el proceso de_liderazgo
TRANSCRIPT
EL PROCESO DE
LIDERAZGO
AUTORIDAD Y
PODER Mtro. Sabino Valentín Olivares
¿Qué es el Liderazgo?
El liderazgo es un
proceso porque no
consiste en una sola
acción o
comportamiento, sino
que es una serie de
acciones, pasos y
conductas que
logran el efecto
deseado en los
integrantes de un
grupo.
PROCESO
HABILIDAD
INFLUIR
DIRIGIR
ORIENTAR.
La diferencia entre ser
Jefe y ser Líder
El Liderazgo Efectivo dependerá
fundam
enta
lmente
de: La personalidad y expectativas del
propio líder.
La personalidad y expectativas de los subordinados.
La situación que se viva
Un buen liderazgo será aquel que combine efectivamente las tres
variables anteriores.
Criterio sobre Estilos de Liderazgo de Robert
Tannenbaum y Warren H. Schmidt.
"Concibe una
constante de
conducta de
líder que va
desde las
estrategias y
decisiones
determinadas
por él, hasta
las
determinadas
por el grupo".
Fuerzas en el Líder
Su sistema de valores.
Su inclinación por el liderazgo (es decir, su comodidad en diferentes estilos de liderazgo).
Su tolerancia de la ambigüedad.
Su estimación de la competencia propia y de la de los subordinados.
Fuerzas en el Grupo subordinado
Sus necesidades de dependencia o independencia.
Su disposición para asumir responsabilidades.
Su interés en el problema. El grado en que comprenden y se identifican con las metas de la organización. Su conocimiento respecto de la tarea y del caso. Su tolerancia de la ambigüedad. Sus expectativas.
Poder y autoridad
El PODER
(un concepto mucho más amplio que autoridad), es
la capacidad de una persona o de un grupo de personas, para decidir por
sí misma o bien para inducir a otras a comportarse de
determinada manera o para influir en las
creencias, decisiones o acciones de otras personas
o grupos.
La AUTORIDAD
es la capacidad para ejercer poder sobre otros,
puede ser formal o informal. La autoridad
formal (en la organización) es el derecho de un puesto o posición y de la persona que lo ocupa, para ejercer
a discreción el poder y tomar decisiones que
afectan a otros.
Clasificación de los líderes
Autocrático
Democrático
Laissez-Faire
Ad-Hocrático
TIPOS DE PODER
•Poder Coercitivo
Capacidad para sancionar, castigar, multar, despedir,
ofender o perjudicar. Es el poder de la fuerza bruta.
•Poder Técnico ("know how")
Experiencia, habilidad, conocimientos (saber lo que se
tiene que hacer). Es el poder del que sabe, del que tiene
el conocimiento o la aptitud.
•Poder Legítimo o Formal
Poder dado con el puesto, posición o status que se tiene
dentro de la organización (es el que se otorga con el
nombramiento).
TIPOS DE PODER
•Poder Referente (atención personal)
Poder que se gana a través del trato personal,
atención, carisma.
•Poder de Recompensa
Capacidad para premiar, distinguir, estimular,
promover o pagar.
•Poder de Información
Control, acceso y uso de la información. Es el poder
del que posee la información y maneja la
comunicación.
TIPOS DE PODER
•Poder de Relación (contactos)
Se adquiere por tener muchas relaciones, los
compadrazgos, contactos, amigos, padrinos o
recomendaciones.
•Poder Político (económico)
Poder para convocar, concertar, negociar y lograr
coaliciones, es el poder de convocatoria.
TIPOS DE PODER
•Poder de los Débiles
Control de los demás haciéndose la víctima, control
a través del chantaje emocional.
•Poder de la Sensualidad
Influir en los demás utilizando los atributos físicos y
sensuales. Poder por atracción.
Delegación
El Arte de Delegar
Actitudes personales hacia la
delegación de autoridad:
Receptividad. Disposición
para delegar.
Disposición para permitir
que otros cometan errores.
Disposición para confiar
en los subordinados.
Disposición para
establecer y usar controles
amplios
Diez Principios
para conferir Poder a la Gente
1. Explique a la gente cuales son sus responsabilidades.
2. Concédale una autoridad igual a las responsabilidades que se le asignaron.
3. Defina normas de excelencia.
4. Proporcione a las personas el entrenamiento que les permitirá satisfacer las normas.
5. Apórteles saber e información.
Diez Principios
para conferir Poder a la Gente
6. Provéales retroalimentación acerca de su desempeño.
7. Reconozca las realizaciones del personal.
8. Confíe en ellos.
9. Concédales autorización para fracasar.
10. Trátelos siempre, ante cualquier circunstancia, con dignidad y respeto
Teorías de liderazgo
Teoría de Rasgos
Stogdill
identificó
algunas
características
que parecían
ser comunes a
los líderes:
Inteligencia
Confiabilidad
Responsabilidad
Actividad social
Gran originalidad
Status socioeconómico
Teoría de Rasgos
Universidad de
Minnesota
descubren que
muchos gerentes
de éxito
compartían las
siguientes
características:
Disfrutaban sus interacciones con las
demás personas
Eran más inteligentes
Tenían mejor educación
Sus motivaciones eran más elevadas
que las de sus colegas de menor éxito
Y manifestaron una preferencia
sobresaliente por las actividades
asociadas con los negocios.
Teoría de Rasgos
E.E. GHISELLI
identificó los
rasgos
característicos
de líderes en
las
organizaciones
formales
productivas
Inteligencia
Habilidad de supervisión
Iniciativa
Seguridad en sí mismo
Auto-percepción del nivel
ocupacional
Teoría de Rasgos
Fielder identificó
características
personales que
ayudan al
gerente y al
supervisor a
influir en sus
subordinados:
Habilidad mental superior.
Madurez emocional.
Necesidad intrínseca de logro.
Habilidad para resolver problemas.
Empatía.
Representatividad ante los superiores
Modelos Conductuales de liderazgo
Robert Bales llamó la atención
con un estudio que
ratificó un
supuesto básico de
las Teorías del
Comportamiento :
Los líderes pueden desempeñar
dos funciones básicas:
Cumplir con la tarea productiva
Satisfacer las necesidades de los
miembros del grupo
una misma persona no
necesariamente sirve o es apta
para las dos cosas.
El que se enfoca en la Producción y él que se
enfoca en la Gente
Estudios de la Universidad
Estatal de Ohio
Estructura del
Liderazgo
determinada
por la
Universidad
Estatal de
Ohio
Estudios de la Universidad
Estatal de Ohio
Estructura del
Liderazgo
determinada
por la
Universidad
Estatal de
Ohio
La ESTRUCTURA se refiere a los comportamientos y las actividades que
realiza el líder con la finalidad de definir a los subordinados la naturaleza de sus
puestos (misión, metas, objetivos, funciones, actividades, tareas, responsabilidades).
Ejemplos de esto es la capacitación y adiestramiento que ofrecen los líderes a su
grupo, con el propósito de establecer metas, objetivos, tareas a cumplir y la
coordinación posterior que hacen de las actividades de sus subalternos.
El GRID Gerencial
Robert R. Blake y Jane
Srygley Mouton
desarrollaron una forma bastante
objetiva de representar
gráficamente el punto de
vista bidimensional de los estilos de Liderazgo
El GRID Gerencial
Robert R. Blake y Jane
Srygley Mouton
desarrollaron una forma bastante
objetiva de representar
gráficamente el punto de
vista bidimensional de los estilos de Liderazgo
El GRID Gerencial
Principios
básicos de las
Ciencias de la
Conducta en
los que se
fundamenta la
efectividad
del estilo 9,9
1. La libre elección basada en la información sirve de fundamento para la acción personal, en lugar de la obediencia forzada.
2. La participación activa en la solución de problemas y en la formulación de decisiones, es la base del crecimiento y desarrollo, en lugar de una aceptación pasiva de instrucciones.
3. El respeto y la confianza mutua sirven de base para las relaciones humanas equilibradas, en lugar de la desconfianza y la autodefensa.
El GRID Gerencial
Principios
básicos de las
Ciencias de la
Conducta en
los que se
fundamenta la
efectividad
del estilo 9,9
4. La comunicación abierta fomenta la comprensión mutua, en contraste con la comunicación unilateral o cerrada, que crea cada vez mayores obstáculos para la comprensión.
5. La actuación se desarrolla dentro de una estructura de metas y objetivos basados en la auto dirección, en lugar de en la dirección por elementos exteriores.
6. La resolución de los conflictos se realiza a través de la confrontación directa, en lugar de seguir compromisos parciales o cualquier tipo de manipulación.
El GRID Gerencial
Principios
básicos de las
Ciencias de la
Conducta en
los que se
fundamenta la
efectividad
del estilo 9,9
7. Cada uno responde ante sí mismo de su propia actuación, en lugar de ante los demás.
8. La retroalimentación se realiza para aprender de la experiencia, en lugar de repetir las equivocaciones porque no se estudien las experiencias pasadas.
9. Las personas participan en actividades de trabajo complejas o en una variedad de actividades, en lugar de ocuparse de actividades sencillas o de repeticiones mecánicas de la misma actividad.