costo basado en actividades

CONTABILIDAD Y FINANZAS

COSTO BASADO EN ACTIVIDADES – ABC

CURSO:

COSTOS II

PROFESOR:

CPC. JORGE VERGEL ZAPATA

INTEGRANTES:

ARONES AGUIRRE, FRESIA S.

BARRA HUATUCO, MARTIN S.

GUTTI BARRENECHEA, GINO F.

MINAYA CISNEROS, YANET Z.

PORTUGAL RUIZ, ANGELICA G.

SUAREZ GONZALES, DORA M.

CICLO: VI

LIMA – PERU

SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES UNIVERSIDAD PERUANA DE LAS AMERICAS

ARONES, Fresia / BARRA, Martín / GUTTI, Gino / MINAYA, Yanet / PORTUGAL, Angélica / SUAREZ, Dora

2

Dedicamos la presente monografía, a

todas las personas que tienen el deseo

de superación, quienes luchan por

conseguir sus metas, afrontando con

mucha inteligencia las dificultades que

se presentan en el trayecto de

conseguir su objetivo..



3

INTRODUCCIÓN

El sistema de Costo Basados en Actividades (ABC - Activity Based Costing),

consiste en atribuir metódicamente todos los costos indirectos de una empresa a

las actividades que los hacen necesarios y luego distribuir los costos de las

actividades entre los productos que hacen necesarias a las actividades En otras

palabras, estos sistemas permiten la asignación y distribución de los diferentes

costos indirectos de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el origen

del costo de la actividad, no sólo para la producción sino también para el resto de

las áreas de las empresas, contribuyendo en la toma de decisiones sobre líneas

de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes.

La gestión de los costos que posibilitan los sistemas ABC permiten obtener

información sobre:

Costos de productos acertados, facilitando la toma de decisiones estratégicas

relacionadas con:

Determinación de precios de productos

Combinación de productos

Evaluación de compras e inversiones

El análisis que estos sistemas de costos permiten:

Concentrarse en la gestión de cada actividad, mejorando su eficiencia (con

mayor énfasis en las de mayor costo).

Identificar actividades que no agregan valor.

Asignar costos generales de manera confiable y con criterio.

El sistema ABC se presenta como herramienta útil de análisis del consumo de

recursos y seguimiento de las actividades, factores relevantes para el desarrollo y

resultado final de la gestión empresarial.



4

SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES – ABC

1. DEFINICIÓN:

El ABC son siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en

Actividades”, es un sistema mediante el cual se asignan los costos a un

producto o servicio basado en los recursos que estos consumen. A diferencia

de los métodos tradicionales este sistema trata todos los costos fijos y directos

como si fuera variables que forman el total de los procesos productivos, los que

son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los

diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que

agregan a cada proceso y no realiza distribuciones basado en volúmenes de

producción, porcentajes de costo u otro criterio de distribución.

El Sistema ABC, trata de solucionar el problema de la asignación de los gastos

indirectos de fabricación a los productos, analizando las actividades del

departamento indirecto o de soporte dentro de la organización para calcular el

costo de los productos terminados. (Se apreciara mejor en los ejemplos que se

presentan en la monografía)

Para que las empresas puedan producir, lo primero que van a saber con

certeza es los costos de fabricación que generan para llegar a terminar un

determinado producto, pero lo que se les hace difícil es diferenciar el costo

unitario de producción de cada tipo de producto.

Como sabemos que años atrás, los gastos directos eran en mayor porcentaje

que los gastos indirectos y que con el pasar del tiempo esto sea invertido

gracias a la tecnología. Antes las empresas utilizaban las horas de mano de

obra directa como variable fundamental para asignar sus costos a la

producción, pero cabe mencionar que al mejorar la tecnología y aumentar la

automatización de las fabricas se cambio el criterio para asignar los costos.

http://www.monografias.com/trabajos16/manual-ingles/manual-ingles.shtml



5

Al estudiar este sistema de Costos Basados en Actividades, primero debemos

analizar las actividades de los procesos productivos y de los procesos

segundarios o de apoyo, para así poder identificar claramente las medidas de

actividad o los factores de costos.

El objetivo es identificar todas las actividades de organización, por este motivo

se enfoca en los recursos que se consumen en cada actividad y así facilitar

identificación exacta de los costos.

2. VISIÓN GENERAL.

En líneas generales podemos mencionar que todos los costos de la empresa,

incluyendo los costos comerciales y administrativos, se van a ver orientados al

costo de las actividades y a su capacidad de aumentar el valor del producto o

servicio. De este enunciado podemos concluir que los costos están basados en

la actividad, mas no en el volumen de producción.

De este sistema podemos inferir dos grandes verdades:

En primer lugar en este sistema ABC se aprecia que, no son los

productos sino las actividades las que originan los costos.

En segundo lugar, son los productos lo que consume las actividades.

CONSUMO CONSUMO

Por lo tanto llegamos a la conclusión de que así como se enlazan los costos

por medio de las actividades con los productos, las cuales son la causa de los

primeros y son consumidos por los segundos.

SISTEMA ABC

RECURSOS ACTIVIDADES PRODUCTOS



6

3. ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES.

El objetivo principal del costeo basado en actividades, es fundamentalmente

identificar todas las actividades de una producción, de esta manera sabremos

al detalle los recursos que consumen cada actividad. Diferenciando los costos

directos de los indirectos, podemos poner como ejemplo:

Dos empresas que realizan actividades similares, pero llevan diferentes

sistemas de control. La primera supervisa su control de calidad con su propio

operador de planta; la segunda empresa supervisa el control de calidad con

supervisores externos, estos ya no vendrían a ser costos directos, en cambio

en la primera empresa usa mano de obra directa.

Podemos mencionar que la gran diferencia entre el costeo tradicional y el

costeo basado en actividades, es que la primera, se basa en la cantidad

producida en un periodo de tiempo, tal como la mano de obra (horas o costo)

como único generador para designar costos; mientras que la segunda, utiliza la

jerarquía de las actividades para realizar la asignación de los costos y también

utiliza generadores de costos que estén relacionados o no con el volumen de la

producción.

La razón fundamental de las actividades radica en que los costos que se

consumen se constituyen en costos directos de esa actividad; por

ejemplo, en las actividades como: (mantenimiento, control de calidad,

almacenamiento, transporte interno, etc.), se hallan una serie de actuaciones

los que constituyen en sí la existencia del costos, y cuyas acciones se generan

en distintos centros de responsabilidad en los que se divida o se subdivida la

empresa.

3.1. Definición de actividad

Podemos definir a la actividad como aquella realización de una acción o

conjunto acciones orientadas a dar valor a un producto o servicio.



7

Ya que son las actividades el nexo entre los costos y los productos,

podemos concluir que son los productos los que consumen las actividades

y que no son los productos, sino las actividades quienes originan los

costos.

3.2. Clasificación de actividades

Teniendo en consideración que no existe empresa en marcha que no

realice actividad alguna, debemos clasificar estas actividades de la

siguiente manera:

Actividades fundamentales

Actividades Imprescindibles llamadas también fundamentales, las

cuales deben existir si o si en el proceso de producción de manera

irrefutable, estas no van a presentar dudas de su existencia y función.

Ejemplo:

Administración

Control de calidad

Control de almacén

Contabilidad

Preparación de maquinarias, etc.

Actividades discrecionales

Actividades necesarias (no son imprescindibles), estas también son

llamadas discrecionales, debido a que pueden ser necesarias pero no

indispensables.

Ejemplo:

Planificación de medios de pago

Relaciones públicas

Verificación

Ciertos aspectos de control de gestión

Formación interna

Relaciones internas, etc.



8

4. INDUCTORES DEL COSTO

El inductor de costos es aquella unidad de medida y control que establece la

relación entre las actividades y el costo de los productos o servicios.

Como podemos ver hasta ahora todas las empresas para producir generan

varias actividades y estas actividades consumen recursos, toda esta cadena

hace que se incurra en costos.

En el costeo basado en actividades se diferencia por la capacidad de asociar

los costos que se producen en las actividades.

En este costeo basado en actividades enfoca su atención en el control de los

recursos que se utilizan o mejor dicho se consumen en una empresa para un

determinado servicio o producto.

Ejemplo:

La actividad de “Control de Calidad”. Un generador o inductor de costo, puede

ser el número de desplazamientos que han empleado los supervisores en

controlar los procesos de producción, ya que esta actividad (de controlar) ha

sido lo que realmente ha ocasionado esos costos.

Para la elección de los inductores de costos, es siempre la empresa quien elige

tanto el número como las características, de los generadores de costos. Pero

son tres requisitos fundamentales para que esta elección sea rigurosa:

Que sean fáciles de observar y medir.

Que sean representativos de las funciones habituales que realiza la

empresa

Que puedan poner de manifiesto la relación de causalidad existente entre

los costos, actividades y productos y servicios.

El número de generadores de costos dependerá del nivel de precisión y

complejidad que exija el grado de conocimiento del costo del producto.



9

5. OBJETO DEL COSTO

Los objetivos fundamentales del costeo basado en las actividades son las que

se detallan a continuación.

Establecer los recursos de los bienes y servicios, utilizados al desarrollar

las actividades en un negocio o entidad.

Controlar el manejo fluido de los fondos líquidos

Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la

contabilidad gerencial, en el momento oportuno; para la toma de

decisiones.

Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de

satisfacción y eliminar el desperdicio de las actividades operativas.

Brinda herramienta para la planeación del negocio, determinación de las

utilidades, control y reducción de los costos y tomas de decisiones

estratégicas.

La certificación la exactitud de los costos de los productos y/o servicios.

Facilita el análisis de las actividades para la evaluación de la eficiencia.

Los beneficios de este método, nos trae como consecuencia lo siguiente:

Claramente visualizar los logros sobre los costos de los productos y

detectar las fallas en las asignaciones de los recursos, que fueron

aplicados, por lo tanto, de costos.

Precisar a manera de valuar o no las actividades.

La información confiable para soportar decisiones estratégicas.

Incentiva el trabajo, en equipo en las áreas de Producción y Contabilidad,

ya que sin ello, no se puede tener la idea clara de Ingeniería de Producción

y la diversidad de los Costos, surgiendo la interacción de áreas.

Identifica y precisa los costos de cada actividad.

Para el cumplimiento del punto anterior, se requiere una revisión de

estructura, en cuanto “Áreas y Niveles de Responsabilidad” dela

Organización.



10

La importancia del sistema de costeo ABC

Que es un modelo Gerencial y no contable.

Que los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son

consumidos por los objetos de costos (resultado).

Son considerados todos los costos y gastos como recursos.

Muestra a la empresa como conjunto de actividades y/o procesos y no

como una jerarquía departamental.

Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base

en el consumo de actividades.

Ventajas

Permite la investigación sobre las causas que originan las actividades y a

su vez los costos.

No plantea dificultades de implantación en cualquier tipo de organización.

Es compatible con el método de Costos Totales, ya que se fundamenta en

el cálculo de costo total.

Permite su adaptación tanto a los costos históricos como a los costos

estándar.

Facilita la eliminación de aquellas actividades que no generan valor.

Permite el cálculo “a priori” de actividades que se deseen incorporar, así

como el impacto que las mismas podrían al llevarse a término.

Facilita la toma de decisiones estratégicas, ya que pone como manifiesto el

nivel real de la competitividad de la empresa, así como las posibilidades de

éxito o fracaso frente a la competencia.

6. METODOLOGÍA DE COSTO

Constituye una herramienta efectiva, utilizada para determinar los costos

precisos de productos, servicios y/o clientes. En la teoría de costos directos es

relativamente sencillo asignar los costos del producto o servicio, pero en

cambio de la metodología de costo ABC, se centra en la asignación de los

costos indirectos, refinando la asignación de estos a las diferentes actividades

y luego a los objetos de costos considerando, en la medida de lo posible, una

relación causa-efecto.



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La implementación de la metodología de Costo ABC, permite pasar de un

sistema de costos estático a un sistema dinámico, la cual permite incorporar los

diferentes cambios que se presentan en las organizaciones en el día a día de la

ejecución de las actividades.

La metodología de costos ABC, es aplicable a todas las empresas industriales,

sin embargo, es particularmente útil en empresas donde:

Los costos indirectos tienen un peso significativo: en empresas de

servicios se tiene que prácticamente todos los costos son indirectos,

mientras que en las empresas industriales o productivas los costos

indirectos han ido aumentando en importancia.

La amplia gama de productos y servicios con procesos de fabricación

diferentes o que comparten consumo de recursos: se ha hace difícil

identificar la proporción de cada recurso que utiliza cada producto o

servicio.

La cantidad de clientes: cuando existen clientes con diferentes precios,

volúmenes de venta y a los que les prestan distintos servicios, los costos de

atención o servicios difieren considerablemente entre ellos.

En la medida que aumenta la cantidad de productos y de clientes, junto con los

costos indirectos en una empresa, los criterios de distribución de costos

indirectos que utilizan los sistemas tradicionales, generalmente unidades

físicas como horas hombre, horas máquina o costos directos, ha llevado a

serias distorsiones respecto al costo real de los productos/servicios y clientes.

Por lo tanto, la información entregada por los sistemas tradicionales, si bien es

suficiente para cumplir normas tributarias, no entregan información real ni

confiable para la toma de decisiones.



12

6.1. Etapas de la metodología

6.1.1. Agrupación de tareas

Modelar el proceso total del proceso productivo para entender las

partes del mismo y desagregarlos en etapas o procesos. Para

lograr éste objetivo es conveniente utilizar el diagrama de bloques

y el correspondiente diagrama de flujo.

Debemos organizarnos a fin de poder cubrir todos los procesos

productivos sin faltar ninguno.

Analizar las actividades que componen cada proceso y definir las

tareas que forman parte de las mismas. Es conveniente en esta

parte utilizar diagramas de flujos como la matriz de

responsabilidades del proceso productivo.

Debemos establecer el nivel mínimo de costeo al agrupar las

tareas en actividades de las que se asignarán los costos. Esta

decisión es de suma importancia, dado que se definirá hasta que

nivel del sistema considera una actividad.

En base de la decisión tomada en el párrafo anterior, se evaluará

el costo de controlar los inductores de la actividad versus el

beneficio esperado.

6.1.2. Costeo de las actividades

Debemos definir los recursos consumidos por la realización de las

actividades. Es recomendable realizar esta tarea con personas

que conozcan ampliamente el proceso productivo y el sistema

contable.



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Se debe considerar todos los recursos tangibles consumidos así

como los aparentemente intangibles como los referidos de la

administración depreciación o costos financieros.

Asígnese los recursos tangibles utilizando algunos mecanismos

racionales de ubicación y distribución de costos a los proceso y

luego a las actividades.

Debemos definir el grado de agrupación de los recursos, de

manera que se establezca el nivel de detalle que la información

contable requiera.

6.1.3. Diseño de asignación

Definir el modelo de asignación de los recursos a las actividades

estableciendo los inductores más adecuados, que reflejen

apropiadamente la relación causa-efecto entre el uso de cada

actividad y los objetivos de costos correspondientes.

Formular el sistema para recolectar la información del inductor en

el proceso diario para que la asignación responda a la realidad de

la empresa.

Redefinir, interactuando con la etapa anterior la agrupación de los

recursos y la calidad de información contable que requiera la

empresa.

Para ejemplificar la asignación de gastos a las actividades, se muestran en

el siguiente cuadro las principales cuentas del balance financiero y estados

de resultados de una empresa industrial:



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Cuentas del Balance

Activos Pasivos

Cuentas por cobrar Cuentas por pagar

Materias Primas Créditos bancarios

Productos Terminados Capital

Maquinarias y Equipos Utilidad

Edificios

Estado de Ganancias y Pérdidas

Gastos Ganancias

Materias Primas Ventas

Remuneraciones

Energía

Cuentas incobrables

Depreciación

Intereses

Utilidad

Remuneraciones: Se asignan o distribuyen a las actividades que

desarrollan las personas.

Considera no sólo la remuneración del personal sino que se deben incluir

gastos como provisión de indemnizaciones, colaciones, reemplazos y

uniformes, entre otros. La asignación a las actividades se realiza en base

al tiempo que cada persona o grupo de personas destina a cada una de

ellas. Cuando una persona o grupo de personas dedican su tiempo a más

de una actividad es necesario determinar cuánto tiempo dedica a cada una.

Esto se realiza mediante encuestas, entrevistas, registros, mediciones u

otras formas de acuerdo a las características específicas del trabajo

realizado.

Energía: se asigna o distribuye a los equipos que la emplean,

generalmente de acuerdo a la potencia de estos ponderada por el tiempo

utilización y a las actividades que utilizan estos equipos en forma

proporcional al tiempo dedicado a cada actividad.



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Cuentas incobrables: Se asigna a costo de servir a clientes, según el

riesgo de no pago de estos.

Este riesgo determina según categorías de clientes, en función de su

conducta histórica. En empresas que aseguran sus créditos mediante el

pago de una prima a una compañía de seguros, éstas primas reemplazan

al costo de incobrables.

Depreciación: Es necesario disponer de una lista de los activos y el monto

de la depreciación mensual (real, no contable) de cada uno de ellos.

Según el uso que se desee hacer de los costos que se están calculando,

esta depreciación mensual puede estar calculada sobre el valor de

adquisición o el valor de liquidación de los activos. El monto de la

depreciación mensual se asigna o distribuye a las actividades que utilizan

el activo de acuerdo al inductor de gasto que se defina, buscando mantener

la relación causa-efecto. Ejemplo: El uso de los computadores el inductor a

utilizar suele ser el tiempo dedicado a cada actividad, lo que se determina

de acuerdo a la distribución de tiempo de la persona que utiliza dicho

equipo. Si existe capacidad no utilizada en algunos activos, la depreciación

correspondiente a la proporción no utilizada del activo se registra como

costo de la capacidad no utilizada y no se asignan a las actividades. De

este modo, los costos de los productos no incorporan los excesos de

capacidad que pueda existir.

Costo mensual de cuentas por cobrar: se asignan directamente a los

clientes, según los montos promedios adeudados por cada uno de ellos.

Costo mensual del inventario de materias primas: se asigna a cada una

de ellos, según el inventario promedio mantenido durante el mes y se

agrega al costo de materias primas que aparecen en las cuentas de

resultados.



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Costo mensual del inventario de productos terminados: se asigna a

cada uno de los productos, según el inventario promedio mantenido

durante el mes y se agrega al costo calculado de cada producto.

Costo mensual del inventario de maquinarias y equipos: se asigna a

cada uno de las maquinarias y equipos, según su valor. El monto obtenido

se asigna a las actividades en que emplean. El costo mensual de

maquinaria y equipos no utilizados se asigna a costo de la capacidad no

utilizada.

Costo mensual de los edificios: se asigna a cada edificio según su valor.

El monto obtenido se asigna a las actividades según la proporción en que

lo usan. El costo mensual de los edificios no utilizado se asigna a costo de

la capacidad no utilizada.

Terminada esta etapa se obtienen como resultado el diseño modelo de

asignación de recursos a actividades y a los costos totales por actividad,

desglosados de acuerdo a las clasificaciones que hayan definido.

7. COSTEO DE LOS ELEMENTOS DE COSTO

Para determinar el costo de cada uno de los elementos es necesario clasificar

los costos en costos directos e indirectos.

Los directos están formados por la materia prima y mano de obra; la primera

son los bienes sujetos a transformación o también se puede decir son

materiales adquiridos y almacenados que se convierten en costos en el

momento en que salen del almacén hacia la fabrica para utilizar en la

producción y la mano de obra es el segundo elemento del costo porque cuando

observamos un producto elaborado en su forma, característica y calidad se han

logrado a través del esfuerzo humano en combinación de la tracción mecánica

en la medida necesaria para su transformación.



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En el caso de los costos indirectos de fabricación, son aquellas que se

requieren para producir, están relacionadas con la función de producción y se

agrupan por actividades como por ejemplo: mantenimiento de maquinaria,

empaque, supervisión de productos, etc., que tiene un costo previamente

identificado que sirven como base para su distribución a cada producto o

servicio.

8. COMPARABILIDAD DE LA RENTABILIDAD

Para determinar la rentabilidad mediante el costeo basado en actividades se

debe realizar un comparativo con la rentabilidad de un costeo tradicional, para

encontrar las ventajas o desventajas de cada uno de ellos. A continuación

presentaremos un caso práctico para ilustrar el comentario.

9. CASO PRÁCTICO.

La Empresa Dientes Sanos SAC fabrica dos tipos de pasta dental, uno para

adultos y otro para niños. Tiene dos departamentos productivos: Mezclado y

envasado.

El área de mezclado es responsable de analizar y medir los ingredientes, y el

área de envasado de llenar y empacar las pastas.

El volumen de producción de pasta de adultos es cinco veces mayor que la de

niños.

Con relación a los costos indirectos se consideran cuatro actividades:

Preparación del equipo y arranque de cada corrida, manejo de productos,

suministro de energía e inspección.

En cuanto sale del departamento de llenado se inspecciona el número de

unidades por caja y cada producto; y los costos indirectos son asignados en

base al número de corridas manejadas. Los costos de manejo o maniobras de

materiales según el número de movimientos efectuados en cada departamento.

Los costos de energía se asignan en relación a las horas máquina utilizadas en

cada departamento y los costos de inspección se asignan en proporción a las

horas directas usadas en cada departamento.

Determinar el costeo basado en actividades con los siguientes datos:



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Concepto Dental

Adultos

Dental

niños Total

Unidades Producidas 200,000 40,000 240,000

Costo Primo 100,000 200,000 300,000

Hora mano de obra 160,000 40,000 200,000

Horas máquina 40,000 10,000 50,000

Corridas 24 48 72

Movimientos 60 120 180

Concepto Dpto.

Mezcla

Dpto.

envasado Total

Horas MOD:

Adultos 20,000 60,000 80,000

Niños 4,000 16,000 20,000

Total 24,000 76,000 100,000

Concepto Dpto.

Mezcla

Dpto.

envasado Total

Horas Máquina:

Adultos 30,000 10,000 40,000

Niños 8,000 2,000 10,000

Total 38,000 12,000 50,000

Costo Indirecto soles Dpto.

Mezcla

Dpto.

envasado Total

Arranque 80,000.00 80,000.00 160,000.00

Manejo Materiales 40,000.00 40,000.00 80,000.00

Energía 135,000.00 15,000.00 150,000.00

Inspección 22,000.00 108,000.00 130,000.00

Total 277,000.00 243,000.00 520,000.00



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SOLUCION (A).

Costeo tradicional: (Usando una Tasa Global de los CIF para toda la

fábrica)

Elementos del costo Adultos Niños Total

Costo Primo 100,000.00 200,000.00 300,000.00

Costo Indirecto 240,000.00 60,000.00 300,000.00

Total 340,000.00 260,000.00 600,000.00

Unidades Producidas 200,000.00 40,000.00 240,000.00

Costos Unitarios:

Costo Unitario Primo 0.50 5.00 1.25

CIF Unitario 1.20 1.50 1.25

Total Costo Unitario 1.70 6.50 2.50

Distribución de costo indirecto de fabricación:

Costo Indirecto a distribuir S/.300,000.00

Base de distribución Horas Mano de Obra

Total base de distribución 200,000

Tasa de distribución S/. 1.50

Proceso de distribución:

Producto Horas Mano

de Obra Tasa Distribución

Adultos 160,000.00 1.50 240,000.00

Niños 40,000.00 1.50 60,000.00

Total 200,000.00 300,000.00



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SOLUCION (B).

Costeo Basado en actividades:

Actividades Costo Activador de costo

Arranque 160,000.00 Nº de Corridas

Manejo de materiales 80,000.00 Nº de movimientos

Energía 150,000.00 Nº horas máquina

Inspección 130,000.00 Nº de unidades

Total CIF 520,000.00

Costos Totales

Elementos costos Adultos Niños Total

Costo Primo 100,000.00 200,000.00 300,000.00

Costo Indirecto:

Arranque 53,333.33 106,666.67 160,000.00

Manejo de materiales 26,666.67 53,333.33 80,000.00

Energía 25,000.00 6,250.00 31,250.00

Inspección 108,333.33 21,666.67 130,000.00

Total CIF 80,000.00 160,000.00 240,000.00

Total 180,000.00 360,000.00 540,000.00

Unidades 200,000.00 40,000.00 240,000.00

COSTOS UNITARIOS:

Costo Primo unitario 0.50 5.00 1.25

Costo Indirecto:

Arranque 0.27 2.67 0.67

Manejo de materiales 0.13 1.33 0.33

Energía 0.13 0.16 0.13

Inspección 0.54 0.54 0.54

Total CIF 1.07 4.70 1.67

Total Costo Unitario 1.57 9.70 2.92



21

Distribución CIF: Arranque

Costo a distribuir S/.160,000.00

Activador de costo Nº de Corridas

Total activador de costo 72

Tasa de distribución S/. 2,222.22


Producto Valor de

Base Tasa Distribución

Adultos 24.00 2,222.22 53,333.33

Niños 48.00 2,222.22 106,666.67

Total 72.00 160,000.00

Distribución CIF: Manejo de

Materiales

Costo a distribuir S/. 80,000.00

Activador de costo Nº de movimientos

Total activador de costo 180



Producto Valor de


Adultos 60.00 444.44 26,666.67

Niños 120.00 444.44 53,333.33

Total 180.00 80,000.00



22

Distribución CIF: Energía

Costo a distribuir

S/.

150,000.00

Activador de costo Nº horas máquina

Total activador de costo 240,000



Producto Valor de


Adultos 40,000.00 0.63 25,000.00

Niños 10,000.00 0.63 6,250.00

Total 50,000.00 31,250.00

Distribución CIF: Inspección

Costo a distribuir S/.130,000.00

Activador de costo Nº de unidades

Total activador de costo 240,000



Producto Valor de


Adultos 200,000.00 0.541667 108,333.33

Niños 40,000.00 0.541667 21,666.67

Total 240,000.00 130,000.00

Costos unitarios comparativos

Sistemas Adultos Niños

Costeo Tradicional 1.70 6.50

Costeo Basado en Actividad 1.57 9.70



23

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE COSTOS (SAC)

El Sistema de Administración de Costos (SAC) es un conjunto de herramientas

que identifican la forma en que las decisiones de la administración afectan a los

costos.

Los propósitos principales del SAC son:

Información de costos para la toma de decisiones gerenciales estratégicas

Información de costos para el control de las operaciones

Mediciones agregadas del valor del inventario y el costo de los bienes que se

manufacturan, para información de los inversionistas, acreedores y accionistas

externos

Todas las clases de organizaciones necesitan alguna forma de contabilidad de

costos que forma parte del SAC que mide estos costos.

Por lo general, el sistema contable de costos incluye dos procesos:

a) Acumulación de costos: Agrupación de los costos por medio de alguna

clasificación “natural” como las materias primas, la mano de obra o las

actividades realizadas, tales como el procesamiento de órdenes o

procesamiento en máquina.

b) Asignación de costos: Rastrear o asignar costos a uno o más objetivos de

costo, como actividades, procesos, departamentos, clientes o productos.

A continuación una explicación en detalle de cada uno de los módulos que

integran el sistema de administración de costos

1. MÓDULO DE COSTOS DIRECTOS O VARIABLES

En este módulo resaltan los costos Directos o variables, aquí se encuentran

los insumos, servicios, y gastos variables en función a los productos

comprados.



24

Mencionaremos algunas bondades y beneficios que este modulo nos

representa para la administración:

Permite Diferenciar los costos Directos y Variables de la producción de los

diferentes productos terminados

Nos ayuda a identificar las variaciones de precio y cantidad de todos los

insumos para cada producto, y así saber si hay desperdicios y poder

reorganizar

Permite descubrir el costo directo integrado de los productos fabricados en

forma sistemática

Propicia una simplificación administrativa en el control del consumo de

materias primas

En este Modulo se encuentran los costos variables como parte de los

costos de los productos elaborados, y los costos fijos sólo representan la

capacidad para producir y vender independientemente que se fabrique.

Genera información de costos actualizados para que las áreas productivas

mantengan a tiempo real las fuentes de información del sistema de costos

2. MÓDULO DE COSTOS CON BASE EN ACTIVIDAD

Uno de los factores de éxito para lograr la mejora en una organización es

contar con información de las actividades realizadas y el costo de las mismas.

Lo anterior permite efectuar un análisis que ayude a establecer prioridades en

los esfuerzos de la empresa. El costeo con base a Actividades mediante sus

Costos Diversos ayuda a identificar oportunidades de mejora. Administrar con

base en Actividades La administración con base en actividades tiene dos

objetivos principales:

Incrementar el valor agregado al cliente.

Incrementar las utilidades de la empresa a través del valor agregado que

se le proporciona al cliente.

Es importante mencionar que identificar las necesidades del cliente es un

aspecto, pero más importante es satisfacerlas a un costo óptimo.



25

3. MÓDULO DE RENTABILIDAD

Este módulo nos facilita la toma de decisiones referente a las líneas o

productos que deben mantenerse o quedarse así como el análisis de que

clientes deben trabajar con la empresa o que rutas o zonas deben quedar o

desaparecer, en la actualidad esta toma de decisiones son importantes para q

una empresa pueda permanecer muchos años.

Permite conocer la rentabilidad real a nivel de UAFIR (Utilidad antes de

financieros e impuesto sobre la renta) y a nivel UDEFO (Utilidad después

de financieros de operación), bajo los siguientes puntos de vista: por

productos fabricados y comercializados por la empresa, por

representación por familia de productos, marca, categoría, grupo unidad

de negocio, cliente, país, etc.

Genera un sistema a través del cual se puede tener una visión estratégica

y detallada de la rentabilidad de cada producto (cliente, punto de venta,

tipo de canal de distribución, medio de comercialización y otros). Facilita la

identificación de causa de alta o baja rentabilidad y permite planificar

estrategias de negociación o de costos para la mejora.

Ayuda a promover las líneas de productos y de clientes de mayor

rentabilidad y a cuestionar a los no rentables

4. MÓDULO DE ANÁLISIS DE ATRACTIVIDAD

Es el grado de potencialidad de las contribuciones futuras de efectivo que los

productos y clientes que puedan aportar a la organización, en ambos casos

pueden clasificarse según dicho potencial de la siguiente manera:

Definir la mezcla optima de productos, considerando su ciclo de vida

Definir una cartera optima de clientes

Identificar las metas y objetivos para elaborar estrategias enfocadas a la

racionalización de los recursos destinados a apoyar cada línea de

productos



26

5. MÓDULO DE ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Son los disparadores del valor de cada proceso de la organización, es decir,

factores de medición dl valor que los clientes dan a cada proceso estratégico d

la empresa, independientemente del valor que asignan a los productos,

cumplimiento de especificaciones y cumplimiento en fechas de entrega del

producto, los beneficios son los siguientes:

Permite conocer si las operaciones y desempeño diario son los esperados

por las personas externas e internas

Ayuda a visualizar el marco de los principales procesos cuyo desempeño,

en conjunto, optimizan la producción y el acercamiento al cliente

Se puede medir el valor del negocio para los accionistas, a futuro se puede

ver como un proyecto de inversión

6. MÓDULO DE COSTOS DE CALIDAD

Son los que cuantifican financieramente los costos de calidad de la

organización agrupados en costos de cumplimiento y de no cumplimiento, para

facilitar a la gerencia la selección de niveles de calidad que minimicen los

costos de la misma.

7. MÓDULO DE SISTEMA DE INDICADORES

En este módulo se integra una serie de indicadores que cada empresa debe

seleccionar para el mejoramiento continuo

Permite detectar áreas de mejora en los procesos productos y actividades

realizadas en la empresa

Ayuda a establecer acciones para aprovechar las áreas de oportunidad

detectadas

Facilita la determinación de las causas reales de cada área de oportunidad

detectada

Permite medir el avance de las acciones inmediatas y estructurales

acordadas en cada área de la organización

Propicia mejor el servicio al cliente interno y externo

Fomenta el establecimiento de compromisos del personal para mejorar el

desempeño de sus funciones



27

8. CASO PRACTICO 1

La empresa está analizando las actividades que implica la distribución de sus

productos a los puntos de ventas. La empresa ha gastado un promedio en los

últimos meses de S/.20,000.00 en transporte, S/.5,000.00 en costo de

despacho y S/.6,000.00 en costo de documentos de los embarques. Esta ha

determinado que se asigne un costo de S/.6.60 por unidad. La empresa

comercializa 3 productos y ha reunido la información sobre este proceso

Producto A B C

Peso unitario en kilo 120 150 230

Volumen en m3 0.40 0.50 1.00

Tamaño de lote promedio 100 40 20

Venta promedio mensual 4000 500 200

Quienes han estudiado el proceso afirman que el costo de transporte depende

del peso de la carga, ya que los camiones generalmente tienen espacio libre

que no pueden utilizar porque se sobrepasaría el peso máximo. Asimismo,

dado el sistema de preparación de los lotes despachar se considera que el

costo está determinado por el volumen de los despachos. También, hay

confidencias en señalar que el costo de procesamiento de documentos

depende del número de lotes despachados.

Se Pide:

Considerar esta información, determine el costo unitario que dee cargarse a

cada producto por esta parte de la cadena de valor



28

SOLUCIÓN:

Asignación de costos

Transporte

Producto A B C Total

Peso unitario 120 150 230 500

Venta por unidad 4,000 500 200 4,700

Peso Total 480,000 75,000 46,000 601,000

Distribución % 79.87% 12.48% 7.65% 100%

Gasto trans. Distribuida 15.974 2.496 1.53 20,000

Dividido entre / / /

Venta por unidades 4,000 500 200

Costo unit. Transporte 3.9935 4.992 7.65

Despacho


Volumen M3 0.4 0.05 1 1.9

Venta por unidad 4,000 500 200 4,700

Volumen Total 1,600 250 200 2,050

Distribución en % 78.05% 12.19% 9.76% 100%

Gastos desp. Distribuida 3,902.50 609.5 488 5,000



Costo unit. despachado 0.9756 1.219 2.44

Documentación


Venta por unidades 4,000 500 200 4.7

Tamaño de lote 100 40 20

Nº total de lote 40 12.5 10 62.5

Distribución en % 64% 20% 16% 100%

Gastos doc. Distribuida 3.84 1.2 960 6,000



Costo unitario 0.96 2.4 4.8



29

Costo Unitario cargado a cada Producto

Producto A B C

Transporte 3.9935 4.992 7.65

Despacho 0.9756 1.219 2.44

Documentación 0.96 2.4 4.8

Costo Unit. Total 5.9291 8.611 14.89

Distribución de los Gastos

Producto

Producto Producto Producto

Total A PV B PV C PV

Transporte 15,974.00 3.9935 2,496.00 4.991 1,530.00 7.65 20

Despacho 3,902.50 0.9756 609.50 1.219 488 2.44 5

Documentación 3,840.00 0.96 1,200.00 2.4 960 4.8 6

Total 23,716.50 5.9291 4,305.50 8,611 2,978.00 14.89 31

CASO PRÁCTICO 2

La empresa industrial VISION S.A.C. fabrica cercos eléctricos de seguridad

para empresas y casas particulares, el proceso de producción es 100%

automatizado y dentro de este proceso se ha identificado cuatro actividades

Actividades Factor de Costos Porcentaje

Utilización de MP Costo de la materia

Prima

6% de costo de MP

Ensamblaje Numero de accesorios S/.60 por accesorio

Soldadura Numero de cercos

eléctricos

S/.170 por cerco

eléctrico

Control de calidad Minutos de prueba S/.500 por minuto

La empresa industrial S.A.C. fabrica tres tipos de cercos eléctricos, cuyos

modelos son: Económico, Estándar, Súper Estándar



30

Los requerimientos de producción para producir un cerco eléctrico son:

Detalle

Modelo

Económico Estándar Superestàndar

Costo de Materia Prima S/4,000 S/.5,500 S/.9,000

Nºde accesor. utilizados 60 40 25

Minutos de Prueba 5 3 2

Se Pide:

Calcule el costo de producción de ada uno de los modelos de cercos eléctricos

Solución:

Determinación del costo de producción en la elaboración de cada modelo de

cercos eléctricos

Actividades Económico Estándar Superestàndar

Materia Prima S/.240 S/.330 S/.540

Ensamble 60xS/60=3,600 40xS/60=2,400 25xS/60=1,500

Soldadura 60xS/170=10,200 40xS/170=6,800 25xS/170=4,250

Control de Calidad 5xS/500=2,500 3xS/500=1,500 2xS/500=1,000

Costo de producción 16,540 11,030 7,290

El Costo de Producción de cada cerco eléctrico es:

Económico Estándar Superestàndar

S/.16,540 S/.11,030 S/.7,290



31

EL SISTEMA KAISEN

Kaizen, término japonés opuesto a la complacencia, es un sistema que busca la

mejora continua de la empresa y sus componentes, mejora armónica y proactiva,

es decir, que busque soluciones a los problemas en forma preventiva, adelantarse

a los problemas, prevenir y no reaccionar ante situaciones de crisis, esto más bien

genera ineficiencia.

Este sistema surgió en Japón, donde el afán por superarse, por alcanzar a las

grandes potencias estaba presente, ello con la finalidad de adquirir el sustento

para una gran población en un país pequeño y con escasos recursos.

Actualmente, no sólo Japón tiene esta imperiosa necesidad, sino todo el mundo,

todos los países buscan la forma de mejorar cada día, esto debido a distintos

factores, entre otros, a la contaminación ambiental, al crecimiento acelerado de la

población mundial y con ello el agotamiento de los recursos naturales y un

desgaste de la tierra. Todas estas dificultades, cada vez más graves, hacen que

la humanidad busque soluciones, las que se lograrán con la mejora continua en el

uso racional de los recursos, pues el mundo, sobre todo el occidental, ha estado

acostumbrado al derroche y el despilfarro. Nos ha tocado vivir momentos difíciles,

donde es pan de cada día la extrema pobreza, la hambruna, como consecuencia

de ese mal uso y pésima distribución de los recursos. No son necesarias costosas

tecnologías ni sistemas sumamente complejos de administración para dar lugar a

métodos que logren mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y

efectividad en el uso y distribución de recursos. Sólo hace falta tomar conciencia

de ello, tener voluntad y respeto por la dignidad humana, esto por parte de los

gobernantes, líderes mundiales, empresarios y ciudadanos en general.

Centrándonos en el sector empresarial y en esa nueva visión, se trata de

satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios,

una creatividad al servicio de la innovación y producir bienes y brindar servicios

de óptima calidad y a un coste que fija el mercado, es esto lo que busca el

sistema Kaizen



32

Ante tanta competencia, es preciso, que las empresas y los individuos busquen

un entrenamiento diario, pues allí está depositada su supervivencia

El Kaizen debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores,

gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión ( la prensa ). El

Estado debe mejorarse asimismo, además debe fomentar y capacitar a sus

ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa posible en un

mundo en la cual no hay alternativas, es decir, la educación de los individuos es

vital para enfrentar esta situación de escasez y crisis que nos ha tocado vivir.

Muchos países, sobre todo asiáticos han tomado conciencia de esta situación y

han iniciado el proceso de mejora continua o el uso del Kaisen y es así que sus

bienes y servicios están copando el mundo, donde tenemos dos tipos de países

aquellos que mejoran día a día, comerciando y compitiendo a nivel mundial,

logrando mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos que negándose al

cambio y a la integración al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida

y capacidad de competir.

A la fecha hemos tenido momentos de gran conmoción económica, una de ellas

en 1973, luego una de gran envergadura y reciente, la del 2008, las que han

puesto en jaque las economías occidentales, como el caso del petróleo, pues

éstas utilizaban el petróleo para la producción de energía, frente a esto salieron

adelante las economías flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de

adaptación. Las empresas japonesas supieron aprovechar esta situación (1973),

para desplazar a los productos norteamericanos, pues se encontraban

capacitadas para asombrar a los consumidores con artículos sofisticados y a

precios módicos. Esta gran capacidad se logró gracias al uso del sistema Kaizen,

el cual basado en una filosofía y haciendo uso de innumerables herramientas,

métodos e instrumentos administrativos arrasaron con las corporaciones

americanas, y impusieron una nueva concepción de management.

Otros países que han logrado ser competitivos gracias al uso del Kaizen son:

Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.



33

1. USO DEL KAIZEN

Utilizar el sistema kaizen para hacer posible la mejora continua y lograr de tal

forma los mas altos niveles en una serie de factores requirió aparte de

constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas básicos:

a) Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total La gestión de

calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos

humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una

organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las

necesidades del consumidor en el presente y en el futuro.

La gestión de calidad japonesa es una estrategia destinada a servir a la

gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando así

mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestión de calidad requiere:

La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.

El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el

mejoramiento continuo.

Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del

consumidor.

Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso

laboral.

Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.

Reconocer al personal como el recurso más importante.

Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más

provechosos.

b) Un sistema de producción justo a tiempo es materia del presente trabajo

c) Mantenimiento productivo total

d) Despliegue de políticas

e) Un sistema de sugerencias

f) Actividades de grupos pequeños



34

La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas,

como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad,

estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y

círculos de calidad.

Hay un refrán que revela la naturaleza del CCT o control de calidad total y de

Kaizen: "La calidad es primero, no las utilidades". El CTC incluye varios ítems:

seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los

programas de entrega. La calidad no sólo de un sector o área sino está referido

al mejoramiento en todas las áreas.

2. EL SISTEMA JUSTO A TIEMPO

El método justo a tiempo, conocido por sus siglas en inglés: JIT como Just in

Time. Es un sistema que nació, en la década de los 70, a partir de la necesidad

de organizar la producción para las fábricas japonesas. Específicamente fue la

Fábrica Toyota la que por primera vez hizo uso de este sistema, el cual,

permite aumentar la productividad, reducir el costo de la gestión debido a

pérdidas en almacenes por llevar a cabo acciones innecesarias. Es así que la

producción se debe realizar teniendo como base los pedidos, es decir, la

certeza que dicha producción deberá fabricarse en el momento justo, con los

recursos justos y ser entregado en el momento justo lo que cubrirá las

expectativas del cliente y con ello una satisfacción del mismo.

La producción basada en el método o sistema justo a tiempo tiene su base en

hechos que definían la situación de la industria de automóviles japonesa, por

los años 50, cuando existía escasez de capital, materia prima y de espacio

para almacenamiento, se sabe que Japón es una isla y no cuenta con espacios

amplios, por ello las investigaciones fijaron su atención en el problema de los

INVENTARIOS, se trataba de reducir los niveles de existencias, ello llevó a

que, finalmente, esta reducción de existencias se convirtiera en un motivo para

la mejora continua respecto de la actividad productiva.

http://es.wikipedia.org/wiki/F%C3%A1brica

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Almac%C3%A9n



35

Se dice que Ohno, vicepresidente de Toyota, viajó a Estados Unidos en 1956

para visitar las plantas de automóviles. Durante su estadía, descubrió algo para

lo que no había viajado, esto es, el funcionamiento de los supermercados

estadounidenses. Onho quedó impresionado al ver cómo los consumidores

seleccionaban qué querían y en qué cantidad. Es así que Ohno crea un

sistema de partida, en el cual cada línea de producción se convierte en un

supermercado para la línea sucesiva. Cada línea remplazaría sólo los puntos

que la siguiente línea seleccionara. Asimismo, Ohno creo el sistema Kanban

para el reemplazo de componentes.

Lo que busca el sistema de producción justo a tiempo es eliminar aquellas

ACTIVIDADES que no agregan valor al producto o servicio, en otras palabras,

busca eliminar el despilfarro en las actividades de la organización, tanto

internas como externas. Tiene como meta, brindarle satisfacción al cliente y, al

mismo tiempo, reducir costos, buscando siempre el mejoramiento continuo o la

calidad total, esto hace que la empresa que basa su producción o servicios en

el sistema justo a tiempo, brindará productos o servicios de calidad, en la

cantidad necesaria, cuando efectivamente sean necesarios y a un costo total

de entrega del producto o servicio mínimo.

Se busca un sistema de producción más ágil y flexible que resuelva

rápidamente las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

3. FINALIDAD DEL METODO JUSTO A TIEMPO

Mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al

cambio.

El JIT significa podar sin reparos las pérdidas. Cuando el JIT se interna en las

empresas, el desperdicio de las fábricas se elimina sistemáticamente

4. OBJETIVOS DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO

a) Atacar las causas de los principales problemas: Cuando aparecen

problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos. Por ejemplo: En el

caso de la máquina poco fiable, el JIT nos indicará que debemos resolver



36

el problema, ya sea con un programa de mantenimiento preventivo que

mejore la fiabilidad de la máquina o, de lo contrario, comprando una

máquina más fiable.

b) Eliminar despilfarros: Se trata de eliminar todo aquello que no añada

valor al producto, por ejemplo: el almacenaje, la inspección. Mas sí añade

valor por ejemplo: el proceso de soldadura o corte de un metal u otro

material. Hay dos exigencias que buscan evitar los despilfarros, estos son:

Hacer bien el trabajo a la primera, esto exige una concentración máxima

que evite los defectos. Luego tenemos, lograr que el operario asuma la

responsabilidad de controlar el proceso, ello implica un compromiso por

parte de éste, pero antes una buena formación y depositar la confianza

necesaria en él.es decir, considerar sus aportes al momento de formular

planes y cuando entran en funcionamiento las instalaciones.

Mencionaremos algunos desperdicios en los que se suele incurrir al

momento de la producción:

a) Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina

b) Sobreproducción, propicia el desperdicio en otras áreas

c) Desperdicio en el procesamiento

d) Desperdicio de movimientos

e) Desperdicio en la fabricación de unidades defectuosas

f) Desperdicio por presentar un diseño deficiente del producto

g) Desperdicio por una administración deficiente

h) Desperdicio por la incompetencia de los trabajadores

c) Buscar la simplicidad: Siempre buscar lo simple, pues ello conlleva una

gestión más eficaz.

d) Diseñar sistemas para identificar problemas: Se tiene el sistema de

arrastre Kanban, elimina el sistema complejo de flujos de datos, pues es

esencialmente manual. Cuando finalice el trabajo de la última operación, se

envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe fabricar



37

más artículos. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no

producen artículos, en este tiempo se sugiere que realicen otras tareas

como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren

mantenimiento, entre otras tareas.

La Teoría de los cinco ceros, explica bien los objetivos del sistema justo a

tiempo:

Cero tiempo al mercado.

Cero defectos en los productos.

Cero pérdidas de tiempo.

Cero papel de trabajo.

Cero stock.

5. VENTAJAS DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO

Reduce el tiempo de entrega

Reduce gradualmente la cantidad de productos en curso

Gestión más simple

Reducción de los plazos de fabricación

Inventario mínimo

Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento.

Incremento de la productividad a través de:

Combinación de secciones en U

Versatilidad del personal que labora en la empresa

Versatilidad de las máquinas

El JIT exige muy poca inversión de capital. Más bien se requiere una

reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicación

del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de

formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la

filosofía que subyace el JIT y como influye esta filosofía en su propia

función.

El JIT no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberíamos

utilizar el JIT durante seis meses y luego parar, es una campaña

progresiva que busca el perfeccionamiento continuo.



38

En suma, Las ventajas de esta metodología están en el hecho de ponerse en

práctica con rapidez y supone enseguida una reducción considerable de la falta

de disponibilidad de las máquinas, al mismo tiempo se disminuye los niveles de

errores, se incrementa la productividad y se reducen los costes.

6. ESTRATEGIA DEL JUST-IN-TIME

El JIT es un sistema que busca que las empresas de manufacturas operen

eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. Asimismo,

mejorar la calidad, y proporcionar un máximo de motivación para la solución de

los problemas tan pronto como éstos surgen. El Just-in-Time es sinónimo de

simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios.

Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles

muy elevados de calidad. La producción en pequeños lotes permite que los

operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es

alcanzar el “cero defectos”, para ello, se traslada la responsabilidad sobre la

calidad de los inspectores a los operarios, dándoles la potestad de ejercer

jidoka, lo que en español significa que, los operarios tienen la autoridad para

detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad.

Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del

trabajo es clave para el éxito de la producción JIT.

7. METODOLOGIAS DEL JUST – IN – TIME

7.1. Metodología TPM (Total Productive Maintenance)

Es una adaptación del Mantenimiento Productivo occidental, al que se le

ha añadido la palabra “Total” para especificar que el conjunto del personal

de producción debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y

también, ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de

equipos, preparación de equipos, calidad, entre otros. Esta situación

genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relación con la

seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los

trabajadores en tareas de mantenimiento, induciéndolos a prevenir averías

y, en definitiva comprometiéndolos en el objetivo más general de la mejora

continua.

http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento_productivo_total



39

a) Elementos

Producción uniforme Una vía para reducir la incertidumbre pasa

por mejorar los pronósticos de la demanda. Otra alternativa consiste

en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la producción a lo

largo del horizonte de planificación. No se trata de producir la misma

cantidad de cada producto todos los días, sino de mezclar pequeñas

cantidades de distintos productos en la producción diaria. Así se

consigue producir algo de cada artículo todos los días, con lo que se

responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra también

estabilizar la producción de componentes, reducir los niveles de

inventario y apoyar al sistema pull de producción.

Cero defectos, es preciso alcanzar niveles muy elevados de

calidad. Así, la producción en pequeños lotes permite que los

operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La

meta es alcanzar el “cero defectos. Con este fin, se traslada la

responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios,

dándoles la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se

descubren problemas de calidad.

Redes de proveedores Disponer de una red de proveedores dignos

de confianza es vital para el sistema JIT. Es preciso que los

proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y

que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar

entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes.

Mejora continua El último y más importante de los elementos que lo

caracteriza, la mejora continua, es el más definitorio de todos,

porque el JIT es un sistema que persigue optimizar

permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de

adaptación, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir

que la producción ajustada es un sistema que se encuentra en una



40

situación de permanente evolución, esto es, de mejora continua. En

Japón se le conoce como el sistema Kaizen, éste engloba el método

JIT, exige innovar para mejorar la productividad, la mejora contínua,

lo que involucra a todo el personal, se trata de un avance gradual y

lento, pero seguro. Principios de la mejora continua:

Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar

en positivo, no en negativo. Las excusas no valen.

Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la

primera. Las pequeñas mejoras son la base de las grandes.

Actuar y después valorar los resultados. Corregir los errores tan

pronto como se advierten.

Pensar, no en “adquirir” mejoras, cuestionarse el porqué de los

problemas cuantas veces sea necesario.

Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10

personas puede superar al conocimiento de un solo individuo.

Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por

satisfecho. Habituarse a buscar formas mejores de hacer las

cosas.

7.2. Metodología de las 5s:

La metodología de las 5s, busca la creación de lugares de trabajo más

organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y

aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un

lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización

de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un

cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad.

Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo.

Representan principios básicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la

letra S: Seiri (organización) 2- Seiton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4-

Seiketsu (esmero) 5- Shitsuke (rigor)

http://es.wikipedia.org/wiki/5s



41

CONCLUSION

Concluida la monografía, el grupo llego a las siguientes conclusiones:

Se puede notar que en el sistema tradicional, la empresa engloba todos los

costos indirectos, en cambio con el sistema ABC se puede distinguir las

actividades que intervienen en cada uno de los productos, así como la

rentabilidad de cada uno de ellos.

Con el costo por actividades, la empresa tiene la gran ventaja de hacer un

mejor control de las actividades que se realicen e inclusive eliminar aquellas

que no generan valor, logrando así la disminución de costos.

Otro punto importante que se logra con este sistema de costos es que va

logrando que los presupuestos sean cada vez más exactos o lo más cercano

a los costos reales que vaya teniendo la empresa. Ya que con esto se

proporciona un información mucho más confiable para la gerencia al

momento de la toma de decisiones.

Podríamos también decir que la implementación de los costos ABC; aunque

sea un proceso largo y costoso, son más los beneficios obtenidos.

El sistema Kaizen, que incluye al sistema just-in-time, es aquel persigue la

mejora continua para reducir sistemáticamente y de manera sostenida los

niveles de costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los niveles

de productividad y, finalmente, la satisfacción del cliente. Este sistema se

considera en muchas empresas occidentales como parte del sistema just-in-

time y no como uno más amplio, en suma, el sistema Kaizen, aún no es

adoptado en toda su dimensión en las empresas occidentales.

El sistema just in time o justo a tiempo nació como una necesidad de evitar el

almacenamiento de existencias debido a la escasez de capital, materia prima

y espacio físico y devino en una filosofía de gestión que podía adaptarse a

cualquier empresa, es así que, nace en Japón y se extiende al mundo

occidental, dando lugar a avances extraordinarios en materia de calidad,

agilidad en las entregas, productividad y costes.

El Just-in-Time propicia una asignación óptima de los recursos a través de

una metodología de trabajo basada en lo que se denomina los "Cinco Ceros”:

cero avería, cero demora, cero defectos, cero existencias, cero papel;

finalmente se añadió uno más, esto es: cero accidentes.



42

BIBLIOGRAFIA

CPC. CHAMBERGO, Guillermo. Análisis de Costos y Presupuestos en el

Planeamiento Estratégico Gerencial. Ediciones Instituto Pacifico 2011.

CPC SANTA CRUZ, Alfonso / CPC Torres, María. Tratado de Contabilidad de

Costos. Ediciones Instituto Pacifico 2011.

Informativo Caballero Bustamante, Área Contabilidad y Costos. Segunda

Quincena de Agosto 2010 y primera Quincena de Setiembre 2010

ANDRINI, Carlos / BIASCA, Rodolfo / RODRIGUEZ, Mauricio. Un Nuevo

sistema de Gestión para lograr PYMES de clase mundial. Ediciones Norma

Segunda Edición Aumentada 2004

CPC GIRALDO, Demetrio. Contabilidad de Costos. Ediciones Ifoccom SAC.

Segunda Edición 2008



43

INDICE

Página

DEDICATORIA 02

INTRODUCCION 03

SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES

DEFINICION 04

VISION GENERAL 05

ANALISIS DE ACTIVIDADES 06

Definición de actividad 06

Clasificación de actividades 07

INDUCTORES DEL COSTO 08

OBJETO DEL COSTO 09

METODOLOGÍA DE COSTO 10

Etapas de la metodología 12

COSTEO DE LOS ELEMENTOS DE COSTO 16

COMPARABILIDAD DE LA RENTABILIDAD 17

CASO PRACTICO 18

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE COSTOS 23

EL SISTEMA KAISEN 31

CONCLUSION 41

BIBLIOGRAFIA 42

INDICE 43

costo basado en actividades

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