el reto del cambio organizacional

7/30/2019 El Reto Del Cambio Organizacional

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Introduccin

El poder y la imprevisibilidad de losmovimientos de la globalizacincrean para las empresas un entorno

donde abundan tanto las oportuni-dades como los riesgos. En la medi-da en que avancemos hacia el futu-ro, los ejecutivos se irn enfrentan-do a una serie de constantes cam-bios en la tecnologa, la sociedad,la demografa, los competidores olos proveedores. Estos cambiosnunca han sido fciles y es de espe-rar que en el mundo que vienevayan a suponer un reto an mayor.Por este motivo, no es de sorpren-der que entre un 50% y un 70% del

total de iniciativas de cambioestructural en las organizacionesfracasen. Con tal nivel de intentosfallidos, la diferencia entre unosejecutivos que dirigen empresasprsperas y aquellos que no lo

hacen estar marcada por su capa-cidad de implementar eficazmentedichos cambios organizacionales.El presente libro pretende describirlas causas y las consecuencias deesa diferencia. Explica por qu lamayora de las iniciativas del cam-bio organizacional no sale adelantey qu podemos hacer para evitarlo.A partir de sus investigaciones yexperiencia, los autores nos trans-miten la conviccin de que la clavepara un cambio organizacional ase-

Ttulo del Libro: It Starts with One

Autor: J. Stewart Black y Hal B. Gregersen

Fecha de Publicacin: 10 de Enero 2008

Editorial: Wharton School Publishing

N Pginas: 192

ISBN: 0132319845

Contenido

Introduccin.

Pag 1

El reto de liderar el cambio

organizacional.

Pag 2

Primera Barrera: no ver la

necesidad del cambio organiza-

cional.

Pag 2

Segunda Barrera: no moverse

en la direccin del cambio orga-nizacional.

Pag 4

Tercera Barrera: no terminar elcambio organizacional.

Pag 5

Un modelo ejemplar de cambioorganizacional: FedEx.

Pag 6

Conclusin.

Pag 7

EL AUTOR: J. Stewart Black es profesor en el INSEAD, el programa de MBA ms

antiguo de Europa. Se le considera un experto de rango mundial en el cambio y

la transformacin organizacional. Es autor de otras diez monografas -y de ms de

cien artculos- que se utilizan como libros de texto en diversas universidades y

empresas.

Hal B. Gregersen es profesor de liderazgo en el INSEAD, donde imparte sus ideas

sobre el cambio estratgico e innovacin a ejecutivos de los cinco continentes.

Trabaja como consultor de equipos, organiza seminarios e imparte conferencias

sobre innovacin y cambio en compaas como IBM, Intel, LG, Nokia, Yahoo y

muchas otras.

Este libro lo puedes comprar en:

www.amazon.com

El Reto del CambioEl Reto del CambioOrganizacionalOrganizacional

Leader Summaries 2008. Resumen autorizado de: It Starts with One por J. Stewart Black y Hal B. Gregersen,Wharton School Publishing 2008. 11


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gurado no reside en los sistemasinformticos, de comunicacin osalariales de una organizacin, sinoen su personal. Porque aquellasempresas que no consiguen que supersonal entienda la necesidad delcambio organizacional, que estdispuesto a llevarlo a la prctica yse ocupe de hacerlo bien, gastarnen vano recursos en la mejora desus estructuras.Hoy, ms que nunca, las personasson el principal activo de las empre-sas y la clave de su ventaja compe-titiva sostenible. Sin embargo, elcarcter cambiante e impredeciblede la economa global no permite a

los ejecutivos bajar la guardia yconfiar en que el personal de susorganizaciones se mover por smismo en la direccin indicada.Cualquier da surgir una nueva tec-nologa, un nuevo competidor, unanueva regulacin o cualquier otrainnovacin que convierta lo correc-to de hoy en lo errneo de maana.El progreso y la supervivencia sloestarn garantizados si estos ejecu-tivos hacen comprender a sus cola-boradores que el cambio organiza-cional es necesario, si asignan losrecursos para que el mismo se pro-duzca y no dejan de vigilar suimplementacin.

El reto de liderar el cambio

organizacional

La rapidez y la magnitud de loscambios estratgicos aumentanexponencialmente en la actualidad.

Se habla de aos Internet de 90das y de un ciclo vital para los pro-ductos que cada vez se reduce ms.Es de suponer que esta magnitud,velocidad e imprevisibilidad de loscambios estratgicos acenten anms la demanda de gestionarlos efi-cazmente y la escasez de lderesque estn a la altura del reto.El nuevo poder de la economachina es un ejemplo obvio de ladimensin de las transformacionesestratgicas que se han producidoen los ltimos aos. Por ejemplo,

pocos podan suponer a principiosde 2004 que una empresa chinaapenas conocida, Lenovo, se iba a

hacer con la totalidad del negocioinformtico del gigante IBM. Tanslo en el periodo comprendidoentre los aos 2000 y 2006 la inver-sin extranjera en este pas seduplic hasta alcanzar los 65.000millones de dlares.Por su parte, la rapidez de los cam-bios estratgicos en todos los secto-res de la economa se est incre-mentando. Consideremos tan slo elcaso del servicio VOIP (llamadastelefnicas de muy bajo coste a tra-vs de Internet). Su primera men-cin en la revista Fortune tuvo lugaren el ao 2000. Tres aos despus sefund una pequea empresa llama-

da Skype que comenz a prestareste servicio. En menos de dos aostras su fundacin, Skype lleg acontar con ms 53 millones declientes y, en septiembre del ao2005, la compaa fue adquirida poreBay en una operacin que alcanzlos 4.000 millones de dlares.Como muestra de lo imprevisiblesque llegan a ser estas innovacionesestratgicas en la economa tene-mos a la Encyclopedia Britannica.Esta marca invent una categorade productos (las enciclopedias) enla que competa desde el siglo XVIIIy en la que fue lder indiscutiblehasta hace muy poco. A mediadosde los aos ochenta, una empresaentonces poco conocida, Microsoft,abord en vano a los propietarios dela marca con intenciones de adqui-rirla.Rechazada, Microsoft utiliz el con-tenido del Funk & WagnallsStandard Encyclopedia para crearsu propio producto, Encarta.Encarta no result una amenaza

seria para Britannica hasta que noentr a formar parte del paqueteOffice, en 1993. Aunque su conteni-do no poda compararse en calidadcon el de la Britannica, la principalventaja de Encarta era su carctergratuito, algo contra lo cual la pri-mera marca no pudo competir. Trasvarios intentos infructuosos demodificar el formato de sus conte-nidos (CDs, suscripciones online,etc), Encyclopedia Britannica sufriun duro revs en sus ventas, hastaque tanto ella como la Encarta de

Microsoft se vieron finalmentesuperadas por el surgimiento deWikipedia, una enciclopedia libre y

disponible online con un nmero deartculos e idiomas contra los cualesninguna otra puede competir.Los cambios estratgicos siemprehan sido difciles de llevar a cabo yser conscientes de este riesgo es laprimera condicin para poder lide-rarlos de una manera eficaz. Larazn por la cual tantos de ellos fra-casan y tan pocos triunfan se debe ala existencia de tres barreras princi-pales: la barrera que impide ver(las empresas o sus lderes, auncuando se enfrentan a las oportuni-dades o amenazas, no las consiguendistinguir), la barrera que impidemoverse (incluso cuando saben que

es necesario ir en una determinadadireccin, las empresas no se alte-ran) y la barrera que impide termi-nar (incluso cuando han vislumbra-do la necesidad de cambio, yempiezan a moverse hacia l, lasempresas no logran culminar lo quehan iniciado).

Primera Barrera: no ver la

necesidad del cambio

organizacional

A principios de los aos noventa,Motorola fue lder en uno de losmercados de consumidores msgrandes del mundo, el de los telfo-nos mviles. Sus aparatos analgi-cos eran muy codiciados por losconsumidores y su cuota de merca-do superaba en aquel momento el30%.Justo en ese momento irrumpi lanueva tecnologa digital para los

telfonos mviles, cuyo impacto eradifcil de predecir. Se pensaba quedicha tecnologa necesitara inver-siones estimadas en miles de millo-nes de dlares hasta poder conver-tirse en viable y, al parecer, ningu-na de las grandes operadoras esta-dounidenses de entonces, comoSprint o Verizon, estaban dispuestasa embarcarse en la aventura de sufinanciacin. Por otra parte, aun-que las operadoras europeas estu-vieran interesadas en la nueva tec-nologa, ello tampoco debera preo-

cupar a Motorola, ya que los res-pectivos mercados nacionales (elalemn y el francs, por ejemplo),

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cubiertos por dichas operadoras,eran mucho menores en compara-cin con el mercado estadouniden-se.Otra seal preocupante fue la apa-ricin de un nuevo competidor,Nokia, interesado en aplicar lanueva tecnologa a las telecomuni-caciones. Sin embargo, a los ojos demuchos, y de Motorola en particu-lar, este inters pareca ms un actode desesperacin que de previsin,dada la crisis de liderazgo internaque se produjo en la compaa (cul-minando con el suicidio de uno desus directores generales en 1990) yel hecho de que las telecomunica-

ciones representaban tan slo el 2%de sus ingresos totales de entonces.Ni la nueva tecnologa ni la compe-tencia de Nokia fueron suficientespara que Motorola empezase a pre-ocuparse por su posicin en el mer-cado.Fue entonces cuando se inici eltriunfo estelar de Nokia que, entre1993 y 1997 consigui cuadruplicarsus ingresos, pasando de 2.100millones de dlares a 8.700. Lacausa principal de este fenmenofue la adopcin por parte de los pa-ses de la Comunidad Europea delestndar digital comn, que permi-ta la utilizacin de los telfonosmviles en cualquier lugar, y el con-secuente aumento de la demanda.En esos mismos momentos, en EEUUno exista ese estndar, los telfo-nos funcionaban en unos estadospero no en otros, y el crecimientode la demanda fue mucho mslento. Adems, Nokia apost fuertetanto por la gestin de la marcacomo por el desarrollo tecnolgico:

as, las caractersticas aparente-mente secundarias de sus telfonos,tales como el botn verde parahacer las llamadas o el botn rojopara terminarlas, eran muy intuiti-vas y estaban presentes en todos losmodelos. En 1998, tan slo seis aosdespus de su entrada en el merca-do de los telfonos mviles, Nokialogr invertir los trminos y desalo-jar a Motorola del primer puesto.Al mismo tiempo en que Nokia esta-ba ocupada en desbancar aMotorola de su posicin dominante

en el mercado, una nueva compa-a, Samsung, se preparaba parahacer otro tanto con la multinacio-

nal finlandesa. Igual que la deNokia, la capacidad competitiva deSamsung fue subestimada. Mientrasque el resto de los fabricantes detelfonos mviles no vea beneficiosen insertar una cmara de fotos enlos terminales, Samsung entendique los consumidores no queranreemplazar sus cmaras de fotospor los telfonos, sino que la comu-nicacin con el mvil podra iracompaada de imgenes. Losresultados no tardaron en llegar: enel ao 2005, Samsung vendi unos104 millones de unidades (frente alao 2000, cuando las ventas habansido de 21 millones) y su cuota glo-

bal de mercado casi lleg a tripli-carse, pasando del 5% al 13% y per-judicando el segundo puesto de laya desplazada Motorola.En los casos de Motorola y, enmenor medida, Nokia, los accionis-tas pagaron un precio muy altodebido a que sus empresas no vie-ron la necesidad de un cambio orga-nizacional: las acciones de la prime-ra cayeron en un 50% entre 1997 y2002, y las acciones de la segunda,como resultado de la expansin deSamsung, en un 26% entre 2002 y2005.Tal y como demuestran las historiasde estas dos empresas (a las quecabra aadir las de muchas otrascomo IKEA, Kmart, Sony, Xerox oCaterpillar), la barrera que frena elcambio organizacional en elmomento oportuno es, a menudo, laconsecuencia de seguir usando unosmapas mentales obsoletos que hanfuncionado en el pasado. En vez decontemplar el mercado desde dis-tintas perspectivas, Motorola y, en

su momento Nokia, se fiaron slo deaquello que les permiti triunfar enel pasado y con ello dejaron que lasnuevas oportunidades las aprove-charan otros (Samsung o, tal vez enel futuro, Apple, con su iPhone).La solucin para las empresas cuyosmapas mentales les impiden ver lanecesidad de cambio organizacionales doble: combinar el contraste y elenfrentamiento. El contraste esun instrumento fundamentalmediante el cual el ojo humano dis-tingue las formas, el brillo y el color

de los objetos o los fenmenos. Sinembargo, en entornos organizacio-nales complejos como las empresas,

existen tantos elementos querequieren nuestra atencin que, ala fuerza, la convierten en selecti-va. Esta es la razn por la cual losdirectivos y los empleados demuchas empresas no perciben lanecesidad de cambiar estrategias,estructuras, valores de la culturacorporativa, procesos, tecnologas,estilos personales de liderazgo,etc., aunque las contrasten con supasado, presente o futuro. En sucaso, el contraste debe ser conver-tido en un enfrentamiento con lavisin pasada, presente y futura desu empresa en el mundo.La importancia del contraste y el

enfrentamiento para superar labarrera que nos impide ver la nece-sidad de cambio organizacional esdecisiva, tal y como lo demuestra elsiguiente ejemplo de la compaaToyota. A lo largo de los aos noven-ta los vehculos ms vendidos y msrentables en el mercado estadouni-dense eran los pick-ups y los SUV(tipo de automvil que combinaelementos de los todoterreno y losturismos). Los ejecutivos de Toyotaen EEUU eran conscientes de la granoportunidad que supondra para lacompaa la entrada en este merca-do. Sin embargo, los directivos delas oficinas centrales en Japn cre-an que los principales clientes paralos pick-ups eran los trabajadoresde la construccin, los rancheros olos granjeros y no los clientes tradi-cionales de Toyota, es decir, lasfamilias de clase media.Para no dejar pasar la oportunidad,los americanos necesitaban conven-cer a los japoneses de la necesidadde cambiar la estrategia y volcarse

en este nuevo y prometedor merca-do. Dado que los intentos de hacer-lo mediante presentaciones enPowerPoint o Excel no daban elresultado deseado, los ejecutivosamericanos decidieron enfrentara sus colegas japoneses con la reali-dad, invitndoles a presenciar unpartido de rugby. Dos o tres horasantes del comienzo de muchos par-tidos o de un concierto, en EEUU escostumbre organizar las llamadasfiestas del aparcamiento (tailga-te party), donde la gente acude con

sus pick-ups y monta las barbacoasen el propio parking. Aqu fue dondelos ejecutivos japoneses pudieron

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comprobar que los que participabanen la fiesta eran, en su mayora,familias de clase media.Como resultado del enfrentamien-to con esta experiencia, Toyotalanz al mercado su modeloTundra depick-up y tan slo en elprimer mes (julio de 1999) vendims de 8.000 unidades. Desdeentonces la venta no dej de subir yToyota espera vender en 2007 unas200.000 unidades en el mercadoestadounidense.

Segunda Barrera: no

moverse en la direccin delcambio organizacional

La segunda barrera ante el cambioorganizacional surge cuando, unavez comprendida la necesidad delmismo o incluso la direccin en laque deben moverse, las empresasno son capaces de hacerlo. Estoocurre porque a menudo su perso-nal, aunque sepa qu es lo que debehacer para completar el cambioorganizacional deseado, no disponede una hoja de ruta que le posibili-te llevarlo a cabo correctamente ycontina haciendo aquello a lo queest acostumbrado. Este tipo deresistencia al cambio es el quemenos atencin ha recibido en elmundo de la gestin empresarial yes a menudo el ms difcil de lidiar.Para superarlo, los lderes empresa-riales deben no slo invocar lanecesidad de una nueva direccinestratgica y proporcionar la hojade ruta, sino tambin presentar una

visin que inspire al personal.La compaa Xerox es un ejemplode cmo no es suficiente con saberlo que se necesita si no se sabecmo hay que llevarlo a la prctica.Desde sus comienzos, Xerox emple-aba una estrategia que le garantiza-ba buenos resultados: fabricar foto-copiadoras grandes y caras paragrandes empresas.Desgraciadamente para ellos, en elmercado se produjo un cambio detendencia y aparecieron competi-dores como Canon, que introduje-

ron nuevas fotocopiadoras hastadiez veces ms baratas. Xerox tarddemasiado en reaccionar y no recu-

per su posicin hasta mucho tiem-po despus.Sin embargo, a mediados de losaos noventa, la compaa tuvo queenfrentarse a la necesidad de unnuevo cambio organizacional. Parallevarlo a cabo Xerox haba fichadoa Rick Thoman, uno de los autoresintelectuales de la transformacinde IBM a principios de los aosnoventa. La idea genial de Thomany sus colaboradores en IBM consistaen suponer que las soluciones paralos clientes de un mismo sector ser-an ms similares entre s que lassoluciones intersectoriales. As, unasolucin para Citigroup sera ms

parecida a una solucin para HSBCque otra para Shell.La estrategia y estructura de IBMestaban diseadas no slo con sen-tido, sino tambin con la miradapuesta en los beneficios. Teniendoen cuenta la similitud de las solu-ciones para un sector, la compaapodra reutilizar hasta un 50% 70%de la solucin que cre paraCitigroup en el caso de HSBC. El pri-mer banco ya habra pagado por eldesarrollo de la solucin y el segun-do tambin pagara el precio com-pleto. La nueva estrategia y estruc-tura daban muy buenos resultados ylos servicios de soluciones se con-virtieron en la fuente principal debeneficios para IBM.Recin llegado a Xerox, Thoman sepropuso convertir en realidad suanterior visin de IBM. En lugar deslo fotocopiadoras, la compaadebera ofrecer a partir de ahorasoluciones. Los clientes de unmismo sector tendran necesidadessimilares y, por tanto, las soluciones

seran parecidas a las necesidadesde los clientes agrupados por crite-rio geogrfico.Sin embargo, los mapas mentales demuchos de los empleados de Xeroxeran radicalmente opuestos a esteplanteamiento. La organizacin deventas y servicios de la compaa enel pasado giraba en torno al princi-pio territorial. En la prctica estosignificaba que el personal de ven-tas de Xerox conoca bien a susclientes en una determinada regin,independientemente del sector al

que stos pertenecieran. No obs-tante, la cada de las ventas y lasacciones apuntaba claramente a

que algo marchaba mal y que estosmapas mentales ya se haban que-dado obsoletos.Thoman present su nueva visin,estrategia y estructura para Xeroxde una manera clara y repetidaante sus empleados. Sin embargo,stos no consiguieron moverse en ladireccin indicada y, al cabo de dosaos de empeo infructuoso,Thoman fue despedido.Paradjicamente, cuanto ms clarafue su visin, ms conscientes fue-ron los empleados de que no conse-guiran llevarla a la prctica. Si setiene en cuenta que los conocimien-tos de los empleados sobre la crea-

cin de soluciones o el trabajo enequipo centrado en el sector eranescasos, e iban unidos a una culturacorporativa en la cual los errores secastigaban a menudo y el aprendi-zaje era pocas veces premiado, noes de extraar que la empresa per-maneciera estancada.La visin de Thoman podra haberfuncionado si los empleados deXerox hubiesen comprendido cmopodan pasar de un desempeodefectuoso a una prctica adecua-da. Este no fue el caso y la mayorade ellos prefiri mantenerse com-petente en lo equivocado a serincompetente en lo correcto. Uncomportamiento diferente slo esposible si los empleados tienen lacapacidad de moverse en la direc-cin acertada y, para ello, los eje-cutivos deben asegurarse de que lavisin del nuevo cambio organiza-cional sea clara, de que sus emple-ados cuenten con las habilidades,recursos y herramientas necesariospara realizar dicha visin y recom-

pensen sus esfuerzos.

La claridad de la visin . Un pasoprctico para fijar un objetivoalcanzable consiste en traducir lavisin de lo correcto en comporta-mientos concretos. Es decir, cuandouna empresa proclama que susclientes son lo primero, sus direc-tivos deben saber cmo reconocer sital comportamiento de sus emplea-dos se adecua a esa visin o no.Para ilustrar este punto imaginemosel caso de una azafata de vuelo. La

azafata tiene la oportunidad de rea-lizar o no la misin de la compaacada vez que algn cliente llegue

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tarde a la puerta de embarque o elvuelo se retrase o se cancele. As,ante el retraso de un pasajero o delpropio vuelo, el comportamientoacorde con la visin clientes pri-mero sera mostrar empata con lasituacin del viajero y ayudarle allegar a su destino cuanto antes ycon la menor incomodidad posible.

La asignacin de los recursos. Unavez conozcan su misin, los emple-ados necesitan creer que tienen lacapacidad de realizarla y sentirsemotivados para ello. Si creen en lamisin intentarn llevarla a la prc-tica y la funcin ms importante del

lder no es otra que convencerles dela viabilidad de la misma. En el casocontrario, y aunque estn presentesuna visin clara y la posibilidad deuna mayor remuneracin, tendrque enfrentarse al fracaso. Fue pre-cisamente esto lo que le ocurri aun consultor contratado por unaempresa japonesa para el lanza-miento de un nuevo producto. Elconsultor aclar la visin al perso-nal de ventas y les detall unpaquete de remuneracin muyatractivo y, sin embargo, el produc-to no se lanz por falta de clientespotenciales.En algunas conversaciones privadasfuera del trabajo, el consultor des-cubri que los vendedores no hab-an mencionado el nuevo producto aningn cliente. Dado que la mayorade ellos eran muy competentes ensu trabajo, estos vendedores solanimaginarse detalladamente la con-versacin por telfono con susclientes (las preguntas y las res-puestas). En la simulacin con las

preguntas sobre el nuevo productohaban descubierto que desconocanmuchos detalles y, en la culturajaponesa, no tener respuesta a unapregunta es considerado algo muyembarazoso. Para evitar esta inc-moda situacin, los vendedores sim-plemente no mencionaban el nuevoproducto. En este caso, el objetivoera claro, la remuneracin atractivay los vendedores profesionales,pero faltaba un recurso: la informa-cin adicional para contestar aalgunas interpelaciones incmodas.

El error del consultor fue dar porhecho que los vendedores disponande esos datos. La simple creencia

de que no contaban con la informa-cin suficiente bast para que losvendedores no se movieran en ladireccin marcada por su empresa.

La remuneracin. La remuneracinde los empleados en la mayora delos casos se reduce a dinero. Sinembargo, el dinero no es la nicaforma de recompensar los buenosresultados ni la que ms motiva.Para asignarle el lugar adecuado ensu sistema de remuneracin, lasempresas o los ejecutivos debentener en cuenta dos aspectos.En primer lugar, el dinero es paramuchas personas tan slo un medio

mediante el cual obtienen lo querealmente desean: la educacinpara sus hijos, un nuevo coche,vacaciones, etc. Sin embargo, en lamedida en que descubren lo que asu personal verdaderamente leimporta, los ejecutivos pueden bus-car medios alternativos al dineropara satisfacer esas necesidades.As, por ejemplo, para aquellosempleados a los que les motiva elestatus social, asignarles un puestode lderes de un proyecto puederesultarles ms gratificante que eldinero.En segundo lugar, la capacidad demotivar que tiene el dinero esmucho menor de lo que a vecesparece. Por ejemplo, una pagaextra anual suficientemente altapuede ser un gran incentivo para losempleados. No obstante, tal y comohan demostrado muchas investiga-ciones, el reconocimiento diarioque los empleados reciben de suscompaeros y jefes motiva muchoms que una paga extra. Esto no

debera implicar la abolicin de lapaga extra, sino su reconsideracinen favor de unas pagas extras msfrecuentes, unidas al reconocimien-to diario, como forma ms efectivade motivacin.

Tercera Barrera: no

terminar el cambio

organizacional

Incluso cuando han superado las dosprimeras barreras ante el inaplaza-ble cambio organizacional, los eje-

cutivos se pueden encontrar conuna tercera: sus empleados no con-siguen terminar lo que han empeza-do. El xito definitivo del cambioorganizacional depende de si selogra derribar esta ltima barrera ono.Con independencia de si el nfasisde una determinada transformacinorganizacional est puesto en lacalidad, la innovacin, el servicio alcliente, la rapidez o la globaliza-cin, el efecto total y los beneficiosde esa transformacin no sern per-ceptibles hasta que no cambien lamayora de los individuos que inte-gran una organizacin. Un cambio

organizacional que implique milesde empleados requiere de un largotiempo hasta completarse, y suprincipal efecto secundario son losriesgos de que el personal se canseo, entretanto, empiece a sentirsedesorientado.

El cansancio. El personal de unaorganizacin puede llegar a fatigar-se debido a que la transformacinorganizacional es, ante todo, latransformacin de los individuosque la integran. Los cambios en laestrategia, estructura o sistemas deuna organizacin no sern durade-ros si no van acompaados de uncambio en el pensamiento y com-portamiento de sus empleados.Desgraciadamente, el cambio en losindividuos no es fcil y, cuanto msradical se necesita, ms difcilresulta. Los empleados siguen com-portndose de la manera que msbeneficiosa les resultaba en el pasa-do y se resisten a las modificacionesen las cuales se les pide confiar. Esa

confianza en el cambio, si no sefomenta, puede debilitarse y gene-rar el cansancio y la frustracinque, en ltima instancia, hacen quelas visiones como la ya mencionadacliente primero fracasen.

La desorientacin. Dado que lasgrandes transformaciones de lasorganizaciones exigen mucho tiem-po para ser llevadas a cabo, losindividuos que deben realizar esatarea, adems de agotarse, puedensentirse desorientados. Comienzan

a no saber por dnde empezaron,dnde se hallan en el momentoactual y qu implicaciones tiene eso

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para su destino final. Esta situacinse da habitualmente en las empre-sas que, tras iniciar los cambiosorganizacionales bajo el lema losclientes primero, no miden lasatisfaccin de sus clientes despusde la introduccin de la iniciativa nila comparan con los niveles anterio-res. Ni los ejecutivos ni los emplea-dos saben si lo que hacen realmen-te satisface a sus clientes, su moralse desmorona y, en definitiva, noculminan el cambio organizacionalque iniciaron.Luchar contra estas dos fuerzas deinercia requiere la presencia en lospuestos de mando de los campeo-

nes del cambio: ejecutivos mediospresentes en primera fila capacesde prestar el apoyo y consejo nece-sarios a sus empleados en losmomentos iniciales del cambioorganizacional.Los campeones del cambio debensaber qu comportamientos exigirde sus empleados y qu comporta-mientos fomentar. En las fases pre-liminares deben mantenerse cercade la accin y valorar ms el esfuer-zo que los resultados, ya que estosescasearn, y un esfuerzo continua-do es la condicin previa de su futu-ra aparicin.Adems de la presencia de loscampeones del cambio, la medi-cin del progreso es otro instrumen-to fundamental para luchar contrala inercia en el cambio organizacio-nal. Todos los empleados de unaorganizacin necesitan saber si elrendimiento general es mediocre,malo o satisfactorio. Sin ello, podr-an imaginarse lo peor y quedar des-motivados para continuar.

No menos importante en este senti-do es la supervisin y comunicacina nivel individual. A los empleadosles interesa el rendimiento de suempresa, pero todava ms el suyopropio, es decir, los progresos queconsiguen y si estos cumplen o nolas expectativas de sus superiores osi incluso las superan. Para progre-sar necesitan consejo, apoyo yayuda de sus superiores. Sin lamicrogestin, toda la macrogestinde una empresa no evitar que susempleados se sientan perdidos o

desanimados en su esfuerzo por ter-minar el cambio organizacional ini-ciado.

Un modelo ejemplar de

cambio organizacional:

FedEx

Liderar en situaciones reales uncambio organizacional exitosorequiere la superacin de las tresbarreras antes mencionadas de unmodo prctico y concreto.El crecimiento excepcional de lacompaa de mensajera FedExdesde 1971, ao de su fundacin, esun gran ejemplo del derribo de lastres barreras que frenan el cambioorganizacional. Sus lecciones son

fcilmente extrapolables a muchasotras organizaciones. Este creci-miento se basaba en un modelo denegocio ya legendario concebidopor el fundador de la compaa,Fred Smith, que posibilitaba laentrega de envos al da siguientegracias al sistema radial de distribu-cin de vuelos entre ciudades.Este modelo de negocio bsico fun-cionaba excepcionalmente bienentrados los aos 80. En esemomento, el desarrollo de la infor-mtica hizo posible que FedEx ofre-ciera a sus clientes el servicio deseguimiento telefnico de sus env-os. Los clientes se mostraron encan-tados con dicho servicio y la compa-a prosigui con el desarrollo desus call centers.En 1998, otra nueva tecnologa,Internet, se convirti en un medioan ms atractivo para el consumi-dor a la hora de hacer el seguimien-to de sus envos. El nuevo sistemapermiti a la compaa reducir cos-tes frenando la creacin de nuevos

call centers. Los altos directivos dela compaa haban tomado unadecisin estratgica mayor al crearla pgina web y lanzar el nuevo ser-vicio de seguimiento en 1999.De esta iniciativa estratgica resul-taron consecuencias previsibles yotras no tanto. Tal y como se habaesperado, FedEx experiment unaumento de ingresos gracias a loatractivo que el nuevo servicioresultaba para los clientes. Sinembargo, no todos estaban conten-tos con el uso de Internet: algunos,

a la vez que hacan el seguimientode su pedido a travs de estemedio, a veces tambin llamaban

por telfono solicitando una infor-macin ms precisa sobre su envo.Aqu surga el problema, ya quemuchos de los profesionales del callcenterno estaban lo suficientemen-te bien formados para responder alas preguntas relacionadas conInternet o, simplemente, ms allde su rea de especializacin con-creta. Como consecuencia, unnmero cada vez mayor de llamadasse transfera o quedaba sin respues-ta, los retrasos aumentaban y lafrustracin de los clientes creca.El desafo de reorganizar el funcio-namiento de los call centres, yhacerles ver la necesidad de cambio

a los ejecutivos superiores y a losempleados, recay en la vicepresi-denta senior de marketing corpora-tivo, Laurie Tucker. Superar la pri-mera barrera ante el cambio no erafcil pero s decisivo, ya que slo silos ejecutivos superiores compren-dan la necesidad de ese cambio,Tucker podra obtener los fondosnecesarios para financiar su nuevainiciativa para la mejora del segui-miento de envos, denominadaOneCall (una llamada). Paracrear un poco de contraste yenfrentamiento con la realidad,Tucker y su personal realizaron unvdeo en el cual apareca un clientellamando al call centercon un sin-fn de preguntas, al tiempo quemiraba la pgina web de la compa-a intentando localizar su envo. Laoperadora, confusa, ya que no tenaacceso a la pgina web, slo conse-gua disculparse y transferir la lla-mada a otra operadora que, a suvez, llamaba a su superior dejandoal cliente en espera y obligndole a

colgar por falta de paciencia. Elcontraste funcion: los ejecutivosentendieron lo que significaba paraun cliente tener que pasar porvarias llamadas en el call center ylas ventajas de poder hacerlo todocon una. La iniciativa fue aprobada.Por su parte, los empleados del callcenter, aunque conscientes de laventaja de OneCall, necesitabanrecibir una formacin multidiscipli-nar para poder estar a la altura delreto y responder a los clientes den-tro del nuevo marco propuesto. En

ese sentido, y para facilitar el movi-miento de los empleados en ladireccin deseada por la empresa,

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Laurie Tucker y su equipo se ocupa-ron de proporcionarles todos losrecursos necesarios. El primer pasofue darles acceso a la pgina webde la compaa y la formacin parautilizarla en sincronizacin con lallamada del cliente.La siguiente tarea consista endotarles de conocimientos y capaci-dad para responder a la mayora delas preguntas de los clientes y,como tal, era ms complicada.Tucker y su equipo eran conscientesde que intentar formar a los emple-ados en todas las reas del servicioa la vez sera ineficiente y abruma-dor. Ms prctico resultara deter-

minar qu preguntas eran las msfrecuentes en la mayora de lasreas mediante entrevistas y reco-pilacin de datos.Una vez posibilitado el acceso a laweb a los operadores e impartida laformacin para convertir en reali-dad la visin de OneCall, era pre-ciso motivarles para que la ejecuta-ran. Haba que cambiar el antiguosistema remunerativo basado en elnmero de llamadas recibidas,segn el principio de cuantas msllamadas, mejor valorado era unoperador. Esta norma se contrade-ca abiertamente con la meta pro-clamada de tener al cliente satisfe-cho con una llamada y un operador.Por tanto, a partir de entonces a losoperadores del call center se lesrecompensara en funcin de otroscriterios, como la satisfaccin del

cliente, la eficacia en responder, laexactitud o la amabilidad mostrada.Para asegurarse de que el cambioorganizacional no se paralizase y latercera barrera fuese superada,Tucker y su equipo llevaron a cabodos acciones decisivas. Primero, noslo medan la satisfaccin delcliente, la eficacia, la exactitud y laamabilidad en la respuesta de losoperadores, sino que tambin trans-mitan estos resultados a los callcenters y a los propios operadores anivel individual. En segundo lugar, alos supervisores se les instruy parapasar ms tiempo supervisando lasconversaciones de los operadores

para poder reconocerles su mritosi resolvan un problema particular-mente difcil, proporcionarles con-sejos para su trabajo y actuar comolos campeones del cambio en sudepartamento.En la medida en que la visin sehaca cada vez ms clara, aumenta-ban los recursos disponibles y seintroduca el nuevo sistema deremuneracin, los operadores delcall center asumieron como propiala necesidad del nuevo cambioorganizacional, tal y como habaquedado articulada en la iniciativaOneCall. Los resultados de estaidentificacin fueron considerables:OneCall gener unos 10 millonesde dlares de ventas adicionalesentre clientes satisfechos tan sloen unos cuantos meses tras suimplementacin.

Conclusin

La demanda que supera la oferta esuna razn muy importante para tra-tar de dominar el arte y la cienciade liderar el cambio organizacional.Los principios descritos en este libronos ayudan a superar las tres princi-pales barreras mentales que se eri-gen ante los individuos cada vez queel cambio en sus organizaciones esimperativo, es decir, poder ver lanecesidad del cambio, moversehacia l y culminarlo una vez que seha iniciado.La clave para esta superacin no

reside slo en conocer los principiosque nos ayudan a ello, sino tambinen ponerlos en prctica. Ese objeti-vo se consigue convirtindolos enpersonales. Hemos de ser comoaquellos padres de antao capacesde arreglar cualquier cosa en casa,pues saban cmo poner en prcticalos principios de la electricidad, lamecnica, los fluidos o la construc-cin cada vez que era necesario.El cambio organizacional duraderoes el fruto del cambio de los indivi-duos y de sus mapas mentales paraque puedan ver, moverse y terminarlo empezado. De ah que su primerpaso sea empezar con unomismo.

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el reto del cambio organizacional

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