el valor de las oficinas de proyectos en las organizaciones - sergio concha-sergio murúa

El Valor de las Oficinas de Proyectosen las Organizaciones 2015

Una herramienta de benchmarkingpara el desarrollo de su PMO

II SIMPOSIODE DIRECCIÓN DEPROYECTOS Y PMO

CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015La siguiente generación de la dirección de proyectos.

Autor: Sergio Concha -Sergio Murúa

País: Chile, fecha 28 Octubre 2015

aragon Project Partners

I I S I M P O S I ODE DIRECCIÓN DEPROYECTOS Y PMOCHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015

La siguiente generación de la dirección de proyectos.Agenda

2

Motivación

Objetivos

Muestra

Modelo de madurez y performance

El Estudio

• Madurez y Performance• Dimensiones de Madurez vs Performance• Características de las PMO• Benchmarking de su PMO



La siguiente generación de la dirección de proyectos.

Misión

Gestión de Operaciones continuas

(actividades recurrentes)

Gestión de Portafolios

Planificación y Gestión de alto

nivel de las Operaciones

Dirección de Programas y Proyectos

autorizados(actividades proyectizadas)

Estrategiaorganizacional y

objetivos de negocio

VISIÓN

Producen

valor

Recursos

Aumentan la

capacidad de

producir valor

Motivación

3

¿Cuál es la realidad de

nuestras organizaciones

en relación a la gestión

sistemática de proyectos,

programas y portafolios

para que éstos estén

alineados con su

estrategia?

Gestión Corporativa de

Proyectos…



La siguiente generación de la dirección de proyectos.Motivación

4

“El valor futuro de la

organización depende en gran

medida de la adecuada gestión

de sus proyectos, programas y

portafolios”PMI©

“La cartera de proyectos es uno

de los mejores indicadores del

valor futuro de una

organización”. Dr. Daniel Echeverría

4




• Entregar una visión general del estado de las PMOs en las organizaciones chilenas.

• Determinar el valor de la madurez en la Gestión Corporativa de Proyectos a través de su relación con la performance de los proyectos dentro de la organización.

• Determinar características de las PMOs que agregan valor a la organización.

• Contar con una mirada de la evolución de las PMOs en las organizaciones chilenas.

• Benchmarking de su PMO

Objetivos

5 5




• Grandes: 96%

• Pymes: 4%

Tamaño de las organizaciones

Cantidad encuestados y perfil

• Líder o responsable de la PMO (54%).

• Miembro o personal de la PMO (23%).

• Gerente del área al que la PMO reporta o pertenece

(10%).

• Otro interesado o participante de la PMO (13%)

Encuesta on-line de 39 preguntas

Invitados a participar: más de 500 organizaciones.

Participaron: 110

Área en la que la PMO se desempeña

Industrias

6

24%

23%

20%

14%

8%

7%5%

Industria de la Empresa (a la que pertenece la PMO)Industria de la Empresa (a la que pertenece la PMO)Industria de la Empresa (a la que pertenece la PMO)Industria de la Empresa (a la que pertenece la PMO)

Technology, Media and

TelecommunicationsFinancial Services

Manufacturing

Public Sector

Otros

Consumer Business

Energy & Resources

La mayoría de las oficinas de proyectos (55%) se desempeñan en el área de las Tecnologías de Información.

Muestra

6




Desarrollo de las capacidades de una organización (o área), para que los proyectos

estén alineados con los objetivos del negocio.

Personas

Capacidades, habilidades, conocimientos y experiencia de los miembros de la organización respecto de la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y programas.

PMO

Características y atributos de la Oficina de Gestión de Proyectos.

Herramientas

Herramientas de software que apoya la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y programas.

Niveles de Madurez

Metodologías

Definición de los procesos a ser aplicados en las actividades con la gestión de Portafolios y la dirección de Proyectos y programas.

7

OptimizadoOptimizadoOptimizadoOptimizado:::: benchmarkingbenchmarkingbenchmarkingbenchmarking

Gestionado: Gestionado: Gestionado: Gestionado: mejora continuamejora continuamejora continuamejora continua

Definido: Definido: Definido: Definido: se cuenta con procesosse cuenta con procesosse cuenta con procesosse cuenta con procesos

Repetible: Repetible: Repetible: Repetible: se reconoce el valor de los procesosse reconoce el valor de los procesosse reconoce el valor de los procesosse reconoce el valor de los procesos

Inicial: Inicial: Inicial: Inicial: el punto de partidael punto de partidael punto de partidael punto de partida

Dimensiones de Madurez

Se definió un modelo de madurez que contempla 22 variables para las 4 dimensiones:

Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos

7




Mide el resultado de los proyectos de la organización en relación al cumplimiento de sus objetivos y las restricciones impuestas al proyecto por la organización: plazos, presupuesto, recursos disponibles, uso del producto y su satisfacción, etc.

1. Porcentaje de proyectos que terminan dentro del plazo.

2. Porcentaje de proyectos que terminan dentro del presupuesto.

3. Porcentaje promedio de sobrecostos.

4. Porcentaje promedio de sobretiempos.

5. Proceso de medición de la satisfacción de los clientes.

6. Resultados de proceso de medición de la satisfacción de los clientes.

7. Uso de productos o servicios desarrollados por los proyectos

8

Niveles de PerformanceVariables

Performance Alta

Performance Media Alta

Performance Baja

Performance Media Baja

Performance Alta: Grupo de organizaciones con mayor cantidad de proyectos dentro del plazo y presupuesto menor promedio de sobrecostos y sobretiempos y mejor satisfacción del cliente.

Performance de los proyectos

8



La siguiente generación de la dirección de proyectos.El Estudio

9

Contenidos

Madurez y Performance

Dimensiones de Madurez vs Performance

Características de las PMO

Benchmarking de su PMO

9



La siguiente generación de la dirección de proyectos.Madurez y Performance

10

5%

57%

29%

8%

0%

MadurezMadurezMadurezMadurez enenenen GestiónGestiónGestiónGestión CorporativaCorporativaCorporativaCorporativa de de de de ProyectosProyectosProyectosProyectos

Inicial

Repetible

Definido

Gestionado

Optimizado4,5%

29%

42%

24,5%

Bajo

Medio-

Bajo

Medio-

Alto

Alto

Performance de los proyectosPerformance de los proyectosPerformance de los proyectosPerformance de los proyectos

10



La siguiente generación de la dirección de proyectos.Madurez vs Performance

11

Una organización con un nivel alto de madurez no sólo permite tener un alto nivel de performance sino que también se establece un camino de mejora.

11



La siguiente generación de la dirección de proyectos.Dimensiones de Madurez vs Performance

29%

5%

43%

45%

9%

28%

41%

51%

20%

9%

40%

80%

Inicial (N=7) Repetible (N=58) Definido (N=35) Gestionado (N=10) Optimizado (N=0)

Metodologías vs. Performance

Baja Media-Baja Media-Alta Alta

27%

7%

36%

37%33%

8%

37%

42%47%

36%

100%

21%13%

56%

Inicial (N=11) Repetible (N=43) Definido (N=30) Gestionado

(N=25)

Optimizado (N=1)

Madurez PMO vs. Performance


11% 2%

21% 32%25% 22%

100%

57%40%

35%

67%

11%26%

40%

11%

Inicial (N=19) Repetible (N=47) Definido (N=20) Gestionado (N=9) Optimizado (N=1)

Personas vs. Performance


12




Estado

Edad de las PMO: Menor de 3 años en 60% de empresas.

El 44% reporta a un Gerente Funcional y un 31% al CEO o Gerente General

54% presta servicios en una unidad ejecutora de proyectos

Promedio de 7 integrantes

55% de las PMOs cuenta con personal con un promedio de menos de 5 años de experiencia en dirección de proyectos.

Características de la PMO

13

32%

25%

23%

21%

Enfoque de la PMO

Operacional

No está definido

Táctico

Estratégico

Servicios

Reportar el estado de los proyectos/programas (71%)

Desarrollar y mantener un panel de control de programas/proyectos (62%)

Monitorear y controlar el desempeño de los programas/proyectos (56%)

Reclutar, seleccionar, evaluar, decidir el plan de carrera e incentivos de Directores de Proyectos (66%)

Gestionar los beneficios de programas (45%)



La siguiente generación de la dirección de proyectos.Características de la PMO

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• El efecto más significativo es el aumento de la cantidad de proyectos gestionados: un 55% de las organizaciones indica que se aumentó en promedio un 52% la cantidad de proyectos gestionados.

• El efecto más recurrente de la PMO está en: la disminución del atraso en los proyectos, un 60% de las organizaciones indica que se disminuyó el atraso en los proyectos en un 28% en promedio.

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Valor de la PMO

% % % % PMOsPMOsPMOsPMOs ITEMITEMITEMITEM % Efecto% Efecto% Efecto% Efecto

53% Disminución de proyectos fallidos 37%

60% Disminución del atraso en los proyectos 28%

59% Aumento de proyectos dentro del plazo 31%

48% Disminución del sobrecosto de los proyectos 26%

42% Aumento de proyectos dentro del presupuesto. 31%

49% Aumento en la productividad de los equipos de proyecto. 33%

55% Aumento de la cantidad de proyectos gestionados. 52%

55% Aumento en la adherencia a los procesos de gestión de proyectos 43%

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La siguiente generación de la dirección de proyectos.Benchmarking de su PMO

Promedio Nivel de Madurez Promedio Nivel de Performance

5%5%5%5%

57%57%57%57%

29%29%29%29%

8%8%8%8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Madurez en Gestión Madurez en Gestión Madurez en Gestión Madurez en Gestión

Corporativa de Corporativa de Corporativa de Corporativa de

ProyectosProyectosProyectosProyectos

Optimizado

Gestionado

Definido

Repetible

Inicial

46%

5%5%5%5%

29%29%29%29%

42%42%42%42%

25%25%25%25%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Performance Performance Performance Performance

enenenen

ProyectosProyectosProyectosProyectos

Alta

Media-Alta

Media-Baja

Baja

60%

16




17

¡ Gracias !

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Una herramienta de benchmarkingpara el desarrollo de su PMO

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Autor: Sergio Concha -Sergio Murúa

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