EL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN LAS ACTIVIDADES

(Activity based costing) Aparece a medicados de la década de los 80, sus promotores:

Robert Kaplan y Robin Cooper.

DEFINICIÓN DE LA METODOLOGÍA DEL ABC

El costeo basado en actividades – ABC costing -, es un procedimiento que propende

por la correcta relación de los costos indirectos de producción y de los gastos

administrativos con un producto, servicio o actividad específicos, mediante una

adecuada identificación de aquellas actividades de procesos de apoyo, la utilización de

bases de asignación-driver y su medición razonable en cada uno de los objetos o

unidades de costeo.

Es importante considerar que:

Por definición la metodología del costeo basado en actividades exige la acumulación

previa de los recursos de costos identificables y directos por producto, actividades o

procesos operativos, de servicio o de apoyo, de tal forma que permita evaluar

adecuadamente al responsable de los costos directos causados durante su proceso.

Los costos resultantes de la aplicación de las metodologías tradicional y de la basada

en actividades son diferentes y las variaciones corresponden a actividades operativas

no cuantificadas debidamente en los sistemas de costos tradicionales y cuya falta de

proporcionalidad está definida por uno de los siguientes aspectos:

Diversidad en el volumen de producción.

Diversidad en el tamaño del producto.

Diversidad por complejidad, en el sentido que los productos complejos pueden

consumir más labor directa.

Diversidad de insumos, en el sentido que algunos requieren más tiempo para

ser manipulados o maquinados.

Diversidad de montaje, que depende del producto o servicio que se genera.

OBJETIVOS:

Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un

negocio o entidad.

Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la

contabilidad administrativa o gerencial.

Ser una medida de desempeño que permita mejorar los objetivos de

satisfacción y eliminar el desperdicio en actividades operativas.

Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación de

utilidades, control y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas.

La implantación de la metodología de asignación del costeo en actividades se enmarca

en los siguientes conceptos:

El principio fundamental del ABC es que el costo total de un producto o servicio

es igual a los costos directos más la suma de los costos de todas las actividades

operativas y de apoyo requeridas para elaborar ese producto o prestar el

servicio.

El ABC se basa en el costo razonable de las actividades realizadas para elaborar

productos o prestar servicios; lo anterior crea diferencias con el sistema

tradicional de costeo en donde el volumen de producción juega un papel

protagónico para asignar los costos indirectos de fabricación.

El ABC es una herramienta útil para reducir los costos, pues provee información

necesaria para el análisis y control de las actividades y de los recursos

inherentes.

Con el ABC normalmente se detecta la existencia de productos sobre costeados

y otros sub costeados.

El concepto ABC está directamente ligado con la filosofía de mejoramiento

continuo en cuanto a:

-El objetivo del “diseño para manufactura”, como es reducir o eliminar

actividades de manufactura ineficientes mediante la modificación del diseño de

los productos o de las actividades y que generalmente la motivación detrás de

las inversiones en procesos de manufactura flexibles o en nuevas tecnologías

contempla el poder reemplazar actividades ineficientes por otras más

eficientes.

APLICABILIDAD

Esta metodología se puede utilizar para determinar el costo de producción y el costo

total del bien económico, mediante la asignación de:

Los costos indirectos de producción.

Los gastos de ventas, mercadeo, distribución y /o comercialización.

Los gastos administrativos.

Los gastos financieros.

PROCEDIMIENTO DE ASIGNACIÓN

La metodología del costeo basado en actividades considera que cada producto-objeto

económico de la empresa, además de recibir todos aquellos costos directos operativos

causados e identificados plenamente en desarrollo del mismo, debe absorber los

costos y gastos causados por las áreas o procesos operativos y administrativos,

denominados procesos de apoyo, por cuanto las actividades de éstos constituyen una

serie interrelacionada de tareas o labores que permiten convertir tales recursos

básicos en resultados, con su aporte indirecto de beneficios a los productos finales.

Es de tener en cuenta que cuando las actividades generadoras de costos se encuentran

directamente correlacionadas con la elaboración de los productos o la generación de

los servicios, debido a la interrelación entre las actividades subyacentes, el costo de

éstas se puede tratar como si fuese un costo directo o variable, esto es, asignarse a los

bienes o servicios generados durante el período, de acuerdo con el consumo directo

del producto o servicio en la actividad generadora de costo, como sucede con el costo

de la depreciación de la maquinaria y equipos de producción.

En esta metodología también es conveniente considerar que si el sistema productivo

elabora los productos o servicios mediante órdenes de trabajo, algunas actividades

generadoras de costos se originan o causan en determinados momentos fuera del

proceso productivo, como sucede con los costos incurridos al iniciar un lote de

producción, en donde existen actividades plenamente identificadas con la orden como

son la emisión de órdenes, la manipulación de material y el montaje de las máquinas,

por lo que tales recursos se deben asignar directamente a los bienes producidos o

servicios prestados como un mayor valor de la orden de trabajo.

La metodología del costeo basado en actividades clasifica inicialmente los diferentes

conceptos de costos en actividades generadoras u operativas y en administrativas o de

apoyo, y luego, mediante un procedimiento de redistribución, los costos y gastos

incurridos en estos procesos, los de apoyo operativos y los administrativos, se aplican a

los productos o servicios de acuerdo con las necesidades o exigencias ocurridas

durante el proceso productivo.

Para efectuar la redistribución se requiere que aquellos costos y gastos de los procesos

de apoyo y administrativos, no relacionados o identificado directamente con el

producto o servicio, se asignen al producto final teniendo en cuenta un procedimiento

que fije los recursos económicos sobre las actividades realizadas y no sobre el volumen

de producción elaborado durante el período.

SISTEMA DE GESTIÓN DE COSTOS POR LAS ACTIVIDADES (ABM)

Para poder llevar a cabo un gerenciamiento de costos y aplicarlos adecuadamente a la

gestión de la empresa, es necesario aplicar un método de planificación, controlando y

mejorando la administración de Costo Indirecto de Fabricación (CIF), este método es el

ABM (Activity Based Management), o Gestión de Costos por las Actividades; el cual se

constituye en una disciplina que se enfoca en la dirección eficaz y eficiente de

Actividades con el fin de mejorar la Cadena de Valor(que es una serie de actividades

que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su

producto); esta disciplina utiliza el costeo ABC o costeo basado en actividades, el cual

determina cada actividad que desarrolla la organización y aplica a esta sus costos

respectivos.

Michael Porter, desarrolló el concepto, en su obra “Estrategia Competitiva” (1980),

señala que cada unidad de negocio debe desarrollar una ventaja competitiva continua,

basándose en el costo, en la diferenciación o en ambas cosas. La Cadena de Valor es

una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar,

entregar y apoyar su producto. La construcción de una cadena de valor se basa en la

identificación de los valores de nuestra empresa y asignarles costos, ingresos y activos

a las actividades de valor; asimismo debemos diagnosticar cuáles son las causales de

costos que regulan cada actividad de valor y desarrollar una ventaja competitiva

sostenible, bien sea desarrollando las causales de costo mejor que los competidores, o

bien reconfigurando la cadena de valores.

Dicha cadena de valor es útil para analizar la ventaja competitiva de la empresa, la cual

no puede ser considerada dentro de una empresa como un todo, sino que dicha

cadena de valor debe descomponerse en sus diferentes actividades estratégicas, ya

que cada una incurre en costos, genera ingresos y está ligada a activos, separándose

en aquellas que representan un importante porcentaje de los costos operativos, o si el

comportamiento de costos de las actividades son diferentes, o si los competidores las

ejecutan en forma diferente o si tiene alto potencial para crear diferenciación. A partir

de este desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad

de valor, este análisis permitirá identificar las causales de costos que expliquen las

variaciones de costos en cada actividad de valor.

El ABM constituye una metodología de trabajo y gestión de alto impacto a la hora de

generar una producción competitiva y de administrar eficientemente los costos; el

objetivo es alinear las actividades y procesos de manera tal de generar el mayor valor

agregado para los clientes y consumidores, por ello en el ABM el cliente siempre está

por encima de cualquier prioridad o actividad de la empresa y todas están orientadas a

su satisfacción, esto se logra a través del uso más eficiente de los recursos, para lo cual

se pone en práctica un proceso continuo de mejoramiento.

El enfoque operativo está destinado a mejorar la performance de las actividades

mediante un uso más eficiente de los recursos, en tanto que el enfoque estratégico se

centra en concentrar los recursos en aquellas actividades generadoras de valor

agregado. De ello se desprende algo que es fundamental, “no basta con hacer más

eficiente y eficaces las actividades y procesos, sino que primero debemos definir muy

bien cuáles han de ser las actividades y procesos a optimizar”.

La Gestión Basada en Actividades es un sistema de administración basado en la

planificación, mejora y control de las actividades de una organización para cumplir con

los requerimientos externos y las expectativas de los clientes.

Como señalamos el objetivo fundamental es alinear las actividades y procesos, pero

tratando de presentar un mayor valor agregado para los clientes y consumidores, así

mediante el mejor conocimiento de las actividades y sus respectivos costos, gracias a

la puesta en práctica del ABM y el ABC, pueden y deben encararse aquellos cambios y

modificaciones en los procesos tendientes a reducir los costes, mejorar el servicio al

cliente, reducir los tiempos de procesamiento, acortar los tiempos de respuesta, e

incrementar la rentabilidad de la empresa; estos cambios en los procesos son

efectuados mediante la reingeniería de los mismos.

Para entender mejor este punto lo representaremos en forma gráfica:

Ambas metodologías no son incompatibles, deben ser aplicados conjuntamente en la

empresa puesto que se complementan y determinan una correcta gestión de costos,

enfocada en el cliente y en el aumento de su fidelidad, creando ventajas competitivas

a favor de la empresa, así como permite analizar adecuadamente la Cadena de Valor

permitiendo mejorar la efectividad y eficacia de los procesos, eliminando el trabajo

que no proporciona para la empresa ningún valor agregado y teniendo como

consecuencia la mejora los funcionamientos específicos. El ABM también permite

tomar decisiones eficaces en base a la medición del rendimiento, la eficacia y la calidad

permitiendo obtener costos reales y ajustados correctamente al producto y a la línea

de la organización.

El resultado de la aplicación de esta metodología, y más aún si la aplicamos

conjuntamente con un método ABC, para aplicar los costos a la gestión de la empresa

nos lleva a la excelencia, que para la empresa es el conjunto de prácticas

sobresalientes en la gestión y el logro de resultados basados en conceptos

fundamentales que incluyen: la orientación hacia los resultados, orientación al cliente,

liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicación de las personas, mejora

continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social.

En conclusión mediante el mejor conocimiento de las actividades y sus respectivos

costos, gracias a la puesta en práctica del ABM y el ABC, pueden y deben encararse

aquellos cambios y modificaciones en los procesos tendientes a reducir los costes,

mejorar el servicio al cliente, reducir los tiempos de procesamiento, acortar los

tiempos de respuesta, e incrementar la rentabilidad de la empresa; considerando que

para implementar estos cambios en los procesos debe aplicarse un proceso de

reingeniería de los mismos.

EJEMPLO:

Usted es un consultor de una organización y se le ha solicitado modernizar el sistema

de costeo tradicional de la organización, que funciona desde que la compañía se fundó

hace más de treinta años.

El gerente general, ha escuchado hablar del costeo ABC, por ello le pide que

implemente dicho sistema a partir del próximo año.

El grupo que usted dirige ha obtenido los siguientes datos, luego de haber

efectuado las entrevistas pertinentes, así como las visitas a la planta y las áreas

gerenciales.

La empresa fabrica tres tipos de envases de plástico para una organización

transnacional dedicada a la fabricación de gaseosas, en sus productos pequeño,

mediano y grande.

Las unidades fabricadas y vendidas este año han sido de 4000 unidades

de pequeño, 10000 unidades de mediano y 15000 unidades de grande.

Los costos indirectos de fabricación (CIF) han ascendido a 922500 y la

organización, aplicando el sistema tradicional de costeo, los asigna

tomando como base la Hora Máquina que han sido de 37500.

El costo de los materiales directos consumidos, han sido de 619000,

habiéndose consumido 44000 para el envase pequeño, 200000 para el

envase mediano y de 375000 para el envase grande.

El costo de la mano de obra directa (MOD), ha sido de 24000 para el

envase pequeño, 170000 para el envase mediano y 135000 para el

envase grande.

Una investigación más profunda dentro de las actividades operativas de

la organización ha podido suministrar los siguientes datos que se

muestra en los cuadros a continuación:

SISTEMA DE COSTEO TRADICIONAL

CONCEPTO PEQUEÑO MEDIANO GRANDE CIF TOTALES/HORAS MAQUINADOTasa CIF 24.6 24.6 24.6 TASA CIF 24.6Horas de Maquinado 2 1 1.3CIF unitario S/. 49.20 S/. 24.60 S/. 31.98

PRODUCTOS

COSTO TOTAL DE

MATERIALES DIRECTOS

NÚMERO DE UNIDADES

COSTO DE MATERIALES

DIRECTOS POR UNIDAD

PEQUEÑO 44000 4000 S/. 11.00MEDIANO 200000 10000 S/. 20.00GRANDE 375000 15000 S/. 25.00

PRODUCTOSCOSTO TOTAL

DE MODNÚMERO DE

UNIDAD

COSTO DE MOD POR UNIDAD

PEQUEÑO 24000 4000 S/. 6.00MEDIANO 170000 10000 S/. 17.00GRANDE 135000 15000 S/. 9.00

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN UNITARIOS

COSTO DE MATERIALES DIRECTOS POR UNIDAD

COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA POR UNIDAD

CONCEPTO PEQUEÑO MEDIANO GRANDEMATERIALES DIRECTOS S/. 11.00 S/. 20.00 S/. 25.00MOD S/. 6.00 S/. 17.00 S/. 9.00CIF S/. 49.20 S/. 24.60 S/. 31.98COSTO UNITARIO S/. 66.20 S/. 61.60 S/. 65.98

COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO

SISTEMA DE COSTOS ABC

ACTIVIDADES INDUCTORESCOSTO TOTAL DE

ACTIVIDAD S/.N°

INDUCTORES

COSTO DE LA

ACTIVIDAD S/.

Maquinar Horas máquina 378750 37500 10.1Cambiar moldes Lotes 15000 30 500Recibir materiales Recepciones 217350 270 805Entregar productos Entregas 124800 32 3900Planificar producción Órdenes de producción 186600 50 3732TOTAL CIF 922500

directo directo directoFACTOR CANTIDAD PRECIO S/. IMPORTE S/. TOTAL S/. FACTOR CANTIDAD PRECIO S/. IMPORTE S/. TOTAL S/. FACTOR CANTIDAD PRECIO S/. IMPORTE S/. TOTAL S/.

costo de materiales directos/unidad 11 Materiales directos 20

Materiales directos 25

MOD 6 MOD 17 MOD 9maquinar 2 10.1 20.2 maquinar 1 10.1 10.1 maquinar 1.3 10.1 13.13COSTO UNITARIO 1 37.2 COSTO UNITARIO 1 47.1 COSTO UNITARIO 1 47.13COSTO POR VOLUMEN 4000 37.2 148800 COSTO POR VOLUMEN 10000 47.1 471000 COSTO POR VOLUMEN15000 47.13 706950indirecto indirecto indirectoACTIVIDADES INDUCTORES COSTO DE LA ACTIVIDAD S/.. SUB TOTAL TOTAL S/. ACTIVIDADES INDUCTORES COSTO DE LA ACTIVIDAD S/.. SUB TOTAL TOTAL S/. ACTIVIDADESINDUCTORESCOSTO DE LA ACTIVIDAD S/..SUB TOTAL TOTAL S/.Cambiar moldes 20 500 10000 Cambiar moldes 5 500 2500 Cambiar moldes 5 500 2500Recibir materiales 220 805 177100 Recibir materiales 35 805 28175 Recibir materiales 15 805 12075Entregar productos 20 3900 78000 Entregar productos 3 3900 11700 Entregar productos 9 3900 35100Planificar producción 25 3732 93300 Planificar producción 10 3732 37320 Planificar producción 15 3732 55980COSTOS POR LOTE 358400 COSTOS POR LOTE 79695 COSTOS POR LOTE 105655

COSTO TOTAL 507200 COSTO TOTAL 550695 COSTO TOTAL 812605unidades producidas 4000 unidades producidas 10000 unidades producidas 15000COSTO UNITARIO 126.8 COSTO UNITARIO 55.07 COSTO UNITARIO 54.17

COSTO UNITARIO ABC- PRODUCTO PEQUEÑO COSTO UNITARIO ABC- PRODUCTO MEDIANO COSTO UNITARIO ABC- PRODUCTO GRANDE

PRODCUTO Q S/. COSTO UNITARIO COSTO TOTAL S/. COSTO UNITARIO COSTO TOTALPEQUEÑO 4000 66.2 264800 126.8 507200 -S/. 60.60 -S/. 242,400.00MEDIANO 10000 61.6 616000 55.07 550695 S/. 6.53 S/. 65,305.00GRANDE 15000 65.98 989700 54.17 812605 S/. 11.81 S/. 177,095.00COSTOS TOTALES 1870500 1870500 S/. 0.00

COSTEO TRADICIONAL COSTEO ABC BENEFICIO O PÉRDIDA

BENEFICIO O PÉRDIDA

SISTEMA DE COSTOS ABM

Apoyándome de los resultados del costeo ABC:

1. ANALIZAR LOS TIEMPOS DE MOD Y DE MAQUINADO

Si logramos reducir esos tiempos, vamos a obtener un incremento en la

producción, ya que se aprovecharía el tiempo ahorrado para invertir más en el

proceso, logrando tener un ahorro significativo en los costos de fabricación.

2. PRONOSTICAR LA PRODUCCIÓN DE CADA TIPO DE PRODUCTO, CON EL FIN DE

DISMINUIR LA RECEPCIÓN DE MATERIALES, AUNMENTANDO LA CANTIDAD DEL

MISMO.

Planear cuánto voy a fabricar o vender un producto para adquirir una cantidad

considerable de materia prima y así evitar recepciones periódicas que me

incrementen los costos.

3. DETERMINAR LOS COSTOS DE LOS MATERIALES DIRECTOS, ESPECIALMENTE DE

LOS ENVASES PEQUEÑOS, MEDIANOS, SIN AFECTAR LA CALIDAD DE LOS

MISMOS.

Cuando busco disminuir esos costos, puedo optar por cambar de proveedor,

pero debo evaluar asertivamente, ya que la calidad del producto

conjuntamente con la satisfacción del cliente están de por medio.

4. DISMINUIR LOS COSTOS DE ENTREGA, PLANIFICANDO CUÁL SERÍA EL MEDIO O

METODO MÁS ECONÓMICO.

Determinar qué están haciendo para que los costos de las entregas sean altos,

solucionarlos tal vez con dos viajes por día para la entrega de productos, etc.

5. DISMINUIR LOS COSTOS DE LAS ÓRDENES DE PRODUCCIÓN PUES COMO

COSTOS INDIRECTOS SON MUY ELEVADOS.

Realizar reunión con el encargado de dicha área y realizar un presupuesto que

sea favorable en la reducción de dichos costos.