CONTABILIDAD PARA LA TOMA DE DESICIONES

INDICE

INTRODUCCION2EL PAPEL DE LA INFORMACIN CONTABLE EN LA ADMINISTRACIN DE LAS EMPRESAS COMPETITIVAS31.PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LAS ORGANIZACIONES31.1Nuevas tendencias en la administracin de los negocios31.2Desafos Ante la Globalizacin61.3Naturaleza de la informacin contable111.4Nuevo Entorno de la Informacin Financiera122.COMPARACIN DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA132.1Discrepancias entre la contabilidad administrativa y la contabilidad financiera132.2Similitudes entre la contabilidad administrativa y la contabilidad financiera142.3El papel de la contabilidad administrativa en la planeacin142.4El papel de la contabilidad administrativa en el control administrativo172.5El papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones202.6Objetivos de la contabilidad administrativa212.7Sistemas de informacin administrativa tradicionales y contemporneos222.8Contabilidad estratgica232.9Retos de la profesin contable y el papel del contralor272.10El comportamiento tico en la toma de decisiones292.11Perspectiva histrica de la contabilidad administrativa343.Conclusiones364.Recomendaciones375.Bibliografa38

INTRODUCCION

En el presente trabajo de investigacin tocaremos el tema de la Contabilidad Administrativa, para lo cual comenzaremos definindola como la herramienta que facilita las reseas contables que permiten la comparacin cuantitativa y cualitativa, es decir, podemos medir las cantidades referente con lo que se planea, examinando las reas de responsabilidad y tomar las decisiones pertinentes de carcter estratgico. En un mundo Globalizado es importante que las empresas seleccionen su estrategia competitiva, establecer unaposicin privilegiada y sostenible contra las fuerzas de la competencia, que ayudar al administrador a que la organizacin enfrente de manera rpida y efectiva al ambiente globalizado de la actualidad.

Debido a la a globalizacin, la economa del mercado y los cambios constantes en el ambiente de negocios hacen que la generacin de informacin financiera sea capaz de asimilar ese entorno cambiante para ofrecer a los administradores las herramientas necesarias y as hacer ms eficaces sus procesos de planeacin, de toma de decisiones y de control administrativo, as tambin los diferentes tipos de reportes que ayudaran a la toma de decisiones. A pesar de que la contabilidad financiera y la administrativa emanan de un mismo sistema de informacin, destinado a facilitar la toma de decisiones de sus diferentes usuarios, tienen diferencias y similitudes que es necesario conocer para diferenciarlas con precisin. La actividad de planeacin se ha vuelto ms importante en la actualidad, debido a la globalizacin en la que se encuentran muchos pases ante el desarrollo tecnolgico, la economa cambiante, el crecimiento acelerado de las empresas, el desarrollo profesional y la disponibilidad de informacin relevante que se posee actualmente en las empresas.El proceso de control en la contabilidad administrativa se ve reflejado en el uso eficiente y efectivo de los recursos, para lo cual es indispensable contar con profesionales aptos para logar ello. El implementar en la organizacin una mejora continua, con la participacin de todos los miembros de la organizacin y con ayuda de las tecnologas de la informacin, nos permitira tener la informacin en tiempo real y preciso Los empresarios de hoy en da viven bajo la presin del directorio en la tarea de ser una empresa cada vez ms rentable, en un mercado donde la competencia se torna cada vez ms agresiva, motivo por el cual los gerentes viven en un constante afn de tomar decisiones que favorezcan la rentabilidad de sus empresas, que muchas veces caen en decisiones poco ticas que a la larga traen consecuencias negativas. En el presente trabajo abordaremos autores que hacen mencin del tema y veremos un caso real de nuestro entorno local.

EL PAPEL DE LA INFORMACIN CONTABLE EN LA ADMINISTRACIN DE LAS EMPRESAS COMPETITIVAS

1. PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LAS ORGANIZACIONES1.1 Nuevas tendencias en la administracin de los negocios

a. Cambios irreversibles: Control total de calidad: Es el compromiso del recurso humano de seguir mejoramiento das tras da para as lograr la productividad y as conseguir el liderazgo. Orientacin hacia los clientes: Es la disposicin de escuchar al cliente, para ofrcele mejor producto y servicio dando un valor agregado para satisfacer plenamente, as el cliente pagara lo justo por el bien o servicio que reciba El tiempo como factor clave: El factor tiempo es la clave para cada una de las etapas de la cadena den valor, las organizaciones requieren disear, producir, vender, entregar y cobrar minimizando el tiempo y as aumentar su liquidez, eliminando los almacenajes innecesarios.

b. El Desarrollo e Integracin en los Sistemas de Informacin: La informacin es hoy uno de los principales activos de las compaas, es por ello que la tecnologa de informacin cumple un papel fundamental en una organizacin. ERP (nterprise Resource Planning): Nos ayuda a Manejar la planeacin del producto, compras, monitoreo de inventarios, etc. SCM (Supply Chain Management).- Es un proceso que inicia en el proveedor y termina en cliente final, la meta es la reduccin de inventarios. BI (Business Intelligence).- Es utilizada para recabar informacin, analizarla y dar acceso a la base de datos ara la toma de decisiones. KM (Knowledge Manasgement).- La empresa consciente y compresivamente recaba, organiza, comparte y analiza su conocimiento en trminos de recurso, documento y habilidad del recurso humano. CT (Collaborative Technologies).- Herramientas que se utilizan para compartir y distribuir informacin, tomar decisiones a distancia.

La misin de estas aplicaciones en integrar las bases de datos de una empresa tomando de una misma fuente de informacin que sea confiable, til y actual para la toma de decisiones.

c. Herramientas para Mejorar la Competitividad

Justo a tiempo: Es un sistema que nos ayuda a elaborar un producto cuando sea necesario y en la cantidad demandada. Conocer los insumos que se requieren para producirle o servicio con la cantidad suficiente y el momento necesario. Costeo basado en actividades.- Esta herramienta tiene la ventaja de reducir al mnimo el prorrateo de los gastos indirectos de fabricacin e identificar los gastos de administracin y venta, es por ello que se permite una correcta toma de decisiones. Target Costing.- Esta herramienta se complementa los sistemas de costeo estndar y el costo basado en actividades, es considerado una filosofa de costeo en busca un costo ms acorde a una nueva econmica de mercado. El crecimiento del sector de servicios.-Los sectores son la actividad agropecuaria, manufactura, comercio y servicios. Es por ello que exige que los responsables de los sistemas de informacin de costos y administrativos desarrollen sistemas que apoyen la planeacin, la toma decisiones y el control administrativo de las organizaciones que pertenecen a este sector econmico. Los desarrollos tecnolgicos de los sistemas de informacin.- Hoy atreves de las computadoras personales, se tiene toda la informacin en tiempos reales, ya que nos permiten a los administradores conocer el estado de situacin en el rea de produccin, almacenes, embarques, etc.i. Sigma: es una filosofa de calidad al extremo que promueve una mejora continua.ii. El enfoque de funciones cruzadas: es indispensables que los responsables generan informes administrativos conozcan bien las actividades que se efectan en una organizacin: diseo, ingeniera, produccin, ventas, distribucin, etc.iii. Reduccin del ciclo de vida de los productos: son cambios tecnolgicos, aunados a un gusto cambiante del mercado en cuanto a bienes y servicios.iv. Downsizing y Outsourcing:1. Downsizing.- Es una estrategia que reduce los ms posible e incluso eliminar por completo aquellas reas no estratgicas de la empresa.2. Outsourcing.- Es una estrategia que permite que la empresa se dedique exclusivamente a su rea principal de competencia.v. La utilizacin de internet en los negocios: el enfoque de las empresas ha cambiado hacia la satisfaccin total del cliente, en una bsqueda constante de simplificar y facilitar que el cliente obtenga lo que pide a la mayor brevedad posible y en el lugar en que lo desee.1. Nuevas formas de comercializacin: Comercio electrnico.

2. Medios de pago diferentes al efectivo: Transaccin a travs de internet, medios de pago como tarjetas de crdito y trasferencias bancarias.3. Competencia globalizada: Comercializacin a travs de internet un cliente potencial.

vi. Contabilidad digital: Se sustituye el tradicional uso de facturas y recibos en papel para darle pas a documentos virtuales validados digitalmente.

Ejemplo:En estos tiempo la empresa Repsol y otras empresas comerciales, industriales, pesqueras, etc. Ya utilizan los comprobantes de pagos electrnicos, que incluso se encuentra en su pgina como una opcin ms.

1.2 Desafos Ante la Globalizacin

Las ventajas competitivas basadas en la inteligencia humana estn reemplazando las ventajas proporcionadas por la naturaleza, haciendo que la educacin y las habilidades del personal sean las principales armas competitivas. Esto lleva a la conclusin de que es fundamental que las empresas seleccionen su estrategia competitiva, la cual consiste en establecer unaposicin privilegiada y sostenible contra las fuerzas de la competencia del sector industrial en el que se encuentra. Para lograr una estrategia competitiva, existen dosvariables fundamentales:

a) Primero: 5 Factores que Influyen en la Generacin de Utilidades En cada industria, el poder de las cinco fuerzasvara y puede cambiar al evolucionar el sector industrial. Las cinco fuerzas afectan el precio, los costos y la inversin. En este tipo de estudios el modelo costo-volumen-utilidad desempea un papel importante.

Ejemplo: 5 fuerzas de PorterCaso prctico: Jugueria Don Seferino

b) Segundo: El que una empresa se ubique bien dentro de su sector depende fundamentalmente de tres factores estratgicos: El liderazgo Global en Costos: Esta estrategia implica ofrecer productos otorgando la mejor relacin valor-precio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero a un menor precio).A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente obtener una mayor participacin en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar al punto de sacar del mercado a los competidores que no puedan hacerle frente.

Algunas formas de reducir costos y as poder aplicar esta estrategia son: Aprovechar las economas de escala. Elaborar productos de manera estandarizada. Producir en grandes volmenes. Usar suministros eficientes de materia prima. Simplificar el diseo del producto. Aprovechar las nuevas tecnologas. Realizar controles rigurosos en costos y gastos indirectos. Crear una cultura de reduccin de costos en los trabajadores. Reducir costos en funciones de ventas, marketing y publicidad

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos: Cuando el mercado est compuesto por consumidores que son sensibles a los precios. Cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciacin en el producto. Cuando a los consumidores no les importa mucho las diferencias entre una y otra marca. Cuando existe un gran nmero de consumidores con una gran capacidad de negociacin.Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser imitada por la competencia y que, por tanto, disminuyan las ganancias en el mercado, y que el inters de los consumidores cambie hacia otras caractersticas del producto distintas al precio.Caso Prctico de Liderazgo en Costos: Kola Real EL Grupo Aanos maneja una estrategia de costos bajos, Su liderazgo en costos les ha permitido amenazar a los grandes competidores mundiales. Para ser lderes en costos han sido muy austeros en gastos: No pagan regalas por utilizacin de marcas No han invertido en desarrollo de redes de distribucin propia Construyeron plantas con tecnologa de punta con costos unitarios menores Identificaron adecuadamente su mercado, disearon estrategias para llegar a ellos, tercerizando la distribucin y la cobranza a travs de transportistas microempresarios. Su meta no es ser lder en los mercados, sino generar ganancias que le permitan seguir creciendo. Luego de alcanzar participacin en una regin, prefieren crecer en otros mercados, porque de lo contrario los obligara a hacer inversiones publicitarias que destruiran su principal ventaja competitiva, la de ser lderes en costos. Su gran aceptacin hizo que el grupo Kola Real, se consolide a lo largo y ancho del Peru, Kola Real tiene ahora presencia en muchos pases de Amrica, expandindose a Ecuador, Venezuela, Mxico, Chile, Costa Rica, Guatemala, Republica Dominicana, Tailandia, y siempre manteniendo su misma regla de oro: CALIDAD AL PRECIO JUSTO.

La Diferenciacin: La estrategia de diferenciacin permite vender, o producir productos que ofrezcan atributos que la distingan y generen un valor agregado que les permita diferenciarse de los de la competencia, al lograrlo se compensa con un precio superior.Caso: Starbucks: Diferenciacin en Calidad de Servicio Los aspectos que diferenciaron desde el principio a Starbucks del resto de jugadores del mercado fueron: La creacin de un vnculo especial entre el cliente y los empleados La bebida de alta calidad (mediante la publicidad pretende expresar que su caf no es tan caro y que vale la pena pagar por el) Una personalizacin antes inimaginable antes en el producto Un ambiente acogedor, para convertirse en un tercer lugar( servicios de wifi, aplicaciones mviles para Smartphone, maquinas caseras que reproducen las recetas de sus bebidas) La ubicacin estratgica de locales La compaa alcanzo una ventaja competitiva basada en la diferenciacin y con ello a creado un prspero modelo de negocio El Enfoque o Segmentacin: Esta estrategia consiste en concentrarse en un segmento especfico del mercado; es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de consumidores.A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca especializarse en un mercado reducido pero bien definido y, por tanto, ser ms eficiente de lo que se sera atendiendo a un mercado amplio y variado.i. Enfoques: Segmentacin de Mercados /Segmentacin de Productos Segmentacin de mercados (o clientes): Agrupacin de clientes en funcin de sus rasgos distintivos. Segmentacin de productos: Agrupacin de clientes en funcin de los beneficios buscados en un producto, percepciones o actitudes hacia un producto.Una empresa debe elegir o implantar cualquiera de los 3 factores para lograr una ventaja competitiva. La herramienta para lograrlo es:ii. La Cadena De Valor: que es actividades esenciales en que se divide la empresa: diseo, produccin, mercadotecnia y distribucin del producto, y cuyo anlisis permite detectar reas de oportunidad para competir.Atraves de la cadena de valor integrada, se genera el valor total, las actividades de valor pueden dividirse en 2 tipos: primaria y de apoyoActividades primarias: son las actividades que intervienen en la creacin fsica del producto, su venta, transferencia y post- venta.Actividades de apoyo: son las sustentan las actividades primarias y se apoyan entre ellas, pueden sintetizarse en abastecimiento, desarrollo de tecnologa, administracin de recursos humanos e infraestructura.El xito consiste en analizar los flujos de informacin de cada actividad, primarias y de apoyos, para lograr la optimizacin de los recursos de la empresa.

Caso Prctico

1.3 Naturaleza de la informacin contable

a. Contabilidad: Herramienta informativa quefacilita el proceso administrativo y la toma dedecisiones de unaempresa. Existen diversas ramas de la contabilidad, entre las ms importantes estn las cuales se puede denir como sigue:i. Contabilidad nanciera: Sistema de informacin orientado a proporcionar informacin a terceras personas relacionadas con la empresa, como accionistas, instituciones de crdito, inversionistas, etc., a n de facilitar sus decisiones.ii. Contabilidad scal: Sistema de informacin orientado adar cumplimiento a lasobligaciones tributarias de las organizaciones.iii. Contabilidad administrativa: Sistema de informacin al servicio de las necesidadesde la administracin, con orientacin pragmtica destinada a facilitar las funciones de planeacin, control y toma de decisiones. Esta rama es la que, con sus diferentes tecnologas, permite que la empresa logre una ventaja competitiva, de tal forma que alcance un liderazgo en costos y una clara diferenciacin que la distinga de otras empresas.Todas ellas buscan ayudar al administrador(a) a que la organizacin enfrente de manera rpida y efectiva al ambiente globalizado de la actualidad.Principales influencias de la Globalizacin sobre la administracin y la contabilidad administrativa del negocio:Temas PrincipalesEfecto sobre la administracin del negocioEfecto sobre la contabilidad administrativa

Incremento de la competencia global

Enfoque al cliente; abarca una perspectiva mundial.

Uso de medidas no financieras en combinacin con informacin contable innovadora y global.

Incremento de la responsabilidad e involucramiento de los empleados. Los empleados son parte importante del negocio, no solamente trabajadores. Incremento de los grupos de trabajo semiautnomos. La autoridad y responsabilidad se incrementan en los niveles bajos de la organizacin Un mayor enfoque de la mano de obra indirecta como elemento del costo y ya no tanto la mano de obra directa. Medidas de desempeo basadas en equipos de trabajo. Controles y medidas personales, reemplazan los controles estrictos y la administracin centralizada.

Incremento de la velocidad de los cambios. Incremento de la innovacin.

Cambio de la administracin funcional por una administracin por procesos. Tecnologa para conseguir informacin ms rpida y nueva. La tecnologa reemplaza la mano de obra.

Desempeo de medidas de proceso, adems de las funcionales. La tecnologa de informacin que soporta sistemas contables ms complejos. Las horas de mano de obra, son menos importantes, mientras que las horas-mquina adquieren mayor importancia.

Surgimiento de la organizacin de servicios.

Disposicin de productos intangibles. Administracin para procesos pobremente definidos. La justificacin para invertir en desarrollo de tecnologa, puede requerir herramientas nuevas de evaluacin financiera. Identificacin de costos de los productos de servicios. Identificacin de los costos de los proceso de servicio.

1.4 Nuevo Entorno de la Informacin Financieraa. Marco de referencia: La globalizacin, la economa del mercado y los cambios constantes en el ambiente de negocios hacen que la generacin de informacin financiera sea capaz de asimilar ese entorno cambiante para ofrecer a los administradores las herramientas necesarias y as hacer ms eficaces sus procesos de planeacin, de toma de decisiones y de control administrativo.Ejemplo: Mxico ha comenzado un proceso de reordenacin en la regulacin contable. A partir del 1 de junio de 2004, el CINIF (Consejo Mexicano para la Investigacin yDesarrollo de Normas de Informacin Financiera, fundado en 2002) sustituye a la Comisin de Principios de Contabilidad en su funcin de generar normas para la generacin de informacin financiera. De acuerdo con esta nueva regulacin contable en Mxico, los principales reportes financieros son:i. Balance general, tambin llamado estado de situacin financiera o estado de posicin financiera.ii. Estado de resultados o estado de actividades (para entidades lucrativas y sin fines de lucro, respectivamente)iii. El estado de variaciones en el capital contableiv. El estado de flujo de efectivo, o en su caso, el estado de cambios en la situacin financiera.Los informes sobre el flujo de efectivo y de posicin de inversin son indispensables en la contabilidad administrativa para que pueda cumplir con su funcin de facilitar los procesos de planeacin, toma de decisiones y control.Es importante aclarar que los estados financieros son una herramienta til en la toma de decisiones y la planeacin a fin de optimizar el uso de los recursos de manera adecuada. Por lo tanto, el administrador no slo debe recurrir a los estados financieros como nica fuente de informacin, sino que debe aadirles informacin financiera complementaria como anlisis de la administracin

b. Perspectivas de la Informacin Financiera: La informacin financiera seguir siendo un medio indispensable para evaluar la efectividad con que la administracin logra mantener intacta la inversin de los accionistas y obtener adicionalmente un rendimiento justo.Es el mejor apoyo para la toma de decisiones de los negocios (mejor calidad de la informacin corresponde mayor probabilidad de xito en las decisiones), teniendo en cuenta las necesidades de los diferentes usuarios. Los parmetros o subsistemas que ms interesan a cualquier usuario son liquidez, rentabilidad, crecimiento, apalancamiento y productividad.

2. COMPARACIN DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA2.1 Discrepancias entre la contabilidad administrativa y la contabilidad financieraa) La contabilidad administrativa est organizada para producir informacin de uso interno de la administracin. Por ejemplo: Conoce las reas de la empresa que son eficientes y aquellas que no lo son a travs, por ejemplo, de la cadena de valor.b) La contabilidad administrativa est enfocada hacia el futuro, a diferencia de la contabilidad financiera, que genera informacin sobre el pasado o hechos histricos de la organizacin.c) La contabilidad administrativa no est regulada por las normas de informacin financiera, a diferencia de la contabilidad financiera, porque la informacin que se genera con fines externos tiene que ser producida segn determinadas normas. En cambio, la informacin requerida por los administradores se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos; por ejemplo, costos de oportunidad para aceptar o no pedidos especiales o ignorar la depreciacin para fijar precios, etctera.d) La contabilidad financiera es obligatoria, lo que no ocurre con la contabilidad administrativa, que es un sistema de informacin opcional.e) La contabilidad administrativa no intenta determinar la utilidad con la precisin de la contabilidad financiera, ya que otorga ms relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el anlisis de las decisiones.f) La contabilidad administrativa hace hincapi en las reas de la empresa como clulas o centros de informacin (divisiones, lneas de producto, etc.) para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen mientras que la tarea que tiene a su cargo la contabilidad financiera al informar sobre los sucesos ocurridos en ella. g) La contabilidad administrativa, como sistema de informacin administrativo, recurre a disciplinas como la estadstica, la economa, la investigacin de operaciones, las finanzas, etc., para completar los datos presentados, con el fin de aportar soluciones a los problemas de la organizacin; de ah que exista gran relacin con otras disciplinas, lo que no sucede en la contabilidad financiera.2.2 Similitudes entre la contabilidad administrativa y la contabilidad financieraComo se ha comentado al hablar de las diferentes ramas o reas de la contabilidad, existe tambin gran similitud entre ellas.a) Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de informacin: las dos parten del mismo banco de datos (sera ilgico e incosteable mantener un sistema de captacin de datos diferente para cada rea). Cada una agrega o modifica ciertos datos, segn las necesidades especficas que se quieran cubrir.b) Otra similitud es que ambas exigen responsabilidad sobre la administracin de los recursos puestos en manos de los administradores: la contabilidad financiera verifica y realiza dicha labor de manera global, mientras que la contabilidad administrativa lo hace por reas o segmentos.2.3 El papel de la contabilidad administrativa en la planeacin La actividad de planeacin se ha vuelto ms importante en la actualidad, debido a la globalizacin en la que se encuentran muchos pases ante el desarrollo tecnolgico, la economa cambiante, el crecimiento acelerado de las empresas, el desarrollo profesional y la disponibilidad de informacin relevante que se posee actualmente en las empresas.La planeacin se hace necesaria por diferentes motivos:a) Para prevenir los cambios del entorno, de suerte que anticipndose a ellos sea ms fcil la adaptacin de las organizaciones y se logre competir exitosamente en estrategias.b) Para integrar los objetivos y las decisiones de la organizacin.c) Como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los diferentes elementos que integran la empresa.

Al realizar una adecuada planeacin de las organizaciones, se logra mayor efectividad y eficiencia en las operaciones y mejor administracin.Entre las diferentes definiciones de planeacin, vale la pena elegir la siguiente: Diseo de acciones cuya misin es cambiar el objeto de la manera en que ste haya sido definido.6De acuerdo con esta definicin, se pueden planear o disear acciones a corto y a largo plazos. Si se piensa en funcin de la dimensin temporal, la clasificacin anterior puede concebirse tambin como planeacin tctica o de operacin, y planeacin estratgica.La planeacin que recibe ayuda de la contabilidad administrativa es bsicamente la operativa, que consiste en el diseo de acciones cuya misin es alcanzar los objetivos que se desean en un periodo determinado, sobre todo en lo referente a la operacin de la empresa, mediante el empleo de diferentes herramientas tales como los presupuestos, el modelo costo-volumen utilidad, etc.; sin embargo, el costeo por actividades, apoyado en la filosofa de la concepcin de cadenas de valor, brinda una gran ayuda en el proceso de planeacin estratgica para determinar cul debe ser la estrategia competitiva hacia la que debe orientarse la empresa, para lograr la ventaja competitiva que le d una posicin atractiva dentro del sector industrial donde se encuentra.Por su parte, el presupuesto puede ser definido como la herramienta que traduce a un lenguaje cuantitativo las acciones que formula la alta administracin, y cuyo objetivo es colocar la organizacin en determinada situacin financiera durante cierto periodo.Los dos tipos de planeacin, la operativa y la estratgica, recurren a otra herramienta esencial conocida como el modelo costo-volumen-utilidad, el cual permite a la direccin utilizar el mtodo de simulacin sobre las variables costos, precios y volumen. Esta tcnica facilita la eleccin de un correcto curso de accin, ya que permite analizar los posibles efectos en las utilidades al tomar la empresa determinada decisin. Adems, tiene la capacidad de interrelacionar esas tres variables, fundamentales para una planeacin operativa adecuada.Un incremento de los precios o la modificacin de la estructura de costos como resultado de alguna decisin implican un anlisis profundo de la repercusin de esas acciones en las utilidades futuras y en el flujo de efectivo. Este anlisis puede realizarse mediante un modelo de simulacin que relacione las variables relevantes, lo cual permite seleccionar las acciones para llevar a la empresa hacia su objetivo.Aunque la ayuda de la contabilidad administrativa en la planeacin a corto plazo o tctica es ms notable, la informacin generada por la contabilidad es de vital importancia en la planeacin a largo plazo o estratgica con el fin de realizar proyecciones para efectuar, mediante modelos economtricos, la planeacin de las organizaciones a cinco o diez aos.

Caso Prctico

A Grace Choi, ingeniera mecnica muy capaz, se le inform que ascendera a ayudante de gerente de planta. A Grace le agrado la noticia pero la hizo sentir incomoda. En particular, porque saba poco de contabilidad. Solo haba tomado un curso de contabilidad financiera. Grace planeo inscribirse en un curso de contabilidad administrativa tan pronto como le fuera posible.

Balance General: Con base en las columnas del balance general de la hoja de trabajo, se procede a elaborar el balance general o estado de situacin financiera.Estado de resultados: Con base en las columnas del balance general de la hoja de trabajo.

2.4 El papel de la contabilidad administrativa en el control administrativoEntenderemos por control administrativo el proceso mediante el cual la administracin se asegura que los recursos son obtenidos y usados eficiente y efectivamente, en funcin de los objetivos planeados por la organizacin.La poca actual exige efectividad y eciencia de los profesionales comprometidos con la administracin, a n de lograr un uso ptimo de los insumos. Esto puede lograrse cuando se aplica la losofa del mejoramiento continuo, que no es otra cosa que la cultura de calidad total, que tiene como propsito esencial eliminar todo aquello que no alcanza los estndares y suprimir lo que no permite competir satisfactoriamente. Para lograrlo se necesita un sistema de informacin basado en la estadstica que muestre dichas desviaciones, lo que implica la necesidad de contar con un buen sistema de control administrativo que propicie el mejoramiento continuo.

La informacin que proporciona la contabilidad administrativa puede ser til en el proceso de control de estos tres aspectos:

1. Como medio para comunicar informacin acerca de lo que la direccin desea que se haga.2. Como medio de motivar a la organizacin a n de que acte en la forma ms adecuada para alcanzar los objetivos empresariales.3. Como medio para evaluar los resultados, es decir, para juzgar qu tan buenos resultados se obtienen, y de esta manera evaluar el desempeo de los responsables de cada rea de la empresa.

La presencia de la contabilidad administrativa se hace necesaria para obtener mayor control. Una vez que se ha concluido una determinada operacin, se deben medir los resultados y compararlos con un estndar jado previamente con base en los objetivos planeados, de tal suerte que la administracin pueda asegurarse de que los recursos fueron manejados con efectividad y eciencia. El estndar surge al utilizar cualquiera de las siguientes herramientas: los costos estndar, los presupuestos, el establecimiento de centros de responsabilidad nanciera, etc.El control administrativo se efecta a travs de los informes que genera cada una de las reas o centros de responsabilidad, lo cual permite detectar sntomas graves de desviaciones y conduce hacia la administracin por excepcin por parte de la alta gerencia, de tal modo que al manifestarse alguna variacin, puedan realizarse las acciones correctivas necesarias para lograr efectividad y eciencia en el empleo de los recursos con que cuenta la organizacin.

Gerencia de la Calidad Total: El proceso de gerencia de la calidad total, rene la filosofa de la calidad total para que no se quede en su nivel terico y se promueva su prctica, por lo tanto, una vez que se haya entendido el concepto de calidad total, la organizacin debe incorporarla en su gestin administrativa, desde la cima de la jerarqua hasta la base.La transformacin hacia una cultura de calidad total es un proceso de desarrollo a largo plazo en el cual existes etapas o fases muy definidas que se superan a medida que la organizacin las aprende y las pone en prctica.

Fase 1: El Despertar: En esta etapa inicial, la idea de calidad total llega por primera vez a la mente de los altos directivos de la compaa, se despierta el inters por una nueva dimensin en la concepcin empresarial.a) Actividades Caractersticas: Informacin, adecuacin en la filosofa de calidad total y planeacin estratgica de la misma, estudio de experiencias y definicin de porqu calidad total en la empresa. Estas actividades son desarrolladas por todo el grupo de directivosb) Problemas Crticos por Resolver: Definicin de la misin empresarial, de su visin del futuro de la empresa, de su poltica de calidad total, comunicacin a toda la organizacin de estas orientaciones de la direccin, interiorizacin del cambio requerido y establecimiento del consejo de calidad.La primera fase termina cuando se anuncia formalmente la creacin del ente directivo de la calidad total, el consejo de calidad, y los altos directivos han acordado la misin, la visin y la poltica de calidad total de la empresa.Cumplir la primera etapa significa obtener el compromiso formal y la decisin de liderar el proceso de gerencia de la calidad total por parte de la alta direccin.

Fase 2. Organizacin y PlaneacinAhora, se trata de planear a largo, mediano y corto plazo cmo llevar a la prctica la calidad total y cmo organizar la empresa para diseminarla en toda su estructura.a) Actividades Caractersticas: Despliegue de la poltica de calidad, desarrollo de un plan piloto, estructuracin de un programa de educacin, capacitacin y entrenamiento en calidad total.b) Problemas Crticos: empalmar planeacin estratgica con calidad total, establecer un plan de mejoramiento, instituir la coordinacin del proceso, formular un sistema de medicin del proceso de gerencia de calidad total y de sus resultados, definir el sistema de reconocimiento.

Fase 3. Implantacin y AccinBien sea que la organizacin haya experimentado con un plan piloto o no, las fases anteriores han servido de preparacin, para hacer de la calidad total una realidad cotidiana. Ha llegado el momento de efectuar todo el proceso. Esta etapa es gradual; el objetivo es conseguir el compromiso y la participacin de todas las reas y las personas de la organizacin.

Costo de Calidad: Los costos de calidad son aquellos costos asociados con la definicin, creacin y control de la calidad, as como la evaluacin de la conformidad con la calidad y aquellos costos asociados con las consecuencias de no cumplir los requisitos o exigencias de calidad dentro de la fbrica o en manos de los clientes.El conocimiento de los costos de la calidad, ayuda a los directivos a justificar la inversin en el mejoramiento de la calidad y le es de utilidad para vigilar la eficacia de los esfuerzos realizados.Medir los costos de la calidad permite considerar la calidad como un factor variable en el negocio.La medicin de los costos de la mala calidad permite mejorar la perspectiva de produccin de bienes y servicios con valor agregado, dado que todos los costos, incluso los asociados, con fallas del proceso productivo, se transfieren al precio del producto o el servicio y finalmente es asumido por el consumidor. Lo que pretende este sistema de medicin es minimizar el impacto del precio del bien o el servicio por efectos de dichos costos para, de esta forma, ofrecer productos acordes con las necesidades del cliente y dentro del margen de tolerancia para la compra.Un programa eficaz de costos de calidad consta de los siguientes pasos:a) Establecer un sistema de medidas de los costos de calidadb) Desarrollar un anlisis de tendencias adecuado a largo plazoc) Establecer los objetivos anuales de mejora para los costos totales de calidadd) Desarrollar un anlisis de tendencia a corto plazo con objetivos individuales que colectivamente sumen las exigencias progresivas del objetivo de mejora anual.e) Vigilar los progresos de los objetivos a corto plazo y realizar la accin correctora adecuada cuando no se logren los objetivos.

2.5 El papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisionesPara tomar una buena decisin se requiere utilizar el mtodo cientco, que puede desglosarse de la siguiente manera:

1. Anlisisa. Reconocer que existe un problema.b. Denir el problema y especicar los datos adicionales necesarios.c. Obtener y analizar los datos.2. Decisina. Proponer diferentes alternativas.b. Seleccionar la mejor.

3. Puesta en Prcticaa. Poner en prctica la alternativa seleccionada. b. Realizar la vigilancia necesaria para controlar el plan elegido.

En este modelo de toma de decisiones, en las etapas 1 y 2 la contabilidad administrativa ayuda a que la decisin sea la mejor, de acuerdo con la calidad de la informacin que se posea. En dichas etapas deben simularse los distintos escenarios y ser analizados a la luz de los diferentes ndices de inacin esperados, segn el tipo de industria y actividad de que se trate.En toda organizacin diariamente se toman decisiones. Unas son rutinarias, como contratar un nuevo empleado; otras no lo son, como introducir o eliminar una lnea de producto. Ambas requieren informacin adecuada.Es obvio que la calidad de las decisiones de cualquier empresa, pequea o grande, est en funcin directa del tipo de informacin disponible; por lo tanto, si se desea que una organizacin se desarrolle normalmente, debe contarse con un buen sistema de informacin. A mejor calidad de la informacin, se asegura una mejor decisin.El modelo ideal de un sistema de informacin administrativo es el de Contabilidad por Productividad (accountability), que consiste en utilizar todas las herramientas de contabilidad administrativa, integradas en un solo suprasistema de informacin cuantitativo.Aunque la informacin que genera la contabilidad es usada por la administracin en la toma de decisiones, es importante hacer notar que no proporciona respuestas automticas a los problemas administrativos. Es precisamente el elemento humano el que elige la mejor alternativa, ya que la experiencia profesional y sus conocimientos, junto con la informacin contable, le permiten elegir correctamente.

a. Sistema de Informacin AdministrativoAplicando los conceptos de entrada y salida a las organizaciones, podemos observar que ellas realizan funciones para lograr sus objetivos. Para efectuar las funciones se dedican recursos humanos y materiales, organizados en alguna estructura. Las personas involucradas deben realizar un conjunto de acciones de todo tipo: elaboracin de materias primas, transporte de objetos, elaboracin de informes, toma de decisiones, contratacin de personas, etc.Un grupo de acciones realizadas bajo la responsabilidad de una unidad administrativa, tales que cumplen objetivos comunes y se ejecutan, generalmente, en conjunto se llama proceso.Se debe observar que hay procesos que se componen de procesos. Por ejemplo, la Gerencia de Produccin tiene la funcin de fabricar los productos que vende la empresa. Por lo tanto, todas las acciones que realiza constituyen el proceso de produccin. Sin embargo, este proceso contiene otros procesos de adquisicin de materias primas, su tratamiento y otros muchos. Podra continuarse la descomposicin hasta el nivel que se desee. El grado de detalle que se utilice en una aplicacin cualquiera de este concepto depender totalmente del objetivo que se persiga.

Los Procesos tienen entradas y salidas. Estas pueden ser del siguiente tipo: MaterialObjetos que se procesarn, almacenarn o transportarn.Ejemplo: Proceso de almacenaje de repuestos en bodega. HumanoPersonas que sern objeto de acciones en el proceso.Ejemplo: Proceso de capacitacin en Anlisis de Sistemas. FinancieroDinero recibido, guardado o pagado.Ejemplo: Proceso de pago de remuneraciones en efectivo. InformacinMensajes que condicionan la accin actual o futura de este u otros procesos.Ejemplo: Prcticamente no existen procesos que no tengan o entradas o salidas de tipo de informacin.

2.6 Objetivos de la contabilidad administrativaDespus de analizar la manera en que esta rama de la contabilidad ayuda a planear, tomar decisiones y controlar, podemos concluir que entre sus principales objetivos se encuentran:

1. Alentar a los administradores para llevar a cabo la planeacin tanto tctica o a corto plazo, como a largo plazo o estratgica, que ante este entorno de competitividad es cada da ms compleja.2. Facilitar el proceso de toma de decisiones al generar reportes con informacin relevante.3. Ayudar a evaluar el desempeo de los diferentes responsables de la empresa.4. Motivar a los administradores para lograr los objetivos de la empresa.5. Permitir llevar a cabo el control administrativo como una excelente herramienta de retro-alimentacin para los diferentes responsables de las reas de una empresa. Esto implica que los reportes no deben limitarse a sealar errores.6. Diagnosticar sntomas que arrojen luz sobre reas problema o reas de aciertos, para determinar las acciones que se deben realizar a fin de corregir una situacin o capitalizar un acierto. En esta forma se logran determinar los focos conflictivos o de aciertos, utilizndose el control administrativo como un medio de prever, ms que de corregir apresuradamente bajo presin. El control administrativo est tambin bsicamente orientado a la prevencin de situaciones crticas, pretende diagnosticar a tiempo para evitar quiebras de empresas.7. Comunicacin es otro de los objetivos bsicos de la contabilidad administrativa es proporcionar un medio de comunicacin entre las personas que integran la organizacin. Esto se logra informando los resultados de las diversas actividades que se lleven a cabo dentro de la empresa. Tambin es un medio para que el subordinado conozca las pautas que servirn de gua y base para que su jefe evalu peridicamente su actuacin.

2.7 Sistemas de informacin administrativa tradicionales y contemporneosEn la actualidad muchas organizaciones siguen aferradas a utilizar sistemas de informacin de costos cuya nica misin es determinar correctamente el costo de los productos, para conocer la valuacin de los inventarios y el costo de los productos vendidos; sin embargo, ante el reto que tienen las empresas de mejorar constantemente la productividad para poder competir con costos ms bajos, aunado a fabricar productos ms complejos de vida ms corta y una competencia cada vez ms fuerte, los sistemas tradicionales resultan obsoletos. Ante ello, algunas empresas han empezado a utilizar nuevos sistemas de informacin administrativa, que permiten detectar si se est entregando a los clientes productos a los cuales se les agrega valor, de tal forma que se pueda mostrar que existe y se vive una cultura de calidad y que con ello mejoran las utilidades de la empresa. Por ejemplo: hay modelos que contribuyen al control contable administrativo, como los siguientes: Justo a tiempo, Costo-volumen-utilidad, Punto de equilibrio, Teora del Valor, otros.1. Teora del Valor: Se considera como una energa o una fuerza que motiva a la accin humana, es lo que atrae a las personas hacia aquellos objetos o servicios que de alguna manera satisfacen necesidades, es una fuerza que gobierna nuestra conducta.Actualmente se insiste en que el anlisis del valor, tiene como misin proporcionar los beneficios de un producto o servicio existente a un costo menor sin sacrificar del desempeo del mismo. La administracin basada en el valor (value management), se enfoca a ofrecer el mximo valor a clientes, accionistas, integrantes de la empresa y la comunidad en general; por consiguiente sus acciones deben generar flujos de efectivo en el que los beneficios sean superiores a sus costos.Por lo anterior las empresas que implanten programadas basados en administracin de valores, tendrn ventaja por los diseos de los productos orientados a los clientes, de alta calidad y menor costo.

a. Fundamentos de la Teora del Valor: El valor se percibe y motiva a la gente a adquirir objetos que satisfacen sus necesidades, el valor para el cliente aumenta cuando esta satisfaccin est a su alcance econmico. En el mercado, al igual que en la vida, los productos compiten y sobreviven los ms aptos (o sea los que tienen ms valor) y por consiguiente los productos o servicios se evalan conforme a sus ventajas y desventajas, frente a otros productos similares. Valor para la administracin de una empresa a travs de la cadena de valor: El valor aumenta conforme se incluyan procesos que lleven al cliente beneficios a un precio adecuado Estructura de la cadena de valor: Es cada actividad del proceso para elaborar el producto o servicio, se le asignen sus costos y se identifiquen sus generadores de valor. Clasificacin de los Generadores de valor (value drivers): Es un factor que los clientes dan a cada actividad estratgica de la empresa y existen las siguientes clasificaciones: Generadores de valor del cliente: Ejemplo, el tiempo de respuesta en cotizar y el tiempo de lograr el color de un producto solicitado. Generadores de valor del negocio: Ejemplo inversiones oportunas en activos, alianzas estratgicas, crecimiento del volumen de ventas.

Desarrollo de ProductosLogstica para el cumplimiento de la DemandaServicio al cliente

PROCESO DE SOPORTE

PLANEACIONADMINISTRACIONDIRECCION

Fuente: Ramrez Padilla, David Noel, Contabilidad Administrativa, McGraw Hill

2.8 Contabilidad estratgicaa) Generalidades: En la actualidad, una de las grandes paradojas de los negocios es que la nica constante es el cambio, como se ha mencionado, el mercado cambia, y el ambiente de negocios se vuelve cada vez ms competitivo, ms complejo y, sobre todo, globalizado. Debido a los cambios en el mercado, entre los cuales tenemos: los avances tecnolgicos, la competencia ms agresiva y un enfoque de mercado, la profesin contable ha tenido que reaccionar de la misma manera, cambiando y adaptndose a su nuevo entorno, es as que nace la contabilidad estratgica.Hoy en da, es imprescindible que las empresas diseen su estrategia, tanto a largo como a corto plazos, con un fuerte enfoque en la creacin de valor, la cual debe comenzar en los clientes, pues slo as se podr asegurar un lugar en el mercado y lograr, en ltima instancia, la creacin de valor para el accionista. Por lo tanto, la administracin debe contar con las herramientas sucientes para que sus esfuerzos sean encaminados al cumplimiento de su estrategia. b) Concepto de Contabilidad Estratgica: Se dene como la disciplina que provee la informacin necesaria para formular, implementar y llevar a cabo estrategias para alcanzar una ventaja competitiva. Esto adquiere especial relevancia en el ambiente globalizado y cada vez ms complejo y competitivo que tienen que enfrentar las empresas en la actualidad.La contabilidad estratgica se puede definir como el sistema de informacin financiera y no financiera para la toma de decisiones que soporta, mantiene e incrementa la posicin competitiva de una organizacin .la contabilidad estratgica reemplaza a la tradicional, por que las empresas no solo son nmeros sino tambin tomar en cuenta factores que la afectan. El futuro no se prev. El futuro se construye, se disea. Ser competitivo sostenible es lograr el xitoLa contabilidad estratgica, se trata de la evaluacin de las ventajas competitivas de la compaa o el valor agregado que ofrece a sus competidores. Asimismo, determina los benecitos que los productos o servicios ofrecern a los consumidores, y el rendimiento que estas ventas generarn a la compaa a largo plazo.A pesar de que no hay un consenso generalizado en cuanto a qu herramientas de la contabilidad administrativa son ms anes a la contabilidad estratgica, se puede mencionar las siguientes como las ms importantes:i. Costeo de atributos:es el costeo de atributos especcos de un producto que atraen a los clientes. Estos atributos a costear son, entre otros: variables de desempeo operativo; confiabilidad y garantas; grado de terminado o acabados; aseguramiento de la existencia del producto; y servicios posventa.

ii. Benchmarking: El benchmarking implica aprender de lo que est haciendo el otro y entonces adaptar sus propias practicas segn lo aprendido, comparar sus procesos con un estndar ideal, realizando los cambios necesarios, no se trata solamente de copiar una buena prctica, sino que debe de efectuarse una adaptacin a las circunstancias y caractersticas propias.

iii. Valuacin de la marca:Herramienta estratgica que a travs del anlisis de las fortalezas de la marca como liderazgo, estabilidad, mercado, enfoque internacional, tendencias, apoyos y seguridad de la marca basada en utilidades histricas, genera diferenciacin.

iv. Presupuesto de capital: Evaluacin nanciera de oportunidades de inversin que por lo comn implican comparar ujos de efectivo futuros que generar una inversin inicial. La evaluacin puede incluir tcnicas complementarias como valor presente neto, tasa interna de rendimiento, payback, entre otras.

v. Evaluacin del costo del competidor: Determinar un estimado del costo por unidad de los productos similares ofrecidos por la competencia.

vi. Monitoreo de posicin competitiva:Anlisis de la posicin de la competencia dentro de la industria mediante la evaluacin y monitoreo de las tendencias de la competencia en cuanto a ventas, participacin de mercado, volumen, costos unitarios y rendimiento sobre ventas. Esta informacin puede proveer una base para tener una nocin de la estrategia de los competidores.

vii. Valuacin del desempeo de los competidores:Anlisis numrico de los estados nancieros de los competidores como parte de una evaluacin completa de las fuentes clave de ventajas competitivas.

viii. Anlisis de rentabilidad de los clientes:Es la rentabilidad que cada cliente genera a la compaa. El clculo de la utilidad se basa en los costos y ventas que pueden ser identicables a un cliente en particular.

ix. Medicin integrada del desempeo: Sistema de medicin que se enfoca casi siempre en la adquisicin de conocimiento acerca del desempeo basado en los requerimientos del cliente, adems puede estar acompaado de medidas no nancieras. Esta medicin involucra a varios departamentos de la organizacin, para que monitoreen tales factores crticos para asegurar la satisfaccin del cliente.

x. Costeo del ciclo de vida: Estimacin del costo basado en la duracin de las diferentes etapas de la vida del producto o servicio. Estas etapas incluyen el diseo, la introduccin, el cre-cimiento, la madurez, el declive y nalmente el abandono del producto o servicio.

xi. Anlisis de la rentabilidad de por vida del consumidor:Herramienta que extiende hacia el futuro el horizonte de tiempo del anlisis de rentabilidad de un consumidor. Esta prctica se enfoca en todos los ujos futuros y los costos relacionados con un cliente en particular, transformados en unidades monetarias actuales.

xii. Costos de calidad: Son los costos que guardan relacin con la creacin, identicacin, reparacin y prevencin de defectos. stos pueden ser clasicados en tres categoras: costos de prevencin, de evaluacin y de fallas internas y externas. Los reportes de costos de calidad tienen como n llamar la atencin de la administracin para dar prioridad a los problemas de calidad de la empresa.

xiii. Precios estratgicos: Anlisis de factores estratgicos en el establecimiento del precio de un producto o servicio. Estos factores incluyen: reaccin de la competencia ante el precio, elasticidad, crecimiento del mercado, economas de escala y experiencia previa.

xiv. Costeo basado en metas (target costing): Mtodo utilizado durante el diseo de productos y procesos, el cual consiste en estimar el costo de stos basndose en el precio del mercado menos el margen de utilidad deseado, con el propsito de obtener el costo deseado en cuanto a la produccin, la ingeniera o la mercadotecnia. El producto es luego diseado para que pueda alcanzar el costo as establecido.

xv. Valuacin de los clientes como activos:Tcnica que calcula el valor de los clientes para la compaa. Por ejemplo, esto podra lograrse al calcular el valor presente de todas las utilidades futuras atribuibles a un cliente en particular.

xvi. Costeo de la cadena de valor: Enfoque de costeo con base en actividades, cuyos costos estn distribuidos en actividades requeridas en el diseo, la produccin, el mercadeo, la distribucin y el servicio de un producto o servicio.

Todas estas herramientas que integran la contabilidad estratgica sern analizadas en diferentes captulos de esta obra, ya que son excelentes armas que proporcionan a la empresa una mejor posicin competitiva; por ello, es necesario profundizar en la razn de ser de cada una de ellas, pero lo ms importante es aplicarlas en los procesos de planeacin, de toma de decisiones y de control.EJEMPLO CASO PRCTICOEMPRESA: Venta de ropa para caballeros.Descripcin General: Empresa dedicada a vestir al hombre, en momentos especiales tales como ceremonias o en eventos de relevancia social.Toda la actividad de la empresa se desarrolla en una ciudad y, ocasionalmente, en provincias limtrofes. Como cualquier comercio fsico tradicional los clientes tienen que desplazarse desde sus localidades o lugar de residencia hasta la tienda.Al pasar el tiempo se ve frente a diferentes cambios en el mercado, tales como tiendas nuevas y mejor implementadas, precios bajos, compras por internet, entre otros. Al ver su reporte de ventas, fin de ao, decide iniciar en Internet por hacer lo menos costoso posible y durante su primer ao, el trfico a la pgina web fue absolutamente insignificante. En ese periodo no produjo ms que cinco descargas del catlogo online, ninguna consulta por correo y ninguna llamada telefnica derivada del sitio web.Uso de Herramientas de la Contabilidad Estratgica: Es cuando decide tomar la decisin de contratar e invertir en un especialista en Marketing y estrategia de posicionamiento, comienza el nuevo proceso de implementacin de la empresa, inicialmente se remodela la pagina web con la apertura de un blog de empresa y una mejoramiento de pgina web. En la misma poca, la empresa empieza a desarrollar un plan de marketing, teniendo en cuenta el capital con el que contrataba para dicha implementacin, se decide analizar costos, sus potenciales clientes, el valor y presencia de la marca en el mercado, el mejoramiento de sus instalaciones, las estrategias usadas por sus competidores entre otras.Luego de 6 meses la empresa abre sus cuentas en las pginas desocial mediaTwitter, Facebook, YouTuabe, Tuenti, Xing, LinkedIn, y empieza a utilizarlas activamente. Hoy en da, la empresa tiene tambin una tienda web donde vende complementos de vestir para hombre (corbatas, cinturones, gemelos, tirantes, etc.). Asimismo, tiene un boletn semanal donde proporciona informacin interesante sobre tendencias de moda, elegancia, buenas maneras y ofrecen descuentos exclusivos de los artculos de la tienda online. Conclusin del Caso: Lo que se quiere dar a entender con este caso, es que la contabilidad estratgica, es muy importante a la hora de tomar decisiones, puede ser a nivel gerencial o a nivel operacional, pero no brinda informacin importante para la toma de decisiones, el reto est en la gerencia de saber utilizar esta informacin y herramientas de manera sostenible y beneficiosa para la empresa2.9 Retos de la profesin contable y el papel del contralorEl contralor tiene la obligacin de no quedarse atrs respecto de su conocimiento en el rea financiero-contable, ni mucho menos de las nuevas tendencia de tecnologa que imperan en este mundo globalizado y que constantemente estn cambiando, esto representa un desafo constate, sin duda alguna habr que caminar del lado de la educacin.Tradicionalmente, los gerentes de lnea se involucran en forma directa en la manufactura y venta de los productos o servicios de la organizacin. Por otra parte, los asesores de staff dan auxilio a los gerentes de lnea con informacin y recomendaciones, pero no tienen autoridad sobre estos.Los contadores administrativos se estn transformando en consultores internos sobre temas relacionados con la informacin financiera. Estos se ocupan de los asuntos financieros de la organizacin, como la provisin de capital, las relaciones con los inversionistas, el financiamiento de corto plazo, la banca y custodia, los crditos y cobranza, las inversiones, la administracin de riesgos (seguros), entre otros.La contabilidad crea valor cuando comunica informacin de la empresa con claridad y objetividad, cuando traduce informacin compleja en conocimiento clave, con lo que anticipa y crea oportunidades y disea caminos de accin para transformar la visin (y misin de la compaa) en realidad. Crear valor en el futuro implica enfocarse en los resultados deseados, y luego identicar caminos que habrn de seguirse hoy para llegar a la meta establecida. Es interesante analizar las diferentes variables o fuerzas que afectan a la profesin contable en la actualidad, con el propsito de generar una serie de retos a los cuales se habr de responder para que la profesin contable cree valor a la sociedad:a. Competencia no contable:El Contador Pblico debe actuar diligentemente y de acuerdo a las tcnicas aplicables y las normas profesionales cuando proporciona sus servicios profesionales. La competencia no contable, que no la rigen los estndares ni cdigos ticos de la profesin, est creciendo en forma alarmante.b. Menos contadores pblicos:Actualmente el nmero de estudiantes y de aspirantes a nivel universitario que optan por la carrera de contador pblico va en descenso.c. Mundo sin fronteras: Conforme el mundo va eliminando sus fronteras, el mercado de-manda servicios y consultoras ms complejas y a tiempo real, lo cual presenta un sinfn de oportunidades para que los contadores pblicos expandan sus habilidades, capacidades y servicios.d. Avances tecnolgicos: La tecnologa continuar retando y moldeando nuestro estilo de vida, nuestros patrones de trabajo, nuestra experiencia educativa, y las tcnicas y estilos de comunicacin. La tecnologa reescribir las reglas de los negocios, dejando atrs a quienes no la adoptan y se integran efectivamente a ella.e. Presin para transformar la funcin de finanzas: De un proveedor de informacin en la de un socio que permita consolidar y asegurar la permanencia de los negocios a largo plazo.f. Cambio en la percepcin del valorque generan las diferentes actividades de la profesin contable. El valor percibido de algunas de las actividades tpicas de la profesin (contabilidad, auditora e impuestos) va reducindose en forma paulatina.g. Necesidad urgente de liderazgo: las empresas realizan negocios en un mundo en donde el comercio es global, basado en tecnologa, prcticamente instantneo y cada vez ms virtual. El liderazgo que las empresas precisan tanto de los consultores externos como internos requiere nuevas formas de ver las cosas, nuevas habilidades y una agilidad extraordinaria. h. Sustitucin por la tecnologa:Muchas de las habilidades tradicionales y esenciales del contador pblico estn siendo reemplazadas cada vez ms por herramientas tecnolgicas que cambian a pasos agigantados. Como vemos, estos retos lejos de amenazar la profesin contable, representan detonadores para enriquecerla y consolidarla, hoy en da la carrera contable es una de las profesiones ms dinmicas, sometida a contantes cambios y que requiere de contadores eficientes y que trabajen con un cdigo de tica profesional que fomente permanentemente la conciencia tributaria.El campo de accin del contralor depende del tipo de empresa de que se trate. Adems, es necesario aclarar que el contralor es responsable de la informacin y de que la contabilidad administrativa cumpla su funcin. En la organizacin, el contralor depende del director de nanzas, aunque en ocasiones puede estar subordinado al director general.Entre las actividades anteriores quedan comprendidas las que integran la contabilidad administrativa. Se puede decir que el contralor es como el copiloto de la direccin general cuya funcin es llevar a la empresa al logro de sus nes. En la actualidad, el papel del contralor es cuestionado profundamente a la luz de la cultura de calidad que predomina en el mundo occidental. ste es un mundo de compradores, no de vendedores; se debe producir lo que el cliente quiere, no lo que se cree que quiere.2.10 El comportamiento tico en la toma de decisionesPara poder abordar el tema es importante definir qu es tica?Laticase relaciona con elestudio de la moraly de la accin humana. El concepto proviene del trmino griegoethikos, que significacarcter. Unasentencia ticaes una declaracin moral que elabora afirmaciones y define lo que es bueno, malo, obligatorio, permitido, etc. en lo referente a una accin o a una decisin.

Es innegable que las pequeas y medianas empresas de la ciudad de Huancayo dejan de lado la tica con el fin de subsistir o generar mejores ingresos que les permita reinvertir y tratar de existir en un mercado cada vez ms competitivo y globalizado, donde adems las polticas son ms favorables para empresas con grandes capitales quienes para ser ms favorecidos negocian los mejores beneficios tributarios con funcionarios pblicos cada vez menos ticos.

Al respecto, David Noel Ramrez Padilla en la 8va. Edicin de su libro Contabilidad Administrativa menciona lo siguiente:

La sociedad se halla en un constante cambio. Vivimos un vertiginoso ritmo de crecimiento y de desarrollo global. La era tecnolgica y cientfica va provocando un progreso acelerado y cambios constantes en las caractersticas generales de nuestro mundo contemporneo. De hecho, quizs la primera caracterstica sea esa constante transformacin. Este dinamismo, a su vez, cuestiona determinados comportamientos, que parecan inmutables y que exigen ser replanteados a la luz de la tica. Como vemos, no es correcto afirmar que por definicin la globalizacin es mala, ello depende de la manera en que sta se desenvuelva. Si la justicia y la equidad son los criterios que priman en ella, la globalizacin, lejos de perjudicar a la humanidad, ser de gran beneficio para ella.

La ausencia de un comportamiento tico ha provocado que tengamos una gran desigualdad entre los diferentes pases; por ello se afirma que en el mundo de hoy no basta limitarse a la ley del mercado y su globalizacin: hay que fomentar la solidaridad evitando los males que se derivan de un capitalismo que pone al lucro por encima de la persona y la hace vctima de tantas injusticias. Un modelo de desarrollo que no tenga presente y no afronte con decisin las desigualdades, no podr prosperar de ningn modo.

Una economa orientada por la tica no debe verse como un simple sueo, sino como una exigencia histrica para lograr que la paradoja de tanta pobreza en medio de tanta riqueza pueda realmente superarse y se construya un desarrollo pujante, sustentable y equitativo.

El premio Nobel de Economa Amartya Sen afirma: Los valores ticos de los empresarios y los profesionales de un pas son parte de sus recursos productivos. Si son a favor de la inversin, la honestidad, el progreso tecnolgico, la inclusin social, sern verdaderos activos; si en cambio predominan la ganancia rpida y fcil, la corrupcin, la falta de escrpulos, bloquearn el avance.

La sociedad de hoy reclama por todos los medios posibles actitudes ticas por parte de nuestros gobernantes al momento de gestionar los recursos econmicos. Contrariamente a este sentir, las visiones econmicas predominantes tienden a desvincular tica y economa. Sugieren que son dos mundos diferentes con sus propias leyes, y que la tica es un tema para el reino del espritu. Esta forma de pensar que margina los valores morales parece haber sido una de las causas principales del vaco tico en el que se han precipitado diversas sociedades latinoamericanas. La idea de que los valores no importan mayormente en la vida econmica prctica ha facilitado la instalacin de prcticas corruptas que han causado enormes daos.

Asi mismo el papa Juan Pablo II hizo referencia al cuestionamiento de la supuesta dicotoma entre tica y economa. Seal repetidamente que es imprescindible volver a analizar la relacin entre ambas; de manera tal que la tica jams debe ser ajena a la economa, sino antes bien, debe orientarla y regularla.

Es un grave error creer que la tica no tiene que ver nada en las decisiones de los negocios y de la economa; al contrario, la tica debe orientar y regular dichas decisiones para lograr unas relaciones ms humanas, ms solidarias, que lleven al ser humano no slo a su realizacin personal, sino tambin a que apoyen la realizacin comunitaria.

Hacer a un lado la tica de los negocios tiene graves consecuencias. Esto lo hemos visto en empresas que son propiedad del pblico inversionista, como el caso de Enron. Esta empresa lleg a ubicarse como la sptima empresa ms grande de Estados Unidos, empleaba a ms de veinte mil autoridades descubrieron que haba falseado sus reportes financieros para elevar las utilidades y esconder deudas por ms de mil millones de dlares; este derrumbe de la compaa provoc prdidas superiores a los 60 000 millones de dlares a miles de inversionistas y caus que unos 5 600 trabajadores perdieran su empleo y sus fondos de pensiones. A finales de 2006, quien fuera presidente y director general fue declarado culpable de fraude y conspiracin, y condenado a 24 aos de prisin. El juez, al dictar la sentencia, afirm lo siguiente: Sus crmenes han impuesto a cientos, si no es que a miles de vctimas, a una condena perpetua en la pobreza.

Al igual que Enron, otras compaas muy importantes llevaron a cabo acciones similares, se administraron sin tica y las consecuencias fueron grandes. La figura 1-7 seala algunos de estos casos. Ante este panorama, nos preguntamos: qu fue lo que fall? La mayora de los ejecutivos de Enron eran egresados de las mejores escuelas de negocios de Estados Unidos; su educacin para administrar era excelente. Eran de los ejecutivos mejor pagados de Estados Unidos.

Entonces, qu pas? Evidentemente que hubo una falla tica de grandes proporciones, pero no slo de los individuos; la falla principal fue culpa de la empresa, por no existir en ella una cultura tica. Es triste contemplar que muchas escuelas de negocios ponen poco inters en la formacin tica de sus estudiantes; por lo que, con frecuencia, esta disciplina se ensea muy poco y de una manera superficial; lo que agudiza esta situacin es que en cambio se ensea lo importante que es ganar dinero, y poco o nada se desarrolla la responsabilidad tica y social de los futuros directivos.

Un estudio del Aspen Institute en 2 000 graduados de las principales escuelas de negocios de Estados Unidos examin la actitud de los estudiantes cuando ingresaban al MBA, al terminar el primer ao y al graduarse. Su perfil tico en lugar de mejorar se deterioraba crecientemente.

En otras investigaciones se pregunt a los estudiantes qu haran si pudieran realizar un acto ilegal que podra reportarles a ellos o su compaa un beneficio de 100 000 dlares, y hubiera 1% de posibilidad de que fueran descubiertos y la pena fuera de un ao de prisin. Ms de un tercio contest que lo llevara a cabo.

Ante este panorama, las principales reclutadoras de ejecutivos han cambiado sus criterios en cuanto a la seleccin de directivos. La encuesta The Wall Street Journal/Harrisdice que 84% de los reclutadores manifiesta que la tica personal y la integridad son ahora atributos muy importantes para elegir directivos. Muchos fueron ms all diciendo que no pensaban entrevistar a quienes hubieran trabajado en Enron o en Arthur Andersen. Algunos reclutadores dicen que estn dando preferencia a egresados de escuelas de negocios religiosas que tienen formacin tica, como Notre Dame y Brigham Young University.

En los campos en que ms urge actuar en forma tica estn el de la economa y el mundo de los negocios. Estamos seguros de que si en ambos campos economa y negocios se actuara ticamente, tendramos un mundo ms justo y digno para todos.

Es frecuente escuchar la frase los negocios son negocios; por lo tanto, la tica no tiene nada que hacer en este campo. Tal afirmacin es un error, porque la tica se origina en la naturaleza humana, que posee criterios para actuar correctamente; y si a las empresas las integran personas, sera utpico querer suprimir en los hombres la gran responsabilidad de actuar ticamente tanto en la empresa como en la economa, a la hora de tomar decisiones. Quiz nos preguntemos: por qu los seres humanos, si tenemos en nuestra naturaleza la capacidad de discernir entre el bien y el mal, no actuamos correctamente? La respuesta no se hace esperar: se nos ha dotado con el don de la libertad, y por ello en muchas ocasiones, a pesar de saber que es incorrecta tal o cual decisin, optamos por ella debido a que nos dejamos llevar por criterios equivocados.

Los valores ticos deben darse en la familia, ah es donde los seres humanos aprendemos a comportarnos correctamente ante las diferentes circunstancias que nos depara la vida. Si los valores no se dan en la familia, ser muy difcil que las escuelas, colegios y universidades asuman dicha responsabilidad, pues stas juegan un papel subsidiario, es decir, su labor principal debe orientarse a fortalecer dichos valores. sa es la explicacin principal de por qu un pas como Finlandia es el lder mundial del Instituto de Transparencia Internacional, no tiene corrupcin y lo mismo sucede con el bloque de pases nrdicos (Noruega, Suecia, Islandia y Dinamarca). Es importante la responsabilidad de las universidades donde se preparan los directivos. Por otra parte, en las escuelas de negocios no slo se debe hacer nfasis en no caer en corrupcin, sino que a los estudiantes se les debe inculcar el compromiso de promover el concepto de empresas socialmente responsables, en las organizaciones donde trabajarn.

Como hemos comentado, es fundamental el papel que debe jugar la educacin en todos los mbitos y particularmente en las universidades en la promocin de los valores ticos. Enseanza de la tica debe darse, a travs de diferentes actividades acadmicas y extra acadmicas, en todas las clases del currculo, y no solamente en una clase de tica.

Los contadores deben velar por la proteccin de los intereses de la comunidad garantizando confiabilidad y transparencia total en la informacin tanto en el rea pblica como privada. Los economistas deben generar una economa que enfrente las tremendas exclusiones actuales, como el empobrecimiento infantil, la destruccin familiar a consecuencia de la pobreza y el desempleo, la marginacin de los jvenes, etctera.

Si en verdad queremos un desarrollo integral sustentable, necesitamos recuperar los principios y criterios ticos, para que stos normen la toma de decisiones cotidianas en las empresas y en el sector pblico. Estos principios y criterios son los nicos que pueden asegurarnos un buen desarrollo social.Por ello, creemos importante enunciar las principales actitudes ticas que deben tener los ejecutivos que proveen informacin de las organizaciones.

a. Competencia Implica estar atento a las innovaciones en el campo de la contabilidad administrativa y dominar con profundidad las tecnologas propias de este campo del conocimiento. Trabajar de acuerdo con las leyes o dems regulaciones que deben respetarse, sobre todo en el proceso de toma de decisiones. Las recomendaciones que el contador sugiera deben basarse en un anlisis claro y profundo de la informacinb. Objetividad Para lograr la confianza de los usuarios, es fundamental proporcionar informacin objetiva. Proporcionar toda aquella informacin que se considere pertinente, debido a que puede influir en tomar tal o cual alternativa.c. Integridad Mantenerse imparcial ante discrepancias e intereses particulares que pudieran afectar a la empresa, segn la decisin que se tome. Aceptar y comunicar cuando se tienen determinadas limitaciones profesionales en ciertos campos del conocimiento, de tal forma que se consulte a un experto para tener una informacin ms completa para tomar decisiones. Comunicar cualquier informacin favorable o desfavorable a los que deben tomar las decisiones. Poner de manifiesto cualquier actitud o actividad que se est desarrollando que puede afectar a la empresa, en cualquiera de las reas que apoya la contabilidad administrativa.

d. Confidencialidad Debe mantener en secreto toda informacin a la cual tenga acceso durante su trabajo, a no ser que se le autorice comunicarla. Nunca deber utilizar la informacin obtenida durante su trabajo para beneficio personal o de terceras personas. El responsable debe asegurarse de que los colaboradores y subordinados que trabajen con l mantengan la informacin confidencial, y que de ninguna forma la utilicen en perjuicio de la empresa.

Caso PrcticoEmpresa: BRYNAJON SRLRubro: Minera, Construccin y Servicios mltiplesLa empresa BRYNAJON SRL de la ciudad de Huancayo, recibi por parte de la Direccin de Trabajo y Promocin del Empleo una multa equivalente a 62 000 soles a razn de encontrar en sus planillas pagos incompatibles del monto que perciban sus empleados.Dicha empresa desarrollaba contratos con sus empleados fijando montos de remuneracin mayores al mnimo vital y en sus planillas las hacia figurar como si este percibiera un mnimo vital a fin de aminorar costos al momento de otorgar beneficios legales a sus empleados como: aguinaldos, CTS, vacaciones, seguros, entre otros.Varios de los empleados desconocan dichas normas laborales, al enterarse de dichas irregularidades se comunicaron con el empleador para pedir la reparacin de dichos beneficios legales los cuales les fueron denegados y a la vez retirados de la empresa. Esto gnero que exista ms de una denuncia en la direccin de trabajo, el cual desarrollo una auditoria detectando esta y ms irregularidades, acabando todo ello con una multa que perjudica las finanzas de dicha empresa.Por otro lado los empleados manifestaron que en la ltima campaa electoral para la regin de Junin hicieron una fuerte contribucin de dinero en efectivo para la campaa del candidato de la agrupacin poltica Junn Sostenible quienes al ganar pusieron a personal de confianza de BRYNAJON en puestos importantes en la Direccin Regional de Energa y Minas a fin de favorecer a dicha empresa el todo tipo de licitaciones.Decisiones administrativas no ticasLa empresa en mencin sorprendi a los empleados que desconocan sus derechos laborales con el fin de evadir impuestos, as mismo compraba facturas para declarar en cero sus contribuciones tributarias. Del mismo modo falto a la tica decidiendo prcticamente sobornar al presidente regional para ser favorecido en licitaciones.

ConclusinConsideramos que tomar decisiones ticas es construir con base slida, de lo contrario es como construir en el aire y en algn momento cae al ser descubierto. La empresa en mencin afronto ms de una demanda que lo llevaron a prdidas econmicas considerables, a la ves el deterioro de la marca por el desprestigio a causa de la demanda y denuncia en medios que hiso una de las demandantes y el boca a boca negativo de los denunciantes.

2.11 Perspectiva histrica de la contabilidad administrativaLa mayora de los procedimientos utilizados actualmente para la determinacin del costo de un producto y los de contabilidad administrativa fueron desarrollados principalmente entre 1880 y 1925. Curiosamente, muchos de los primeros adelantos (hasta casi 1914) se referan al costeo de productos obtener la rentabilidad de la firma por producto y utilizar esta informacin para la toma de decisiones. Sin embargo, para 1925 el enfoque principal estaba sobre el costeo de los inventarios.Los reportes financieros se convirtieron en la fuerza motora para el diseo de la contabilidad de costos. Los administradores y las empresas estaban deseosos de aceptar un costeo promedio puesto que no consideraban necesario informacin ms detallada acerca de productos individuales. Esto era razonable si la compaa produca bienes o servicios relativamente homogneos que consumieran recursos a la misma tasa; ms an, conforme algunas empresas fueron diversificando sus productos con la consecuente necesidad de tener un sistema de costeo ms detallado, el establecimiento de un mejor sistema de informacin quedaba fuera del alcance de las empresas debido al alto costo que implicaba. Para muchas compaas, el costo por tener un mejor sistema de costeo era aparentemente mucho ms alto que los beneficios que se podan esperar de l.Con el florecimiento industrial despus de la Segunda Guerra Mundial, las empresas comenzaron a prestar especial atencin a los procesos de planeacin, toma de decisiones y control administrativo y se desarrollaron tcnicas y herramientas que permitieran al administrador llevar a cabo tales procesos. Junto con los costos, herramientas como los presupuestos, el anlisis marginal y posteriormente los sistemas de control administrativo formaron lo que hoy se conoce como contabilidad administrativa.Durante las dcadas de 1950 y 1960 se realizaron algunos esfuerzos por mejorar la utilidad de los sistemas convencionales de costeo. Los usuarios discutan las limitantes que tena el utilizar un sistema diseado para preparar reportes financieros. Los esfuerzos por mejorar estos sistemas, sin embargo, se centraban esencialmente en hacer de la contabilidad financiera una fuente til para los usuarios ms que en crear un nuevo banco de informacin y procesos aparte del de hacer reportes para el exterior.Durante las ltimas dos dcadas del siglo xx se hizo patente que las prcticas tradicionales de contabilidad administrativa no satisfacan ya las necesidades de la administracin, debido a que resultaban obsoletas e intiles la mayora de las veces para el nuevo ambiente de negocios que reclamaba un sistema de costeo ms confiable, as como un sistema de informacin ms preciso para poder aumentar la productividad y reducir los costos de las empresas. En respuesta a esta obsolescencia, se han hecho esfuerzos importantes para desarrollar un nuevo sistema de contabilidad administrativa, que est acorde con los requisitos que exige la globalizacin actual.Hoy, se han desarrollado tcnicas para responder a las demandas de informacin de las empresas, como la inclusin de los sistemas de informacin para los procesos de planeacin, toma de decisiones y control administrativo. En cuanto a costos, nuevas filosofas han adquirido relevancia, como son la teora de restricciones, la cadena de valor y el costeo meta (targetcosting). Todos estos mtodos se discutirn ms ampliamente en captulos posteriores.

3. Conclusiones

La Administracin es un proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos realizados por los miembros de la organizacin, utilizando para ello todos los recursos organizacionales con vista a alcanzar los objetivos establecidos.

Los reportes y anlisis financieros, que debe completar el administrador con otro tipo de datos no financieros, generara un banco de informacin que tiene un impacto sobre las finanzas o decisiones de la empresa.

El uso del valor econmico agregado, en los ltimos aos han surgido nuevas herramientas para evaluar la actuacin de los ejecutivos, tales como: UAIDA (utilidad de operacin antes de depreciacin y amortizaciones), cash profit (utilidad neta ms partidas virtuales) y el rendimiento sobre la inversin.

Existe discrepancia y similitudes entre la contabilidad financiera y la administrativa que nos ayudan a entender bien la utilidad y los usuarios que disponen de las mismas

La contabilidad administrativa es vital para quien dirija la organizacin, pues proporciona informacin cuantitativa de la situacin real de la empresa, la cual ser combinada con informacin cualitativa por las dems reas, que ser interpretada por el gerente y tomara las mejores decisiones para incrementar la rentabilidad de la misma. Siempre generando valor e innovando, el cual debe ser percibido por el cliente.

La contabilidad administrativa es de suma importancia en las organizaciones puesto que permite a los administradores planificar, controlar y tomar decisiones que permitirn adelantarse a los cambios constantes a travs de estrategias para obtener una ventaja competitiva sostenible.

Consideramos que tomar decisiones ticas es construir con base slida, de lo contrario es como construir en el aire y en algn momento cae al ser descubierto. La empresa en mencin afronto ms de una demanda que lo llevaron a prdidas econmicas considerables, a la ves el deterioro de la marca por el desprestigio a causa de la demanda y denuncia en medios que hiso una de las demandantes y el boca a boca negativo de los denunciantes.

Es fundamental que las empresas seleccionen su estrategia competitiva, para desenvolverse en este mundo cada vez ms globalizado. La empresa tiene la prioridad de analizar los factores en estudio en base al anlisis de las 5 fuerzas de Porter y la cadena de valor de su empresa para tomar decisiones y lograr una ventaja competitiva. El xito consiste en analizar los flujos de informacin de las actividades, internas para lograr la optimizacin de los recursos de la empresa, as como el conocimiento de su entorno. As mismo entendemos la importancia del rol de la contabilidad contable, financiera y administrativa para que el gerente tome decisiones rpidas y eficientes para su empresa.

4. Recomendaciones

Analizar de manera prctica el entorno econmico y proyectar sus tendencias ms probables, a fin de poder plantear estrategias efectivas que se anticipen a diferentes escenarios.

Analizar las estrategias de calidad y excelencia empresarial, as como el entorno tecnolgico, ciclo de vida de la organizacin y su ambiente interno.

Aplicar estos conocimientos acerca de la contabilidad financiera y la administrativa, permitir tomar nuestras decisiones en la empresa de manera correcta, aplicando las herramientas.

Para poder competir en el mundo de hoy se recomienda y exige que las empresas implementen y desarrollen sistemas de mejoramiento continuo, con herramientas de sistemas de informacin, el cual permitir mejorar procesos creando valor. Que permita a la empresa diferenciarse no solo a nivel local si no a nivel mundial. El profesional de hoy que se desempeara en las diferentes reas de la organizacin debe estar en las condiciones de poder hacer uso efectivo y eficiente de los recursos que se le asigne.

Es necesario que hoy en da todas las organizaciones utilicen la contabilidad administrativa como herramienta indispensable, puesto que la misma genera informes internos que permiten a las organizaciones desarrollarse con eficiencia, efectividad y competitividad.

Como menciona Amartya Sen, premio nobel en economa la ganancia rpida y fcil, la corrupcin, la falta de escrpulos, bloquearn el avance. Por lo que recomendamos asumir todo tipo de responsabilidades ticas en sus decisiones empresariales a fin de darle a sus empresas crecimiento sostenible.

Todas las organizaciones deben estar en constante bsqueda de informacin interna y externa para responder a la competitividad de este mundo cada vez ms globalizado.

Las organizaciones deben tener una visin prospectiva, adelantndose a los hechos del futuro y de sus competidores, utilizar las herramientas para lograr ventaja competitiva y generar valor agregado a su empresa.

5. Bibliografa

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