el nuevo modelo organizativo para afrontar el futuro de rrhh · cuantificar con exactitud el coste...
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Ebooks HR Inside
El nuevo modelo organizativo para afrontar el futuro de RRHHUna visión pragmática de las herramientas, servicios y perfiles necesarios para afrontar los futuros desafíos en la gestión de personas.
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¿Por qué este ebook?
La revista Harvard Business Review
publicaba recientemente que el
responsable de RRHH puede aspirar
a convertirse en una nueva “C” del
equipo directivo, junto al CFO y el CEO.
Para lograrlo debe poner en valor su
labor, desprenderse de los procesos
burocráticos y asumir de una vez por
todas un papel clave y estratégico.
Sobre Savia
Tras muchos años hablando sobre el cambio funcional de
recursos humanos y la necesidad de evolucionar hacia un rol más
estratégico, ha sido ahora, con el “tsunami digital”, cuando las
empresas han sido conscientes de la dimensión y la velocidad del
cambio organizacional.
Al igual que ocurrió en anteriores revoluciones industriales, de
un día para otro se necesitan nuevos profesionales y modelos de
trabajo que aún estamos aprendiendo a gestionar.
Todo esto mientras aparecen (y desaparecen) nuevos
competidores tecnológicos que amenazan el status quo y generan
un clima de inquietud. Ante este escenario, RRHH debe decidirse:
ser un mero observador o liderar la transformación cultural y
tecnológica de la organización.
Nosotros creemos en lo segundo, por ello en este ebook
plasmamos nuestra visión sobre cómo debe ser el nuevo
Departamento de Recursos Humanos para afrontar estos retos.
Savia es una empresa especializada en la transformación digital
de la gestión de personas. Nuestro trabajo se orienta hacia la
optimización de los procesos mediante servicios y tecnología.
Creemos que los departamentos de RRHH ya no están para
trabajos mecánicos. La mayoría de las organizaciones tienen
un margen de optimización enorme y queremos ayudarles a
sacarle partido.
Las nuevas prioridadesSi te pidieran, como responable de personal, que hicieras una lista de tus
retos futuros, jamás incluirías la gestión burocrática: contrataciones, altas,
cotizaciones, bajas...
Al contrario, la prioridad probablemente sería eliminar ese tipo de trabajo
ya que alcanzar una posición estratégica depende de redirigir el rumbo hacia
funciones de valor añadido.
• Desarrolla estrategias de atracción de talento, especialmente de nuevos perfiles con alta demanda.
• Analiza el talento interno para detectar gaps que ralentizan la evolución de la empresa y evalúa si es necesario reestructurar la plantilla.
• Define planes formativos alineados con los gaps y la estrategia corporativa y adopta herramientas que mejoren la productividad de los empleados.
• Mide e interpreta los KPIS (Key Performance Indicators) de rendimiento, talento y costes.
• Mantiene una interlocución estratégica con los stakeholders, tanto internos (empleados, managers, propietarios, etc ) como externos (clientes, competidores, accionistas, etc).
• Conoce los movimientos de la competencia a través de cazatalentos, medios de comunicación, trabajadores, proveedores o clientes.
• Diagnostica problemas y es capaz de identificar el área o responsable que los provocan.
• Se adelanta a las necesidades futuras de personal participando en el roadmap estratégico de la organización.
RRHH tiene que desprenderse del “barro” burocrático, del trabajo transaccional y administrativo: contrataciones,
despidos, nóminas o beneficios salariales.
¿Qué hace un equipo de RRHH con perfil estratégico?
Ninguna de las prioridades de RRHH son administrativas u operativas. Éstas deben automatizarse, externalizarse o incluso desaparecer.
Los tres ejes sobre los que pivota la transformación de RRHHPara asumir los cambios y acometer la transformación de forma eficaz es fundamental que
RRHH adopte nuevos modelos operativos que permitan optimizar su trabajo en tres ejes
principales:
2 - Digitalización: herramientas y aplicaciones
RRHH necesita hacer una apuesta firme por la tecnología cloud. Un technology stack que unifique toda la información corporativa, distribuya funciones a los
empleados adecuados y automatice todo lo posible. Para ello es necesario
trabajar con distintas soluciones que se integren en tiempo real, de ahí que los
servicios cloud sean indispensables.
1 - Externalización de procesos
3 - Adquisición de perfiles específicos
El outsourcing de procesos permite desprenderse de innumerables funciones
sin valor añadido que consumen cientos de horas al año al equipo de RRHH
(entre 5 y 6 horas semanales, según diversos estudios). Con la digitalización se
están consolidando los modelos de externalización colaborativos, que acortan
la distancia con el proveedor y agilizan el servicio.
Chief Data Analyst, Talent Manager, Corporate Experience Designer... Son
nuevos perfiles estratégicos que posicionarán a RRHH como el actor clave de
la organización y que sustituirán a los administrativos.
Externalización de procesos
La interlocución con partners es ahora más ágil que nunca gracias a entornos cloud.
En los países del norte de Europa externalizar la gestión de nómina es lo habitual pero en
España esta práctica aún no está completamente extendida. El outsourcing ayuda a la
transformación del negocio pues permite desprenderse de los procesos que no son el core de la
empresa y que frenan su crecimiento (coste salarial, planes formativos, adopción tecnológica,
legislación laboral...). La clave para afrontar con éxito un proceso de externalización es
integrarlo como parte del plan estratégico de la compañía y no concebirlo como una decisión
económica o táctica. Es un cambio cultural.
La paradoja de la gestión de nóminaLa gestión de nómina supone una paradoja: es un proceso crítico que no
permite margen de error, ni para con los empleados ni con los organismos
oficiales, pero no aporta ninguna ventaja competitiva. No hay grados de
calidad, tan sólo riesgos.
La reciente aparición de modelos tecnológicos de outsourcing de nómina
garantiza la eficiencia del proceso y permiten acortar la distancia con
el proveedor externo, estableciendo una interlocución colaborativa. La
relación se asemeja más a un partnership que a la contratación de un
agente externo.
España, un rompezabezas legislativo
Según el informe “Global Payroll
Complexity Index 2017”, España ocupa
el noveno puesto en el ranking mundial
de complejidad de nómina. Nuestro
sistema de retroactividad, la exigencia de
reporte constante o la política retributiva
son algunas de las razones. Por ello, o se
cuenta con un departamento de Recursos
Humanos muy preparado o se hace
complicado evitar incidencias.
Mientras RRHH se siga focalizando
en esto, su verdadera función como
catalizador del cambio será una quimera.
Nivel de complejidad en la gestión de nómina. Fuente: informe “Global Payroll Complexity Index 2017,
1er eje
ALTA BAJA
El 50% de las organizaciones reconoce un ahorro de costes con la externalización de nómina por contar con especialistas sin aumentar la masa salarial.
Encuesta de Kantar TNS
9 de cada 10 profesionales de RRHH considera que externalizar la gestión de nómina libera al departamento de una presión innecesaria.
Estudio “La externalización de la Administración de
Personal en la estrategia de Recursos Humanos”
IESE Business School
Se estima que para 2030 el 50% de los servicios de RRHH se realizarán bajo el
modelo de outsourcing. Con los modelos tradicionales de externalización, como
los que ofrecen las gestorías laborales, la empresa apenas tiene visibilidad sobre
los procesos delegados y no obtiene feedback salvo que demande la información al
proveedor.
Frente a estos modelos encontramos el modelo de outsourcing colaborativo,
adaptado a la economía digital. Se basa en entornos cloud en los que RRHH y el
proveedor trabajan simultáneamente; así, éste se convierte en un partner, en una
prolongación del equipo de RRHH. Los técnicos de personal e incluso los propios
empleados colaboran y participan en los procesos, pudiendo realizar un seguimiento
cuando sea necesario, incluso en tiempo real. Todos los agentes implicados acceden a
las mismas fuentes de información y si surge alguna incidencia se establece una
interlocución con los especialistas de nómina en cualquier momento gracias al
entorno cloud. De esta manera la organización sabe en todo momento qué está
pasando.
Del outsourcing tradicional a los modelos colaborativos
Para 2030 la mitad del trabajo de RRHH se externalizará en modelos BPO
Herramientas Servicios
El outsourcing colaborativo es una técnica de innovación abierta (open innovation), término bautizado por el profesor Henry Chesbrought.
Esta estrategia promulga la colaboración con socios externos que aportan sus
activos (expertise y herramientas) a la organización y así ésta adquiere nuevo
conocimiento y evoluciona su filosofía de trabajo.
Por la claridad de costes
Cuantificar con exactitud el coste de realizar la nómina no es fácil y suele
infravalorarse. Según un estudio de PwC, sólo el 37% del coste de gestión
de nóminas y administración de personal es visible y el 63% restante queda
oculto, entre otras razones porque se vincula a otros departamentos como el
financiero o el de sistemas.
Costes asociados a la gestión de nómina
• Coste salarial de personal especializado (RRHH y tesorería).
• Formación de ese personal.
• Software, tecnología y su mantenimiento.
• Actualización legislativa.
• Tiempo de atención al empleado.
Para evitar errores y sanciones
Cualquier error en la nómina acarrea riesgos que además pueden traducirse
en sanciones administrativas que generan costes directos y daños a la imagen
de la empresa a nivel interno.
Por seguridad y confidencialidad
Para realizar la nómina se tratan datos personales sensibles o muy sensibles, como datos de bajas
médicas o incluso antecedentes penales. Su confidencialidad y seguridad debe garantizarse,
especialmente con la llegada del RGPD, que ha incrementado las medidas para garantizar la
privacidad de estos datos. Supone un reto caro y difícilmente asumible si no se cuenta con un
partner especializado que aporte los procedimientos y la tecnología adecuada.
Realizar una liquidación complementaria fuera de
plazo lleva un recargo del 20% aplicado sobre el importe del Recibo de liquidación;
porcentaje que se incrementa hasta el 35% si la liquidación
se demora más de tres meses.
Conoce en profundidad cómo afecta el RGPD a la gestión
de recursos humanos en nuestra infografía.
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Motivos para externalizar la nómina
Herramientas para digitalizar RRHH2º eje
Según el segundo estudio de la Fundación Personas y Empresas, los departamentos de RRHH
españoles se están quedando atrás en materia de digitalización. Cada día aparecen en el mundo
más de 500 nuevas soluciones software y aplicaciones, una cantidad abrumadora entre la que es
difícil distinguir cuáles ofrecen una mejora tangible. Para ayudarte a priorizar hemos recopilado las
soluciones críticas con las que debe contar un departamento de Recursos Humanos preparado
para los retos futuros.
ERM (Employee Relationship Management)
Donde no llegan los antiguos Portales del Empleado llegan los ERM. Son
plataformas sobre las que se centraliza la relación entre el empleado y la
organización, similares a un CRM pero enfocado en el “cliente” interno, que es
el empleado. Permite visualizar la evolución de los trabajadores a lo largo del
tiempo para ofrecerles un servicio y atención personalizados. Su aportación
inmediata es la eliminación de procesos burocráticos, la reducción de carga de
trabajo sobre el departamento y la “despapelización”.
El ERM debe presentar información y actividad de diferentes fuentes: planes de formación, nómina, gestión del tiempo.... Por ello es fundamental que sea cloud y móvil.
People Analytics
Los responsables de RRHH deben conocer en tiempo real la situación de la
plantilla para detectar tendencias, oportunidades, déficits o incongruencias
en la información corporativa. Sin esta información es imposible adelantarse
a los acontecimientos y muy difícil tomar decisiones acertadas. El sistema de
analítica debe conectarse con todas las fuentes de información de personal
o de lo contrario se corre el riesgo de obtener información sesgada. Con el
RGPD la analítica se ha vuelto fundamental, ya que esta ley obliga a saber
cómo se almacenan los datos y para qué se tratan.
La analítica en RRHH sigue siendo una de
las tareas pendientes del área de personal.Se le destinan menos del 20% del total de recursos del departamento, según un
estudio de la Fundación Personas y Empresas. Sólo el 35% de las empresas con
más de 500 empleados cuentan con soluciones de analítica.
Performance Management
Recruiting
Gestionar el talento interno de la organización, ayudarle a progresar y
asignarle objetivos clave no es una tarea fácil. Esta herramienta ayuda al
responsable de RRHH en esta misión y le ofrece una visión amplia de la
plantilla: datos sobre el rendimiento, habilidades asignadas, feeback y gaps.
Incluye opciones como la automatización de breves encuestas a modo de
“check-in semanal” o procesos de evaluación entre compañeros que impulsan
la confianza interna.
Más allá de publicar anuncios de trabajo en portales y redes sociales, el
software de reclutamiento simplifica el proceso de contratación eliminando
el seguimiento manual. Existen apps de “vídeo entrevistas” que, mediante
Inteligencia Artificial, hacen una selección cuantitativa y cualitativa de los
candidatos en mucho menos tiempo. Otras soluciones utilizan algoritmos que
analizan el rastro digital del candidato para analizar su perfil y si se adapta a
lo que busca la organización. Estas herramientas suelen ser rentables a partir
de cierto volumen de contratación. Las compañías que ya las utilizan aseguran
una mejora del 20% en la eficiencia de los procesos.
Time Management
La filosofía de gestión de tiempos ya no consiste en realizar un control horario
para “vigilar” que los empleados cumplen con su horario, sino para garantizar
un trato justo y equitativo en entornos de flexibilidad horaria. Esto influye
positivamente en la reputación de la organización y en la productividad
de los trabajadores. Gracias a la movilidad ya no es necesario pasar por la
puerta del edificio, el empleado puede empezar a trabajar allá donde esté y su
responsable debe poder comprobarlo.
RRHH sigue siendo uno de los departamentos menos digitalizados: sólo el 13,43% reconoce haber trabajado en proyectos de digitalización.
II Estudio Digitalización de los Departamentos de Recursos Humanos.
Fundación Personas y Empresas.
Las personas no son tu principal activo, lo son las personas adecuadas.
Jim Collins - Disrruptor de liderazgo, autor de “Good to Great”.
Reestructurar y adquirir nuevos perfiles
Reestructurar una organización es un reto complejo pero necesario en un momento de cambio
constante como el actual y además es crítico afrontarlo correctamente en aras de la supervivencia
del negocio. El primer paso es asumir que no procede tener perfiles administrativos, su trabajo
debe automatizarse o externalizarse y ellos adquirir nuevas competencias para ser relevantes en
la organización.
Les Sisney, autor de “Organizational Physics: The Science of Growing a Business” indica que
debemos hacernos ciertas preguntas para evaluar si la organización necesita centrarse en su
rediseño de personal:
En el momento actual encontramos perfiles que, independientemente de la industria a la que pertenezca
la organización, aportan un valor incuestionable y deben ser considerados para incorporarse al área de
RRHH:
3er eje
• ¿Están nuestra visión y estrategia alineadas con el mundo cambiante?, ¿qué debemos adaptar?
• ¿Nuestra estructura funcional está balanceada?, ¿tienen demasiado peso una o pocas personas?
• ¿Hacen falta ejecutores de funciones críticas para nuestro desarrollo a lago plazo y la ejecución a corto?
• ¿Contratamos personas alineadas con nuestra cultura?
• ¿Saben tomar iniciativas para impulsar el negocio diseñando nuevos procesos?
Chief Data Analyst
La frase “Data is the new oil” (La información es el nuevo petróleo), acreditada
al matemático británico Clive Humby, puede resultar excesiva pero certera en
lo que respecta a la gestión de personas. El análisis de datos brinda un sinfín de
oportunidades para conocer mejor la organización y a sus empleados, cómo estos
se desempeñan y cómo crean valor.
La ventaja competitiva que aporta un especialista en la recopilación, análisis e
interpretación de datos como el Chief Data Analyst es enorme. Su misión debe estar
enfocada a tratar la información bajo cuatro ejes: velocidad, volumen, variedad y
veracidad. Recopila datos de fuentes distintas para obtener conclusiones, detecta
el talento oculto y mejora el engagement entre empresa y empleado. Es un perfil
que antes sólo veíamos en las grandes multinaciones y que empieza a extenderse a
organizaciones de menor tamaño gracias a la democratización de la tecnología de
analítica y la digitalización de todos los procesos.
Los departamentos de RRHH más avanzados emplean metodologías propias del
marketing con los empleados (lo que se conoce como “consumerizar”, de consumer).
Consiste en ofrecerles una experiencia emocional, intelectual y aspiracional como si
de clientes se trataran. Ésta se analiza con herramientas tecnológicas de employee journey que registran todo el viaje que sigue el trabajador desde que es seleccionado
(onboarding) hasta que sale de la organización (offboarding).
El Corporate Experience Designer es el encargado de hacer este seguimiento. Es
un perfil similar al de User Experience Designer pero con una perspectiva interna,
poniendo especial enfoque en la experiencia digital del empleado.
Director of Learning
Que las compañías deben fomentar el desarrollo constante de las habilidades de sus
empleados es una obviedad pero en un entorno tan especializado y descentralizado
como el actual no basta con definir planes de formación genéricos; estos deben ser
personalizados.
El Director of Learning diseña acciones formativas más precisas basándose en “gaps”
detectados por el Chief Data Analyst. Es responsable de establecer plataformas de
e-learning que permitan ejecutar acciones de “mobile learning”, fundamentales para
empleados en constante movilidad. También analiza la efectividad del aprendizaje
junto a los managers de equipo y, si es necesario, propone cambios organizativos.
No se limita a diseñar planes formativos sino que cuenta con los conocimientos
tecnológicos para ofrecer una experiencia de aprendizaje efectiva, medible y
adaptada a las nuevas metodologías de trabajo.
La necesidad de formar a empleados en movilidad hace necesario el rol del
Director of Learning.
Talent and Repertoire Manager
Cuando en 2014 Apple empezó a contratar profesionales expertos en tecnología
médica sus competidores se alertaron por si la compañía estaban pensando en
ampliar mercado en esa dirección. Esa es precisamente la misión del Talent & Repertoire Manager, una figura con característias similares a las de un Head Hunter
que rastrea la organización pero también la indsutria y el mercado en el que se
mueve. Su misión es detectar qué profesionales son los que necesitará para ser más
competitiva en el futuro. También rastrea el ecosistema emprendedor y conoce las
tendencias del mercado laboral para proponer contrataciones.
Otra de sus funciones es definir la estrategia de Employer Branding con la que generar
una imagen de empleador atractiva para ser un imán para los mejores profesionales.
Corporate Experience Designer
¿Por dónde empezar?Para muchos departamento de Recursos Humanos la reestructuración que aquí planteamos
puede sonar a utopía. Los procesos de nómina, la resolución de solicitudes o la elaboración de
informes o expedientes representan el día a día para ellos y parece inalcanzable asumir un rol
estratégico que les permita aportar valor a la organización y ser relevantes. El problema es
que de ello depende la competitividad de la empresa. Las organizaciones afrontan cambios y
si RRHH no se adapta corre el riesgo de ser un mero agente residual.
Asumir todos estos cambios supone una inversión de tiempo y recursos que no todas las organizaciones pueden asumir. Pero sí pueden
darse los pasos más importantes.
RRHH se encuentra en un momento difícil. Tratar de evolucionar sin ayuda especializada puede
condenar el cambio al fracaso.
Para adoptar el nuevo modelo organizativo que aquí proponemos hacen falta tiempo y
recursos. Lo más factible es comenzar con la externalización de los procesos de nómina y
la gestión de personas. Una opción accesible gracias al cloud que no requiere de grandes
inversiones y cuyo retorno es a corto plazo.
Adquirir nuevas herramientas parece relativamente sencillo pero el coste de una mala
elección puede ser muy alto. Por ello es crítico analizar las necesidades y el alcance del
proyecto de externalización ya que tendrá implicaciones a largo plazo. Un buen technology stack permite a RRHH convertirse en ese agente activo y clave para la rentabilidad y el
crecimiento de la organización. Los miembros de RRHH aprenden a usar las herramientas con
facilidad pero, más allá del aspecto tecnológico, permiten cambiar procesos y metodologías
de trabajo, logrando que los perfiles administrativos adquieran nuevos roles como los que
aquí hemos descrito.
No es nada fácil. Los cambios llegan a un ritmo en constante aceleración. Los responsables de
personal se encuentran en la situación de asumir nuevas responsabilidades al mismo tiempo
que deben mantenerse informados. Y no es posible parar el carro para cambiar las ruedas.
Nuestra experiencia nos permite saber cómo afrontar el cambio. Si necesitas poner al día tus
procesos y tecnología, ya sabes dónde encontrarnos. Tenemos las herramientas y el talento
humano necesarios para liberarte del trabajo y la carga administrativa para afrontar los
nuevos retos.
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