poder de las redes sociales
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Redes Sociales y LiderazgoTRANSCRIPT
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Charlene Li
El poderde las redes sociales
Una revista exclusiva vinculada al
Special Management Program ESTRATEGIAS EN REDES SOCIALES, con
En esta publicación,
LAS TENDENCIAS, RESPUESTAS Y CLAVESde la experta en tecnologías emergentes más aclamada del mundo.
BLOGS, COMMUNITIES,MICROMEDIA, WIKIS, NETWORKS, CROWDSOURCING, REDES,forman parte de una trama cada vez más extensay cuyo impacto se hace cada vez más evidenteen los negocios y en la vida cotidiana.
Las redes sociales están transformandode manera radical mercados e industriasde la mano del factor más poderoso enel mundo de los negocios: el cliente.
En las páginas siguientes, encontrarálas estrategias, herramientas y clavespara aprovechar el poder de lasredes sociales en su empresa.
Un artículo exclusivo de Charlene Licomo columnista invitada.
Adelanto exclusivo de su análisis
de las redes sociales, desde el escenario.
REDES SOCIALES Y LIDERAZGO
CHARLENE LI ON STAGE
4-7
8-9
4 Charlene Li
Hoy estamos en medio de un
cambio de poder, en el cual
los trabajadores, los clientes
y cualquiera que tenga un or-
denador o un teléfono móvil,
pueden compartir información
con colegas y amigos o con el
mundo entero, y elogiar o criti-
car los productos, los servicios
o la gestión de una organiza-
ción. Este cambio se debe a
tres tendencias:
MÁS GENTE EN INTERNET.
Además del número de per-
sonas, aumentan el tiempo y
las actividades online. Según
la agencia de medios Univer-
sal McCann, 625 millones de
personas están activas en In-
Tecnologías sociales y
LIDERAZGORedes y foros sociales como Facebook, Twitter,
el liderazgo en los negocios. Durante años, la alta
dirección indicaba a los empleados lo que tenían
que hacer y el momento y la forma en que debían
hacerlo. Esto funciona cuando la empresa es
ternet en el mundo, con China
y Estados Unidos a la vanguar-
-
te: 7,1 por ciento en la India;
22,5 por ciento en China; 74,7
por ciento en Estados Unidos;
89 por ciento en Noruega. Un
quinto de los usuarios accede
desde dispositivos móviles.
USO EXTENDIDO DE LOS SITIOS SOCIALES.
Es difícil encontrar a alguien
que no haya visto alguna vez
un vídeo en YouTube. El 63 por
ciento de los usuarios de 18 a
54 años utiliza las redes socia-
les. Estos usuarios destinan
muchísimo tiempo al contenido
creado por ellos mismos.
SE COMPARTE MÁS.
Los años recientes han estado
dominados por una cultura en-
focada en compartir, profunda-
mente arraigada en la conduc-
ta humana. Cada nueva oleada
tecnológica (imprenta, telégra-
fo, teléfono, email) lo vuelve
más sencillo, rápido y barato.
A pesar de la evidencia que
los rodea, muchos ejecutivos
se resisten a reconocer que
necesitan cambiar. Creen que
en tiempos turbulentos hay
mayor necesidad de liderazgo
vertical e insisten en el mode-
lo de comando y control, con
un intercambio de informa-
ción limitado.
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Tecnologías sociales y
Es fundadora del blog Altimeter Group y autora
de Open Leadership: How Social TechnologyCan Transform the Way You Lead. Otro libro suyo
Groundswell:Winning in a World Transformed by Social Technologies, considerado por Amazon y strategy+business uno
Sobre
Charlene Li
Creo que una respuesta mu-
cho más efectiva es lo que de-
nomino el “liderazgo abierto”,
que consiste en poseer la con-
tes como para no sentir nece-
sidad de tener el control, y en
cambio inspirar en la gente
compromiso con las metas de
la organización. El liderazgo
abierto es una combinación de
mentalidad, temperamento,
conductas aprendidas y capa-
cidad para desarrollar y am-
El liderazgo adopta una di-
mensión diferente en un
mundo conectado en red: la
de ser catalizador del cambio
tanto dentro como fuera de
la organización.
Hay dos actitudes menta-
abiertos. La primera es su
tendencia a ser optimistas con
respecto a las intenciones de
la gente. Por lo general creen
en las situaciones en las que
“todos ganan”, y piensan que
cuando las personas actúan
en su propio interés también
El optimismo les permite ser
más abiertos con la informa-
ción, tanto al recogerla (de
una diversidad de fuentes)
como al compartirla (con una
audiencia más amplia).
La otra actitud mental se vincu-
la con la forma de ver los éxitos:
si como propios o del equipo.
Los buenos líderes suelen com-
binar ambas visiones. Pero, en
tiempos difíciles, ¿extraen fuer-
za de sí mismos o de quienes los
rodean? Los líderes abiertos
reconocen sus limitaciones y
aceptan la colaboración. En
cambio, los líderes indivi-
dualistas confían primero en
su propia fortaleza, lo que no
impide que lleguen a ser exi-
tosos, pero es menos proba-
ble que utilicen estrategias
abiertas para explotar las
ventajas de la colaboración.
¿Cómo convertirse en un
líder abierto? Las nuevas
reglas creadas por el adve-
nimiento de las tecnologías
sociales exigen que los líderes
desarrollen nuevas habilida-
des y conductas, sumadas a
los intangibles que hacen que
la gente confíe y los siga, bien
6 Charlene Li
descritos por Warren Ben-
nis en su famoso On Beco-
ming a Leader: integridad,
honestidad, equidad, respe-
to por la gente, sentido del
humor, audacia.
En un mundo en el que las
redes sociales modelan las
relaciones, las acciones de
las personas y las organi-
zaciones pueden ser obser-
vadas por cualquiera que
ponga atención, y las condi-
ciones de un individuo para
el liderazgo quedan expues-
tas. Los líderes capaces de
convertir la colaboración en
-
car sus buenas características
y acciones. Pero esto también
podría volverse en su contra.
Además de integridad, el lide-
razgo abierto requiere auten-
ticidad, es decir, que el líder
sea capaz de sacar afuera las
partes relevantes de su ser y
volcarlas en la conversación,
y sepa de manera innata qué
partes de su personalidad
y de su identidad debe mos-
trar, y cuándo. Es una habi-
lidad muy valorada a la hora
de la aceptación por parte de
una comunidad. Los líderes
abiertos necesitan aprender a
gestionar su autenticidad, en
especial frente a la gran va-
riedad de audiencias a las que
pueden estar accediendo a tra-
vés de las tecnologías sociales.
Todos nos hemos cruzado
con personas “demasiado”
auténticas, tan inquebranta-
blemente fieles a sí mismas
que terminan por afectar su
capacidad para funcionar en
una organización.
No pueden desarrollar todo
su potencial, porque no lo-
gran moderarse y gestionar
su autenticidad en un con-
texto específico.
Entonces, ¿cómo se em-
pieza a ser un líder abier-
to “auténtico”? Primero,
hay que mantenerse fiel
a sus valores y focali-
zarse en lo que se quie-
re conseguir. Segundo,
empezar por lo pequeño.
Barry Judge, director
de marketing de Best
Buy, recuerda cuando su
equipo le propuso crear
un blog. “Usaron un ar-
gumento poderoso: que
de ese modo yo podría ir
más allá de las oficinas
corporativas y hablar di-
rectamente con la gente que
compraba el producto. Era
una idea muy fuerte, pero
mi primer post en el blog me
intimidó. Me sentí aliviado
cuando terminó, y eso que era
sólo un par de frases.” Pero de
inmediato le tomó la mano.
“Hay que zambullirse hasta
el fondo, entender qué hacer,
cómo hacerlo y cómo funciona
para uno. Rápidamente me di
cuenta de cuál era el poder de
ser abierto.”
La otra habilidad clave que
deben desarrollar los líderes
abiertos es la transparencia.
Al igual que la autenticidad,
-
nida por los líderes sino por
quienes confían en ellos, y
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por la organización. ¿Cuánta
información necesitan los em-
pleados para seguirlos?
Para mí, transparencia es ha-
cer visibles la información y los
procesos. Usted hace visibles
sus metas, y también los desa-
fíos, las amenazas y las oportu-
nidades que enfrenta.
Para una estrategia dada, le
brinda a la gente información
y se la actualiza; comparte
las alternativas en considera-
ción, los desafíos y los resul-
tados de una decisión.
También se puede llegar a una
mayor transparencia cuando
no se comparte, pero se funda-
mentan las razones por las cua-
les el líder no puede decir más:
por ejemplo, por atravesar una
etapa de negociación de carác-
ter reservado, o por haber re-
cibido una demanda judicial.
Con las nuevas tecnologías los
líderes tienen hoy la posibili-
dad de abandonar el control
y aun así seguir al mando, a
través de herramientas de
comunicación mejores y más
baratas, que les permiten estar
íntimamente familiarizados con
lo que sucede con los emplea-
dos y clientes. Sólo tienen
que usarlas.
8 Charlene Li
Descubra el tipo de personas
que se vinculan a su empresa
a través de las redes, con la
“pirámide de participación”.
La experta en redes sociales, Charlene Lide sus conceptos clave desde el escenario.
ON STAGE
9
Entienda la idea detrás del
concepto de Groundswell,
foco del best-seller de
Charlene Li.
Groundswellexplica cómo aprovechar los movimientos
sociales espontáneos de la Red.
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