el poder de las redes sociales
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Charlene Li
El poderde las redes sociales
Una revista exclusiva presentada por elSpecial Management Program ESTRATEGIAS EN REDES SOCIALES, con
En esta publicación,
LAS TENDENCIAS, RESPUESTAS Y CLAVESde la experta en tecnologías emergentes más aclamada en el mundo.
BLOGS, COMMUNITIES,MICROMEDIA, WIKIS, NETWORKS, CROWDSOURCING, REDES,forman parte de una trama cada vez más extensay cuyo impacto se hace cada vez más evidenteen los negocios y en la vida cotidiana.
Las redes sociales están transformandode manera radical mercados e industriasde la mano del factor más poderoso enel mundo de los negocios: el cliente.
En las páginas siguientes, encontrarálas estrategias, herramientas y clavespara aprovechar el poder de lasredes sociales en su empresa.
Una nota exclusiva de Charlene Licomo columnista invitada.
Adelanto exclusivo de su análisisde las redes sociales, desde el escenario.
TECNOLOGÍAS SOCIALES Y LIDERAZGO
CHARLENE LI ON STAGE
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EN ESTAPUBLICACIÓN
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Hoy estamos en medio de un cambio de poder, en el cual los trabajadores, los clientes y cualquiera que tenga una com-putadora o un teléfono celular, pueden compartir información con colegas y amigos o con el mundo entero, y elogiar o criti-car los productos, los servicios o el manejo de una organiza-ción. Este cambio se debe a tres tendencias:
MÁS GENTE EN INTERNET.
Además del número de per-sonas, aumentan el tiempo y las actividades online. Según la agencia de medios Univer-sal McCann, 625 millones de personas están activas en In-
Tecnologías sociales y
LIDERAZGORedes y foros sociales como Facebook, Twitter,
YouTube, Yammer y cientos más están reconfigurando el liderazgo de negocios. Durante años, la alta
gerencia les indicó a los empleados lo que tenían que hacer y el momento y la forma en que debían
hacerlo. Esto funciona cuando la empresa espequeña y la gerencia controla el flujo de información.
ternet en el mundo, con China y Estados Unidos a la vanguar-dia. La penetración es fluctuan-te: 7,1 por ciento en la India; 22,5 por ciento en China; 74,7 por ciento en Estados Unidos; 89 por ciento en Noruega. Un quinto de los usuarios accede desde dispositivos móviles.
USO EXTENDIDO DE LOS SITIOS SOCIALES.
Es difícil encontrar a alguien que no haya visto alguna vez un video en YouTube. El 63 por ciento de los usuarios de 18 a 54 años utiliza sitios de redes sociales. Estos usuarios desti-nan muchísimo tiempo al con-tenido creado por ellos mismos.
SE COMPARTE MÁS.
Los años recientes han estado dominados por una cultura en-focada en compartir, profunda-mente arraigada en la conduc-ta humana. Cada nueva oleada tecnológica (imprenta, telégra-fo, teléfono, email) lo vuelve más sencillo, rápido y barato.
A pesar de la evidencia que los rodea, muchos ejecutivos se resisten a reconocer que necesitan cambiar. Creen que en tiempos turbulentos hay mayor necesidad de liderazgo vertical e insisten en el mode-lo de comando y control, con un intercambio de informa-ción limitado.
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Tecnologías sociales y
Es fundadora de Altimeter Group y autora de Open Leadership: How Social Technology Can Transform the Way You Lead. Otro libro suyo (en coautoría con Josh Bernoff) —Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Te-chnologies— fue considerado por Amazon y strategy+business uno de los mejores libros de negocios publicados en 2008.
SobreCharlene Li
Creo que una respuesta mu-cho más efectiva es lo que de-nomino el “liderazgo abierto”, que consiste en poseer la con-fianza y la humildad suficien-tes como para no sentir nece-sidad de tener el control, y en cambio inspirar en la gente compromiso con las metas de la organización. El liderazgo abierto es una combinación de mentalidad, temperamento, conductas aprendidas y capa-cidad para desarrollar y am-plificar las habilidades.
El liderazgo adopta una di-mensión diferente en un mundo conectado en red: la de ser catalizador del cambio tanto dentro como fuera de la organización.
Hay dos actitudes menta-les que definen a los líderes abiertos. La primera es su tendencia a ser optimistas con respecto a las intenciones de la gente. Por lo general creen en las situaciones en las que “todos ganan”, y piensan que cuando las personas actúan en su propio interés también benefician a la organización. El optimismo les permite ser más abiertos con la informa-ción, tanto al recogerla (de una diversidad de fuentes) como al compartirla (con una audiencia más amplia).
La otra actitud mental se vincu-la con la forma de ver los éxitos: si como propios o del equipo.
Los buenos líderes suelen com-binar ambas visiones. Pero, en tiempos difíciles, ¿extraen fuer-za de sí mismos o de quienes los rodean? Los líderes abiertos reconocen sus limitaciones y aceptan la colaboración. En
cambio, los líderes indivi-dualistas confían primero en su propia fortaleza, lo que no impide que lleguen a ser exi-tosos, pero es menos proba-ble que utilicen estrategias abiertas para explotar las ventajas de la colaboración.
¿Cómo convertirse en un líder abierto? Las nuevas
reglas creadas por el adve-nimiento de las tecnologías sociales exigen que los líde-res desarrollen nuevas habi-lidades y conductas, sumadas a los intangibles que hacen que la gente confíe y los siga, bien des-
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criptos por Warren Bennis en su famoso On Becoming a Leader: integridad, hones-tidad, equidad, respeto por la gente, sentido del humor, audacia.En un mundo en el que las tecnologías sociales mode-lan las relaciones, las ac-ciones de las personas y las organizaciones pueden ser observadas por cualquiera que ponga atención, y las condiciones de un individuo para el liderazgo quedan ex-puestas. Los líderes capaces
de convertir la colaboración en una ventaja, pueden amplifi-car sus buenas características y acciones. Pero esto también podría volverse en su contra.
Además de integridad, el lide-razgo abierto requiere auten-ticidad, es decir, que el líder sea capaz de sacar afuera las partes relevantes de su ser y volcarlas en la conversación, y sepa de manera innata qué partes de su personalidad y de su identidad debe mos-trar, y cuándo. Es una habi-
lidad muy valorada a la hora de la aceptación por parte de una comunidad. Los líderes abiertos necesitan aprender a gestionar su autenticidad, en especial frente a la gran va-riedad de audiencias a las que pueden estar accediendo a tra-vés de las tecnologías sociales.
Todos nos hemos cruzado con personas “demasiado” auténticas, tan inquebranta-blemente fieles a sí mismas que terminan por afectar su capacidad para funcionar en una organización.
No pueden desarrollar todo su potencial, porque no lo-gran moderarse y gestionar su autenticidad en un con-texto específico.
Entonces, ¿cómo se em-pieza a ser un líder abier-to “auténtico”? Primero, hay que mantenerse fiel a sus valores y focali-zarse en lo que se quie-re conseguir. Segundo, empezar por lo pequeño. Barry Judge, director de marketing de Best Buy, recuerda cuando su equipo le propuso crear un blog. “Usaron un ar-gumento poderoso: que de ese modo yo podría ir más allá de las oficinas corporativas y hablar di-
rectamente con la gente que compraba el producto. Era una idea muy fuerte, pero mi primer post en el blog me intimidó. Me sentí aliviado cuando terminó, y eso que era sólo un par de frases.” Pero de inmediato le tomó la mano. “Hay que zambullirse hasta el fondo, entender qué hacer, cómo hacerlo y cómo funciona para uno. Rápidamente me di cuenta de cuál era el poder de ser abierto.”
La otra habilidad clave que deben desarrollar los líderes abiertos es la transparencia.
Al igual que la autenticidad, la transparencia no es defi-nida por los líderes sino por quienes confían en ellos, y
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por la organización. ¿Cuánta información necesitan los em-pleados para seguirlos?
Para mí, transparencia es ha-cer visibles la información y los procesos. Usted hace visibles sus metas, y también los desa-fíos, las amenazas y las oportu-nidades que enfrenta.
Para una estrategia dada, le brinda a la gente información y se la actualiza; comparte las alternativas en considera-ción, los desafíos y los resul-tados de una decisión.
También se puede llegar a una mayor transparencia cuando no se comparte, pero se funda-mentan las razones por las cua-les el líder no puede decir más: por ejemplo, por atravesar una
etapa de negociación de carác-ter reservado, o por haber re-cibido una demanda judicial.
Con las nuevas tecnologías los líderes tienen hoy la posibili-dad de abandonar el control y aun así seguir al mando, a través de herramientas de co-municación mejores y más ba-
ratas, que les permiten estar íntimamente familiarizados con lo que sucede con los em-pleados y clientes. Sólo tienen que usarlas.
Revista Gestión.
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Descubra el tipo de personas que se vinculan a su empresa a través de las redes, con la “pirámide de participación”.
La experta en redes sociales, Charlene Li, define dos de sus conceptos clave desde el escenario.
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Entienda la idea detrás del concepto de Groundswell, foco del best-seller deCharlene Li.
Groundswell, obra de Charlene Li y Josh Bernoff, explica cómo aprovechar los movimientossociales espontáneos de la Red.
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3 de octubre de 2011 | Hilton Buenos Aires
Seminario intensivo con Charlene Li
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