderestrale, Goleman

Araudiz kanpoko ikastaroetan parte hartzea Sutton

Sormen-teknikak erabiltzea (lateral thinking, brainstorming,..)

deBono, Valikangas

Ideia-zorroa mantentzea Hamel, Valikangas

Ideia arituan frogatzea Hamel, Valikangas

Goi-mailako tituludunak, espezialista hoberenak Ridderestrale, Hamel, Innobarometre

Ikertzaileak EUSTAT, INE, Frascati

Aurretiko esperientziadunak kontratatzea Ridderestrale, Hamel

Ekintzaileak (sortzaileak) kudeatzea Hamel, Ridderestrale

Berrikuntzari buruzko ikastaroetan parte hartzea Valikangas

Enpresa-informazioa eskuratzeko eskubidea Senge

Kongresuetan, literaturan ekarpenak egitea Ridderestrale

Entsegu asko egitea (arinak eta laburrak) Hamel

Sailez aldatzeko eskubidea Hamel

Egitura ez-bertikala Ridderestrale, Hamel, Goleman, Nonaka

Ordutegia, egutegiaren malgutasuna Irizar

Arriskuak hartzeagatiko ordainsarien eskemak Ridderestrale, Sutton, Wycoff


89

Harremanetako guneak prestatzea Hamel

Berrikuntza-sarietara aurkeztea Egilea

Enpresak antolatutako barneko ekimenetan parte hartzera gonbidatzea langileak

Egilea

Enpresak antolatutako kanpoko ekimenetan parte hartzera gonbidatzea langileak

Egilea

Bezero kopuru handia izatea eta bezero mota bat baino gehiago izatea

Ridderestrale

Hornitzaile kopuru handia izatea eta hornitzaile mota bat baino gehiago izatea

Egilea

Telefonoa, posta elektronikoa, Internet erabiltzeko eskubidea. Enplegatuena

Wycoff

Bezeroei/hornitzaileei atzipen-ahalmena areagotzea Ridderestrale

Elkarteetako partaidetza Innobarometre, Frascati

Balio erantsiko hornitzaileekiko kontratuak (Unib., Zentro Teknologikoak)

Innobarometre, Zubiaurre

Beste enpresetako bazkidetza Egilea

Aliantza estrategikoak Collins & Smith, Ridderestrale, Hamel

Patenteak ELGE, EB, Patel & Pavitt

Utilitate-modeloak, markak COTEC, INTEK

Artikulu zientifikoak Patel & Pavitt

Ekoizkin berriak eta berrituak ELGE, EB, Valikangas, EUSTAT, INE

Prozesu berriak ELGE, EB, Innobarometre, EUSTAT, INE

Antolakuntza berriak ELGE, EB, Innobarometre, EUSTAT, INE

17. taula: Berrikuntza-gaitasuna kudeatzeko mekanismoak.



90

8.4. Berrikuntza-gaitasunen neurketa

Berrikuntzaren eta mozkinen arteko korrelazio estatistikoak aurki daitezke

literaturan.

Baina ez dago modu zientifikoan frogatuta berrikuntzak mozkinetan eragin

positiboa duela. Nahiz eta aldeko literatura eta iritzi asko egon, horren

aurkako kasuak aurki daitezke literaturan eta hedabideetan ere. Gainera,

berrikuntza sustatzeko errezeta berak ez du balio izaten sektore edo

enpresa guztietarako, eta, sistema konplexua denez, ezinezkoa da aldagai

guztiak kontuan hartzea.

Beraz, sarrerak (esate baterako, berrikuntzan egindako gastuak) eta

irteerak (mozkinak, edo, are sinpleago, patenteak) lotzen dituen ekuazioa

edo eredua aurkitzea tentazio galanta baina eskuraezina da.

Berrikuntzaren eragina neurtzeko gaur egun dauzkagun tresna bakarrak

erakusleak dira. Erakusleek zeharka adierazten dituzte enpresen emaitzak

eta haien berrikuntzarekiko harremanak. ELGEk eta beste instituzioek

erakusleen zerrendak erabiltzen dituzte Berrikuntza Sistemaren osasuna

neurtzeko eta eskualde eta nazioen jokamoldeak aztertzeko.

Berrikuntza-gaitasuna neurtzeko bidea ere luzea da oraindik. Hemen

proposatzen den ereduan sintomen (erakusleen) neurketa hartzen da

oinarri. Eta era grafikoan adierazten da enpresaren portaera berritzailea.

Bost bektore analizatzen dira: kudeaketarako lau bektoreak gehi

enpresaren berrikuntza-prozesuaren emaitza. Bost bektoreen osagaiak

eman beharko liguke enpresaren berrikuntza-gaitasuna. Bektore bakoitza

ebaluatzeko, erakusle talde bat erabiltzen da.

Diamante Eredua hasierako uneetan egonik, hura kontrastatzeko erabil

daitezken tresnak arinak eta ulertzeko errazak izan behar dira. Horretarako,

EFQMren antzeko galde-sorta erabiltzen da.


91

Hurrengo taulan, bektoreak erakusleen bidez nola neurtu agertzen da,.

Erakusle bakoitzaren definizioa eta iturria ere agertzen dira taulan bertan.

Berrikuntza-bektoreak Erakusleak Mota Titulazio ezberdinak S Araudiz kanpoko ikastaroetan parte hartzea P Sormen-teknikak erabiltzea P

Ideia-zorroa I

Sormena

Frogatutako ideia-zorroa I Goi-mailako tituludunak S

Ikertzaileak S Aurretiko esperientzia metatuta S Ekintzaileak (sortzaileak) S

Ikastaroetan parte hartzea P Enpresa-informazioa eskuratzeko eskubidea P Kongresuetan, literaturan ekarpenak egitea I

Trebetasuna

Entsegu-zorroa I Sailez aldatzeko eskubidea P Ordutegia, egutegiaren malgutasuna P Ordainsarien eta zigorren eskemak P Harremanetako guneak P Berrikuntza-sariak irabazita I Enpresak antolatutako barneko ekimenetan parte hartzea

I

Giroa

Enpresak antolatutako kanpoko ekimenetan parte hartzea

I

Bezero kopurua eta bezero motak S Hornitzaile kopurua eta hornitzaile motak S Enplegatuek eskubidea izatea telefonoa, posta elektronikoa, Internet erabiltzeko

P

Bezero/hornitzaileek atzipen-ahalmena izatea P Elkarteetako partaidetza P

Balio erantsiko hornitzaileekiko kontratuak (Unib., Zentro Teknologikoak)

P

Beste enpresetako bazkidetza I

Konektagarritasuna

Aliantza estrategikoak I Patenteak I

Utilitate-modeloak, markak I

Artikulu zientifikoak I

Ekoizkin berriak eta berrituak I

Prozesu berriak I

Emaitza

Antolakuntza berriak I

18. taula: Berrikuntza-bektoreak neurtzeko erakusleak.



92

8.5. Berrikuntza kudeatzeko mekanismoak

Berrikuntza kudeatzeko mekanismoak prozesu-geruzan

Literaturan, berrikuntza kudeatzeko mekanismoei, askotan, Berrikuntza

Kudeatzeko Teknikak (Innovation Management Techniques - IMT) deitzen

diete. Izan ere, mekanismo horiek ez dira benetako kudeaketa-

mekanismoak (BKM), berrikuntzarako mekanismoak (BM) baizik.

Horri buruz, literatura asko aurki daiteke. Urrun joan barik, Europako

Batzordeak ikerketa batzuk plazaratu ditu, eta aztertu du industrian BMak

mola ezarri diren. Literatura horretatik abiatuta, eta bibliografia amerikarra

eta japoniarra aintzat harturik, gure helbururako apropos direnak esleitu

dira. BMak tesi-proiektu honetan agertzearen arrazoia da berrikuntza-

bektoreei nola eragiten dieten aztertzea. Zentzu horretan, Prozesuen eta

Berrikuntza Bektoreen arteko taulan aazaltzen dira. Eranskinetan ere BMen

zerrenda bat aurki daiteke.

Prozesuen eta Kudeaketaren mekanismoen artean harremanak badaude.

Hurrengo taulan aurkezten da prozesuetan ezartzen diren mekanismoek

Kudeaketarako Bektoreetan duten eragina:


93

Konek

tagar

ritasu

na

Banak

ako g

aitas

unak

Berrik

untza

rako

giro

a

Sormen

a

Kontzeptuak sortzeaBezeroaren ahotsa ERTAINA ALTUA BAJUA ERTAINAProiektu kooperatiboak ALTUA ALTUA ERTAINA ERTAINABalioaren analisia ERTAINA ALTUA ALTUASormenarako tailerrak, zeharkako gogoeta ERTAINA ALTUADelphi ALTUA ALTUABerrikuntzaren ustiapena ALTUAMerkatuaren analisia ERTAINA ALTUAEkoizkinen garapenaEkoizpenerako transferentzia ERTAINA ALTUAProiektuen balorazioa eta aukeraketa ALTUAEntseguak eta berrelikadura ERTAINA ALTUAElkartasun estrategikoak ALTUA ERTAINA ERTAINAPrototipoak ALTUAElkarlana ERTAINA ALTUA ERTAINAX-rako diseinua ALTUA ERTAINAProzesuen berrikuntzaIKTak ezartzea ALTUA ERTAINA ALTUA ERTAINAEtengabeko hobekuntza ALTUA ERTAINABerringeniaritza ALTUA ERTAINAProzesuen analisia eta modelizazioa ALTUAMinilantegiak ALTUA ALTUA ERTAINAEkoizpen-prozesuen konparaketa ALTUA ERTAINA ERTAINAEkoizpena eta merkaturatzeaBezeroekiko Harremanen Kudeaketa ALTUA ERTAINAProiektuen antolakuntza ERTAINA ERTAINAE-ikasketa ALTUAKongresu eta azoketan parte hartzea ALTUA ERTAINA ERTAINA ERTAINAEnpresako intraneta ALTUAAldibereko ingeniaritza ERTAINATeknologiaren kudeaketaAdituen harrera ALTUA ERTAINA ERTAINAZaintza teknologikoa ERTAINA ALTUAEkipamendu aurreratuak ALTUA ERTAINAEstrategia tekologikaren formulazioa ALTUAEzagutzaren kudeaketa ALTUAJabetza intelektualaren kudeaketa ALTUALehiaketarako inteligentzia ERTAINA ALTUAIkasketa prozesuaEFQM ALTUAElkarteen parte-hartzea ALTUA ERTAINABenchmarking-a ERTAINA ALTUAKanpoko auditoria ERTAINA ALTUABerrikuntzarako diagnostikoa ALTUAEzagutza barneratzea ALTUA ERTAINAEstrategia-prozesuaOrganigrama laua ERTAINA ALTUA ERTAINAEnplegatuaren ahotsa ALTUA ALTUABarneko komunikazioa ERTAINA ALTUAGaitasunaren kudeaketa ALTUA ERTAINAEmaitzeei lotutako ordainsaria ERTAINA ALTUAArrakastak ospatzea ALTUA ERTAINAIkuspegia, Xedea, Politika eta Estrategia ERTAINA ALTUA

Ber

rikun

tzar

en o

inar

rizko

zik

loa

Ikas

keta

-zik

loa

Est

rate

gia-

zikl

oa

19. taula: Berrikuntza-mekanismoen eragina Berrikuntza Bektoreetan.



94

8.6. Berrikuntzaren esparrua

Artearen Egoera atalean ikusi diren beste ikerketetatik aldenduta, tesi

honetan enpresa barruko ikuspuntua erabili da enpresen jokamoldea

sailkatzeko. Hau da, zuzendaritzarentzat erabakiak hartzeko tresna izatea

izan da helburua. Erabakiak hartu ahal izateko, alternatibak izan behar dira

aukeratzeko.

Eredu tradizionalek ez zuten behar besteko ulertzeko gaitasunik ematen,

eta gaitasun dinamikoen teoria eskuratu zen berrikuntza-jokabideak

aztertzeko. Teoria horrek –Nelson eta Winter-ek proposatua–, hainbat

jarraitzaile izan ditu ekonomia-arloan, eta sistemen dinamikaren

ikuspuntuarekin bateragarria da. Gaitasun dinamikoen errutinak, Sistemen

dinamika edo Gogoeta sistemikoaren jokabideak bezala, enpresaren

portaera barneratutako egituran eta iraganeko portaeran oinarritzen duten

adierazleak dira. Gaitasun dinamikoen hiru multzok osatzen dute

enpresaren osoko gaitasuna: ekoizpena, marketinga eta kudeaketa.

Enpresa berak markatutako esparruan mugitzen da: jartzen dituen

mekanismoak eta errutinak esparruari lotuta daude. Esate baterako,

marketingaren esparruan hazkunde-estrategia hautatzea erabakiz gero,

merkatu berriak bilatzeko kanpainak hasiko ditu, eta lortutako emaitzak

hazkunde-helburuarekin konparatuko ditu.

Achak eta Tunzelmannek (2001) laugarren gaitasun dinamikoa proposatu

zuten: “The Technology Frame” (Esparru teknologikoa). Nelson eta

Winterren gaitasun dinamikoen teoriari jarraituz, enpresen erabakiei,

deliberazio zentzudunak baino gehiago, jokamoldeak eragiten die.

Enpresaren baloreek eta historia komunak alternatiben arteko erabakiak

automatikoki hartzeko errutinak sortzen dituzte. Errutina komun horiek

markatzen dute enpresaren jokabidea. Achak eta Tunzelmannek laugarren

gaitasun hori ekoizpenaren barruan ikusten badute ere, benetan aparte

aztertzen dute. Tesi honetan, benetako laugarren gaitasun bat

identifikatzen dugu: Berrikuntza.


95

Berrikuntzaren esparruak lagundu behar du enpresaren berrikuntzarako

prozesu, baliabide eta gaitasunen loturak enpresaren emaitzekin azaltzen.

Esparrua enpresaren iraganak definitzen badu ere –edo definitu duelako–,

malgua da, eta, inguruko alternatibak direla medio, erabaki estrategikoen

bidez alda daiteke.

Berrikuntzaren esparruak eragin zuzena du enpresaren berrikuntza-

ereduaren sarrera, irteera eta emaitzetan. Eta horiek, halaber, esparruan

eragiten dute. Tesi-lan honetan, berrikuntzaren esparruko osagai hauek

aztertu dira: merkatuaren liderrarekiko posizioa (eten teknologikoa) eta

lankidetzarako gogoa. Bi osagai horiek aukeratzeko justifikazioa

berrikuntzaren esparruan datza: enpresaren zuzendaritzarako tresna izan

behar du, ez ikerketa-tresna soilik. Beraz, azterketatik estrategiak

definitzeko edo aldatzeko ikuspuntu berriak emango dituztelakoan, bi

hauek proposatzen dira.

Eten teknologikoaren eta enpresaren gogoaren8 arabera, enpresaren

estrategia bat edo bestea izango da: lider bilakatzea edo liderraren

jarraitzaile izatea. Elkarrizketatutako enpresek posizio bat edo bestea

aldarrikatzen dute. Liderrak sormena bultzatzeko eta I+Gko ahaleginetan

sartzen dira posizioari eusteko, eta berrikuntzak bereganatzeko

estrategiekin jarraitzen dute. Jarraitzaileek, berriz, absortzio-gaitasuna

lantzen dute.

Hirugarren mota bat jarraitzaile motela da. Estrategia mota horretako

enpresak ekoizkinaren prezioaren lehian aritzen dira, edo merkatu-nitxo

oso itxiarekin ateratzen dute mozkina.

Enpresa liderrak sormen-gaitasuna izan behar du, bera baita merkatuaren

berrikuntzak ateratzen dituena. Berrikuntza-iturri ugari izan behar ditu, eta,

8 Eten teknologikoa ETA enpresaren gogoa, biak baitira beharrezkoak estrategiak

definitzeko.


96

horretarako, zabaltasun handiko enpresa izan behar du. Berrikuntzak

bektore guztietan altu kokatuta egon behar du.

Jarraitzaileak, berriz, Trebetasun-bektorean kokapen altua mantendu behar

du, liderrari hurbiletik jarraitu nahi badio, eta liderra “imitatzeko” adina

zabaltasuna besterik ez du izan behar. Jarraitzaile motelaren kokapena

baxua izango da bektore guztietan.

Lider eta jarraitzaileen arteko sailkapena egiteko, enpresaren sektorea

hurbiletik ezagutu behar da. Aukera bat enpresari berari zuzenean

galdetzea da, baina horrek alboratze subjektiboa ekar lezake. Tesi honen

kasuan, inkestaren “Output” delako atalean aurkitutako erantzunak erabili

dira liderrak eta jarraitzaileak, hurrengo taularen bidez. Lidertzat hartzeko,

9 aldagai horietatik 6tan, gutxienez, erantzunak bat etorri behar du

ereduarekin:

Liderrak JarraitzaileakEkoizkin berriak Asko Ez, propioak bakarrikEkoizkin berrien garatzailea Enpresak CTakProzesu berriak Asko AskoProzesu berrien garatzailea Ingeniariak EnpresakLehiakideek baino lehenago ateratako ekoizkinak >50 >30Lehiakideek baino geroago ateratako ekoizkinak <30 >50Absortzio-gaitasun propioa Berehalakoa Berehalakoa, jarraitzaile zuzena badaLehiakideen absortzio-gaitasuna Patenteak babestua BerehalakoaPatenteak Batzuk Bat ere ez

20 taula: Berrikuntzaren esparruan kokapen teknologikoa identifikatzeko

aldagaiak


Hurrengo taula Eten Teknologikoaren araberako estrategia- eta

berrikuntza-bektoreen arteko harremanen iragarpena da. Inkesta ariketaren

helburutariko bat da iragarpen hau eta errealitatearen arteko lotura bilatzea

da.


97

Liderrak JarraitzaileakTituludunen kopurua Altua izateko joera, inguruko gai teknologikoetan eta antolakuntzakoetanTxikiaIkastaro "arraroetako" parte-hartzea Ugaria EskasaSormen-tailerretako parte-hartzea Ugaria EskasaIdeia-portfolioa Ugaria EskasaIdeia frogatuen portfolioa Ugaria EskasaSORMENA

Goi-mailako tituludunak (kopurua) Altua Altua. Nahiz eta jarraitzailea izan, absortzio-gaitasunarako behar duGoi-tituludunak (porzentajea) Altua EzezagunaIkertzaile-porzentajea Ezezaguna, sektorearen araberakoaEzezagunaAurretiko esperientziagatik kontratatuak Altua EzezagunaInformaziorako sarbidea Altua AltuaIkastaroetako eta literaturako ekarpenak Altua BaxuaTREBETASUNA

Berrikuntza-sariak Batzuk GutxiSaila aldatzeko gaitasuna Altua BaxuaOrdutegi, egutegi malguak Altua BaxuaSari- eta penalizazio-eskemak Prozedurak martxan EzEkoizpenetatik kanpoko ekitaldietako parte-hartzea Altua BaxuaGIROA

Telefonoa, posta elektronikoa, Internet erabiltzeko aukera dutenen kopurua Altua BaxuaBezero kopurua Altua BaxuaHornitzaile kopurua Altua BaxuaBezero eta horntzaileekin harremana dutenak Altua BaxuaElkarteetako partaidetza Altua BaxuaBeste enpresetako partaidetza Altua BaxuaAliantza estrategikoak Altua BaxuaKONEKTAGARRITASUNA

21. taula: Berrikuntzaren esparruko Kokapen teknologikoaren araberako

aldagaien iragarpena



98

Lankidetza-gogoa edo kooperazio-gogoa. Enpresaren zabaltasunaren

aurreko nortasuna kooperazio-gogoan islatzen da. EAEko enpresen

tamaina, merkatu globalizatu batean lehian aritzeko, txikia da.

Ebazpidetariko bat kooperazioan aritzea da, batez ere, ekoizkin berriak

ateratzeko behar den I+Gko arloan. Hala ere, kooperazioaren oztopo

nagusi bat ezagutza zabaltzeko beldurra da. Lehiakideetara doazen

"isuriak" eragozteko, enpresa askok garapena barruan egiteko estrategia

hartzen dute. Bigarren mailako oztopoa proiektu kooperatiboek eskatzen

duten koordinazio gehigarria da.

Beraz, bi estrategia mota aurki daiteke: lankidetzazalearena eta

autonomoarena. Erakunde publikoek diru-laguntzak emateko egitasmoak

eratzen dituztenean, hirugarren estrategia bat aurkitu da: bezerokeriaz

sortutako sasi-lankidetzazalearena. Horrek ez dauka kooperatzeko gogo

handirik, baina diru-laguntzek –edo beste kanpoko indarrek: presioa, irudi

publikoa– bultzatuta parte hartzen du lankidetza-proiektuetan. Normalean,

kontsortzioari egiten dion ekarpena txikia –mespretxagarria– izaten da.

Hiru estrategia edo jokabide horiek ezberdintzeko, inkestaren Kooperazio

Proiektuak ataletik ateratako datuak erabiliko dira:

Lankidetzazaleak Autonomoak Sasi-lankidetzazaleakProiektu mota Asko Azpikontratazioa BatzukParte-hartze mota Promotoreak edo bezeroak gonbidatuaBezeroak edo Ztak gonbidatua Zentroak edo bezeroak gonbidatuaHelburua Asko Trebakuntza SubenzioaProiektu kopurua 3 baino gehiago 3 baino gutxiago 3 baino gehiagoZenbat proiektu izan nahi dituen Hirukoitza bikoitza HirukoitzaI+Gko aurrekontu zatia >10 >10 <10Nork kudeatua OT Mktg MktgAbantailak Asko Gutxi AskoDesabantailak Zama administratiboa Zama administratiboa, Spillover Besteak markatzen duela erritmoaZama administratiboa Txikia (<% 20) Altua (>% 100) Txikia (<% 20)


iragarpena



99

Hurrengo taula lankidetza-gogoaren araberako estrategia- eta berrikuntza-

bektoreen arteko harremanen iragarpena da. Inkesta ariketaren

helburutariko bat da iragarpen honen eta errealitatearen arteko lotura

bilatzea.

Lankidetzazaleak Autonomoak Sasi-lankidetzazaleak

Tituludunen kopurua Ez da determinantea. Aniztasuna kooperazio bidez bila dezaketeAltua izateko joera Altua izateko joera. Kooperazioa ez da derrigorrezkoaIkastaro "arraroetako" parte-hartzea Ugaria Eskasa. Baliabide murriztuak dituzteEzezaguna

Sormen-tailerretako parte-hartzea Ugaria Ugaria EzezagunaIdeia-portfolioa Ugaria, kanpotik eta barrutik ateratakoaUgaria, barrutik sortutakoa EzezagunaIdeia frogatuen portfolioa Ugaria Eskasa UgariaSORMENA

Goi-mailako tituludunak (kopurua) Altua Ertaina ErtainaGoi-tituludunak (porzentajea) Altua Ertaina ErtainaIkertzaile-porzentajea Altua Altua ErtainaAurretiko esperientziagatik kontratatuak Altua Baxua BaxuaInformaziorako sarbidea Altua Baxua BaxuaIkastaroetako eta literaturako ekarpenak Altua Baxua BaxuaTREBETASUNA

Berrikuntza-sariak Batzuk Gutxi edo bat ere ez Gutxi edo bat ere ezSaila aldatzeko gaitasuna Altua Baxua BaxuaOrdutegi, egutegi malguak Altua Baxua BaxuaSari- eta penalizazio-eskemak Prozedurak martxan Ez EzEkoizpenetatik kanpoko ekitaldietako parte-hartzea Altua Baxua BaxuaGIROA

Telefonoa, posta elektronikoa, Internet erabiltzeko aukera dutenen kopurua Altua Baxua BaxuaBezero kopurua Altua Baxua BaxuaHornitzaile kopurua Altua Ezezaguna EzezagunaBezero eta horntzaileekin harremana dutenak Altua Baxua BaxuaElkarteetako partaidetza Altua Baxua BaxuaBeste enpresetako partaidetza Altua Baxua BaxuaAliantza estrategikoak Altua Baxua Baxua


iragarpena



100

8.7. Berrikuntza-eredua ezartzeko plana

hasiera

Liderraezaguna?

Aztertusektorea

AMIA

estrategia

lidergoa jarraitzailea imitatzailea

Aldagaisektorialak

SD eredua Berrikuntza-kokapena

Berrikuntza-gaitasuna

Berrikuntza-diamantea

Berrikuntza-armisarea

Berrikuntza-mekanismoak

Bektoreenmekanismoen

taula

Berrikuntza-prozesua

15. irudia: Berrikuntza-eredua ezartzeko plana



101


102


103

9. SISTEMEN DINAMIKA BERRIKUNTZA-

EKONOMIAREN ARLOAN. EREDUA

Atal honetan, Berrikuntza-ekonomia eredua ezarri eta justifikatu egiten da.

Eredu hau Sistemen Dinamikako tresnak erabilita ezarri da.

Berrikuntza Kudeatzeko Eredua bezala, egoeraren azterketan eta

errealitatearen hausnarketan oinarritzen da.

Eredu honen helburua da kudeaketarako tresna frogatuta izatea. Batez ere,

berrikuntzarako proiektuen egitasmoak aztertzeko balio behar du. Eredu

guztiak bezala, ez dauka zertan izan errealitatearen emulazio zehatza,

baina jokabideak eta haien ondorioak aztertzeko balio behar du: didaktikoa

izan behar du. Beraz, konplexutasunak ekartzen duen zehaztasuna

argitasunagatik trukatuko da.

Horretarako, Sistemen Dinamikan erabiltzen diren lehenengo hiru etapak

atal honetan landuko dira. Arazoaren definizioa eta Ereduaren

kontzeptugintza, 2., 3. eta 4.en azpiataletan, era iteratiboan; formalizazioa,

5.enean.

Atal osoan zehar erabiltzen diren sinboloak hauexek dira:

fluxuaren eskema

Fluxuek mailak bete edohustu egiten dituzte

sarrera irteeraGeziek irteera eta

sarrera lotzen dituzte

MailaMailak metatzen denaldagaia adierazten du

16. irudia: SD Ereduaren sinboloak

Iturria: egileak egina (Vensim programatik ateratako informazioarekin)


104

9.1. Oinarrizko sistema ekonomikoa

Eredua eraiki ondoren errealitatearekin kontrastatzeko, laginetik lortutako

oinarrizko datu ekonomikoak erabiliko dira. Lagin osoa enpresa bat balitz

bezala hartuko dugu. Abantaila bat du horrek: enpresa indibidualek

sartutako erroreak konpentsatzen dira, eta, jarduerako sektorea oso zabala

denez, laginaren parte-hartzea txikia izango da bere osotasunean. Azken

hori garrantzitsua izango da maila teknologikoa kontuan hartzen

dugunerako.

2000 2001 2002 2003 TOTALA

Fakturazioa 4291,42 4542,47 4701,94 5006,60 18542,43

(I+G + berrikuntza) Inbertsioa eta gastuak 279,21

228,22 221,58 231,49 960,49

% 6,51% 5,02% 4,71% 4,62% 5,18%

24. taula: Laginaren oinarrizko datu ekonomikoak

Iturria: egileak egina.

Ereduan jarduteko, eredu sinple batetik abiatuko gara. Horretan, enpresa

barneko ekonomia bakarrik aztertuko dugu, berrikuntzaren barneko mugak

islatzeko. Enpresa sistema itxi gisa diseinatuko dugu, eta fase egonkor

batean, hau da, enpresaren sortze-unea gaindituta dagoela9. Enpresa

sistema itxitzat hartzeak ez du esan nahi bere inguruko berrikuntza-sistema

ez dela garrantzitsua, baizik eta ikerketako inguruaren eragina enpresen

jokabidean eta emaitzetan islatzen dela. Ereduaren garapena azaltzeko,

hurrengo faseetan kanpoko harreman batzuk hartuko dira aintzat.

Beste sinplifikazio bat salmentaren eta ekoizpenaren arteko erlazioan

datza: SD ereduan suposatzen da ekoizten den guztia saldu egiten dela.

9 Sortze-prozesuaren eredua lantzeko, beste ezaugarri batzuk dira

garrantzitsuak. Haien ikerketa tesi honetatik kanpo geratu da..


105

Berrikuntzak enpresaren ekonomian duen eragina aztertzeko, hau hartu

behar dugu kontuan:

- Enpresentzat, berrikuntzaren kudeaketaren helburua da

helburu estrategikoak handitzea. Helburua mozkin

ekonomiko handiagoak lortzea bada,eta hala dela

suposatzen dugu, berrikuntzak horretarako balio behar du.

Eta normalean horixe izaten da enpresen helburua: mozkin

handiak lortzea epe luzean10.

- Mozkinak zenbat eta handiagoak, hobeto, eta epea zenbat

eta luzeagoa, are hobeto, baina fenomeno horrek zenbait

muga ditu:

- berrikuntzan inbertitzen den kantitateak ekoizpenekoa

gutxitu egiten du.

- inbertsioa arriskutsua da berrikuntzan, eta atzeratuta

jasotzen dira mozkinak. Eredua sinplifikatzeko, une honetan

enpresaren ahalegin berritzailea konstantea dela

suposatuko dugu, eta baita arrakasta izateko probabilitatea

ere. Arrakasta izateko probabilitatea, normalean,

Kontzeptuen Sorkuntza eta Ekoizkinen Garapena

prozesuen eskuetan dago.

- berrikuntzako inbertsioa arrakastatsua izanez gero, ekoizkin

tradizionalak baino mozkin handiagoak sor ditzake,

enpresak berrikuntzak ustiatzeko gaitasuna badauka.

Alderdi hori Prozesuen Berrikuntza edo Ekoizpena eta

Merkaturatzea prozesuen esku dago. SD ereduan,

berrikuntzaren ekoizkortasunarentzako aldagaian islatzen

da.

10 Mozkina helburua edo bidea den eztabaidatzea beste eremu baterako

gaia da, eta, gure tesiaren abiapuntua desbideratzeaz gain, ez luke

abantailarik ekarriko. Gure ikerketan gehiengoaren ikuspuntuari jarraituko

dugu: mozkina helburua da.


106

- bestalde, berrikuntzetatik abiatuta ekoizkin-lerro berriak

sortzea, kaltegarria da ekoizkortasunarentzat, aldaerak

ekartzen baititu. Hori ere, Prozesuen Berrikuntza edo

Ekoizpena eta Merkaturatzea prozesuen eskuetan dago.

Nahiz eta jakin eragin ekonomikoa eta psikologikoa sortzen

dituela, SD eredurako, mespretxatu egiten da faktore hori.

Baliabideak

sarrerak

berrikuntzarenemaitza

ekoizpen-gastuak

ekoizpenareninbertsio-ratioa

berrikuntza-gastuak

berrikuntzareninbertsio-ratioa

ekoizpena

ekoizpenarenekoizkortasuna

berrikuntzarenekoizkortasuna

hilabeteak/urtea

berrikuntzaatzeratuta

Time to Market

17. irudia: Oinarrizko eredu dinamikoa


Aldagaien artean erabilitako erlazioak

ekoizkortasuna: sarrera eta irteera ekonomikoen arteko erlazioa. Aldagai

hau estrukturala da, eta epe laburrean aldatzeko zaila, inbertsioak behar

baititu –esate baterako, ekipamenduaren edo antolamenduaren

berrikuntza–. Gure ereduan oso era sinplean erabiltzen da, eta bai

ekoizpen-prozesuei bai berrikuntza-prozesuei egokituta; beraz:


107

ekoizpen-ekoizkortasuna = ekoizpenak sortutako etekinak / ekoizpenerako

erabilitako inbertsioak.

berrikuntza-ekoizkortasuna = berrikuntzak sortutako etekinak / berrikuntzarako

erabilitako inbertsioak.

Ekoizpen-ekoizkortasunari buruz, enpresa sakon ikertu da ekonomia-

arloan, eta ez da hemen landuko. Enpresaren ekipamenduak, prozesuak

eta pertsonalak eragiten dute haren magnitudea; beraz, enpresen arteko

ezberdintasun handiak izan daitezke. Sektoreen artean ere, batez besteko

ekoizkortasun-mailak ezberdinak izaten dira. Dena den, merkatuak

ezberdintasun horiek moteltzen ditu, praktika onak zabalduz eta

ekoizkortasun txikiko enpresak itxiaraziz. Ereduaren sinplifikazioan,

ekoizpena gastuen eta ekoizkortasunaren ondorioa da soilik.

Ekoizkortasuna konstantea dela suposatzen da.

Berrikuntzaren ekoizkortasunari buruz gutxiago ikertu da, eta hainbat teoria

daude, Artearen Egoera atalean azaltzen den bezala. Eredu-fase honetan,

enpresak berritzeko erabiltzen dituen tresnen eta jarreraren ondorio guztiak

laburbiltzen ditu aldagai horrek.

Eredua aplikatzean, bi aldagaiak (ekoizpen-ekoizkortasuna eta berrikuntza-

ekoizkortasuna) enpresak berak kalkulatu behar ditu. Datu zehatzak ez

baditu, enpresaren ekoizkortasun globaletik zenbatesten dira.

ekoizkortasun globala = etekinak / (fakturazioa – etekinak)

Betiere, urte “normal” bat kontutan hartuta.

Normalean, ekoizpenekoa berrikuntzakoa baino txikiagoa da.

Berrikuntzakoa zenbatestean, berrikuntzan inbertitutako guztia sartu behar

da, arrakastatsua izan ez dena ere bai.

Time to Market atzerapena: zenbatetsi behar den beste aldagaia

berrikuntzan gastatutakoaren unea eta horren lehengo emaitzak lortu

arteko epea da. Enpresek badakite, gutxi gorabehera, epe horren batez

besteko datua zein den, eta, Time-to-Market bera ez bada, gure


108

proposamenerako, horren hurbilketa ona izan daiteke. Ereduak epe horren

atzerapena jartzen du berrikuntzarako gastuen eta berrikuntzaren emaitzen

artean.

Horren balioa bere prozesuekin kudeatzen du enpresak, baina teknologiak

eta merkatuaren ezaugarriek nabarmen baldintzatzen dute. Balioen

eremua 6 eta 24 hilabete artean egotea espero da.

Inbertsio-erlazioa: berrikuntzan eta I+Gn erabilitako inbertsioak

ekoizpenekoetatik bereizteko erabiltzen da. Ekoizpen barruan,

berrikuntzarako ez diren gastu eta inbertsio guztiak sartzen dira. Urteko

aurrekontua (fakturazioa – etekinak) ekoizpenerako edo berrikuntzarako

erabili dela suposatzen dugu.

Balioek 0 eta 1 artean egon behar dute.

berrikuntzarako inbertsioa + ekoizpenerako inbertsioa = 1

Berrikuntzaren inbertsioa berrikuntza-intentsitatea da. Gure ereduan ez

ditugu bereizten I+Gren eta berrikuntzaren gastuetatik, ez eta inbertsio eta

gastuen kontzeptuen artetik ere. Urtean erabilitako kantitateaz arduratzen

gara. Horrelako sinplifikazioa ulertzeko, sistema egoera egonkorrean

dagoela suposatu behar da, eta bat-bateko inbertsioak ez direla aintzat

hartzen, urteko amortizazioa baizik. Kontsiderazio horiek bat datoz

Europako Batzordeak agindutako Elkartearen Berrikuntzaren Ikerketa11

(CIS) delako inkestan egiten direnekin.

Horren balioaren erabakia eta ezagutza enpresaren eskuetan daude. Eta

ereduko parametro garrantzitsua da.

11 Community Innovation Survey. Inkesta honen azken ariketa 2002an egin da.


109

Intentsitate horren balio hoberena aurkitzea hainbeste ikerketa eta

inkestaren helburua izan da. Navarro eta Buesaren arabera, eta Estatistika

Institutu Nazionalak emandako datuek erakusten dutenez, 2000. urtean,

EAEn, batez besteko berrikuntza-intentsitatea 2,9koa izan zen. Europako

Batasun osoko batezbestekoa, berriz, 4,5koa.

Enpresaren sarrerak (fakturazioa): berrikuntza eta ekoizpenen

kontribuzioaren ondorioak dira. Beraz, negozioaren bi alden emaitzak

gehitu behar dira. Enpresaren kontuetatik atera behar da datu hori.


110

Parametroen balioak. Oinarrizko ereduaren eztabaida

Daukan egiturarekin, sarrera aldagaiak gorantz joan behar du,

esponentzialki –ekoizkortasun-ratioen arabera–, bi begizta positiboz

osatuta baitago (benetan, berrikuntza eta ekoizpena osatzen dituen bi

adarreko begizta positibo bakarra da).

Eredua probatzeko, serie hauek sartu zaizkio, eta 48 hilabeteko epea

simulatu da:

Ekoizkortasuna

Ekoizp.(1) Berrik.(2)

Berrikuntzaren

inbertsio-ratioa

Time to

Market (3)

12 60 0 6 12 60 0 12

Ekoizpena bakarrik (4): Berrikuntzarako inbertsioak egin barik

12 166 0 12 12 60 0,0278 6 12 60 0,0278 12

Laginaren I+Gko gastuak bakarrik, ez berrikuntzakoak, ez inbertsioak

12 166 0,0278 12 12 60 0,0518 6 12 60 0,0518 12

Laginaren datuekin (I+G gehi Berrikuntza)

12 166 0,0518 12 12 60 0,082 6 12 60 0,082 12

Best in class (Suedia) Berrikuntzako intentsitate altuena

12 166 0,082 12 (1) Ekoizpenaren ekoizkortasuna: 12. elkarrizketan ateratako batez besteko zifra, gutxi

gorabeherakoa da.

(2) Berrikuntzaren ekoizkortasuna: bi baliorekin jokatu da: 60a, ekoizpena baino bost aldiz

handiagoa, eta 166, elkarrizketetatik ateratako batez bestekoa (berrikuntzaren

inbertsioak bost aldiz emaitza handiagoak eragiten dituelakoan, eta ekoizpenaren

zaharkitzapena hiru urtean gertatzen delakoan. Grafikoan BEK500 izendatuta dago).

(3) Time-To-Market. bi baliorekin jokatu da: 6a, oso jarraitzaile hurbilekoentzat; 12a,

jarraitzaile hurbilekoentzat.

(4) Lau inbertsio-ratio erabili dira (berrikuntzarik ez daukanari dagokiona = 0; gure

laginaren I+Gko gastuei dagokiena = 0,0278; gure laginaren berrikuntza-gastu eta -

inbertsioei dagoiena = 0,0518; Suediako enpresa berritzaileek dauzkaten batez besteko

berrikuntza-gastuak = 8,2).

25. taula: Ereduari elikatutako laginari dagozkion datuak



111

Datu horiekin lortutakoen zenbatespenak laburbilduta daude grafiko

honetan:

440.000

460.000

480.000

500.000

520.000

540.000

560.000

580.000

600.000

Ekoizpenabakarrik

I+Gkogastuakbakarrik

Laginarendatuekin

Best in class(Suedia)

Hile

ko s

arre

rak

(EU

RO

TAN

)

TTM6TTM12TTM12 BEK500

18. irudia: Oinarrizko ereduaren laburpena


Kasu guztietan, hileko sarreren joera haztekoa da (lehen hilabetekoa,

345kEUROa, erabili da hasiera gisa). “Time-to-Market”-aren garrantzia

azpimarratzen du ereduak: TTM handia denean, berrikuntzan ez inbertitzea

bezain errentagarria izateko, berrikuntzaren ekoizkortasunak nahiko altua

izan behar du. Gure laginaren datuekin –eta egindako sinplifikazio eta

zenbatespen guztiak kontutan hartuta–, berrikuntzaren urteko

ekoizkortasunak % 144koa baino handiagoa izan behar du. Hiru irakurketa

ditu emaitza horrek:

- berrikuntzak eraginkorra izan behar du, eta horrek baliabide

eta trebetasunak eskatzen ditu. Beraz, ez du merezi epel

inbertitzea.

- jarraitzaile hurbilen estrategiak liderraren berrikuntzaren

zaintza izan behar du, eta berak ateratzen dituen

berrikuntza positiboak arin imitatzea, porrotaren arriskua

gutxitzeko eta garatzeko baliabideak eskura edukita

(adibidez, harreman estuak eskaintza teknologikoarekin)

- berrikuntzan egindako inbertsioak “Time-To-Market”

laburtzearen parean joan behar du, abagunearen kostuak


112

kontrako bidea egiten baitu. Grafikoan ikusten denez, ezer

inbertitzen ez duenari gehien urruntzen zaiona gehien

inbertitzen dena da12.

Bistan denez, ereduen aldagai guztietatik, epe laburrean, zuzendaritzak

berrikuntzan eta ekoizpenean ezarritako inbertsioen arteko erlazioa

bakarrik alda dezake. 7.atalean –Sistemen dinamika laginari aplikatuta–,

eredu honetako aldagaien arteko harremanak ikertuko dira. Mugak eta

kausa-ondorio harremanak bistaratuko dira.

12 TTM12 BEK500 (Time-To-Market = 12 hilabete; Berrikuntza Ekoizkortasuna =

166) seriean, Suediak dauka berrikuntzaren inbertsio-ratioaren joera txarrena.


113

9.2. Berrikuntza eta lehia

Beste muga batzuk ere badaude; esate baterako, beste enpresek –edo

merkatuek– sortzen dituzten muga berriak. Gure enpresak negozio berri

bat asmatu badu, etorri berriek kopiatu eta merkatuaren tamaina zatituko

dute. Beste era batera esanda, lehiakideek –existitzen direnak edo

ezkutuan daudenek– gure inbertsioetatik mozkinak ateratzen dituzte, eta

gureak murriztu. Eredua sinplifikatzeko, lehiakide bakarra dagoela

suposatu da; enpresaren aurka lehia egiten duten beste enpresa guztien

koalizioa.

Ereduak lehiaren fenomeno hori islatzen du:

- Berrikuntzan ezarritako inbertsioek sortutako hobekuntzak

lehiakideentzat eskuragarriak badira, gure kalterako izango

da. Aurreikusitako merkatua lehiak murriztuko digu, eta

baita ekoizkin-lerro berrien marjina komertziala ere. Horren

aurka, enpresak industria-jabetza babesteko tresnak ezarri

behar ditu. Tresna horien eraginkortasunaren eta

lehiakideen abileziaren arabera, eskuragarriago egongo da

edo ez. Ereduan bereganagarritasun-faktorea sartu dugu

fenomeno hori islatzeko.

- Azterketan, kontutan hartu behar da lehiakideek ez dutela

inbertitu arrakastatsu ez diren proiektuetan. Beraz, bi

zentzutan aprobetxatzen dit gure inbertsioak. Alde

horretatik, kopiatzailea garaile ateratzen da. Hori hala izan

arren, ez du ikasiko geure akatsetatik, eta guk bai. Ereduan,

akatsetatik ikasteko faktore horrek inbertsioaren arrakasta-

probabilitatea hobetu egiten du.

- Lehiak eragin zuzena izango du enpresaren ekoizpenean

(salmenten berdinaren sinplifikazioa gogoratu behar da),

ekoizpena txikitzea ekarriko du. Berrikuntzak sortutako

ekoizpena enpresa bakarrik zegoenean baino txikiagoa

izango da.

- Kontrako joera ere aintzat hartu behar da: enpresak onura

lor dezake lehiakideak inbertitzen duenetik. Aurreko kasuan


114

irudikatu denaren kontrakoa irudikatu behar da ereduan.

Horretarako, lehiakideen zaintzan inbertitu behar dena

albora utzi da gure kalkuluetarako.

Analisi-unean, muga horiek kontuan hartuta, enpresaren erabakien eragina

emaitza ekonomikoaren zenbakietan ikertu behar da. Lehiakidea enpresa

baino adituagoa bada ekoizpenean, edota enpresa baino posizio

estrategiko hobe batean kokatuta badago, inbertsioaren eragina negatiboa

izatera hel daiteke enpresaren mozkinak oro har hartuta. Horretarako,

bereganagarritasunaren eta ekoizkortasunaren faktoreak garrantzitsuak

izango dira.

Ereduan, lehiakideen eragina begizta negatibo bat sartzea da. Begizta

negatiboek oreka ekartzen diote ereduari, eta joera esponentziala mugatu.


115

Baliabideaksarrerak


ekoizpen-gastuak


berrikuntza-gastuak


ekoizpena



berrikuntzaklortutako hobekuntza

inbertsioarenarrakasta-probabilitatea

lehiakideenbereganagarritasuna

lehiakideenberrikuntza-ekoizkortasuna

lehiakideakimitatzearen emaitza

enpresarenbereganagarritasuna

Time-To-Market

h/u

lehiakideenTime-To-Market


kopia atzeratua

19. irudia: Oinarrizko eredu dinamikoa, lehiaren eragina barne hartuta


Enpresaren jokabidean duen eragina adierazteko, lehen geneukan

berrikuntzaren ekoizkortasun aldagaia zatitu behar dugu. Hiru aldagaitan

deskonposatzen dugu: inbertsioaren arrakasta-probabilitatea, enpresaren

bereganagarritasuna eta berrikuntzaren ekoizkortasuna.


Imitazioaren emaitza: Lehiakideek gure berrikuntzak imitatuz eta horietaz

baliatuz etekinak lortzeko duten gaitasuna adierazten du. Bide batez, haren

etekinak enpresaren kontra doaz, eta ereduan alde hori interesatzen da;

grafikoan ikusten denez, lehiakideen imitazio-emaitzak ekoizpena txikitzen

du. Ereduaren fase honetan, berrikuntza gertatu eta gerokoaz arduratuko

gara. Berrikuntzaz baliatzeko, enpresak kontuan izan behar du atzerapena,


116

lehiakideek ere bai. lehiakidearen atzerapena bere gaitasunaren

araberakoa da. Artearen Egoera atalean ikusi denez, absortzio- eta

bereganagarritasun-prozesuak konplexuak dira, eta, efizientea izateko,

fase guztiak menperatu behar dira.

Bereganagarritasuna: enpresak lortutako berrikuntza, jabetzeko daukan

abilezia eta eskubideak eta lehiakideek imitatzeko daukatena adierazten

du. Bereganagarritasunaren balioak enpresaren berrikuntzaz lortutako

hobekuntza eta lehiakideen imitazio-emaitzak alderatzen ditu. 0 eta 1

arteko balioak eduki ditzake, eta bereganagarritasun-balio guztien baturak

1 izan behar du. Altua –1– denean, adierazten du enpresak jabetza

industrialen bidez berrikuntza ustiatzeko eskubide guztiak eta esklusiboak

dituela. Zero denean, izan daiteke lehiakideek aldez aurretik babestua

zutelako edo ustiatzeko behar diren baliabide osagarriak enpresaren esku

ez daudelako. Erdiko balioak beste baldintzetarako eta enpresaren arabera

jarri behar dira. Bestelako baliabideak edo ustiatzeko baldintzak ez

direnean, erdi bana egingo da.

Inbertsioaren arrakasta-probabilitatea: berrikuntza arrisku handiko

inbertsioa da, eta haren arrakasta-probabilitatea gutxitan heltzen da 1era.

Beste edozergatik ez bada, berrikuntzaren ekoizkortasuna ekoizpenarena

baino handiagoa delako onartzen dute enpresek egoera hori. Arrisku-

faktore hori gutxitzeko, enpresak berrikuntza-gaitasunak landu behar ditu.

Beti bezala, arriskua eta askogura elkarri lotuta doaz.

Balioa ezartzeko, enpresak bere historia ekonomikoan ikertu behar du, edo

zenbatespenik onena egin. Oinarriko ikerkuntzan aritzen diren enpresek

arrakasta-probabilitate txikiagoa dute ikerkuntza aplikatuan aritzen direnek

baino, eta berrikuntzan gutxitan aritzen direnek berritzaile sutsuek baino

txikiagoa.


117

Parametroen balioak

Oinarriko ereduan ateratako datuekin elikatuta, parametro berrien balioak

hauexek izan daitezke:

- enpresaren berrikuntza-ekoizkortasuna hiru aldagaitan

deskonposatu da, eta, hiruren artean, lehen geneukan

balioa osatu behar dute:

Enpresa ekoizkortasuna bereganagarritasuna arrakasta Konposatua

Azken sarrera(1)

1532 0,5 1 166 581.072 2215 0,5 0,8 166 581.072

(1) Datu horiekin, sarreren joera eta azken hilabeteko sarrera oinarrizko

ereduaren berdinak dira.

26. taula: Lehia barne hartzen duen eredua elikatzen duen laginari dagozkion

datuak, lehiaren eraginik ez dagoenean.


- lehiakideek enpresaren emaitzetan duten eragina hiru

aldagaiz osatuta dago: Time-To-Market,

bereganagarritasuna, ekoizkortasuna. Lehenengo

hurbilketan, Time-To-Market eta ekoizkortasunaren balioak

enpresaren berdinak egiten ditugu

Lehia

Azken sarrera(1)

Time-To-Market bereganagarritasuna ekoizkortasuna

Enpresaren balio berdinak 12 0,5 166 269.098 12 0,2 166 437.390

Laginaren emaitza berdina 12 0,21 166 430.903 (1) Datu horiekin, sarreren joera eta azken hilabeteko sarrera laginaren berdinak dira.

27. taula: Lehia barne hartzen duen eredua elikatzen duen laginari dagozkion

datuak, lehiaren eragina dagoenean.

Iturria: Egileak.


118

sarrerak600

500

400

300

2000 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45 48

Time (Month)

sarrerak : Enpresaren balore berdinak EUROS/Monthsarrerak : Laginaren emaitza berdina EUROS/Month

20. irudia: Sarrerak hartzen dituzten balioak, simulazioaren arabera.


Lerro urdinek adierazten dute laginak zeuzkan balio berdinekin lortuko

litzatekeena; gorrian, berriz, lehen simulazioak ematen zuen emaitza

errepikatzeko sartu diren balioak daude.

�


119

9.3. Berrikuntza eta ingurua

Hemen, inguruaren eragina ere adierazten da, eta berdez eta gorriz, kiribil

indargarriak eta orekatzaileak.

Baliabideaksarrerak


ekoizpen-gastuak


berrikuntza-gastuak


ekoizpena



berrikuntzaklortutako hobekuntza

inbertsioarenarrakasta-probabilitatea

lehiakideenbereganagarritasuna

lehiakideenberrikuntza-ekoizkortasuna

lehiakideakimitatzearen emaitza

enpresarenbereganagarritasuna

Time-To-Market

h/u

lehiakideenTime-To-Market


kopia atzeratuaEnpresaren

mailateknologikoa

Ingurukomaila

teknologikoa

inguruko zaharkitzapena

zaharkitzapena enpresarenteknologia-sorkuntza

inguruko stockteknologikoa

eten teknologikoa

lehiakideen etenteknologikoa

lehiakideen mailateknologikoa

inguruarenberrikuntza

enpresarenabsortzioa

inguruarenabsortzioa

h/u3

Time-To-Absorb

h/u4

ingurukoberrikuntza-sorkuntza

-

--

+

+

+

21. irudia: Eredu dinamikoa, lehiaren eta maila teknologikoen eraginak barne

dituena


Inguruaren maila teknologikoak eragin handia du enpresaren mailan eta

jokabide teknologikoan. Izan ere, elkarri eragiten diote. Lehiarekin


120

gertatzen den moduan, elkarrekiko absortzioa eta bereganagarritasuna

sortzen da. Enpresaren berrikuntzek mesede egiten diete inguruko beste

enpresei, eta kontrakoa ere egia da, jakina. Horretan, enpresak ingurukoen

aldean duen maila erlatiboa aintzat hartu behar da zuzendaritzaren

erabakietan.

Ingurua esatean, inguru teknologikoaz eta geografikoaz ari gara, biek

baitute eragina enpresan. Bien mailek osatu behar dute SD ereduan

agertzen den Inguruko Maila Teknologikoa.

ELGEk teknologia-mailaren araberako sektoreen sailkapena erabiltzen du.

Sailkapen hori lehenengo hurbilketa izan daiteke SD eredurako. Hori bai,

kontrastatu egin behar da enpresaren errealitatearekin.


absortzioa: berrikuntza –norberarena edo beste batena– eskuratzeko

gaitasuna (norberaren mesedetan ustiatzeko). Bereganagarritasunetik

bereizteko, absortzioa deituko diogu I+Gko etapan, eta

bereganagarritasuna behin berrikuntza gertatutakoan.

Esperimentalki frogatu denez, I+G aktibitate handia edukitzeak absortzioa

laguntzen du, eta, zeharka, liderrari jarraitzeko gaitasuna erakusten du.

Normalean, enpresa handiek eskuragarritasun-faktore handiagoak dituzte,

berrikuntzak ekoizteko eta merkaturatzeko gaitasun handiagoa baitute.

Puntako teknologia erabiltzen duten sektoreetan, eskuragarritasuna

enpresaren gaitasun teknologikoan ere sustatzen da.

Aldagai horiek –enpresarena eta lehiakideena– enpresak zenbatetsi behar

ditu. Balioek 0 eta 1 artean egon behar dute.

Zenbatetsi ahal izateko, ikuspuntu batzuk aztertu behar dira:


121

- absortzio-gaitasuna sektorearen eten teknologikoari lotuta

dago: enpresaren eten teknologikoa –sektorearekin

alderatuta– handia bada (adibidez, enpresak teknologia-

eremu batzuk menperatzen baditu baina sektorean

garrantzia daukaten teknologiak anitzak badira, enpresak

teknologia-hutsune asko izango ditu), teknologia guztiak

bereganatzeko gaitasun txikia izango du. Handia izateko,

hainbat ezagutza-eremu izan behar lituzke. 0 eta 1 arteko

eskala horretan, 0tik hurbil legoke horrelako puntako

teknologia anitzeko sektorean aritzen den enpresa.

- absortzioa-gaitasuna enpresak daukan merkatuarekin lotuta

dago: merkatu utopiko batean ez litzateke egongo eten

teknologiko negatiboko enpresarik, teknologian aurreratuta

leudekeen enpresek merkatua harrapatuko liekete eta.

Baina merkatuan aritzen diren enpresek teknologian

daukaten ahultasuna beste tresna batzuekin orekatzen

dute, merkatuaren hurbileko ezagutzaz adibidez. Bere

merkatuak onartzeko gai den teknologia-maila menperatzen

dute, dagozkien absortzio-gaitasunak dauzkatelako

(adibidez, merkatua oso lokalizatuta dagoenean, edo

aplikazioa oso espezializatua denean). Kasu honetan,

absortzio-gaitasunaren ratioa 1etik hurbilago egongo da,

enpresa merkatu horri erantsita dagoen neurrian.

Maila teknologikoa: enpresak edo sektoreak berrikuntza teknologikoan

inbertitutakoa islatzen du. Aldagai hau maila motakoa da; hau da, bete eta

hustu egiten da, eta integral baten formulazioa du.

Eredua enpresa eta sektore batean aritzeko prestatuta dago. Beraz, mailen

datuak aplikatzean, kontuan hartu behar du enpresa zein sektorearekin

konparatu nahi den.


122

Soetek eta Patelek 1985an proposatu zuten I+Gko gastuak eta

berrikuntzaren balio-galerak kontuan hartu behar zirela maila (stock)13

teknologikoa kalkulatzeko. Baina eredua probatzean erakutsi dugu maila

teknologikoaren kalkulu horiek ez direla aproposak gure ikerketa-eremuan:

- segidaren hasierako baliorako erabiltzen den hurbilketak

(urte horretako I+Gko gastua zazpi bider) segida luzerako

bakarrik balio dezake.

- nahiko segida luzea erabiltzen bada, eta balio-galeren

ratioa erabilita, maila teknologikoaren balioak harreman

nahiko zuzena du fakturazioarekin. Urteko balio-galeraren

faktorea 15 izanik, eta I+Gko intentsitatea 5ekoa bada,

azkenean, maila teknologikoa % 17 ingurukoa izango da.

- ez dago behar beste urtetako datuen segidarik.

- datuen segida nahiko luzea egongo balitz ere, enpresa

eremuan I+Gko gastua eta maila teknologikoa erlazionatzea

sinplifikazio handiegia da.

Formula erabili ez arren, haiek proposatutako lau urteko I+Gko

baliagarritasun-epea kontuan hartu beharko lukete enpresa-zuzendariek.

Ereduan kontuan hartzen dira maila teknologikoaren igotze- eta zaharkitze-

prozesuak, eta haien formulazioak planteatzen dira.

Gure eredurako, maila teknologikoaren balioek 1 eta 10 arteko

proportzioan egon behar dute, sektore berean diharduten enpresentzat.

Zenbatespenak errazteko, Sektorearen Maila Teknologikoari hasierako

10eko balioa emango diogu, eta enpresarena horren aurrean konparatuko

da; haren balioa 1 eta 10 artean egongo da.

Eredua aplikatzean hasierako datu hauek hartzea proposatzen da:

13 Tt = (1– 0,15) Tt–1 + (0,20 GIDt–1 + 0,30 GIDt–2 + 0,30 GIDt–3 + 0,20 GIDt–4)

formula proposatu zuten. Tt stock teknologikoaren balioa da, t periodoan,

eta GID I+Gko gastua da, balio-galeren eragina duena.


123

- maila teknologiko propioa: 7 bider segidaren lehenengo

urteko I+Gko gastua.

- sektoreko maila teknologikoa: aurrerago definitu dugun

erlazioaren araberakoa.

Maila teknologikoa enpresaren berrikuntzaz eta sektorearen berrikuntzaz

igotzen da. Baita beste sektoreetatik eskuratutako berrikuntzaz ere, baina,

gure eredurako, alderdi hori sektorearen mailan sartutzat hartuko dugu.

Berrikuntzaren zaharkitzapena: maila teknologikoa zaharkitzen den

abiadura. Ereduak % 15eko balio-galera hartzen du hasierako baliotzat,

Soeteri eta Pateli jarraituz. Enpresak, bere kalkuluetarako, berari eta

sektoreari dagozkionak bilatu behar ditu. Kontuan hartu behar da punta-

puntako teknologiako eta teknologia berriko sektoreetan zaharkitze-

prozesua arinagoa dela.

Ereduan, zaharkitzapen-balio berdina daukate enpresak zein sektorearen

maila teknologikoak, baina hori ere ez da derrigorra kasu guztietan. Kasu

gehienetan aplikagarria da.

Eten teknologikoa: norberaren eta sektorearen maila teknologikoak

konparatzeko erabiltzen da. Ereduan automatikoki kalkulatzen da, maila

teknologikoen erlazioa maila teknologikoan bertan aplikatzen baita.

Lehiaren kasuan ere automatikoki kalkulatzen da, lehiakideen maila

teknologikoari sektorearen berbera aplikatuz.


124

9.4. Berrikuntza eta kooperazioa

Berrikuntza ezin da ulertu lehia barik; gero eta argiago dago kooperazio

barik ezin dela sustatu. Eta gure SD ereduak kontuan hartu behar du

kooperazio-proiektuek eremu ekonomikoan duten eragina.

- Barruko berrikuntzarako inbertsioa palanka bihurtzen da.

- Inbertsioaren arrakasta-probabilitatea handitu egiten da.

- Berrikuntzaren hobekuntza, beraz, handitu egiten da, bi

arrazoi hauengatik: proiektuaren tamaina handitzeagatik eta

arrakasta-probabilitateagatik. Ereduan islatzeko,

kooperazioak sortzen duen biderketa-faktorea sartu behar

da. Koordinazio-beharrizanak, bestalde, murriztu egiten du

biderketa horren emaitza, eta, askotan, nabarmen.

- Balio-katearen arabera, proiektua bertikalki antolatuta

badago, hau da, katearen zati bat adierazten bada partaide

gisa (adibidez, bezeroa, erabiltzailea eta ekipamendu

hornitzailea), enpresaren posizio estrategikoa indartu egin

daiteke bera baino posizio hobean edo okerragoan dauden

partaideekiko. Horren irudikapena berrikuntzaren

emaitzaren eta ekoizpenen artean kokatu behar da SD

ereduan,. Proiektu horien arriskua da bezero zehatz batean

(edo batzuetan) gehiegi fokalizatzea, eta, ondorioz,

berrikuntza-maila baxuagoa izatea. Arrisku hori txikitzeko,

enpresak, paraleloan merkatuaren zaintzari ekin behar dio.

- Proiektu horizontaletan, sektore berean lehiakide diren

partaideen baliabideak biltzen dira teknologia garatzeko

abiadura handiagoa izateko. Arriskua partaideen eta

enpresaren arteko eskuragarritasunaren faktoreen erlazioan

datza. Enpresarena besteena baino handiagoa denean

bakarrik lortuko ditu etekinak.

- Proiektuaren helburuen arabera, berrikuntzaren

ekoizkortasuna gutxitu egin daiteke: helburua ez badago

enpresaren helburuekin lerrokatuta, hobekuntzaren

eskuragarritasun propioa ez da osoa izango. SD ereduan,

hori adierazteko, beste faktore bat behar da.


125

Ikusten denez, kooperazioak ez ditu ereduaren oinarrizko kontzeptuak

aldarazten, baina bai magnitude garrantzitsuen balioak. Kooperazioak

berrikuntzan eta enpresa berritzailetan duen eragina ereduaren bitartez

aztertuko da.


126

9.5. Ereduaren formalizazioa tresna informatikoan

Hemen, ereduaren barruan dauden oinarrizko ekuazioak eta balioak

azalduko dira. Ekuazioak Vensim programa informatikoan programatu eta

frogatu dira. Hasierako parametroak behar izan direnean, proiektuan

landutako enpresa-unibertsoaren datuetatik atera dira:

(01) Baliabideak= INTEG (+sarrerak – gastuak - berrikuntza-gastuak,

BALIABIDEEN_HASIERAKO_BALIOA)

BALIABIDEEN HASIERAKO BALIOA = aldagai laguntzailea. Balio hori lehen

hilabeteko sarreraren berdina egiten dugu.

(02) berrikuntza atzeratuta = enpresaren bereganagarritasuna * DELAY3(berrikuntzak

lortuta hobekuntza, "Time-To-Market"

DELAY3 funtzioak atzerapena sartzen du, berrikuntza gertatzen den unetik

emaitza lortzen den arte. Atzerapena, inkesten bider batezbesteko Time To

Market balioa ezarri da (12 hilabete).

(03) berrikuntza-ekoizkortasuna = EKOIZKORTASUN KONSTANTEA *(1+tarte

teknologikoa)

EKOIZKORTASUN-KONSTANTEA: Ekoizkortasuna konposatua ateratzeko behar izan

den balioa (ikus 26. taula: Lehia barne hartzen duen eredua elikatzen duen

laginari dagozkion datuak, lehiaren eraginik ez dagoenean.26. taula: Lehia

barne hartzen duen eredua elikatzen duen laginari dagozkion datuak,

lehiaren eraginik ez dagoenean.)

(04) berrikuntzarako gastuak = (berrikuntzaren inbertsio-ratioa * Baliabideak)/ 12

12a, hilabeterako gastuak adierazteko.

(05) berrikuntzaren inbertsio-ratioa = Batez besteko berrikuntza-intentsitatea

Batez besteko berrikuntza-intentsitatea kalkulatzeko, enpresa guztien lau

urteko batez besteko datua erabili da: 0,0518.


127

(06) berrikuntzak lortuta, hobekuntza = berrikuntza-gastuak * inbertsioaren arrakasta-

probabilitatea

(07) berrikuntzaren emaitza = ((100 + berrikuntzaren ekoizkortasuna/12) /100) *

berrikuntza atzeratuta

(08) ekoizpenaren inbertsio-ratioa = 1-berrikuntzaren inbertsio- ratioa

(09) ekoizpena = ekoizpenerako gastuak * (100 + ekoizpenaren ekoizkortasuna / 12) /

100 + berrikuntzaren emaitza - lehiakideen imitazio-emaitza

(10) ekoizpenaren ekoizkortasuna = EKOIZPEN_EKOIZKORTASUNA

Honen esanahia hau da: Ekoizpenean 100 EURO inbertituz gero, urte

amaierarako 112 lortuko ditugun kontsiderazioa egin da. Datu hori

inkestetatik atera da.

(11) enpresaren absortzioa = ??

Enpresaren absortzio-ratioak enpresak inguruko maila teknologikotik

eskura dezakeen zatia adierazi nahi du. Zenbatetsi egin behar da.

Inkestetatik ezinezkoa izan da datu hori ateratzea, beraz, datu horren

azterketa egina dago.

(12) enpresaren eten teknologikoa = Enpresaren maila teknologikoa / Inguruaren

maila teknologikoa

(13) enpresaren bereganagarritasuna = ENPRESAREN BEREGANAGARRITASUNA

Balio hau enpresek jarri behar dute, zenbatespenez. Inkestetatik atera

denaren arabera, 1 ez da inoiz gertatzen, ezta 0 ere. Kasu gehienetan,

nahiko lehia askea omen da, beraz 0,5 jarri dugu.


128

(14) Enpresaren maila teknologikoa= INTEG (enpresaren teknologia-sorkuntza -

Zaharkitzapena, MAILA TEKNOLOGIKO ERLATIBOA)

Hasierako balioa, hau da, MAILA TEKNOLOGIKO ERLATIBOA Inguruaren Maila

Teknologikoarekiko erlazioan jarri behar da. Kalkulatzeko, 2415 bat jarri

diogu (lehen hilabeteko sarrera (345) *7).

(15) enpresaren teknologia-sorkuntza = (berrikuntzak lortuta hobekuntza + DELAY3

(Inguruaren maila teknologikoa, ABSORTZIO_ATZERAPENA)) * enpresaren

absortzioa

Hemen sartutako Atzerapena enpresak ingurutik absorbatzeko behar duen

epeari dagokio. Inkesten arabera, 6 hilabetekoa jarri da.

(16) Fakturazioa = INTEG (sarrerak, HASIERAKO_FAKTURAZIOA)

Lehengo urteko fakturazioa erabili da.

(17) FINAL TIME = 48

Final time simulazioaren epe osoa da. Gure kasuan, 48 hilabete.

(18) gastuak = ekoizpenaren inbertsio-ratioa * Baliabideak / 12

12 hilabete

(19) inbertsioaren arrakasta-probabilitatea = INBERTSIOAREN ARRAKASTA-

PROBABILITATEA

INBERTSIOAREN ARRAKASTA-PROBABILITATEA enpresak zenbatetsi behar du.

(20) inguruaren absortzioa = INGURUAREN ABSORTZIOA

Gure kasuan, 0,5.

(21) inguruaren berrikuntza = Inguruko maila teknologikoa * inguruko berrikuntza-

hazkundearen ratioa


129

Inguruko maila teknologikoa, tesi honen eremuan, urteko % 22an hastea

pentsatu da.

(22) Inguruaren maila teknologikoa = INTEG (stock teknologikoaren sorkuntza-ratioa

- inguruaren zaharkitzapena, 10)

Hasierako INGURUAREN MAILA TEKNOLOGIKOtzat 24150 hartu da, eta

enpresarena horrekin konparatuko da.

(23) inguruaren zaharkitzapena = Inguruaren maila teknologikoa * ZAHARKITZAPEN-

RATIOA

Maila teknologikoen ZAHARKITZAPEN-RATIOA urteko % 15ekoa hartu dugu,

Soete eta Pateli jarraituz.

(24) lehiakideen bereganagarritasuna = LEHIAKIDEEN BEREGANAGARRITASUNA

Balio hau enpresek jarri behar dute, zenbatespenez. Inkestetatik atera den

arabera, 1 ez da inoiz gertatzen, ezta 0 ere. Kasu gehienetan, nahiko lehia

askea omen da. Hemen 0,21 jarri dugu, goiko taulan emandako balioaren

arabera (ikus 27. taula: Lehia barne hartzen duen eredua elikatzen duen

laginari dagozkion datuak, lehiaren eragina dagoenean.)

(25) Lehiakideek lortutako imitazio-emaitza = lehiakideen bereganagarritasuna * ((100

+ lehiakideen berrikuntza-ekoizkortasuna/12 ) /100) * kopia atzeratua

(26) lehiakideen tarte teknologikoa = Lehiakideen maila teknologikoa / Inguruaren

maila teknologikoa

(27) lehiakideen berrikuntza-ekoizkortasuna = 166 * (lehiakideen tarte teknologikoa)

(28) Lehiakideen maila teknologikoa = Inguruaren maila teknologikoa

Lehiakide bakarra egotea aintzat hartu dugunez, haren maila teknologikoa

ingurukoarekin parekatu dugu.


130

(29) sarrerak = ekoizpena + berrikuntzaren emaitza

(30) inguruko stock teknologikoa = 5 + DELAY3((berrikuntzak lortuta

hobekuntza*inguruaren absortzioa+inguruaren berrikuntza), 12)

(31) Zaharkitzapena = Enpresaren maila teknologikoa * ZAHARKITZAPEN-RATIOA

Zaharkitzapen-ratioa: ikusi (22)

Elk

arki

detz

a et

a ga

itasu

n di

nam

ikoa

k be

rrik

untz

aren

kud

eake

tare

n es

parr

uan

131

Par

amet

roen

taul

a:

Par

amet

roak

M

agni

t B

alio

a14

Bal

io p

roba

blea

k

BA

LIA

BID

EE

N_H

AS

IER

AK

O_B

ALI

OA

kE

UR

O

Hur

bilk

eta:

lehe

neng

o ur

teko

fakt

uraz

ioa

bide

r 7

BE

RR

IKU

NT

ZA-IN

TE

NT

SIT

AT

EA

%

0

– 50

3

- 15

Enp

resa

ren

datu

a. E

zine

zkoa

da

% 5

0 ba

ino

hand

iago

a iz

atea

. T

IME

_TO

_MA

RK

ET

hi

labe

te

3 - 2

4 6

– 24

E

npre

sare

n pr

ozes

ueki

ko e

ta s

ekto

rear

ekik

o de

pend

ente

a E

KO

IZP

EN

-EK

OIZ

KO

RT

AS

UN

A

%

1 - 3

0 5

– 15

E

npre

sare

n da

tua.

Zen

bat

etek

in a

tera

tzen

zai

o be

rrik

untz

a ez

den

in

berts

ioar

i?

EN

PR

ES

AR

EN

_AB

SO

RT

ZIO

-RA

TIO

A

0

- 1

0,1

– 0,

3

0,3

– 0,

7 0,

5 –

1

Jarr

aitz

aile

mot

elen

tzat

Ja

rrai

tzai

le h

urbi

la

Lide

rren

tzat

E

NP

RE

SA

RE

N_J

AB

EK

UN

TZA

TA

SU

NA

0 - 1

0,

5 S

ekto

rear

en d

atua

. E

npre

sa g

uztie

k fu

ntse

zko

balia

bide

ak l

ortz

eko

bide

a ba

dauk

ate

eta

pate

ntee

n ap

likaz

io

txik

ia

bada

, le

hiak

idee

n ar

tean

ban

atze

n da

M

AIL

A_T

EK

NO

LOG

IKO

_ER

LAT

IBO

AR

EN

RA

TIO

A

1

- 10

1 –

3 4

– 7

7 –

10:

Sek

tore

a et

a m

erka

tu-n

itxoa

ren

datu

a. J

arra

itzai

le m

otel

entz

at

Jarr

aitz

aile

hur

bila

Li

derr

entz

at

AB

SO

RT

ZIO

-AT

ZER

AP

EN

A

hila

bete

0

– 36

6

– 24

E

npre

sare

n da

tua

HA

SIE

RA

KO

_FA

KT

UR

AZI

OA

kE

UR

O

Enp

resa

ren

datu

etat

ik

FIN

AL_

TIM

E

hila

bete

12

- 12

0 48

– 8

4 S

imul

atze

ko e

pea.

Ere

duar

en e

rabi

ltzai

lea

ezar

tzen

du.

IN

BE

RT

SIO

AR

EN

_AR

RA

KA

ST

A-

PR

OB

AB

ILIT

AT

EA

0 - 1

0,

5 –

0,9

Enp

resa

ren

datu

a

ING

UR

UA

RE

N_A

BS

OR

TZI

O-R

AT

IOA

0 - 1

0,

5 –

1 E

npre

sare

n da

tua

ING

UR

UA

RE

N_M

AIL

A_T

EK

NO

LOG

IKO

AR

EN

_HA

ZK

UN

DE

-RA

TIO

A

%

0 - 1

00

10 –

30

10 –

60

10 –

100

Tek

nolo

gia

baxu

ko s

ekto

reet

an.

Tek

nolo

gia

erta

inek

oeta

n P

unta

ko te

knol

ogia

ko s

ekto

reet

an

ING

UR

UA

RE

N_M

AIL

A_T

EK

NO

LOG

IKO

AR

EN

RA

TIO

A

10

10

S

ekto

rear

en d

atua

. Kon

bent

zioz

jarr

i da.

ZAH

AR

KIT

ZAP

EN

-RA

TIO

A

%

0 - 1

00

10 –

30

Soe

te e

ta P

atel

etik

LE

HIA

KID

EE

N_B

ER

EG

AN

AG

0 - 1

0,

5 S

ekto

rear

en d

atua

28. t

aula

: Par

amet

roen

taul

a. It

urri

a: E

gile

ak e

gina

.

14 It

xaro

n da

iteke

en b

alio

aren

ere

mua

adi

eraz

ten

da. K

asua

kas

u, p

aram

etro

bat

zuet

an, b

alio

a er

emu

horr

etat

ik k

anpo

ego

n da

iteke

.


132


133

10. KASUEN AZTERKETA

Kasuen azterketa ikerketa-metodoa sarritan erabiltzen da enpresen

jokabideak analizatzeko. Berrikuntzaren arloan ere ospetsuak diren

ikerketa-lan gehienak kasu-azterketetan sustatu dira, batez ere Estatu

Batuetako idazleen literaturan. Sistemen Dinamikaren aplikazioan ere

erabiltzen da, agenteen iritzia eskuratzeko.

Lan hau burutzeko, prozesu hau ezarri zen:

ariketaren helburuak identifikatu

enpresak aukeratzeko irizpideak definitu

enpresak aukeratu.

elkarrizketa indibidualak

enpresen datuak bilatu

enpresen informazioak konparatu

emaitzak atera

IterazioaKonparaketa

22. irudia. Kasuen azterketaren prozesua



134

Atal honen helburua da sakon aztertu diren enpresa-kasuak islatzea, eta

ariketa horrek sortarazi zituen emaitzak aurkeztea.


135

10.1. Ariketaren helburuak identifikatu

Kasu-azterketa lan-paketearen helburua da enpresen jokabideen zergatiak

ulertzea, eta beste lan-paketeek sortutako ezagutza egiaztatzea.

Horretarako, bereziki, gai hauek aztertu ziren:

- berrikuntzaren eta berrikuntzaren kudeaketaren ulermena

eta ezagutza

- berrikuntzarako estrategia –edo praktika– eta haren

zergatia

- berrikuntzarako egituraren eta praktikaren arteko

harremanak, berrikuntza-markoan

- absortzioa eta bereganagarritasun-eremuak


136

10.2. Enpresak aukeratzeko irizpideak definitu

Ariketa honek ez dauka helburu estatistikoa, beraz, kasu kopuruaren

tamainaren garrantzia ez da handia. Hala ere, ondorioak atera ahal izateko,

gehiegizko ahaleginak egin barik, bost eta hamar arteko kopurua lantzea

erabaki zen.

Enpresak aukeratzeko, irizpide hauek ezarri ziren:

- taldeka identifikatu behar ziren, aktibitate-eremu

komunarekin. Talde bakoitza gutxienez bi edo hiru enpresak

osatu behar zuten. Ahal izanez gero, enpresa bakoitzeko

bazkide-egiturak edota jatorriak ezberdina izan behar zuten.

Eta, ahal izanez gero, hainbat taldetan egitura edo jatorri

horren sailkatze berdinak agertu behar zuen.

- taldeak puntako teknologiako edo ertain-altuko sektoreenak

izan behar zuten.

- enpresek berrikuntza-lanetan aritu behar zuten.

Horretarako, lehenengo saioan, tesian erabilitako laginaren

barruan bilatzeko zen aproposena.

- enpresek tamaina ertainekoak izan behar zuten.

Azkenean, eta EAEko enpresen eta laginaren aktibitate-sailkapenak

kontuan hartuta, hiru enpresako bi talde homogeneo sortzea aukeratu zen,

eta, osagarri gisa, beste hiru enpresa solte, sektore eta aktibitate

ezberdinetik.


137

10.3. Enpresak aukeratu eta haien datuak bilatu

Konposaketa taulan agertzen da:

Teknologia Aktibitate Sektorea Egitura edota

jatorria

Identifikazioa15

Elkarkidetza A

Familiakoa B Puntakoa Elektronika Energia

Nazioartekoa C

Elkarkidetza X

Familiakoa Y Ertaina-altua Makinaria Automozioa

Elkarkidetza Z

Puntakoa Elektronika Automozioa Elkarkidetza M

Puntakoa Makinaria Askotarikoa Familiakoa N

Ertaina-altua Elektrikoa Eraikuntza Familiakoa P

29. taula: Kasu-azterketen aurkezpena.


15 Hauetariko enpresa batzuk eskatuta, enpresa guztion nortasuna izkutuan mantenduko da

tesi dokumentu honetan.


138

10.4. Enpresen informazioak konparatu

Azterketa-kasuen bilduma laburra. Energia-arloan ekoizkin elektronikoak garatzen dituen enpresa taldea

A enpresa B enpresa C enpresa Sektorea

Jabetza Zuzendaritza

elkarkidetzan

Bertako enpresa

baten filiala

Nazioarteko baten filiala Garrantzitsu

gehienak, bertako

jabetza

Tamaina 180 80 100 >200

Bezero mota Estatuko “utilities” Estatuko “utilities” Munduko “utilities” Estatuko “utilities”

Titulatuak % 70 % 50 % 40 % 20-50

Time to market 18 18 24 >24

Time to obsolete 60 60 60 60

Kokapen estrategikoa:

Eten teknologikoa

Estatuko liderra Jarraitzaile zuzena.

Ekoizkin-

ezberdintzea

Munduko lidergoa Estatuko liderra

Berrikuntza-markoan

kooperatzeko gogoa

Txikia Oso txikia Handia Denetarik

Berrikuntzaren motorra Marketin. I+G Marketin Bezeroa. Lehia Bezeroa

Berrikuntza-kultura I+G sailean, marketin

sailean eta

zuzendaritzan

I+G sailean, eta

zuzendaritzan

I+G sailean I+G sailean, eta

zuzendaritzan

Berrikuntza-prozesua Ez-egituratua Ez-egituratua Ez-egituratua Ez-egituratua

I+G proiektu motak Kooperatiboak,

norberarenak

Norberarenak.

kooperatibo gutxi

Norberarenak.

kooperatibo gutxi

Denetarik

Parte-hartzea proiektu

kooperatiboetan

Liderra eta

sustatzailea

“Behartutako” parte-

hartzea

“Entzule” Ezberdinak:

Lidergoa, ez parte

hartu,..

Elkarkidetza Bertoko zentro Oso mugatua, Enpresa amarekin. Ezberdinak.


139

teknologikoekin.

Bezeroekin.

Unibertsitatearekin

zerbait

Bertoko zentroekin.

Bezeroekin

Bertoko zentroekin oso

mugatua.

Absortzio-gaitasuna Oso handia Handia Oso handia Batezbesteko handia

Sektorearekiko

bereganagarritasuna

Sekretupean soilik.

Bezeroekiko

harremanetan datza

Txikia. Bezeroekiko

harremanetan datza

Sekretupean. Aitzinean,

patenteak

Patenteak,

sekretuak,

bezeroekiko

harremanak

Lehiakideen absortzio-

gaitasuna

Oso handia Oso handia Oso handia Batezbesteko handia

edo oso handia

Antolakuntza-kultura Zuzendaritza indartsua

eta profesionala.

Hierarkia maila oso

argiak

Zuzendaritza

paternalista.

Hierarkia maila oso

argiak

Zuzendaritza

profesionala

Zuzendaritza

paternalista.

Hierarkia maila oso

argiak

30. taula: Lehenengo taldearen ezaugarriak


Berrikuntzak oso denbora laburrean zabaltzen dira. Gehienetan,

berrikuntza teknologikoak izaten dira, negozioa bezero boteretsuek

markatzen baitute. Lehiakide diren nazioarteko enpresek, ekoizpen-

katalogo osoagoaz, negozioa aldarazten dute.

Besteen absortzio-gaitasunak kooperazioa oztopatzen du. Kanpokoekin

elkarkidetzan lan egitea ezagutza-isurien beldurrak mugatzen du; lana

azpikontratatzea ere zalantzan jartzen da. Berrikuntza-egiturari dagokionez

ere, isurien beldurrak I+Gko lanak barruan egiteko markatzen du, sail

teknikoaren barruan.

Lehia lokala oso handia da, eta elkarrekiko konfiantza eza ere bai, baina

sail teknikoko pertsonen artean komunikazioa ugaria da, eta polinizazio

gurutzatua maiz gertatzen da.


140

Eredu ekonomikoa pertsonalizatzean, maila teknologikoa sektorearen

parekoa izaten da (1:10eko erlazioa handitu egin behar da, 6:10 eta 8:10

bitarteraino)

Berrikuntza-kudeaketako ereduari dagokionez, trebetasunari eusten diote,

batez ere alde teknologikoetan. Konektagarritasun zabala mugatuta dago,

ezagutza-isurien beldur. Berrikuntza-giro sanoa dago hiru kasuetan, –A

enpresaren kasuan zirkulu murriztu bati mugatuta–. Sormen gaitasuna ez

dago batere landuta, eta iritzi kontrajarriak dituzte –pertsona berak–:

sormena bultzatu behar da, baina ekoizpen-segurtasuna eta prozesuaren

efizientzia zalantzan jarri gabe.

Berrikuntza ez-teknologikoei ez diete garrantzirik ematen, eta, jakina, ez

dute berrikuntza funtziopean sartzen.


141

Azterketa-kasuen bilduma laburra

Automozio-arloan ekoizkin elektromekanikoak garatzen dituen enpresa taldea

X enpresa Y enpresa Z enpresa Sektorea

Jabetza Elkarkidetzan

(kooperatiba)

Familiakoa Elkarkidetzan

(kooperatiba)

Gehienak, bertako jabetza

familiakoa edo

kooperatiboa

Tamaina 500 200 300 >200

Bezero mota Auto-ekoizleak Auto-ekoizleak edo

haien hornitzaileak

Auto-ekoizleak Auto-ekoizleak edo haien

hornitzaileak

Titulatuak 5% 12% 8% <5%

Time to market 18 12 15 18

Time to obsolete 12 24 24 24

Berrikuntza-markoko

kokapen estrategikoa:

Eten teknologikoa

Munduko lidergoa Jarraitzaile zuzena.

Ekoizkin ezberdintzea

Jarraitzaile zuzena. Jarraitzaile zuzena.

Berrikuntza-markoan

kooperatzeko gogoa

Oso handia Oso txikia,

komertzialki bakarrik

Ez oso handia. Denetatik. Prozesuen

berrikuntzetan, handia.

Berrikuntzaren motorra I+G Zuzendaritza Lehia Bezeroa

Berrikuntza-kultura I+G sailean, marketin

sailean eta

zuzendaritzan

Zuzendaritzan Zuzendaritzan I+G sailean, eta

zuzendaritzan

Berrikuntza-prozesua Egituratzeko

prozesuan

Ez dago.

Zuzendaritzak

bultzatuta

Ez dago Ez-egituratua


norberarenak

Norberarenak. Oso

kooperatibo gutxi

Norberarenak.

Kooperatibo gutxi.

Egoera ekonomikoaren

Denetatik. Gehienak

barrukoak


142

arabera.

Parte-hartzea proiektu

kooperatiboetan

Lidergoa eta

sustatzailea

“Entzule”, diru-

laguntzaz motibatuta

“Entzule” Askotarikoa: Lidergoa, ez

parte hartu,..

Elkarkidetza Ugaria: lehiakideekin,

Bertoko zentro

teknologikoekin.

Bezeroekin.

Unibertsitateekin

Oso mugatuta,

Bezeroekin

Bertoko zentroekin oso

mugatuta.

Askotarikoa.

Absortzio-gaitasuna Oso handia Oso handia.

Berrikuntza absortzio-

estrategiaz egiten da,

ekipamendu

aurreratuekin

Ertaina. Gaitasuna,

baina motibazio gutxi.

Batezbesteko altua

Sektorearekiko

bereganagarritasuna

Sekretupean eta

patenteak, norbere

ekoizkinetan.

Bereganagarritasuna

bezeroekiko

harremanetan datza

Txikia. Prozesuetan

oinarritzen dira

Txikia Patenteak, sekretuak,

bezeroekiko harremanak

Lehiakideen

bereganagarritasuna

Oso handia Oso handia, baina

“malgua”

Oso handia Batezbesteko oso handia

Antolakuntza-kultura Zuzendaritza

profesionala.

Adostasunezkoa

Zuzendaritza

paternalista. Hierarkia

maila oso argiak

Zuzendaritza

profesionala.

Adostasunezkoa

Zuzendaritza paternalista.

Hierarkia maila oso argiak

31. taula: Bigarren taldearen ezaugarriak


X enpresa lider-posizioan dago kokatuta, arlo teknologikoan eta

komertzialean ere bai. Posizio hori eskuratzeko eta mantentzeko, barruko

proiektu eta elkarkidetzako proiektu ugari mantentzen ditu aldi berean

zabalik. Zaintza teknologikoan ere aritzen da.


143

Berrikuntza ez-teknologikoan aritzen dira X eta Z, bikaintasunaren bidean

eta beste berrikuntza-mekanismoak martxan jartzen aktiboki, baina

mekanismo horiek ez dituzte berrikuntza-arloan sartzen.

Diamantearen hiru erpinetan –konektagarritasuna ez dauka zabalduta

langile guztiei, ekoizpeneko lan-esku handia baitauka– ondo kokatuta dago

enpresa.

Nahiz eta hiru enpresak sektore berean lan egin, guztiek berrikuntzarako

hurbilketa ezberdina dute: Xrena, berritzaile sutsuarena, Yrena, merkatura

zuzenduarena, Zrena, oso motela.

Egiturari dagokionean, X eta Zren kasuetan, kanpoan aritzen diren beste

zentroekin edo enpresa bera partaide den zentroekin elkarkidetzan parte

hartzeko gogoa erakusten dute.

Eredu ekonomikoari dagokionez, hainbat parametro proposatzen dituzte.

Eten teknologikoak garrantzi handia dauka haien erabakitze-prozesuetan.

Azterketa-kasuen bilduma laburra

Sektore eta aktibitate ezberdinetako enpresen taldea

M enpresa N enpresa P enpresa

Jabetza Elkarkidetzan

(kooperatiba)

Familiakoa Familiakoa

Tamaina 500 60 30

Bezero mota Auto-ekoizleak,

mekanizadoreak

Askotarikoa Eraikinetako

sustatzaileak

Titulatuak % 20 % 10 % 10

Time to market 32 12 6


144

Time to obsolete 100 36 100

Berrikuntza-

markoko kokapen

estrategikoa: Eten

teknologikoa

Munduko lidergoaren

jarraitzaile hurbila

Jarraitzaile motela.

Teknologia erabiliz,

aplikazioak

pertsonalizatu

Jarraitzaile motela.

Berrikuntza-

markoan

kooperatzeko

gogoa

Oso handia eremu

guztietan

Txikia Handia, lehia ez-

nuklearretan

Berrikuntzaren

motorra

Marketina, lehia Zuzendaritza Lehia, bezeroak,

zuzendaritza ekoizkin-

lerro ezberdinetan.

Berrikuntza-kultura I+G sailean, marketing

sailean eta

zuzendaritzan

Zuzendaritzan bakarrik Zuzendaritzan

Berrikuntza-

prozesua

Egituratzeko

prozesuan

Ez dago. Zuzendaritzak bultzatuta


norberarenak,

nazioartekoak

Kooperatibo gutxi. Norberarenak. Gero eta

kooperatibo gehiago.

Parte-hartzea

proiektu

kooperatiboetan

Lidergoa, sustatzailea,

bazkidea.

“Entzulea”, diru-

laguntzaz motibatuta,

Zentro teknologikoak

gonbidatua.

Sustatzailea ekoizkin-

lerro berrietan. Inoiz ez

entzule.

Elkarkidetza Ugaria: Lehiakideekin,

Bertoko zentro

teknologikoekin.

Bezeroekin.

Oso mugatuta,

Bezeroekin. Zentro

teknologikoekin.

Bertoko zentroekin,

bezero edo bazkide

komertzialekin.


145

Unibertsitateekin

Absortzio-

gaitasuna

Oso handia Ertaina. Ertaina.

Sektorearekiko

jabekuntzatasuna

Txikia. Sekretupean Oso txikia. Patenteak, modelo

erregistratuak

Lehiakideen

jabekuntzatasuna

Handia, sekretupean Oso txikia Txikia

Antolakuntza-

kultura

Zuzendaritza

profesionala.

Adostasunezkoa

Zuzendaritza indartsua

eta paternalista.

Hierarkia maila oso

argiak

Zuzendaritza

profesionala eta

paternalista.

32. taula: Hirugarren taldearen ezaugarriak


M enpresak, liderren jarraitzaile zuzena izanik, liderraren elkarkidetzarako

jokabidea eta berrikuntza-giro positiboa erakusten du. Inguruarekiko

konektagarritasun txikia du –zirkulu bati mugatua–, aktibitate elektronikoan

aritzen den taldearen antzekoa da –sektore elektronikoan aritzen diren

beste enpresekin bezalaxe, ez du kooperatzeko gogorik erakusten. Egitura

kooperatiboaren eta sektorearen berezko jokabide barnerakoiaren arteko

orekan aritzeko lehia erakusten du.


146

10.5. Berrikuntza-ereduaren aplikazioa

Ikertutako enpresen datuak eredua kontrastatzeko erabiliko dira.

Horretarako, bederatzi enpresarekin, eredua inplementatzeko programa

aplikatu da. Horren emaitzak hemen aztertuko dira.

Sektorea, liderra eta AMIAren azterketa

Etapa honen helburua da enpresaren estrategia teknologikoaren arloko

kokapena definitzea.

Elk

arki

detz

a et

a ga

itasu

n di

nam

ikoa

k be

rrik

untz

a ku

deak

etar

en m

arko

an

147

A

B

C

M

N

P

X

Y

Z

Eko

izki

n be

rria

k ba

i/40%

50

,00

bai/%

40

bai/%

20

bai/%

20

bai/%

30

bai/%

50

Ez

ez

Eko

izki

n be

rrie

n ga

ratz

aile

a E

npre

sak

Enp

resa

k E

npre

sak

Enp

resa

k E

npre

sak

eta

Cta

k B

este

en

pres

ekin

E

npre

sak

Pro

zesu

ber

riak

Bai

B

ai

Bai

B

ai

Ez

Ez

bai/3

0%

bai/1

5%

bai/1

5%

Pro

zesu

ber

rien

gara

tzai

lea

Enp

resa

k E

npre

sak

Enp

resa

k E

npre

sak

Ez

Enp

resa

k ka

npok

o in

geni

arie

kin

Bes

te

enpr

esek

in

Cta

k ed

o en

pres

ak

Lehi

akid

eak

bain

o le

hena

go

ater

atak

o ek

oizk

inak

50

10

,00

30

% 1

0 20

,00

% 2

0 %

10

% 1

5 10

Le

hiak

idea

k ba

ino

gero

ago

ater

atak

o ek

oizk

inak

50

80

,00

40

% 7

0 80

,00

% 1

0 %

10

60

<80

Abs

ortz

io-g

aita

sun

prop

ioa

Ber

ehal

akoa

U

rtebe

teko

at

zera

pena

B

ereh

alak

oa

oso

zaila

ed

o ez

inez

koa

Urte

bete

ko

atze

rape

na

Ber

ehal

akoa

B

ereh

alak

oa

Urte

bete

ko

atze

rape

na

oso

zaila

ed

o ez

inez

koa

Lehi

akid

een

abso

rtzio

-ga

itasu

na

Urte

bete

ko

atze

rape

na

ezin

ezko

a,

beze

ro

gatib

uak

Urte

bete

ko

atze

rape

na

Urte

bete

ko

atze

rape

na

Urte

bete

ko

atze

rape

na

Urte

bete

ko

atze

rape

na

Urte

bete

ko

atze

rape

na

Urte

bete

ko

atze

rape

na

Urte

bete

ko

atze

rape

na

Pat

ente

ak

1 0,

00

0 4

0 O

UTP

UTA

Kok

apen

est

rate

giko

a lid

er lo

kala

ja

rrai

tzai

le

hurb

ila

lider

ra

jarr

aitz

aile

hu

rbila

ja

rrai

tzai

le

hurb

ila

jarr

aitz

aile

hu

rbila

lid

erra

ja

rrai

tzai

le

mot

ela

jarr

aitz

aile

m

otel

a

Ez

Bai

E

z E

z E

z E

z B

ai

Bai

B

ai

33. t

aula

: Ber

riku

ntza

-mar

koar

en a

plik

azio

a. K

okap

en e

stra

tegi

koar

en d

eter

min

azio

a

Iturr

ia: E

gile

ak e

gina

.

Elk

arki

detz

a et

a ga

itasu

n di

nam

ikoa

k be

rrik

untz

a ku

deak

etar

en m

arko

an

148

A

B

C

M

N

P

X

Y

Z

Pro

iekt

u m

ota

1-

2-4-

7 B

ezer

oa e

ta

lehi

akid

eak

Azp

ikon

trat.

3-4

1-4-

5 2-

4 1-

2-3-

4-5-

7 4

1-2-

3

Par

teha

rtze

mot

a

1-2-

4 B

ezer

oak

edo

Zk g

onbi

datu

a S

usta

tzai

lea

Sus

tatz

aile

a 1-

4 S

usta

tzai

lea

1-2-

4 4

1-4

Hel

buru

a

Eko

izki

na

Eko

izki

na

Eko

izki

na

Eko

izki

na

1-2

Eko

izki

na

1-2-

3 1

1-2

Pro

iekt

u ko

puru

a

4 3-

nahi

1

10

3 3

4/na

hi 8

1

4/na

hi:4

G

aino

ntze

ko p

roie

ktu

kopu

ru n

ahia

2

biko

itza

2

I+G

ko a

urre

kont

u-za

tia

10

<Aur

r<30

30

<Aur

r<70

10

<Aur

r<30

10

<Aur

r<30

0<

Aur

r<10

0<

Aur

r<10

0<

Aur

r<10

0<

Aur

r<10

10

<Aur

r<30

N

ork

kude

atu

I+

G

I+G

I+

G

I+G

I+

G

OT

I+

G

Mar

ketin

g I+

G

Aba

ntai

lak

1-

3 2-

3-4

1-3

1-2-

3-4

1-2-

4 1-

2-4

1-3-

5 1-

2 2-

4-5

Des

aban

taila

k

1-2-

3-4

Zam

a ad

min

istra

tiboa

2-

3-4

Bes

teek

m

arka

tzen

du

te

errit

moa

1-

4-6

1-5

1-2-

4-5

1-5

2-5

Zam

a ad

min

istra

tiboa

10

15,0

0 15

%

10

15,0

0 %

18

% 5

0 %

20

%30

PR

OIE

KTU

K

OO

PE

RA

TIB

OA

K

A

B

C

M

N

P

X

Y

Z K

ON

PA

RA

KE

TA

La

nkid

etza

zale

arek

in

5 5

3 5

6 5

6 0

7 A

uton

omoa

reki

n

4 5

5 2

2 2

2 5

3 S

asila

nkid

etza

zale

arek

in

3 3

0 4

4 4

6 4

4

34. t

aula

: Ber

riku

ntza

-mar

koar

en a

plik

azio

a. L

anki

detz

a-go

goar

en d

eter

min

azio

a

Iturr

ia: E

gile

ak e

gina


149

Taulan enpresak daukan kontzepzioa eta Berrikuntza-markoa

aplikatzerakoan ateratzen direnak konparatu egiten dira:

A B C M N P X Y Z Kokapen estrategikoa

lider lokala

Jarrai. hurbila liderra

Jarrai. hurbila

Jarrai. hurbila

Jarrai. hurbila liderra

Jarrai. motela

Jarrai. motela

Berrikuntza-markoaren adostasuna Ez Bai Ez Ez Ez Ez Bai Bai Bai

35. taula: Kokapen estrategikoaren konparaketa.


Lehenengo iterazioan jarraitzaile motelekin soilik dago adostasun

osoa. Ezadostasunak gai hauekin lotuta daude:

- prozesu berrien egilearekin. Dirudienez, liderrek,

ekoizkinak egiteaz gain, prozesu berriak garatzen

dituzte. Hori ez dator guztiz bat literaturarekin, non,

lehia nuklearraz aritzen denean, enpresa liderren

dedikazio gehiena ekoizkin berriak ateratzean datzan.

Sektore elektronikoaren prozesuen eta ekoizkinen

arteko harreman estuaren justifikazio bat izan daiteke

barneko garapena efizienteagoa izatea . Edo inguruko

ingeniaritza-enpresek gaitasun nahikoa ez edukitzea.

- prozesu berriak sortzearekin. Bere burua lidertzat

dutenek ekoizkinen gainean prozesu berriak garatzen

dituzte. Aldiz, jarraitzaile hurbilen erdia ekoizkinen

berritzetan soilik aritzen da. Horiek lider sentitzen dira

merkatu-nitxoetan, eta tarte teknologikoari aurre

egiteko beste baliabide batzuk erabiltzen dituzte,

esate baterako, bezeroarekiko hurbiltasuna.

- patenteekin. Patenteen gaiaren tratamendua berezia

da EAEn, literaturarekin konparatuz. Eta berrikuntza-

markoaren azterketa honetan agerian geratzen da

hori. Elkarrizketatutako liderrek ez diete batere

garrantzirik ematen, ez eurenei ez eta lehiakideenei.


150

Patenteak edukitzea berrikuntzaren “proxia” bada,

EAEko berrikuntza-markoan, behintzat, ez dauka

sartzerik.

Lankidetzarako gogoaren azterketa

Hau aztertzeko, kontuan hartu behar da aukeraturiko enpresek

dagoeneko parte hartzen dutelaproiektu kooperatiboetan . Beraz,

haien lankidetzarako joeraren maila berrikuntza-markoak nola

islatzen duen ikertu behar da.

Bi kasutan izan ezik, besteetan lankidetzazalearen puntuazioa beste

joerena baino handiagoa da. Salbuespenetan dauden enpresak

proiektu kooperatibo bana dute. Hori bat dator guztiz markoaren

iragarpenarekin.

Aztertu behar den beste fenomenoa joera bien arteko parekotasuna

da: bi kasutan lankidetzazale eta autonomo joeren arteko

parekotasuna, eta beste bost kasuetan lankidetzazale eta

sasilankidetzazale joeren arteko parekotasuna.

Joeren arteko bereizte-erregela zehatza lortzeko, adierazle

zuzenagoak eta ez-subjektiboak erabili behar dira. Markoan aukeratu

den adierazle-sorta ez da zehatza.


151

Bektore eta emaitzen arteko harremanak

Tesi honen helburuetariko bat zen emaitza eta jokabideen arteko

harremanak bilatzea. Hemen, eta jasotako datuak analizatuta,

emaitzak aztertzen dira.

Emaitzak

Enpresen jardueren emaitzak ezberdinak izan daitezke. Arruntena

epe luzean etekin positiboak lortzea da. Gure berrikuntza-ereduan

kontzeptu hori azpikontzeptu hauek osatzen dute: TimeToMarket,

Ekoizkin bizitza epea, Berrikuntzan inbertitutakoaren ekoizkortasuna,

eta Fakturazioaren aldeko etekinak.

Emaitza

0,001,002,003,004,005,006,007,008,00

0,00 2,00 4,00 6,00 8,00

Output

Em

aitz

a

Emaitza

23. irudia: Outputa vs Emaitza


Outputaren eta emaitzen arteko harremana ez da oso indartsua,

baina joera nabari daiteke.


152

Elkarrizketetan jasotako balioak hemen adierazten dira, bektorez

bektore.

Ikusiko denez, eta nahiz eta balio batzuk lerro nagusitik kanpo geratu,

trebetasunak izan ezik beste bektoreek emaitzarekiko joera komuna

daukate.

Sormena

Sormena vs Emaitza

0,001,002,003,004,005,006,007,008,00

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

sormena

24. irudia: Sormena vs Emaitza


Grafikoan agerian dagoenez, harreman positiboa dago sormenaren

eta emaitzen artean: birenak izan ezik, beste zazpi enpresaren

datuak geziaren parean islatzen dira (1,33; 2,50 posizioan bi

enpresak batera daude).


153

Trebetasuna

Trebetasuna vs Emaitza

0,001,002,003,004,005,006,007,008,00

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00

Trebetasuna

25. irudia: Trebetasuna vs Emaitza


Bektore honetan ez da agertzen Emaitzekiko harremanik.


154

Giroa

Giroa vs Emaitza

0,001,002,003,004,005,006,007,008,00

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Emaitza

26. irudia: Giroa vs Emaitza


Giroak harreman positiboa dauka emaitzekin (enpresa bik 4,00 eta

6,25 balioak dituzte), baina puntuazio indibidualak lerro nagusitik

aldentzen dira, nolabait.


155

Konektagarritasuna

Konektagarritasuna vs Emaitza

0,001,002,003,004,005,006,007,008,00

0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00

Emaitza

27. irudia: Konektagarritasuna vs Emaitza.


Joera orokorra komuna da, baina desbiderazio nabarmenekin.

Azkenik, bektoreen osagaia konparatu da. Bektoreen osagaia

(konponentea) bektoreen balioen gehitzeaz lortu da.


156

Bektoreen osagaia vs Emaitza

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00

Bektoreen osagaia

28. irudia: Konektagarritasuna vs Emaitza


Bektoreen osagaiak (gehitzea) joera nabarmena dauka eta harreman

positiboa dauka Emaitzarekin.

Atal honen ondorioak

Irudiek erakusten dutenez, Trebetasuna izan ezik, beste bektore

guztiek harreman zuzena daukate Emaitzarekin, espero zen bezala.

Nahiz eta lagina txikia izan, antzeko jokamoldeak bereiztu dira,

salbuespenak salbuespen.

Trebetasunaren jarraipen eza ulertzeko sakonago ikertu beharko

litzateke ea erabili diren erakusleak fidagarriak diren. Trebetasuna eta

berrikuntzaren emaitzen arteko harremana zuzena izan beharko

litzatekeelako.


157

10.6. Proiektu Kooperatiboen sistema enpresan

Proiektu kooperatiboak berrikuntza-tresnak dira

Kooperazio-gaiari beste ikuspuntu zeharo ezberdin batetik begira

dakioke. Enpresak teknologia garatzeko eraikitzen dituen proiektu

kooperatiboak sistematzat hartuta, horren inguruko oinarrizko

aldagaiak eta haien arteko harremanak aztertu behar dira. Gogoeta

sistemikoa erabiliko dugu.

Enpresak teknologia-helburuak lortu nahi ditu, berrikuntzarako

inbertsioa handitu barik. Horretarako, proiektu kooperatiboak palanka

gisa erabiltzen ditu. Partaideek sortutako teknologiaz jabetzeko,

enpresako ikerlariak Proiektu-zuzendari bihurtzen ditu.

Zenbat eta proiektu kooperatibo gehiago, orduan eta teknologia

gehiago. Proiektu kooperatiboekin lortutako teknologia enpresaren

helburu teknologikoari hurbiltzen zaio.

Helburuko teknologia

Teknologia propioa

Teknologi diferentzaila

Proiektu Kooperatiboak

+ -

+

+

29. irudia: Begizta birtuosoaren irudia


Oso begizta birtuosoan sartuta dago enpresa, dirudienez, eta ez luke

inoiz gelditu behar. Baina, inguruan aztertuta, ez da horrela

gertatzen. Enpresa oro posizio egonkorretan aurkitzen da.


158

Helburuko teknologia

Teknologia propioa

Teknologi diferentzaila

Proiektu Kooperatiboak

+ -

+

+

Zama administratiboa

Eskuragarritasun faktorea

+

-+

30. irudia: Begizta egonkortzailearen irudia


Begizta birtuosoak bere begizta mugatzaileak ditu: Proiektu

kooperatiboek, batez ere, enpresako proiektu-zuzendarietan

gainerako zama administratiboa ezartzen dute. Zama horrek eragin

negatiboak ekartzen ditu enpresaren eskuragarritasun-faktorean –

proiektu-zuzendariak ezin du proiektu guztien onura eskuratu–, eta

Kontzeptuen Sorraraztea eta Ekoizkinen Garapena prozesuetan, eta,

sarritan, zama gehiegizkoa denean, proiektu-zuzendariak motibazioa

galtzen du, batez ere egoera epe luzean mantentzen denean. Patroi

horren ondorioz gerta liteke zuzendaritza orokorrak emaitza

pobreagoak detektatzea, eta, askotan, arazo pertsonalak argudio

hartuta, proiektu-zuzendariari proiektu gehiagotan sartzea exijitzea

zaio.

Nahiz eta haien etekinak enpresetarako positiboak izan, enpresaren

egiturak berak bere mugak ezartzen dizkio proiektu kooperatiboetan

parte hartzeari.


159

Nazioarteko proiektu kooperatiboak ere

berrikuntzarako mekanismo eragingarria dira.

Parte hartu duten guztiek berriro hartuko lukete parte, baina ez lider

gisa.

Lortu dituzten etekinak: kanporako irudia (Bezero zein erakunde

publikoen aurrean), barruko morala, nazioarteko beste enpresekin

konparatzea, teknologia eta kudeaketa mailan.

Parte hartzeko oztopoak ere aurkitzen dituzte: bazkide aproposak

falta dira, bai hemengoak bai atzerritarrak; Europaren premiazko atal

teknologikoak ez datoz bat enpresenekin; arriskutsua da

proposamena eraikitzea: koste handia eta gainditzeko probabilitate

eskasa.


160

10.7. Emaitzen laburpena

Hemen, aztertutako kasuen emaitzen laburpena azaltzen da.

Emaitzen baliagarritasuna, oraingoz, bederatzi enpresako talde honi

bakarrik dagokio, banaka hartuta. Hurrengo orrietan, enpresa

bakoitzeko balioen errepresentazioa aurkezten da. Errepresentazio

horrek elkar konparatzeko lagungarria izan da.

Ikasketa-kasuei buruz

Trebetasuna

Enpresa gehienen indarra eta ahalegina trebetasunaren bektorean

dago jarrita. Giroa eta sormena gutxien lantzen diren bektoreak dira.

Horrek berdin balio du bai liderrentzat – lider sentitzen direnentzat -

bai jarraitzaile direnentzat.

Berrikuntza-ekintzak planteatzerakoan, enpresa guztiek trebetasuna

dute helburu. Lidergo teknologikoa bilatzen duten enpresek aktiboki

bilatzen dute kanpokoekiko elkarkidetza, batez ere ekoizkinaren

garapen faseetan eta sustatzeko teknologiak menperatu arteko

faseetan. Teknologia berriak sartu behar direnean –enpresarako

berriak, enpresa konturatzen denean bere arazoetarako irtenbidea

izan daitezkeela–– teknologia hori menperatzen dutenen bila ekintza

sutsuetan abiatzen dira.

Konektagarritasuna

Konektagarritasuna da bariazio gehien erakusten duen bektorea.

Liderra sentitzen den eta markoaren arabera ere lider den enpresa da

puntu gehien ateratzen duena.

Konektagarritasunaren eta berrikuntzaren arteko lotura ez dago

landuta kasuetako enpresetan. Isurien beldurragatik kanpokoekiko

konektagarritasuna mugatzen dutenek ez dute kontuan hartzen


161

horrekin batera galtzen den ideien sorkuntza-gaitasuna.

Konektagarritasunaren enpresako zabaltasuna berrikuntza

egituraturazko hurbiltasunaren adierazlea da: zenbat eta sakonago

barneratu berrikuntzaren kontzeptua, orduan eta handiagoa da

lankideen parte-hartzea kanpoko harremanetan.

Berritzailearen rola aukeratuen multzo bati esleituta dago, eta, multzo

horretan, konektagarritasuna eta berrikuntza-giroa ziurtarazten ditu

enpresako zuzendaritzak. Multzo horretatik kanpo geratzen diren

pertsonek ekoizpen-jokabide tradizionalari jarraitzea espero da.

Sormena

Kasu guztietan, sormen-gaitasuna da gutxien lantzen dena. Enpresa

jarraitzaileen kasuan ulergarria da, baina lidergoa, eta batez ere

mundu mailako lidergoa, bilatzen duten enpresetatik joera ausartagoa

espero zatekeen.

Bestelakoak

Egitura kooperatiboa daukaten enpresek familiakoek eta

nazioartekoek baino joera nabarmenagoa erakusten dute I+G

proiektu kooperatiboetan parte hartzeko.

Elk

arki

detz

a et

a ga

itasu

n di

nam

ikoa

k be

rrik

untz

a ku

deak

etar

en m

arko

an

162

0510Sor

men

a

Treb

etas

una

Giro

a

Kone

ktag

arrit

asun

a

Out

put

Emai

tza

Ered

ua

B0510S

orm

ena

Treb

etas

una

Giro

a

Kon

ekta

garr

itasu

na

Out

put

Emai

tza

Ered

ua

C

0510Sorm

ena

Treb

etas

una

Giro

a

Kone

ktaga

rrita

suna

Outp

ut

Emait

zaEr

edua

M0510S

orm

ena

Treb

etas

una

Giro

a

Kon

ekta

garr

itasu

na

Out

put

Emai

tza

Ered

ua

N

0510Sorm

ena

Treb

etas

una

Giro

a

Kone

ktag

arrit

asun

a

Out

put

Emai

tza

Ered

ua

X

0510Sor

men

a

Treb

etas

una

Giro

a

Kon

ekta

garr

itasu

na

Out

put

Emai

tza

Ered

ua

Y

0510Sorm

ena

Treb

etas

una

Giro

a

Kon

ekta

garr

itasu

na

Out

put

Emai

tza

Ered

ua

Z

0510Sor

men

a

Treb

etas

una

Giro

a

Kon

ekta

garr

itasu

na

Out

put

Emai

tza

Ered

ua

A

0510S

orm

ena

Treb

etas

una

Giro

a

Kon

ekta

garr

itasu

na

Out

put

Emai

tza

Ered

ua

P

En

pre

sen

bal

ioen

isla

pen

a

31. i

rudi

a: K

asue

n ar

mis

area

k. It

urri

a: E

gile

ak e

gina

.


163


164


165

11. SD EREDU EKONOMIKOA LAGINARI

APLIKATUTA

Zertarako balio du SD eredu ekonomikoak ikerketa-lan honetan?

- sistema ekonomikoa ulertzeko eta irudikatzeko. Ereduaren

bitartez, ikerlariek –elkarrizketatzaileek- eta

elkarrizketatutako enpresako langileek sistemaren

aldagaien esanahiak era berean ulertzen dituzte. Eztabaida

laguntzen du. Esate baterako, ekoizkortasuna kontzeptuak

esanahi ezberdinak ditu, eta gure ereduan ezohiko bat

erabiltzen da. Eredurik gabe kontzeptuaren azalpenak lan

gehiago emango luke.

- behin enpresaren datuak sartuta eta ereduan simulatuta,

ereduaren doitasuna azter daiteke, eta desbideratzeak

sistema ulertzeko erabil daitezke.

- eredua baliagarria izango da enpresaren datuak

kontrastatzeko ere.

- aldagai independenteen arabera enpresak sailkatzeko.

Aldagai independenteek enpresen jokabideei buruzko argia

ekar dezakete.

SD aplikazioan ezartzen diren faseetatik, lehenengo hirurak 5. atalean

adierazi dira. Honetan, hurrengo hirurak adieraziko dira, azkena –

ustiaketarena– enpresek erabiltzekoa da.


166

11.1. Ereduaren jokabidea

Ereduaren jokabidea. Erreferentziazko portaera analizatu behar da: nola

jarraituko luke sistemak, ezer egingo ez bagenio. Hori simulazioz egin

daiteke, tresna informatikoek ematen dituzten aukerez baliatuz.

Horretarako, lehenengo ereduaren parametroak ezarri behar dira. Taula

honetan, ereduan enpresen sortaren datuekin erabilitakoak agertzen dira:

Parametroak Balioa

Enpresaren datuak. 107 enpresaren datuetatik ateratakoak

BALIABIDEEN_HASIERAKO_BALIOA 345 Hurbilketa: lehenengo urteko fakturazioa bider 7

BERRIKUNTZA_INTENTSITATEA % 5,18 Enpresaren datua. Laginetik aterata. 2000-2003 epeko batez besteko berrikuntza-intentsitatea

URTEROKO_BERRIKUNTZA-INTENTSITATEA % 6,51, 5,02, 4,71, 4,62

Enpresaren datua. Laginetik aterata. 2000-2003 urteetako batez besteko berrikuntza-intentsitatea

ENPRESAREN_MAILA_TEKNOLOGIKOA 2415 Sektorea eta merkatu nitxoaren datua. Hurbilketa: hasierako datua kalkulatzeko, lehenengo urteko berrikuntza-gastua bider 7

INGURUAREN_MAILA_TEKNOLOGIKOAREN 24150 Sektorearen datua. Hurbilketa: hasierako datua kalkulatzeko, maila teknologiko propioa bider 10.

Enpresaren datuak. Inkestetatik ateratakoak

TIME_TO_MARKET 12 Enpresaren prozesuekiko eta sektorearekiko dependentea. Inkestetatik ateratako balio komun bat.

EKOIZPEN-EKOIZKORTASUNA 12 Enpresaren datua. Zenbat etekin ateratzen zaio berrikuntza ez den inbertsioari? Inkestetatik ateratako balio komun bat.

BERRIKUNTZA-EKOIZKORTASUNAREN_RATIOA

166 Enpresaren datua. Zenbat etekin ateratzen zaio berrikuntza-inbertsioari?.

Inkestetatik ateratako balio komuna % 500eko etekina da, hiru urtean amortizatzen bada = 166.

ABSORTZIO-ATZERAPENA 6 Enpresaren datua

INGURUAREN_ABSORTZIO-RATIOA 0,2 Enpresaren datua


167

Estimazioak

ENPRESAREN_ABSORTZIO-RATIOA 0,8 Enpresaren datua

ENPRESAREN_ABSORTZIO-INGURUKO RATIOA

0,1 Enpresaren datua

ENPRESAREN_BEREGANAGARRITASUNA 0,65 Sektorearen datua. Jabetza industriala babesteko sekretuan oinarrituta.

LEHIAKIDEEN_ BEREGANAGARRITASUNA 0,35 Sektorearen datua. Goiko balioaren aldeak lehiakideei sekretua apurtzea kostatzen den adierazten du.

INBERTSIOAREN_ARRAKASTA-PROBABILITATEA

0,8 Enpresaren datua

ZAHARKITZAPEN-RATIOA %15 Soete eta Pateletik

INGURUAREN_MAILA_TEKNOLOGIKOA_HAZKUNDE RATIOA

% 22 Sektorearen datua. Zaharkitzapenarekin ados egoteko, hura baino handiagoa izan behar du, eta marjina (% 7), sektoreak inbertitzen duena (enpresarena baino zertxobait handiagoa izatea suposa daiteke)

Programaren datuak

FINAL_TIME 48 Simulatzeko epea. Ereduaren erabiltzailea ezartzen du.

36. taula: Eredua kontrastatzeko erabiliko diren parametroak



168

Taulan agertzen diren datuekin, emaitza hau lortu da:

Simulazioen konparaketa

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45

Hilabeteak

Hila

bete

etak

o sa

rrer

ak

Vensim urtekoa

Vensim batezbeste

Enpresak emandako

32. irudia: Eredu ekonomikoaren erantzuna eta konparazioa.

Iturria: Egileak lortuta, VENSIM eta EXCEL programekin.

Lehenengo froga enpresek emandako epe osorako batezbesteko I+G+Iko

gastu-intentsitatearekin simulatuta (Vensim batezbestekoa), eta bigarrena

urtez urteko datuak sartuta simulaziora (Vensim urtekoa). Kasu bietan

ereduaren emaitza nahiko ontzat har daiteke. Desbideratze handiena,

batezbestekoaren kasuan, % 2,24koa izan da, azken hilabeterako, eta

urtearen kasuan, % 2,65ekoa, 36. hilabetean. Sarreren kopuru osoaren

(lau urteetarako) desbiderazioa % 0,56 eta % 0,75 izan da.


169

11.2. Ereduaren ebaluaketa

Ereduaren ebaluaketa. Ereduaren aldagaiak ukituz, ereduak nola

erantzuten duen aztertzen da. Gure berrikuntzaren arazoan ez dago lege

unibertsalik. Beraz, ereduaren portaera posibleak aztertu behar dira,

entseguez bidez. Emaitza zehatzik ez da lortzen, joerak baizik.

SD eredu ekonomikoaren aplikazioa

SD eredua erabiliz, aztertutako kasuen berrikuntza-parametroak definituko

dira. Horren bidez, enpresen berrikuntza arloko kokapena zehatz daiteke.

Eta, bide batez, ereduaren baliagarritasuna kontrastatu.

Ariketa hau burutzeko, hasierako parametroak lagin osoaren simulaziotik

atera dira. Kasu bakoitzeko, dagozkien datuak sartu dira eta errealitatean

gertatuarekin konparatu dira, enpresaren joera islatzen duten parametroak

identifikatzeko. Eredua kontrastatzeko, laginetik atera eta gero Kasuen

Azterketa atalean azalduko diren lau enpresen datuak erabiliko dira.

Taulan eta grafikoan, erabilitako taulak eta lortutako kurbak erakusten dira.

Taulan agertzen diren Fakturazioa eta I+G+Iko gastua, enpresak berak

emanikoak dira.

Datu hauek analizatzeko enpresen datuen fidagarritasuna zalantzan jartzea

derrigorrezkoa bada ere, kontuan hartu behar da datu horiek enpresek

EINen edota EUSTATen inkestei erantzuteko erabilitako datu berak direla.

Oinarrizko parametroen balioak ateratzeko, enpresen batezbesteko datuak

atera ziren, eta, beraz, errore indibidualak moteldu egiten dira. Baina,

banaka egiterakoan, aldagaien esanahiak eta balioak kalkulatzeko kontuan

hartzen diren datuak garrantzitsuak dira. Edozein kasutan ere, eredu

ekonomikoak datuekin jolasteko eta bere joerari buruz gehiago jakiteko

balio izango dio enpresari.


170

Kasua

Urtea

Fakturazio

a (MEURO)

I+G+Iko gastu

ak (MEURO)

I+G+Iko G

astuak /

Fakturazio

a (%)

Ekoizp

en ekoizk

ortasu

na

Arraka

sta Probabilita

tea

Enpresaren Abso

rtzio G

aitasu

na

TTM (hila

beteak)

Enpresaren Bereganagarrit

asuna

Zaharkidura ra

tioa

Konpetentziaren Bereganagarrit

A 2003 20,00 6,02 30,10 12 0,785 0,2 6 0,5 0,15 0,21A 2002 12,90 5,80 44,96A 2001 12,62 2,12 16,76A 2000 9,92 2,06 20,76

B 2003 6,76 2,82 41,75 4 0,95 0,2 24 0,525 0,2 0,1B 2002 6,34 2,46 38,82B 2001 6,11 2,22 36,26B 2000 3,62 1,83 50,54

C 2003 23,00 2,65 11,52 4 0,88 0,2 24 0,525 0,25 0,1C 2002 20,38 2,65 13,00C 2001 20,67 2,87 13,87C 2000 16,59 2,72 16,38

M 2003 39,33 17,51 44,52 10 0,73 0,2 32 0,5 0,12 0,21M 2002 35,61 16,07 45,11M 2001 37,84 10,13 26,77M 2000 40,07 4,19 10,47

37. taula: SD eredu ekonomikoan aplikaturiko datuak

Iturria: Egileak egina, enpresek emandako datuekin.

Lehenengo ikuspegian agertzen dena da enpresen I+G+I gastua handia

dela. Laginarekin edo EAEko errealitatearekin konparatuz, askoz ere

handiagoa. Eredua aplikatzean, horrek suposatzen du berrikuntzaren

ekoizkortasunak handia izan behar duela.

Taulan agertzen diren datuak ereduak errealitatearen antzeko emaitzak

emateko jaso dituenak dira. Ekoizpen-ekoizkortasuna, TTM eta

zaharkitzapen-ratioak enpresen inkestetatik atera dira, han zuzenean

eskatzen baitziren. Arrakasta-probabilitatea, enpresaren eta lehiakideen

absortzio-gaitasunak eta bereganagarritasunak, inkesta eta elkarrizketen

ondorioz atera dira. Lehen proposatutako balioekin zentzuzko balioak ez

badira lortu, beste balio-jokoekin saiatu da.


171

Balioen eztabaida

Arrakasta-probabilitatea

Aldagai hau 0,73 eta 0,95 artean sartu da. Oso balio altua da, eta enpresak

ziur dauden proiektuetan aritzen direla esan nahi du. Lagin osoa aztertzen

genuenean ere, 0,8ko balioa ematen zuen.

Arrakasta-probabilitatea enpresaren esperientziaren ondorio da, eta

trebetasunaren gainean oinarritzen da. Proiektu kooperatiboetan eta ideien

trukaketako jardunaldietan –kongresuak, azokak– aktiboki parte hartzeak

ere parametro hori igo dezake, hirugarren partaideen ikuspuntua

kontserbadorea izaten delako.

Elkarrizketatutako enpresek aitortzen dute proiektu berrietan sartu baino

lehenago bideragarritasun-ikerketa sakonak egiten dituztela –ez beti

dokumentatuak–. Eta abenturetan proiektu kooperatiboetan edota ariketa

mugatuekin sartzen direla bakarrik. Horiek balioen balio altuko

justifikazioak izan daitezke.

Absortzio-gaitasuna

Oso parametro sentikorra izanda, eta enpresen joera balio altua ematea

izanda ere, egileak bere goiko balioa Inguruko Absortzio Gaitasunak

daukan balioan mugatu du. Artearen egoeran ikusten zen bezala, I+G

etapan ezagutza eskuratzea trebetasunaren eta konektibitatearen emaitza

da. Enpresek bere inguru hurbila zaintzen dute, baina eremua zabalagoa

orraztu beharko lukete inguruarena baino absortzio-gaitasun handiagoa

izateko.

N enpresaren kasuan izan ezik, beste guztietan, 0,2 balioarekin –

inguruarena bezalakoa–, ereduak joera egokia adierazi du.


172

Bereganagarritasuna

Bereganagarritasuna jabetza industrialarekin erlazionatuta dago. Zenbat

eta hobeto babestu bere ezagutza enpresak, orduan eta

bereganagarritasun handiagoa. Hasierako balioa 0,5 da, bai

enpresarentzat eta bai lehiakideentzat, baina ereduak ez du erantzun onik

erakutsi, eta gutxitu egin da lehiakideen kasuan. Grafikoan, M enpresaren

kasua ikus daiteke, hiru balio ezberdinekin.

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49

Konpetentziaren bereganagarritasuna

Hila

bete

ko s

arre

rak

0,1

0,21

0,5

33. irudia: Lehiakideen bereganagarritasunaren ondorioa sarreretan


Zenbait kasuren emaitzak

A Kasua

A enpresaren kasua aztertzerakoan, emaitzen kurba errealitatetik

nabarmen urruntzen zela ikusita, azterketa zehatza egin zen, zeuden urte

guztietako datuak (urteko I+G+Iko intentsitateak) sartuta.

Grafikoan agertzen diren kurbak enpresaren datuen araberakoa eta bi

simulaziokoak dira. Lehenengo simulazioan, lau urteko batez besteko

I+G+Iko intentsitatea erabili da. Bigarrenean, berriz, urteko I+G+Iko gastu-


173

intentsitateak sartu dira. Beste zehaztasun horrekin, simulazioak askoz ere

hobeto islatzen du errealitatea.

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49

Enpresak emandakodatuak

Batezbesteko I+Gintentsitatea

Urteko I+Gkointentsitatea

34. irudia: A kasuaren hilabeteko sarrerak eta simulazioak



174

B kasua

B kasuan, nahiz eta enpresa “aditua16” izan, aurkezten dituen datuak

enpresa gazte eta teknologian aritzen den bati dagozkio. Seriearen lehen

urtean, fakturazioaren % 50 baino gehiago eskaintzen die I+G+Iko gastuei.

Egoera hori jasangaitza da edozein enpresarentzat, eta are gehiago

familia-enpresa batentzat. Enpresak urte hartan krisi komertziala izan zuela

eta ekoizpen-baliabideak garapenerako erabili zituela ondoriozta daiteke.

Azken hiru urteetan, fakturazioaren eta I+G+Iko intentsitatearen arteko

oreka berreskuratzeak –nahiz eta izugarri altua izan – egiaztatu egiten du

ondorio hori.

0,00 �

100,00 �

200,00 �

300,00 �

400,00 �

500,00 �

600,00 �

700,00 �

1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45

Hazkunde lineala

urteko I+G+Ikogastuak sartuta

enpresaren datuzuzenak

35. irudia: B kasuaren hilabeteko sarrerak eta simulazioak


Kasu honetan, eredua ez da gai izan errealitateari jarraitzeko. Hori egin

ahal izateko, lehen urtea baino lehen egoera egonkorra zein zen aztertu

beharko genuke, eta seriearen urteko ekoizkortasun-datu zehatzagoak

erabili beharko lirateke.

16 Be enpresak 15 urte baino gehiago ditu.


175

C eta M kasuak

Bi kasu hauetan, eta nahiz eta enpresaren eboluzioa erabat egonkorra ez

izan, ereduak nahiko ondo islatzen du, bariazio handienei jarraituz. Bien

kasuan, inbertsioaren eta etekinen arteko atzerapenak islatzen ditu

ereduak.

0,00 �

500,00 �

1.000,00 �

1.500,00 �

2.000,00 �

2.500,00 �

1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49

Hazkunde lineala

Simulatuta

Enpresaren urtekodatuak

36. irudia: C kasuaren hilabeteko sarrerak eta simulazioak.


0,00 �

500,00 �

1.000,00 �

1.500,00 �

2.000,00 �

2.500,00 �

3.000,00 �

3.500,00 �

4.000,00 �

1 6 11 16 21 26 31 36 41 46

Hazkunde lineala

Enpresak emandakobaloreak

Simulazioa

37. irudia: M kasuaren hilabeteko sarrerak eta simulazioak



176

11.3. Ereduaren ustiaketa

Ereduaren ustiaketa. Nola eta zertarako erabil dezakegun eredua.

Adibidez:

- iragarpenak egin. Eredua doitasun handikoa bada,

etorkizuneko aldagaien arteko balioak esan diezazkiguke.

- aurreikuspenak sortu. Eredua doitasun txikikoa bada, balio

zehatzak ezin ditu proposatu, baina bai joerak,

dependentziak, errealitatearekiko konparaketak, oreka eta

fluktuazio-egoerak,..

- sistemaren jokabide ezberdinak aztertu. Sistemaz ikasteko.

Laginarekin eta enpresa solteekin egindako simulazioetan, eredu

ekonomikoaren emaitza onak izan direla esanez buka dezakegu.

Desbiderazioen arrazoiak enpresen egindako joeren aurkako

mugimenduekin gertatu dira, eta, behin enpresa berriro kokapen

egonkorrera heldu denean, eta simulazioaren epe laburrean,

desbiderazioak desagertu egiten dira. Errealitatean, enpresak ez dira bat-

batean aldatzen; iraultza gutxi egoten dira, eta, egotekotan, enpresen

inertziak atzeratu egite ditu ondorioak. Datuen bilaketarekin zerikusia

dauka fenomeno honek: datua urteko ez baizik hilabeteko jasotzen bada,

aldaketak ez dira hain zakarrak izaten, eta, izanda ere, errazago irazten

dira.

Ereduak, parametroen bidez kontrolatuta, errealitateari jarrai diezaioke.

Beraz, enpresaren egoera aztertzeko tresna bat da. Etorkizuna ikertzeko,

simulazioez bidez ere erabil daiteke, beti inguruko balioen hipotesiak eta

estimazioak kontuan hartuta.


177


178


179

12. EMAITZAK

Tesian eratutako berrikuntzarako ereduak enpresen zenbaki ekonomikoak

aztertzeko, haien arteko harremanak egiteko, eta berrikuntza-azterketari

buruzko ondorioak ateratzeko balio izan du.

Atal honetan, zenbaki ekonomikoak, joeren analisia eta gogoeta

sistemikoak ekarritako emaitzak biltzen dira, berrikuntza-sistemaren

gaineko ikuspegi bat eman nahian.


180

12.1. Adierazle ekonomikoen arteko harremanak

Gai honi buruz, eta estatistikak aztertuta eta proiektuaren unibertsoari

aplikatutako azterketaren arabera, emaitza hauek atera daitezke:

Berrikuntza eta eragin ekonomikoak erlazionatzen dituzten adierazle

konbentzionalak elkarrekiko lotura ahulak dituzte. I+Gn aritutako

eskulaneko intentsitateak edo I+Gn erabilitako gastuen intentsitateak ez

dute eragin zuzena eta bereizgarria erakusten irteerako adierazleetan –

fakturazioa, ekoizkortasuna, lana– ezta berrikuntza teknologikoaren

prozesuan ere –patenteak–. Sarrerako adierazle horien eta prozesuaren

ekoizkin edo prozesu berrien garapena adierazleen arteko harreman

hurbilagoa –indartsuagoa– aurki daiteke, baina harremana ez da

bereizgarria ere. Hau da, I+Gn ahalegin ekonomiko handiago jartzea ez da

nahikoa berrikuntza-prozesuaren emaitza positiboak lortzeko. Beraz, eredu

ekonomikoan erabilitako datuekin bakarrik ezin da azaldu berrikuntzaren

jokamoldea eta haren ondorioa enpresan. Beste kontzeptu batzuk,

leunagoak, erabili behar dira. Hori bat dator berrikuntza-arloan garatzen ari

diren teoria behavioristekin eta ebolutiboekin.

Estatuen zein erregioen artean konparatzeko existitzen diren estatistiken

erabilgarritasuna ez da tesi honen helburua, baina, hemen aipatzen bada,

zenbait ikerketa-lanek estatistika bera enpresen jokamoldea aztertzeko

erabiltzen dutelako egiten da. Berrikuntza-estatistikak eremu

makroekonomikoan daukan erabilgarritasuna beste ikerketa-lanaren

helburua litzateke.


181

In some cases, analysts should be

aware that these innovation

metrics are not capable of

effectively measuring

technological strength. In all

cases, analysts should also recall

that technological strength is comprised of both resources and

capabilities. Input measures, like

R&D funding, and output

measures, like patents and

publications, are really only

imperfectly capturing the firm’s

available resources. These

orthodox metrics have to be

placed in the context of how the

firm appraises the competitive

value of technology, how it stands

relative its competitors, and how

far it is able to obtain/contain

these resources; in other words, its

technology frame.

(Acha and Tunzelmann, 2001).

Estatistikan erabilitako sustapeneko berrikuntza-teoria. Aztertzaile

askoren arabera, datuen baliagarritasuna zalantzan dago, eta gure ikerketa

bat dator zalantza horrekin. Inkesta instituzionalek bilatutako datuak

prozesuaren alde “gogorra”z bakarrik

arduratzen dira, berrikuntza kudeaketaren

kontzeptu klasikoei jarraituz (nahiz eta

inkesta guztietan ohartarazten duten teoria

klasikoa dagoeneko gaindituta dagoela,

haien galderak teoria linealaren ondorio dira).

Gaurko berrikuntza-kontzeptuak zerrepelki

hasi dira erabiltzen. Berrikuntza

teknologikoaz soilik arduratzen dira, eta

beste motetakoak –merkatukoak,

antolamenduzkoak, negoziokoak– baztertzen

dituzte. Eta berrikuntzan “zenbat” gastatzen

den, horretaz arduratzen dira, funtsezko

galdera “nola” gastatzen den bada ere.

Berrikuntza teknologikorako aplikatutako

aldagaiek ere teoria neoklasikoari jarraitzen

diote, teoria behaviouristak zein ebolutiboak

erabili gabe. Zentzu berean, inkestek gehiegi

bereizten dute ekoizkin eta prozesuen arteko berrikuntza, bi horiek enpresa

gehienetan elkarri lotuta egonda ere, ziklo berritzailearen fasearen

araberakoak baitira. Inkestaren galderak alde batetik prozesu eta

ekoizkinen berrikuntzaz arduratzen dira, eta, bestetik, ahalegin

ekonomikoaz eta enpresaren abaguneko datuez. Galderen erantzunen

arabera, enpresaren egitura –tamaina, sektorea– eta ekoizkina versus

prozesu-berrikuntza joeraren arteko harremanak bilatzera desbideratzen

dira aztertzaileak. Esate baterako, Innobarometre 2001eko inkestaren

aztertzaileek ezin diote gai horri ihes egin, eta ondorioak erakusgarriak

dira: estatu guztietako enpresen zuzendariek antzeko ardura-mailak

erakusten dituzte ekoizkin eta prozesuen berrikuntzari dagokionez, eta,

gehienetan, antolamenduzko berrikuntzako ardura-mailak bi horiek baino

altuago daude (Suedian eta Finlandian izan ezik).


182

Buka dezagun: Prozesuen eta ekoizkin-berrikuntzen arteko erlazioari

buruzko ondorioak atera nahi badira, inkestan bertan kontuan hartu behar

da enpresaren abaguneko egoera. Aukera hori estrategiaren araberakoa

izaten da, ekoizkinak garatzea eta prozesuak hobetzea zikloaren arabera

elkarri lotuta daudelako.

Hala ere, inkesten eboluzioa agerian da, eta, nahiz eta oraindik Berrikuntza

Teknologikoa edo I+Gko Inkesta izenak izan, galdera batzuk ari dira teoria

modernoak sartzen.

- Espainiako Estatistika Institutu Nazionalak, 2004ko

Berrikuntza Teknologikoaren inkestan, 160 inguru

galderaren artean, 8 berrikuntza ez-teknologikoez egin

zituen. Inkesta-formularioan teorien arteko kutsadura

nabarmena da: berrikuntza “teknologikoari” buruzko inkesta

da, baina galdera gehienak I+Gri dagozkie. Inkesta berak

inkestatuari zalantzak ezartzen dizkio.

- EUSTATen 2004ko Berrikuntza Teknologikoaren inkestan,

80 inguru galderaren artean, 6 berrikuntza ez-teknologikoari

buruzkoak dira. EINekoan bezala, teorien arteko kutsadura

nabarmena da.

- EUSTATen 2004ko I+Gko17 Jarduerei Buruzko Estatistika

Inkestak ez dauka berrikuntza ez-teknologikoari buruzko

galdera bat ere. Inkesta hori bereziki gastuei buruz

arduratzen da. Teoria lineal klasikoari zuzen-zuzen

jarraitzen dio.

- Europar Batasunak, 2003ko bere komunikazioan,

“berrikuntza politika: Europar Batasunaren hurbilketa

17 EUSTATen I+Gri buruzko inkestak, Oharpen Orokorrak atalean, I+Gri buruz

bakarrik dela aitortzen du, eta “antzeko berrikuntza-, produkzio- eta teknika-

jarduerak” kanpoan uzten ditu, baina paragrafo berean kontraesanean hasten da:

“I+G definitzeko irizpidea da berritasun eta sorkuntza elementu nabaria izatea”.

Azalpen hori gehiago doakio berrikuntzari I+Gko jarduerei baino.


183

eguneratzea Lisboaren estrategiaren barruan”, estatuen

inkesten eguneratze-prozesua gomendatzen du.

Komunikazio berak Innobarometre inkesta aipatzen du, non

berrikuntza hartzen den helburutzat. Inkesta telefonoz

egiten da, bere abantaila eta desabantailekin, eta

berrikuntza kontzeptu leun batzuez arduratzen da –

trebakuntza, kooperazioa, kudeaketa-prozesuak...–, beste

batzuez, aldiz, ez –berrikuntzarako gaitasuna, sormen-

gaitasuna, enpresaren zabaltasuna..–. Ekoizkin eta

prozesuen arteko berezitasunaz ere arduratzen da. Beraz,

teorien bide erdian dago.

Bestalde, datuen eskuratze-prozesua ere zalantzagarria da. Inkesta-

prozesuak enpresen eskuetan uzten du inkesta betetzea, baina enpresek

(1) ez dute berrikuntza-teoria menperatzen (2) ez diete inkestei garrantzia

ematen, eta, beraz, betetze-prozesua behar duen baino doitasun

gutxiagorekin egiten dute (3); gainera, nahiz eta daukan garrantzia eman,

behar den informazio egitura ez dator bat enpresek daukatenarekin. Beraz,

kasualitatea litzateke jasotako datuak eta benetakoak berdinak izatea. Tesi

honetan aztertutako datuek, besteak beste, errore hauek erakutsi dituzte:

- kontzeptuaren anbiguotasuna (adibidez, eta nahiz eta

inkestan I+G zer den “argi” azaldu, edo inkestak zer

onartzen duen, inkestatuak bere iritzia mantentzen du

betetzerakoan, eta gai zalantzagarriak– adibidez,

ekoizpenerako makinetako inbertsioak– sartzen ditu. Beraz,

intentsitate-ratioak zalantzagarriak dira. Beste kontzeptu

anbiguoak “berrikuntza” bera eta haren aplikazio-eremua

dira)

- datuen eskuragarritasunik eza. Enpresek ez dute erabiltzen

inkestek proposatutako datu-antolaketa; esate baterako,

I+Gko zerbitzuetan gastatutakoa galdetzen denean,

enpresek berek kalkulatu behar izaten dute, haien

kontabilitatean ez baitago sartuta gai hori .


184

Esto supondría que gastos de I+D, costes de desarrollo de productos, inversiones para el desarrollo de marcas e incremento de la clientela y costes de organización y reestructuración, podrían entrar a formar parte de los activos de los balances y ser objeto de amortización en períodos subsiguientes. … esta política contable "acabaría con el absurdo de que los ladrillos y el mortero de las empresas químicas, farmacéuticas, electrónicas, informáticas, de biotecnología y de telecomunicaciones sean considerados como activos, mientras que las inversiones en intangibles generadoras de la mayor parte de sus ingresos no puedan encontrarse en sus estados financieros"

(Sánchez eta Chaminade 1997)

Berrikuntzarako garrantzitsuak diren kontzeptuek ez daukate datu

ekonomiko islatzailerik. Kontzeptu hauen garrantzia nabarmendu da tesi

honetan: absortzioa, bereganagarritasuna, eten edo tarte teknologikoa,

berrikuntzarako barneko giroa, sormen-

gaitasuna, kooperazioa (zabaltasuna).

Horiek ez daukate adierazlerik eremu

ekonomikoan –kontabilitatean, esan nahi

da–; adierazle zuzenik ez, behintzat.

Baina ekonomia modernoan garrantzitsuak

diren magnitudeek ere ez daukate islarik

kontabilitatean. Esate baterako,

berrikuntzarengandik hain hurbil dauden

aktibo ukiezinak ez dira sartzen

balantzeetan. Are gehiago, ezagutzan

gastatutakoa gastu gisa idatzi behar da,

eta ez dago inbertsiotan sartzerik. Aktibo

ukiezinen kontabilizazioari buruz, aurrerapen handiak itxaron daitezke

etorkizun hurbilerako, baina, bitartean, Ezagutzaren Gizarteak eta

Ekonomia Kontabilizagarriak bide paraleloak eta kontaktu gabekoak izaten

jarraitu beharko dute, eta, horren ondorioz, datuen harrerak oztopatuta

egoten jarraituko du.

Berrikuntzaren prozesua enpresa mailan ulertu nahi bada, eta ulermen

horrek enpresen zuzendaritzarako informazio baliagarria eman behar badu,

tesi honetan proposatutako eraikina (edo beste antzeko bat) erabili behar

da. Ezaugarri leunak eta datu ekonomikoen arteko harremanak islatzen

dituen eredua definitu behar da. Ikusi denez, daukagun ezagutzarekin

eredu orokorki baliagarria –edo enpresen zati handi batentzat, behintzat–

garatzea ezinezkoa da gaur egun. Beraz, tresna konfiguragarri bat garatu

beharko litzateke.


185

Horretarako, aldez aurretik, datuak eskuratzeko prozesu fidagarria eratu

behar da. Eta prozesu horrek, lehenengo, oinarrizko berrikuntza-eredu

komuna behar du.


186

12.2. Berrikuntza-kudeaketa enpresa berritzaileetan

Elkarrizketatutako enpresek ez daukate berrikuntza-kudeaketarako prozesu

edo sail berezirik. Enpresa batek izan ezik – horrek goi-mailako berrikuntza

kudeatzeko prozesua definituta dauka–, guztiek identifikatuta daukate I+G

enpresako funtzio edo sail gisa. Gehienek gainerako funtzioen edo sailen

maila berean daukate kokatuta.

Enpresa guztiek jarri dute martxan berrikuntzarako prozesuren bat.

Guztiek erabiltzen dute Berrikuntza marketinerako materialean. Hori

nabaria da haien web orrietan begiratuta. Ia guztiek berrikuntza hitza

erabiltzen dute hasierako web orrian.

Berrikuntzaren neurketa gainditu gabeko arazoa da oraindik, baina

enpresaren barruko berrikuntza-adierazleak ezagutzea eta denborarekin

jarraitzea berrikuntzarako ekimenak kontzienteki bultzatzeko lehen pausoa

da.

Berrikuntzako kudeaketa-ereduak dituzten enpresek kudeaketa-plangintzan

sartzen dituzte berrikuntzarako ekimenak, eta, hala, haien aplikazioa

bermatzen dute. Besten kasuetan, aplikazioa noizbehinka egiten da, era

aleatorioan eta zuzendaritzaren kontroletik at.

Tesi honek proposatzen duen ezaugarri leunetan oinarritutako Berrikuntza

Kudeaketarako eredua aurrean jarrita, enpresak ez dira islatuta sentitzen,

eta haientzat berrikuntza beste gauza bat dela ziurtatzen –aitortzen?– dute.

Ekoizkin berriak ateratzeko planak dauzkate, eta ekoizkin gehiago ez

badira ateratzen, hainbat arrazoi ematen dituzte:

- Sail teknikoaren gaitasunik eza

- Merkatuaren saturazioa

- Ekoizkin propioei etekinak atera behar izatea


187

Baina, mekanismoei buruz galdetzen denean, edota berrikuntza-bektoreen

ebaluaketa egiten denean, adierazi gabeko berrikuntzaren kudeaketa-

sistema dagoela konprenitzen da.


188

12.3. Programen eragina enpresen egituran

Enpresen portaerek eta egiturek administrazioak sortutako

politikei jarraitzen diete.

- Elkarrizketatuetatik % 100ek jasotzen dituzte

berrikuntzarako (I+G barne) diru-laguntzak Eusko

Jaurlaritzatik, Foru Aldunditik, Gobernu Zentraletik edota

Europako Batzordetik.

- Batzuek kenketa fiskalak eskatu dituzte.

- Proiektu kooperatiboetan parte hartzeko gonbidapen

gehienak zentro teknologikoetatik jasotzen dira. Beste

batzuk beste enpresetatik eta gutxi batzuk beste

erakundeetatik (cluster elkarteetatik, aholkularitza-

enpresetatik)

Lurralde erkidearen tragedia

Lurralde erkidearen tragedia izenez ezagutzen den jokamoldea

askotan agertzen da. Eragile batzuk baliabide komun batengatik

lehian daudenean gertatzen da, eta, batez ere, baliabide hori

bukaezina zela zirudienean. Baliabide horren urritasunak eragileei

ahalegin handiagoa eragiten die, eta urritasuna areagotu egiten da.

Diru-laguntza publikoarekin eta proiektu kooperatiboekin aplikagarria

da. Programak helburu zehatzekin diseinatzen dira, esate baterako,

enpresen maila teknologikoa handitzeko proiektu kooperatiboen

bidez. Horretarako, kalitatezko proposamenak bilatu, aztertu, eta

diruz laguntzen dira. Partaideek diru-laguntza jasotzen dute, eta

haien egiturak egoera berrira egokitzen dituzte (gaur egun, EAEren

kasuan, zentro teknologikoak azpikontratatzea sartzen da haien

plangintzan, programak laguntzen duelako). Programen hasieran,

aplikazio gutxi egoten dira eta onartutako proiektuen eta

proposamenen arteko ratioa altua da. Proiektu bakoitzeko diru-


189

laguntza kopurua ere handia izaten da. Programako partaideak maila

teknologiko handiko enpresak izaten dira.

Proiektu kooperatiboek inguruan sortzen duten irudi positiboak –baita

besteari bikain doakiolako gehiegizko pertzepzioak ere– beste

enpresak parte hartzera erakartzen ditu. Diru-laguntza ematen duten

programen hasierako etapen proposamenaren eta onartutako

proiektuen arteko ratio arrakastatsuak ere enpresa gehiago

bultzatzen ditu partzuergoak eraikitzera, fondo berberagatik lehian.

Proposamenen ugaritasunak fondoen banaketa dakar, etaa, lehen

arrakastatsu zirenek orain diru-laguntza txikiagoa jasotzen dute.

Baina egitura egokituta daukate, egoera berriari eta fondoen

eskasiari aurre egiteko, proposamen gehiago eta kalitate

handiagokoak prestatzen dituzte, proposamenak sarriago egiten

dituzte; eta arrakasta-ratioa eta eskuratutako diru-laguntza gutxitu

egiten da, guztion kalterako. Elkarrizketatutako batzuek aitortu zuten

proposamenen kalitatea gutxitu egiten zela kantitatea handitzen zen

heinean; hala,kalte bikoitza egiten zuten.

Arazo honen beste ikuspuntua programa sortzen duenarena da.

Programaren hasierako etapan programaren irudi orokorra positiboa

da, eta agertzen diren kexuak sartu ezin dutenetatik datoz.

Programaren kudeatzaileek gustuko dute partaide berriak izatea,

beste arrazoiengatik ez bada ere, kutunkeria-salaketak baztertzeko.

Eta dibulgazio-ekimenak antolatzen dituzte, proposamen gehiago eta

kalitate handikoak erakartzeko. Zama administratiboa handitu egiten

da, batez besteko diru-laguntza gutxitu egiten da, eta programaren

irudiari kalte egiten zaio. Kalitate txikiagoko proposamenak heltzen

dira, eta hasieran jarritako helburua urruntzen doa. Instituzioek,

orduan, parte hartzeko mugak jaso eta oztopoak jartzen dituzte.

Espainian programa batzuetan parte hartu ahal izateko erabilitako


190

oztopo horietako bat, adibidez, I+Gko saila derrigorrez edukitzea

eskatzea izan da.

Berrikuntza kudeatzeko estrategiak dituzten enpresen erantzuna

lehia gutxiagoko “lurralde” berriak identifikatzean datza: programa

berriak, programa berberetik etekin handiagoak ateratzeko egiturak...

Ildo honetan, EAEn gertatu den joera bat eskaintza teknologikoko

egitura berriak sortzea izan da. Maila teknologiko handiko enpresa

batzuek beren sail teknikoa zatitu egin dute, eta zentro berriak sortu

dituzte18. Maila teknologiko txikikoek, aldiz, I+Gko sailak identifikatu

dituzte beren barneko egituran.

Giza baliabide teknologikoak. Lurralde erkidearen tragedia

eta hazkundearen muga

Enpresek, giza baliabide teknologikoan, behin baino gehiagotan jasan dute

lurralde erkidearen tragedia. Giza baliabide espezializatuak urriak dira

hazkunde ekonomikoko etapetan. Adibidez, espezialista elektronikoen

eskasiak Eusko Jaurlaritzako IMI19 programa sortarazi zuen, 80ko

hamarkadan. Beste adibide bat; 90eko hamarkadan, berriz,

telekomunikazio espezialisten beharra igarri zen, eta Euskal Herriko

Unibertsitateak telekomunikazio-ingeniarien adarra sortu zuen.

Sektore publikoaren erantzunak arazoaren sintomak agerian daudenean

etortzen dira.

18 Zentro teknologikoek, irabazi-asmorik gabekoak badira, diru-laguntzetarako

trensa bereziak dituzte eskuragarri. Beraz, bi motatako fondoak eskura ditzakete.

19 SPRIren eskutik


191

Teknologia prometagarrien agerpenak –esate baterako, komunikazio

higikorrenak, azken urtetan– espezialisten eskakizuna sortzen du, industria

osoak gorakada aprobetxatu nahi duelako. Baita zentro teknologikoek ere.

Enpresak, sektore berrian bere nitxoa aurkitu nahian, eskakizuna handitzen

du, eta gizartea ez da behar den abiaduran erantzuteko gai. Baliabideen

kostea igotzen da, eta hazkundea balaztatu egiten da. Jakina denez, ziklo

ekonomiko positiboa ez bada aprobetxatzen, nekez errekupera daiteke

abantaila beherakadan. Beraz, baliabideen beste muga bat sortzen da.

Egituren eboluzioa

Berrikuntzak eta teknologiak enpresaren emaitzetan duten eragina ulertuta

edo inguruak bultzatuta, enpresek eboluzio “naturalari” jarraitzen diote.

Heldutasuna (trebetasuna, giroa) eta konektagarritasuna dira eboluzioaren

eremua nagusiak. Bezerokeriak jota, gerta daiteke enpresak ezartzen

dituen etapa horietako batzuk itxurazkoak baino ez izatea, baina, oro har,

hauxe da EAEko enpresen bilakaeraren joera.

bulego teknikoa

I+G sailakooperazioa

nazioarteko kooperazioa

I+G filiala

I+G enpresetan parte hartzea

Berrikuntza-prozesua zabaldutaheldutasunakonektagarritasuna

azpikontratatzea

38. irudia. Enpresen egitura-eboluzioa



192

12.4. Absortzioa, bereganagarritasuna eta eten teknologikoa

Inkestek eta elkarrizketek, hiru faktore argitaratu dituzte enpresaren

berrikuntza-jokabiderako: Absortzioa, Bereganagarritasuna, eta Eten

Teknologikoa.

Hiru faktore horien pertzepzioak baldintzatzen ditu berrikuntzarako

jokabidea eta egitura. Baita posizio konpetitiboa ere.

Gure inguruko enpresa gehienak jarraitzaile hurbilak dira, eta badira gai

teknologia berriei hurbiletik jarraitzeko. Horretarako, Bulego Tekniko

indartsuak dituzte, eta sarritan sortzen dituzte ekoizkin berriak edo

aldatuak. Trebetasun-bektorean maila altua erakusten dute. Baina sormen-

gaitasun txikia dute, eta berrikuntzarako giro eskasa. Absortzio eta

bereganagarritasun maila altua (bi horien artean osatzen duten gaitasunari

eskuragarritasuna deituko diogu), Tarte Teknologikoa negatiboa baino

txikiagoa, eta Ustiagarritasun maila altua (berrikuntzaren ekoizkortasunaren

osagai bat, berrikuntzak behin bereganatuta ustiatzeko gaitasuna) haien

ezaugarri nagusiak dira Merkatu ezagunetan.

Eskuragarritasuna

Eskuragarritasuna Egitura Jokabide berritzailea

Ahula Tekniko gutxi. Jarraitzaile atzeratua (Laggard). Koste-faktorea. Erabiltzailea.

Indartsua Bulego Tekniko indartsua. Eskaintza Teknologikorekiko azpikontratazioa edo aldikako kooperazioa.

Ekoizkin ugari. Konfigurazio-arazoak.

Jarraitzaile hurbila: kopiatzaile sormenduna

Liderra Benetako I+G saila. Eskaintza Zientifikoarekiko azpikontratazioa eta kooperazioa

Berritzailea

38. taula: Eskuragarritasuna, egitura eta jokabidea



193

Eskuragarritasunaren faktoreak hauexek dira (parentesien artean, horien

arduradun diren enpresa-prozesuak):

- Teknologia berria ulertzeko eta garatzeko edo mantentzeko

gaitasuna (I+Gko sailarena)

- Teknologia berriaz jabetzeko gaitasuna (patenteak,

sekretuak edo beste jabetza intelektual eta industrialeko

tresnen bidez)

- Enpresaren ekoizkinak teknologia berria erabiltzeko daukan

gaitasuna (I+Gko sailarena eta Ekoizpenarena)

- Merkatuak onartzeko gaitasuna (Sail Komertzialarena)

- Negozio-berrikuntza direnean, antolakuntza aldatzeko

gaitasuna (Zuzendaritza orokorrarena, ekoizpenarena eta

komertzialarena)

Faktore hauek Berrikuntza bektoreek baldintzatzen dituzte, batez ere,

Trebetasuna eta Giroa bektoreek. Eta, maila txikiagoan, baita Sormenak

ere.


194

12.5. Eskuragarritasuna eta kooperazioa

Euskadi mailan, industriaren klusterizazio maila altua da. Sektore

batzuetan, (makina-erremintan, ekipo elektriko-elektronikoetan,

automoziorako hornitzaileetan,..) eskaintza ugaria eta elkarrekiko lehia

dago. Kooperatzeko uneetan horrek garrantzia du, eta

eskuragarritasunaren mailak nabaritzen dira.

Eskuragarritasun-maila ahula sentitzen dutenak erakarri ezinak dira

proiektu kooperatiboetara, haien ahaleginak besteek hobeto ustiatuko

dituztela uste baitute. Hori baieztatua dago bai proiektu bertikaletan bai

horizontaletan. Salbuespen batzuk badira:

- zentro teknologikoek proiektuak era zabalean eskaintzen

dituztenean, eta enpresaren kontribuzioa txikia denean –

erabiltzaile edo preskribatzaile gisa–. Hori nabarmena da

makina-erremintaren sektorean, baita automozioko

hornitzaileen artean ere.

- bezero boteretsuak proiektua eragiten duenean. Sektore

energetikoan agertzen dira honelako proiektuak, batez ere,

arauak eta protokoloak diseinatzerakoan.

Nahiago dute eskaintza teknologikoa azpikontratatzea. Baina, horretan ere,

erresistentziak egoten dira, eurek transmititutako negozioaren ezagutzaz

gainerakoak – lehiakideak - baliatu direla eta.


195

12.6. Eten teknologikoa eta nazioarteko kooperazioa

Enpresa guztiek eten teknologiko negatiboa gainditzeko proiektuetan parte

hartu nahi dute. Beraz, sektore bereko maila teknologiko ezberdineko

enpresen arteko kooperazioa zaila da.

Dena den, geografikoki hurbil dauden enpresen maila teknologikoak

berdintzeko joera du, sektoreko maila handituz. Berrikuntzen transmisioa

zentro teknologikoek, bezero komunek, eta hornitzaileek bideratzen dute.

Eta sektorean lan egiten duten enplegatuek, euren eguneroko ezagutza-

isuriekin.

Nazioarteko eten teknologikoa, aldiz, handiagoa eta hurbiltzeko zailagoa

da, goian aipaturiko agenteak ezberdinak direlako eta elkarri gutxiago

eragiten diotelako. Nazioarteko proiektuak nazioarteko eten teknologikoa

murrizteko tresna bilaka daitezke, baina, sektore globalizatuetan eta

konpetitiboetan, eremu geografiko mugatuko ezaugarri guztiak agertzen

dira. Horietan ere, kooperazio bakarra eremu lehiakor-aurrekoan edo

arauetan baino ez da ematen.


196

12.7. Eskuragarritasuna, eten teknologikoa eta

berrikuntzarako jokamoldea

Sistema osoa –enpresa, lehia, eta sistema teknologikoa– egoera

egonkorrean aurkitzen da: enpresek egoera aldatzeko sortzen dituzten

ekimenei sistema berak erantzuten die.

Arrakastatsuarentzat arrakasta

Edozein sektoretan, maila teknologiko altua daukan enpresak erraz

erakartzen du eskaintza teknologikoaren ahalegin zientifiko eta

teknologikoa, eta lehiakideekiko etena handitzen du. Neurri batean,

ahalegin horien emaitzak onuragarriak izango dira lehiakideentzat, baina

atzerapenaz. Maila teknologiko txikia daukan enpresa ahalegintzen bada

teknologia berria garatzen, altua daukanak arinago imitatuko du, eta

errazago baliatuko da erabilitako eskaintza teknologikoaz.

Jokamolde hori behin baino gehiagotan ikusi da laginean. Enpresen arteko

tarte teknologikoa denboraz mantendu egiten da, eta enpresek beren

egiturak mantentzen dute. Jarraitzaileari erosoagoa bihurtzen zaio besteari

urrundik jarraitzea, bestearen berrikuntzak imitatuz: “besteak ez badu egin

–inplementatu, erabili…– zerbaitengatik izango da”.


197


198


199

13. ONDORIOAK

Berrikuntza modako hitza da –edo izan da– eta gaur egun enpresa,

instituzio eta gizabanakook eutsi egiten diogu berritzaile izateari. Baina

berrikuntza zer den ongi jakin gabe; ezagutzarekin eta aldaketarekin

zerikusia ba omen dauka, eta agian teknologiarekin ere bai.

Tesi hau berrikuntzaz aritu da. Berrikuntzaren kudeaketaz eta neurketaz,

eta horretarako baliagarriak diren tresnez. Munduko literaturan ikertu eta

kontzeptu horiek argitzen saiatu da. Neurri batean, EAEko enpresen

jokamoldeak ikertu dira –batez ere proiektu kooperatiboetan aritzen

direnenak– . Eta haientzat eta berrikuntzarentzat garrantzitsuak diren

absortzio- eta bereganagarritasun-kontzeptuak definitu eta landu dira.

Azkenean, eredu bat proposatu da, gaur egungo neurtzeko tresnekin eta

kudeaketarako metodologiekin bateragarria eta osagarria dena.

Atal honetan, tesi-dokumentu honetan zehar azaldutako gaiak laburbiltzen

dira. Tesiaren ekarpenak eta etorkizunerako lerroak ere adierazten dira.


200

13.1. Berrikuntza-kudeaketarako eredua

Enpresa mailan zegoen berrikuntza sarrera eta irteeren arteko hutsunea

betetzen saiatu da. Ezaugarri leunak kudeatuz, enpresek hobe dezakete

beren berrikuntza-prozesua: gastu-intentsitate berarekin, emaitza hobeak

lor ditzakete. Berrikuntza-bektoreak enpresaren ezaugarri leunetan

oinarritu dira.

Tesi honetan garatutako berrikuntza-esparruak berrikuntza-teoria

modernoak erabili ditu oinarritzat, batez ere enpresaren gaitasuna eta

berrikuntzaren emaitzen arteko harremanak lotzen dituztenak. Hala ere,

berrikuntza aztertzeko prozesuan, eredu linealetik edo neoklasikotik

aldentzea zaila izan da, berrikuntza-agente guztiok oraindik buruan

daukagu eta eredu hori. Hori argi geratu da, batez ere, eredu ekonomikoa

lantzean.

Berrikuntza-jokabideak bereizteko tesi honek proposatu dituen berrikuntza-

ereduak emaitza esanguratsuagoak eskaintzen ditu inkesta

instituzionaletatik ateratakoak baino. Enpresak, behin bere estrategia

planteatuta, gaitasun batzuk edo besteak landu ditzake.

Berrikuntza-bektoreak eta berrikuntza-markoa erabiliz, EAEko enpresen

berrikuntzarako jokabideak bereizi dira. Bereizte-ahalmen hori

enpresentzat tresna bihurtuko da, non, enpresak, unean uneko kokapena

ezagutuz, beste baterantz joateko bidean arituko diren. Horretarako,

enpresek, lehenik eta behin, kontuan hartu behar dute berrikuntzaren

kudeaketa-prozesuak egituratua egon behar duela. Eta, gero, hurrengo

pauso gisa, berrikuntza kudeatzeko eredu propio bat sortu behar dute,

agian hemen proposatutakoari jarraituz.

Bide beretik, bektoreak ebaluatzeko proposatutako adierazleak onargarriak

direla agertu da, haien arteko ortogonalitatea hobegarria bada ere.


201

Enpresek horrelako adierazle sorta bat erabil dezakete, eta, are hobeago,

beren sektoreari egokitutako adierazle sorta bat.

Sistemen dinamikan oinarritutako eredu ekonomikoak, bestalde, enpresak

bere erabakiak eta erabaki horien emaitzak frogatu ahal izateko balio

dezake, kontuan hartuta, beti, eredua diseinatzeko egin diren

sinplifikazioak.


202

13.2. Berrikuntza-jokamoldeak EAE-ko enpresetan

Tesi honen bidez, EAEn lankidetzan ari diren enpresak kontuan izanda, eta

estrapolazioa egiteak dituen arriskuak onartuta, ondorio orokor hauek atera

daitezke:

- proiektu kooperatiboetan parte hartzen duten EAEko

enpresa gehienak jarraitzaile hurbilak dira, hau da, ez dira

sektore osoaren liderrak –batzuk nitxo batzuetako lider

dira–, baina liderrei hurbiletik jarraitzen diete, bai

teknologiaren eta bai antolamenduaren aldetik.

- ez daukate berrikuntza kudeatzeko prozesu

bereizturik,baina berrikuntza-kudeaketa, adierazi gabe bada

ere, ezarrita dago.

- berrikuntza-bektoreetatik gehien landuta daukatena

trebetasuna da. Eta gutxiena, sormena.

- lankidetzarako aurkitzen dituzten desabantailak abantailak

baino gehiago dira, eta diru-laguntzei esker eta irudi

positiboa emateko itxaropenari esker gainditzen dute

desoreka. Neurri handi batean, zentro teknologikoen

gonbidapenei erantzunez joaten dira proiektu

kooperatiboetara.

- berrikuntza, teknologiari lotutako kontzeptua izatetik,

ekoizpen-arlo osora zabaltzen ari da. Arlo komertzialera

edota negozio-arlora ere zabaltzen hasi da.

- elkarrizketatuek zalantzan jartzen dute inkesta ofizialek

eskatutako datuen balioa, eta kexatu egiten dira eskatzen

duten lanaz.


203

13.3. Absortzio-gaitasuna eta bereganagarritasuna

Bi kontzeptu horien boterea agerian geratu da enpresen berrikuntza-

jokabideetan, biak baitaude erabakien erroetan.

Bereganagarritasuna

Alde batetik, bereganagarritasun-egoerak liderrak sentitzen diren enpresen

jokabidea markatzen du. Ezagutzaren jabetza jokoan dagoenean, enpresek

sekretupean gordetzen dute.

EAEko enpresen artean, patentea eskatzea “irudi publikoaren” jokoaren

parte baino ez da. Enpresa liderrek patenteen zaintza egituratua egiten

dute eta badakite, –erabiltzen dutelako– tresna baliagarria dela besteon

ikerketa eta aurkikuntzak imitatzeko. Bere kontra ez jartzeko, patente gutxi

aurkezten dira, eta, aurkezten direnean, irudia hobetzeko da, jakin

badakitelako lehiakideak ere zaintzan daudela . Batez ere bezero

boteretsuak dauzkaten sektoreetan gertatzen da hori –esate baterako,

automozioan eta energiaren arloan, bezeroek ondo ikusten dute patenteak

egiteko ahalmena–. Inguruko erakundeen artean mantentzen den irudia

hobetu edo mantentzeko ere erabili egiten da. Elkarrizketatutako

enpresentzat, teknologiaz arduratzen diren erakundeak –besteak beste,

Eusko Jaurlaritzaren Industria Saila, Espainiako Industria Ministerioa,

Europako Batzordearen Ikerketa Zuzendaritza– inportanteak dira. Eta

horien aurrean irudi positiboa eta teknologikoa mantentzea zaintzen dute,

ahal izanez gero, patenteen bidez ere bai.

Bereganagarritasunik ezak eragin negatibo askotarikoa dauka enpresetan:

- imitatzailearen lana berritzailearen aurka doa; horrek atera

zitzakeen etekinen zati bat “lapurtzen” dio.

- horren ondorioz, enpresak ikertzeko eta berritzeko zuen

asmoa murriztu egiten du. Beraz, sistema osoaren berritze-

prozesua txikitu egiten da.


204

- eta kooperatzeko dauzkan asmoak ere murriztu egiten ditu.

Isurien beldurrak izutu egiten ditu kooperazioak dauzkan

alde positiboak.

Beste ikuspuntu batzuetatik begiratuta, berrikuntzaren isuriak –batez ere

berrikuntza teknologikoarenak– positiboak dira gizartearentzat, eta ez soilik

berritzailearentzat. Lehiakideen arteko lehiaketa, behin berrikuntza

merkaturatuta, bezeroen meserakoa da, eta, are gehiago,

bereganagarritasuna eskasa denean.

Bereganagarritasunik eza gizartearentzat –gizarte-sistema osoa, hau da,

enpresak eta bezeroak, aintzat hartuta– positiboa da. Berritzaileentzat

dauzkan eragin negatiboak orekatzeko, eskatzekoa da erakunde publikoek

laguntzea eta babestea.

Beste alde batetik, sekretua gordetzea20 eta lankidetzan aritzea elkarren

aurka doazen kontzeptuak dira. Beraz, erakunde publikoek, ikerketa eta

berrikuntza sustatu nahi badute, kooperazioa babestu behar dute, aurreko

oztopoa gainditzeko.

Absortzio-gaitasuna

Gure inguru geografikoko enpresa gehienak jarraitzaileak dira. Jarraitzaile

hurbilen artean absortzio-gaitasuna oso landuta dago, trebetasunaren eta

konektagarritasunaren bidez. Eta absortzio-gaitasuna sendotzearen

helburuetako bat liderrarekiko etena txikitzea da, haren berrikuntzak imitatu

ahal izateko.

20 Ikerketa lanak sekretuan gordetzea ez da derrigorrez irtenbide onena

enpresarentzat. Ikerketa-fasean, enpresen arteko isuriak –eta absortzioa–

daudenean, enpresa biek hobetzen dute euren ikerketa-prozesuen efizientzia

(ikusi Martin 2002).


205

Absortziorako eta berritzerako behar diren gaitasunak, maila altuan,

antzekoak dira: trebetasuna, konektagarritasuna. Enpresa, absortziorako

gaitasunak lantzen ari denean, berritzaile izatekoak ere lantzen ari da.

Jarraitzaile hurbilei tesi honek proposatzen diena hauxe da: absortziorako

gaitasunak eraikitzea eta lantzea, baina liderrak berezkoa duen sormen-

gaitasuna ere bistatik galdu barik, kokapen estrategikoa alda dezakeelako.

Gaitasun dinamikoaren teoriei jarraituz, enpresaren izaera haren

historiaren ondorioa da, eta gaitasunak ez dira egun batetik bestera

eraikitzen.


206

13.4. Tesi honen ekarpena

Agian, tesi honen funtsezko ekarpena berrikuntzaz hitz egiten ari denean

erabiltzen diren oinarrizko kontzeptuak zalantzan jartzea izan da, bai

prozesuak, bai haien neurketa eta kudeaketa. Baina, horiek eztabaidatzeaz

gain, hauek ere lortu dira:

- Ezaugarri leunetan oinarritutako Berrikuntzaren

Kudeaketarako Eredua. Berrikuntza-bektoreek osatzen

duten Diamantea izeneko kudeaketarako geruza.

- Enpresaren kokapen estrategikoaren eta lankidetza-

gogoaren araberako Berrikuntza Markoa. Gaitasun

dinamikoen teoriei jarraituz eraiki den konparaketa-markoa.

- Sistemen dinamikan oinarritutako eredu ekonomikoa.

Enpresa bakarraren edo enpresa multzo baten ezaugarri

berritzaileak ikertzeko tresna.

- EAEko enpresen berrikuntza-jokabideari eginiko hurbilketa.

Goian aipatu diren tresnak erabiliz, EAEko enpresa talde

bat ezagutzea lortu da.

Beste ekarpenak

Tesi honen lanak beste zeharkako beste ekarpenbatzuk ere ekarri ditu:

- hiru nazioarteko kongresutan argitaratutako txostenak

- etorkizun hurbilean defendatuko diren karrera amaierako

lau proiektu

- Eusko Jaurlaritzako Industria Sailak finantzatutako ikerketa-

proiektu bat

- Europako Batzordeak finantzatutako Berrikuntza Sarean

parte hartzea


207

13.5. Hurrengo ikerketa-lerroak

L1 - Berrikuntza-gaitasunen neurketa oraindik garatzeke dago. Hemen

proposatu diren adierazleen bidez, lehenengo pausoa baino ez da egin.

Kudeaketarako funtsezkoak diren ezaugarri leunetan sakontzeak merezi

du.

L2 - I+Gko datuen definizioa eta enpresen kontabilitatearekin duten

erlazioa sakonago landu behar da, errealitatea islatzen den estatistika lortu

nahi bada. Bi eremutan egin behar da: ekonomia osoaren arloan eta

enpresa mailan.

L2.1 - Enpresak jakin behar du zein diren bere posizioak etorkizuna

planifikatu ahal izateko.

L2.2 - Instituzio publikoek, daukaten gizartearenganako arduragatik

eta beren fondo publikoak eraginkortasunez erabiltzeko,

berrikuntzaren adierazle neurgarriak zein diren ikertu beharko

lukete.

L3 - Berrikuntza-kudeaketarako ereduaren arabera, EAEko enpresek

berrikuntzarako duten jokabidea eta beste herrialdeetako enpresekin

konparatzea mesedegarria litzateke enpresen etorkizunerako. Eta

instituzioen egitasmoak diseinatzeko.


208


209

14. BIBLIOGRAFÍA

Altshuller, G. "Introducción a la Innovación Sistemática:TRIZ", Internet

Global, SL, (1997).

Arnold, Eric. "Developing firms technological capabilities". Technopolis,

(1997).

Arraibi, Juan Ramón. "Desarrollo de nuevas formas organizativas

derivadas de la implantación del teletrabajo: Análisis empírico de la

aplicacibilidad a las PYMEs.". Tesis doctoral, (1997).

Benavides, Carlos A. “Tecnología, innovación y empresa”. Pirámide (1998).

Birkinshaw, Julian. "Unleash Innovation in Foreign Subsidiaries". Harvard

Business Review aldizkaria, martzoa, (2001).

Borda, Javier, "Ingeniería concurrente o simultanea. Técnicas modernas en

la Gestión de Ingeniería", DYNA aldizkaria, (2000).

Brown, David, "Innovation Management Tools. A review of selected

methodologies.", EC-Innovation, (1997) .

Brown, John Seely. “Seeing differently. Insights on innovation”. HBS Press

(1997).

Buesa, Mikel; Zubiaurre, Arantza. “Patrones tecnológicos y competitividad:

Un análisis de las empresas innovadoras del País Vasco”. Economiaz

aldizkaria, 2, 99 Zkia, 208-231 or.(1999).

Chiesa, V. "Development of a technical innovation audit". Journal of

Production Innovation Management, (1996).

Chrissafis, Thanassis. "Benchmarking Telework and E-Commerce in

Europe. ECATT Final report.", IST programme. Europako Batzordea,

(2000).

Christensen, Clayton. “The Innovator’s dilemma”. Harper Business (2000).

Clark, Jon. "Innovation and competitiveness". Technopolis, (1997).


210

Cohen, Wesley, M. & Levinthal, Daniel A. “Absorptive Capacity: A New

Perspective on Learning and Innovation”., ASQ, 35, 1, 28-152 or. (1990).

COTEC. "Temaguide: Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología y

la Innovación para las empresas". COTEC, (1999).

Cowan, Robin. "Innovation in a Knowledge-based economy". EC, (2000).

Culebras de Mesa, Ángel Luis. “Eficiencia de la política tecnológica

española. Un estudio a través de indicadores”. VI taller de indicadores de

ciencia y tecnología. Buenos Aires, (2004).

Debackere, Koenraad. “Topics in the Management of Technology and

Innovation: A Synopsis of Major Findings”. Bedrijfseconomische

Verhandeling. March (1997).

de Bono, Edward, "Water logic", Penguin, (1993).

Draulans, Johan; deMan Ard-Pieter; Volberda, Henk W. “Building Alliance

Capability: Management Techniques for Superior Alliance Performance”.

Long Range Planning aldizkaria, 36 151–166 or. (2003).

Dru, Jean-Mary, "Disruption.", ENFOQUES, (1997).

Dutrénit, Gabriela; Martínez, Javier. “Knowledge Spillovers, Absorptive

Capacity and Economic Performance of the SMEs“. Globelics II

conference, Beijing, 16-20 October (2004).

Eco, Umberto. "Cómo se hace una tesis", GEDISA, (1977).

Englund, Randall. "Implementing a project office for Organizational

Change". PM Network, (2001).

Egbu, Charles. "Communication of Knowledge for Innovation within

Projects and Across Organisational Boundaries". International Project

Management Association, (2000).

Europako Batzordea. Commission staff working paper. "Trends in

European innovation policy and the climate for innovation in the Union”.

SEC(2000) 1564.

Europako Batzordea. Communication to Parliament "Innovation in a

knowledge-driven economy. COM(2000) 567. (2000)Europako Batzordea.


211

Communication to Parliament. "Reforzar la cohesión y la competitividad a

través de la I+DT y la innovación”. COM(1998) 275.

Europako Batzordea. Communication to Parliament. "Hacia un espacio

europeo de investigación” COM(2000) 6.

Europako Batzordea. Communication to Parliament. "Orientaciones para la

iniciativa INTERREG III”. COM(2000) 1101.

Europako Batzordea. Committee on Spatial Development "European

Spatial Development Perspective". (1999).

Europako Batzordea. Comunicación de la Comisión al Consejo, al

Parlamento Europeo, al Comité Económico y Social Europeo y al Comité

de las Regiones. “Política de la innovación: actualizar el enfoque de la

unión en el contexto de la estrategia de Lisboa” COM(2003) 112 final.

Europako Batzordea. DG Sociedad de la información. "Informe sobre el

teletrabajo en Europa.". Dirección General Sociedad de la Información. EC,

(1999)

Europako Batzordea. Enterprise Directorate-General. “INNOBAROMETER

2002” Survey organised and managed by Press and Communication

Directorate-General, (Unit Opinion Polls, Press Reviews, Europe Direct),

(2002).

Europako Batzordea. Innovation programme. "Innovation management.

Building competitive skills", EC- Innovation and SMEs (1999).

Europako Batzordea. Innovation programme. "The European Handbook of

Management Consultancy". EC Innovation programme, (1995).

EUSKALIT. "Autoevaluación basada en el modelo EFQM". EFQM, (1994).

EUSKALIT. "Cuaderno de puntuación del evaluador externo". EUSKALIT,

(2001).

Goleman, Daniel. “La práctica de la inteligencia emocional”. Cairos (1998).

Guibert, José María. “Impacto industrial de los proyectos cooperativos en

cooperación en la CAPV (1990-1995)”. Tesis doctoral UPV/EHU. (1996).

Hamel, Gary. "Leading the revolution". HBS, (2000).


212

Hamel, Gary; Prahalad, C.K. “Competing for the future” HBS Press (1994).

Handy, Charles. “ The hungry spirit. New thinking for a new world”. Arrow

(2002).

Heijs, Joost eta beste batzuk. “Relaciones e interacción entre los agentes

del sistema nacional de innovación de España”. Instituto de Análisis

Industrial y Financiero (2004).

Horan, Thomas F. "Enterprise portals: Gateway to Business excellence".

SRI, (2000).

Johnston, Peter. "E-Work 2000. Status report on New Ways to Work in the

Information Society". IST Programme. EC, (2000).

Jonash, Ronald. "The innovatium premium: capturing the value of

creativity". Arthur D. Little, (1999).

Kaplan, Robert S.; Norton, David P. “The balanced scorecard”. HBS Press.

(1996).

Kline, S.J. "Innovation is not a linear process". Research management,

(1985).

Lederman, Daniel; Maloney, William F. “R&D and development”. Policy

Research Working Paper. The World Bank. (April 2003)

López, S. “La Innovación Tecnológica en PYMEs colombianas y

españolas: Un estudio comparativo entre Barranquilla y el Valle de

Mondragón”. Tesis doctoral (2003).

Mañá, Frederic. "Innovación y gestión del conocimiento en la empresa:

Hacia una gestión inteligente del diseño y desarrollo de productos". IESE,

(2000).

Martin, Stephen. “Spillovers,Appropriability,and R&D” Journal of

Economics, aldizkaria. Vol. 75, 1 Zkia, 1 -32 or. ( 2002).

Martín García, Juan. “Sysware”. Juan Martín García (2004).

Matt, Mireille; Wolf, Sandrine. "E.U. sponsored" versus "spontaneous" R&D

collaborations: Towards a micro-analysis and policy implications”.


213

Evaluation of government funded R&D activities Conference. Vienna

(2003).

Morgan, Mary S., Morrison, Margaret (eds). “Models as Mediators.

Perspectives on Natural and Social Science”. Cambridge University Press

(1999). Francesco Guala (University of Exeter) (2001) aipatua.

Navarro, M. “Berrikuntzako sistema nazionalei buruzko literaturaren

ikuskapena eta EAEko eta Nafarroako enpresen kooperazioko proiektuen

azterketa enpiriko alderatua”. XV Congreso de estudios vascos (2001) 7-20

or.

Navarro, M; Buesa, M. “Sistema de Innovación y Competitividad en el País

Vasco”. Eusko Ikaskuntza, (2003).

Paavonen, Walter. "Telework-Good practice for the future!". NUTEK,

(1998).

Piesinger, Conni. "The meaningful workplace". SRI, (2001).

Revilla, Elena. "Innovación tecnológica. Ideas básicas". COTEC, (2001).

Ridderstrale, Jonas; Nordstrom, Kjell. “Funky bussiness. El talento mueve

al capital”. Prentice Hall (2000).

Rodríguez, A; Landeta, J. “Capacidad empresarial para la absorción de I+D

externa: el caso de Bizkaia”. Cuadernos de Gestión aldizkaria, Vol.4; No.1,

11-34 or. (2004)

Rosenberg, Nathan; Steinmueller, W. Edward. “Why are Americans Such

Poor Imitators?”. The American Economic Review. Vol 78, 2 Zkia, May

1988, 229-234 or. (1988).

Sahlman, William. "How to write a great business plan". Harward business

review, (1997).

Salminen, Antti. "Organisational Change project". IPMA, (2000).

Sánchez, Mª. Paloma; Chaminade, Cristina.”El proceso de innovacion en

las empresas españolas. Analisis de las encuestas de innovacion”. Instituto

de Análisis Industrial y Financiero (2001).


214

Sansinenea, J.M. "Diseño de una metodología para la creación y gestión

de empresas de base tecnológica". Cluster conocimiento, (1999).

Scott-Morgan, Peter. "The end of change". McGraw-Hill, (2000).

Senge, Peter. “The Fifth Discipline”. Doubleday (1990).

Sheikh, S., Oberholzner, T. “Innovative small and medium sized enterprises

and the creation of employment”. European Commission (2001).

Shelton, Robert D. "Developing an internalmarketplace for innovation".

Arthur D. Little, (2001).

Sociedad para la Promoción y la Reconversión Industrial (SPRI). "Calidad

Total. Manual de desarrollo directivo". SPRI, (1997).

Socintec. “Patrones y comportamientos de innovación tecnológica en las

pymes del país vasco. Análisis de casos”. COTEC (1997).

Sutton, Robert I. “Weird ideas that work. 11 ways to Promote, Manage and

Sustain Innovation”. Allan Lane. The Penguin Press (2001).

Sveiby, Karl Erik. “The new organizational wealth. Managing and

measuring knowledge-based assets”. Berret Koehler (1997).

Swanstrom, Edward C. “Simple Innovation Metrics”. Global Knowledge

Economics Council. Working Report 5. Richard E. Rehse, ed. (2001).

Sterman, John D. “Business Dynamics. Systems Thinking and Modelling

for a Complex World”. McGraw-Hill (2000).

Teece, D., G. Pisano, A. Shuen. “Dynamic capabilities and strategic

management.” Strategic Management Journal (1997) 18: 509-533.

Terré, Eugeni. "Guía CIDEM para la innovación". CIDEM, (2000).

Torrecilla, José Miguel. "Las tendencias de la innovación empresarial en

los próximos años". MCYT, (2000).

Torrecilla, José Miguel. "La introducción de innovaciones en la

organización de las empresas españolas". MCYT, (1999).


215

Tronasen, Eilif; Gault, Alex. “Learning implications of social networking

technology and services”. SRI SCAN (May 2004).

Valikangas, Liisa. "From classical to Quantum Conception of Innovation

Management". SRI consulting, (1998).

van den Bosch, Frans A.J., van Wijk, Raymond; Volberda, Henk W..

“Absorptive Capacity: Antecedents, Models and Outcomes”. Erasmus

Research Institute of Management (ERIM) Report Series Research in

Management (April 2003)

Vila, Joaquim, "Gestión de la innovación: Impulso hacia la excelencia",

IESE, (2001).

Winter, Sidney. “Understanding Dynamic Capabilities”. A Working Paper of

the Reginald H. Jones Center, (2002).

Zollo, Maurizio; Winter Sidney. “Deliberate learning and the evolution of

dynamic capabilities”. Organization Science aldizkaria 13(3). (2002).


216


217

15. HIZTEGIA

Euskara Castellano English iruzkinak

Abiarazlea desencadenante trigger

Absortzioa absorción absorption

adierazi gabeko

ezagutza

conocimiento

tácito

tacit knowledge

Alderdia vertiente, cara face

AMIA DAFO SWOT. Strengths,

Weaknesses,

Opportunities,

Threats

balio-galera depreciación depreciation

Begizta bucle loop Automatikan

bereganagarritasuna apropiabilidad appropriability.

The nature of the

appropriability regime

(ability

to monopolize core

knowledge) depends on

a) the features of the core

knowledge in innovation

b) possibilities of institutionel

protection

Norberaren ezagutza

patente edo sekretu bidez

edo beste baliabide

batzuen bidez babesteko

gaitasuna.

Bezerokeria clientelismo

BHK GRC CRM Bezeroekiko Harremanen


218

Kudeaketa

Doitasuna ajuste fit

Eragin permear leak “Berrikuntzaren aldeko

jokabideek enpresa osoari

eragin behar diote”

Eraginkor eficiente efficient

eskuragarritasuna accesibilidad accesibility

Etena brecha gap

ezagutza agerikoa conocimiento

explicito

explicit knowledge

gogoeta sistemikoa pensamiento

sistémico

systemic thinking

IKT ICT TIC Informazio- eta

komunikazio-teknologiak

indargarritzailea amplificador booster

Instituzioa Institución institution

isuria fuga spillover

konektagarritasuna conectividad connectivity Enpresak eta enplegatuak

besteekiko harremanetan

egoteko daukaten abilezia

konpetentzia

estarian

competencia

latente

hidden competition

kontzeptuen

garapena

desarrollo de

conceptos

concept

development

lehiakor aurrekoa precompetitivo pre-competitive


219

lurralde erkidea territorio común commons

metodologia metodología methodology

palanka palanca lever “Klima berritzailea

lehiakortasunaren palanka

da”

sozietate

taldeaniztuna

unión temporal

de empresas

joint venture

zaharkitzapena obsolescencia obsolescence

zeharkako gogoeta pensamiento

lateral

lateral thinking Edward de Bonok

garatutako sormenari

buruzko teoria

zerrepelki tibiamente,

tímidamente

timidly

zorroa cartera portfolio

elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren … · 2015. 11. 9. · porque...

Documents