el presupuesto de recursos humanos

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El Presupuesto de Recursos Humanos —

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El Presupuesto de Recursos Humanos

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Índice 1 El Presupuesto de Personal .......................................................................................................................... 3

2 Los Presupuestos de Costes Laborales ................................................................................................. 4

3 El presupuesto de Recursos Humanos .................................................................................................. 5

4 El Proceso Presupuestario del Personal ................................................................................................ 5

4.1 El presupuesto de mano de obra directa ............................................................................... 6

4.2 El presupuesto de mano de obra indirecta............................................................................ 9

5 Ratios de Productividad del Personal................................................................................................... 10

6 Resumen ................................................................................................................................................................. 11

7 Referencias Bibliográficas ............................................................................................................................ 12



Objetivos

Manejar los criterios para distinguir la mano de obra directa de la mano de obra indirecta y las diferentes formas de presupuestarlas.

Identificar los pasos necesarios para elaborar el presupuesto de personal y recursos humanos.

Ser capaces de preparar un presupuesto de inversiones sencillo.

Conocer las claves para manejar e interpretar el presupuesto de personal y recursos humanos.

Conocer los tipos de informes de personal y mano de obra más usuales

Ser capaces de identificar ratios de productividad de la mano de obra directa e indirecta.

1 El Presupuesto de Personal

Por un lado la mano de obra puede considerarse prácticamente como una materia más que puede medirse en horas o jornadas, y puede ser mano de obra directa o indirecta (servicios generales y administrativos). Además, la mano de obra depende de las características (cualificación o especialización) de quien la desempeña y en función de ello es posible distinguir diferentes tipos de mano de obra. La mano de obra desde este punto de vista es un recurso necesario más para el funcionamiento de cualquier empresa.

El presupuesto de personal en realidad consta de dos partes:

Presupuesto cuantitativo de mano de obra: cuántas horas y cuántas personas son necesarias.

Presupuesto cualitativo de mano de obra: perfiles profesionales de capacitación profesional necesarios.

Podemos decir que el presupuesto cuantitativo responde a la pregunta de cuántas horas de trabajo son necesarias, mientras que el cualitativo responde a la pregunta de quién debe realizarlas o para qué son necesarias.

Por otro lado, los recursos humanos deben preverse y cuantificarse en cuanto a su coste y periodicidad y por supuesto ser incluidos en el presupuesto.

Pero la mano de obra, al contrario que cualquier otro recurso necesario, es prestada por personas, con sus problemas, aspiraciones, limitaciones, filias, fobias, capacidades y dificultades. Por tanto, si ya es importante la cuantificación de la mano de obra, más aún lo es la gestión de personas y esto difícilmente cabe en un presupuesto, y sin embargo el presupuesto es una poderosa herramienta para la gestión de personas que debe ser usada con inteligencia y prudencia por cuanto puede servir igualmente para estimular o para desmotivar a las personas.

“El presupuesto de personal debe incluir

tanto la mano de obra directa como

indirecta, tanto las horas y número de

personas como las cualificaciones y

categorías profesionales.”



La gestión de personas tiene más que ver con alinear o poner de acuerdo las necesidades y expectativas de la empresa con las necesidades y expectativas de las personas, y no exclusivamente las económicas. Es lo que se puede denominar “variable humana” o “factor humano” que diferencia la gestión de personas de cualquier otro recurso y que debe estar presente en cualquier medida, decisión o actuación que involucre a personas.

2 Los Presupuestos de Costes Laborales

Puede parecer una cuestión baladí pero en realidad la pregunta tiene mayor calado: ¿de quién depende el personal, o a quién pertenece?

No hay una respuesta única para esta cuestión, pero habitualmente se suele adoptar el criterio de que se incluya en el presupuesto de cada departamento o unidad el coste laboral (nóminas, seguros sociales, impuestos e incentivos) del personal que efectivamente desempeñe su trabajo en él.

Puede darse el caso de que haya algunos empleados que desempeñen su trabajo en un departamento aunque estén asignados a otro, de forma temporal generalmente. En este caso hablamos de personal cedido.

En otros casos, puede haber personal que efectivamente preste su labor en un departamento y que ni siquiera pertenezca a la empresa. Es el caso del personal subcontratado, externo o cedido por otra empresa.

En cualquiera de los casos el criterio es que se contabilice el coste laboral de los empleados que presten efectivamente su trabajo con independencia de que estén asignados a un departamento o no, o que estén régimen de cesión o subcontratación. Eso sí, cuando alguno de estos casos se produzca, debe desglosarse el presupuesto tanto en horas como en cuantía monetaria del personal propio, el cedido y el subcontratado.

A veces se incluye en los presupuestos el personal gestionado, entendiendo por tal el personal con dependencia jerárquica o funcional del departamento aunque no preste sus servicios en el propio departamento. Si se requiere debe estimarse, pero de forma desglosada del resto del personal. Como es norma general tanto en el diseño de presupuestos como en la contabilidad de costes se trata de que quede claramente de manifiesto qué costes (en este caso laborales) dependen del departamento o unidad y cuáles no, y al mismo tiempo cuales son imputables y cuáles no.

“Los costes laborales deben incluirse en

los presupuestos de los departamentos

donde las personas desempeñan su

trabajo.”



3 El presupuesto de Recursos Humanos

Por otro lado en la empresa puede haber otros costes de personal no relacionados directamente con la prestación laboral. Se puede decir que son costes de personal que no son laborales o no directamente laborales como por ejemplo la formación, los incentivos, captación y selección de personal o comunicación interna, entre otros.

Estos costes se incluyen en un presupuesto independiente denominado de Recursos Humanos. Si hay un departamento de Recursos Humanos específico y especializado en la gestión de formación, planes de carrera, selección, etc. se incluirá también en éste el personal de este departamento.

El departamento de Recursos Humanos se encargará también de la gestión administrativa de altas y bajas, seguimiento de bajas, cálculo de nóminas y control de incentivos entre otras. También de la defensa jurídica de la empresa en el ámbito de lo laboral, despidos, sanciones disciplinarias, vigilancia de bajas, etc.

En algunas empresas grandes se distinguen dos departamentos diferentes: Laboral y Recursos Humanos. El departamento de Laboral se encarga de todo lo relacionado con nóminas, contratos y aspectos legales o fiscales relacionados con los sueldos y las retribuciones de personal.

El departamento de Recursos Humanos se encarga de los planes de selección, promoción, formación, incentivos, etc.

En muchas empresas de tamaño medio o pequeño, para los asuntos puramente laborales se pueden subcontratar a un gabinete o asesoría especializados, quedando para la propia empresa lo relativo a las acciones de Recursos Humanos.

4 El Proceso Presupuestario del Personal

Como ya se ha dicho en varias ocasiones, la mano de obra y por extensión el personal, se divide en dos tipos:

mano de obra directa

mano de obra indirecta

La mano de obra directa está relacionada directamente con el volumen de actividad productiva de la empresa. Por esta razón los costes laborales del personal que preste servicios de mano de obra directa deberán ser incluidos en el presupuesto de producción o explotación y será tenido en cuenta como un recurso más para poder hacer posible la producción.

Por el contrario la mano de obra indirecta es independiente del nivel de actividad de la empresa y deberá ser incluida en los presupuestos de los departamentos en los que se desempeñen sus funciones o servicios laborales.

El departamento de laboral se encarga de

los aspectos legales y fiscales de las

retribuciones del personal.



4.1 El presupuesto de mano de obra directa

El presupuesto de mano de obra directa forma parte del presupuesto de producción o explotación, aunque se extraiga a efectos laborales y de gestión de recursos humanos en un presupuesto específico. La elaboración del presupuesto de mano de obra directa persigue varios objetivos:

Estimar la mano de obra productiva necesaria para poder llevar a efecto la producción prevista en el programa o presupuesto de producción. Como consecuencia directa de ello debe servir para comprobar si el potencial de mano de obra disponible es suficiente para cubrir ello o si por el contrario será necesario contratar nuevo personal.

En el caso en que fuese necesario contratar nueva mano de obra, el presupuesto o programa de producción deben permitir anticipar si las necesidades serán sostenidas con lo que podría contratarse nuevo personal, o si, por el contrario, las necesidades de mano de obra directa fuesen puntuales debería recurrirse a otras soluciones temporales como cubrir las vacantes con horas extraordinarias o contratar personal interino o con contratos temporales.

Como ya se vio en el presupuesto de explotación, la mano de obra directa es un parámetro ampliamente usado para la imputación de mano de obra indirecta en la cuenta de resultados. Aunque esto es una consecuencia y no una causa, es bueno tenerlo presente porque puede ser origen de disfunciones a la hora de estimar las necesidades de personal.

El presupuesto de mano de obra directa sigue los siguientes pasos:

El punto de partida es el programa de producción con las cantidades de productos terminados previstas en el ejercicio.

A partir de los parámetros conocidos de horas necesarias por unidad de producto, se estiman las horas de mano de obra directa necesaria distinguiendo por categorías laborales o cualificaciones y haciéndolo por periodos de tiempo: meses o semanas es lo más habitual.

Una vez estimadas las necesidades, y conociendo como se deben conocer las disponibilidades de mano de obra, se podrán estimar las necesidades netas. En este punto debe ser necesario prever un cierto margen por imprevistos como bajas por enfermedad u otros imponderables.

Una vez conocidas las cargas de trabajo necesarias (horas de trabajo o jornadas equivalentes) distribuidas por categorías laborales o especialidades, podrá ser estimado el presupuesto de mano de obra directa multiplicando por los costes horarios correspondientes a cada categoría y tipo de contrato.

La mano de obra prevista en relación a la mano de obra empleada puede presentar desviaciones debidas a:

Las cantidades de tiempo utilizadas

“La mano de obra directa debe ser estimada

en el presupuesto de producción a partir de

las programaciones previstas.”



Las variaciones de las tasas

Las cantidades de artículos fabricados

Las unidades de producción o departamentos pueden tener dos tipos de desviaciones:

Desviaciones en el tiempo:

Averías en las máquinas;

Duplicidad de procesos (ineficiencias en los procesos)

Esperas de utillaje (tiempos de preparación o set up)

Tiempos muertos, falta de aprovisionamiento, etc.

Desviaciones en las tasas o estándares:

Aumento de salarios decidido o aceptado por la dirección.

Tamaño de los pedidos.

Horas extraordinarias no previstas trabajos prioritarios o urgentes.

Empleo de empleados de diferente calificación que la prevista.

Ejemplo 1:

Informe resumen de potencial y necesidades de mano de obra directa. Se ha calculado con una capacidad de 1.700 horas anuales por persona, que es una cantidad razonable para algo más de 212 días laborables de 8 horas de jornada.

Informe de potencial

necesidades M.O.D.horas

personas

equivalentes

Producción programada 13.000 7,65

trabajos no facturables 1.500 0,88

Trabajos centros imputación interna 1.800 1,06

Fabricación bienes propios inversión 2.800 1,65

total carga de trabajo ( A ) 19.100 11,24

Capacidad de mano de obra propia 16.000 9,41

Horas extras disponibles 1.000 0,59

subcontratación interna 3.800 2,24

subcontratación externa 1.800 1,06

Cesión de personal (2.500) (1,47)

total recursos disponibles (B) 20.100 11,82

necesidades de mano de obra (A-B) (1.000) (0,59)



Por un lado se calculan las necesidades de horas de trabajo en función de las previsiones de producción (en otra tabla del presupuesto de producción), las disponibilidades de mano de obra con el personal disponible y por diferencia el déficit (necesidad) o exceso de mano de obra. Necesidades negativas quieren decir exceso de mano de obra (holgura si se prefiere) y cantidades positivas suponen necesidades netas que deberán ser solucionadas pues de otro modo no sería posible el cumplimiento de las producciones programadas.

Ejemplo 2:

Informe de plantilla desglosado por trimestres y categorías profesionales para un departamento de producción con las previsiones de altas y bajas de personal en cada trimestre.

Ejemplo 3:

Informe de cesiones de personal en horas y trimestres de un departamento. Este informe podría incluir si fuese necesario las cesiones de personal con departamentos externos, lo que en algunos países como por ejemplo España está limitado por la legislación laboral.

movimientos por trimestres

categorías laborales Plantilla

inicial1 T 2 T 3 T 4 T

Plantilla

final

Responsables de departamento A + 1 + 1

Responsables de turno B + 3 + 1 + 4

oficiales especialistas C + 4 - 1 + 2 + 5

técnicos auxiliares D + 2 - 1 + 1 + 2

técnicos de calidad / laboratorio E + 3 + 1 + 1 + 5

estudiantes en prácticas F - + 3 - 3 -

total + 13 - 1 - + 7 - 2 + 17

Proyecto / Trabajo departamento 1 T 2 T 3 T 4 T total

Proyecto A Fundición 300 200 100 - 600

Proyecto B moldes 30 30 - - 60

Formación de personal RR HH - 50 50 50 150

Montajes en obra Montajes 400 200 400 100 1.100

Desarrollo maquinaria I+D+i 100 100 100 100 400

totales 830 580 650 250 2.310



Las cesiones de personal de todos los departamentos de la empresa deberían ser congruentes, es decir, que el personal cedido y su coste apareciese como tal en el presupuesto de personal del departamento usuario y no lo hicieran en el del departamento cedente, de modo que globalmente el presupuesto de personal propio coincidiera con la suma de presupuestos de personal de todos los departamentos.

4.2 El presupuesto de mano de obra indirecta

La mano de obra indirecta está compuesta por todo el personal que no está directamente relacionado con la producción pero que es igualmente necesario para el funcionamiento de la empresa como un todo.

La mayor parte de la mano de obra indirecta está constituida por el personal de administración y servicios, marketing y ventas u otros no incluidos en la mano de obra directa. Se pueden considerar mano de obra indirecta también los costes laborales del personal directivo o responsable de cada departamento.

Los salarios y retribuciones del personal de administración y servicios, directivos y el resto de personal de mano de obra indirecta pueden ser fácilmente estimado porque generalmente se conoce el número de empleados, sus nombres, sus retribuciones pactadas, etc. Las tasas de incrementos salariales interanuales se fijan en los convenios o los acuerdos individuales o colectivos con los sindicatos.

Las retribuciones variables en función de ventas o resultados también son conocidas por lo que pueden ser consideradas en el presupuesto igualmente.

Desde el punto de vista del presupuesto, es más sencillo elaborar los presupuestos de este tipo de personal porque no hay que tener en cuenta las producciones ni la variabilidad (en realidad sí pero suele ser poco significativa). Basta analizar el número de personas y multiplicar por los costes laborales individuales. Las tasas de incrementos salariales interanuales se fijan en los convenios o los acuerdos individuales o colectivos con los sindicatos y pueden ser tenidas en cuenta igualmente.

Los costes laborales del personal indirecto deben ser incluidos en los presupuestos de los departamentos de administración y servicios generales que correspondan, pero como sucede en el caso de la mano de obra directa, a efectos laborales y de gestión de recursos humanos, deben ser incluidos en un presupuesto específico de personal, con detalle de las categorías, retribuciones, previsiones de contratación, etc.

Los informes son muy parecidos a los utilizados para la mano de obra directa, salvo que no es necesario partir de las previsiones de producción, sino de las plantillas disponibles y las necesidades expresadas por los responsables de los departamentos.

Estas peticiones de nuevas contrataciones deberían ser documentadas y acreditadas por los responsables departamentales con base en algún tipo de ratio o criterio de servicio dependiendo de la función del departamento. Por ejemplo, podría justificarse con base en número de pedidos tramitados, número de documentos/apuntes gestionados para el departamento de contabilidad, número de facturas con incidencias

El coste del personal indirecto debe ser

incluido en los presupuestos de cada

departamento donde se preste el trabajo.



en el cobro o similares, siempre en relación con el número de personas disponibles para realizar tal función.

Precisamente la dificultad de dimensionar en base a parámetros totalmente objetivos las plantillas de personal indirecto hace más necesaria la vigilancia de su productividad y de que no se produzcan sobredimensionamientos de este tipo de personal (que suele ser la tendencia natural y habitual.

Ejemplo:

Ejemplo de presupuesto de personal administrativo y de servicios generales.

5 Ratios de Productividad del Personal

Los costes laborales en la mayoría de las empresas suelen ser los más significativos de todos, es por tanto crucial que estén lo mejor gestionados posibles. Gestionar el personal implica por un lado los aspectos cuantitativos: dimensionamiento de las plantillas, análisis de necesidades de mano de obra y de personal, y paralelamente los cualitativos: perfiles profesionales, disponibilidades, potenciales, motivación, etc.

Los presupuestos de personal se deben analizar departamento a departamento; cada departamento debe dimensionar sus necesidades de mano de obra, las potencialidades

“Los costes laborales son en la mayoría

de las empresas los más significativos y

por ello deben ser cuidadosamente

analizados y controlados”.

nº personas coste / pax Importe

Personal:

profesionales

personal administrativo

otro personal

Total Personal:

Costes Laborales

profesionales


Horas extras

otro personal

Total Costes Laborales

Seguros sociales e impuestos

profesionales


Horas extras

otro personal

Total Seguros sociales e impuestos

Total coste personal dirección €



de la mano de obra a su cargo y su disponibilidad y como resultado sus necesidades de contratación, cesión o subcontratación.

Para analizar el desempeño y las necesidades de personal suele ser de ayuda calcular ratios de productividad del personal que permiten la comparación con otras unidades de negocio u otras empresas de la competencia si se disponen de los datos.

Entre las ratios más usadas de productividad del personal, las más ampliamente utilizadas son:

Facturación por empleado

Margen bruto por empleado

Coste de personal por empleado

También pueden usarse ratios de producción en términos de unidades de producto por empleado, aunque este tipo de medida solo es útil en el ámbito de unidades o departamentos productivos y es de difícil aplicación en otros departamentos.

Aun con todo pueden utilizarse ratios asimiladas adaptadas a las funciones de cada unidad o departamento. Podrían por ejemplo calcularse el número de llamadas atendidas a clientes del departamento de marketing telefónico, el número de apuntes o facturas tramitadas del departamento de contabilidad u otros similares.

Aunque no sirvan para comparar el desempeño con otros departamentos, si se eligen bien las ratios de desempeño permitirán realizar el seguimiento del funcionamiento de departamento entre diferentes periodos y ejercicios.

Aunque el uso de ratios de productividad puede ser muy útil, es importante no perder de vista que es una medida sobre personas y por tanto debe ser manejado con cuidado y prudencia.

6 Resumen

Los gastos de personal son habitualmente en la mayoría de las empresas los más importantes y por tanto deben ser analizados y controlados.

Los gastos de personal implican a personas que tienen sus propias aspiraciones, estados de ánimo, conflictos, etc. que deben ser contemplados en la gestión del personal siendo la vertiente económica importante pero no la única.

Los costes del personal deben ser incluidos en los presupuestos de los departamentos correspondientes: producción, marketing, administración, etc. pero deben ser resumidos y contemplados en un presupuesto específico de personal que permita la gestión de los recursos humanos de forma conjunta y uniforme.

El presupuesto de personal debe incluir los informes de capacidad y de necesidades de mano de obra, número de empleados por categorías, cesiones entre departamentos,



subcontrataciones, etc. Por diferencia entre necesidades y disponibilidades se estiman las contrataciones o variaciones de plantilla necesarias.

Además de los costes del personal propiamente dichos, hay otros costes como los de formación, selección de personal, planes de incentivos profesionales y otros que deben ser incluidos en el presupuesto del departamento de Recursos Humanos que debe ser el encargado de organizarlos y gestionarlos.

7 Referencias Bibliográficas

TOVAR JIMÉNEZ, J. Finanzas y presupuestos (interpretación y elaboración). Ed. Centro de Estudios Financieros ISBN: 8445422138 ISBN-13: 9788445422137

AMAT, J.M.; SOLDEVILA, P. y CASTELLÓ, G.: Control presupuestario. Ed. Gestión 2000. Barcelona, 2001.

RINCÓN SOTO, CARLOS AUGUSTO. Presupuestos empresariales. Ed. Ebrary (E-Libro) Ecoe Ediciones 2011

MALLO, C. y MERLO, J.: Control de gestión y control presupuestario. Ed. McGraw-Hill. Madrid, 1996.

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