el modelo de madurez aplicado al ciclo comercial turístico

Título Píldora o Taller


II Convención para la Transformación TurísticaParc Bit, Palma de Mallorca

Islas Baleares

Taller nº3: ProfesionalesEl Modelo de Madurez aplicado al Ciclo Comercial Turístico

Antonio Díaz – Jordi Estalella – Gastón Richter

Índice de Contenidos

CMM.- Capability Maturity Model

Aplicación al Ciclo Comercial Turístico

Modelo de implantación de la estrategia

Realizar análisis de rentabilidad

Análisis interno de lacorrelación de las acciones

Análisis del entorno y la competencia

Definir misión, visión y valores

Realizar análisis estratégico

Formular la estrategia

Definir Líneas y Objetivos Estratégicos

Seleccionar Indicadoresy Metas

Seleccionar IniciativasEstratégicas

Mejorar los procesos clave(Proceso Comercial, ...)

Planificación de las Ventas

Planificar la capacidad de recursos

Preparar presupuestos

Ejecutar procesos einiciativas

PLAN OPERATIVOProyectos/Sub-ProyectosCuadro de MandosPresupuestos

Plan Estratégico

Mapa Estratégico

Business Case

Realizar revisiones de la estrategia

Realizar revisiones de las operaciones

PROBAR Y ADAPTARLA ESTATEGIA

FASE

1FASE

2FA

SE

4

FASE

6

FASE

5

DESARROLLAR LA ESTRATEGIATRADUCIR

LA ESTRATEGIA

PLANIFICAR LAS OPERACIONES

MONITORIZAR YAPRENDER

OperacionesMarketngComercialAdministraciónRecursos HumanosSistemas de InformaciónComunicación interna a losempleados

FASE

3 ALINEAR LA ORGANIZACION

6

Cli

ente

sIn

tern

aA

pre

nd

iza

je

y c

reci

mie

nto

Va

lor

Organización y Sistemas Personas y Cultura

1. Mejorar la rentabilidad

2. Aumentar el volumen de negocio

3. "Dame el producto que necesito con una marca de

confianza”

7. Conocer las necesidades del

cliente

8. Ofrecer el producto adecuado

9. Desarrollar acciones de eMarketing efectivas

13. Atraer, retener y

desarrollar especialistas en

ecommerce

12. Mejorar el trabajo en

equipo

11. Mejorar capacidades de

desarrollo on line B2C y CRM

10. Desarrollar mejoras

tecnológicas

6. “Premia mi fidelidad"

4. "Ayudame a encontrarte”

5. "Facilitame la compra”

14. Desarrollar una cultura de

cambio e innovación

Misión: Permitir a nuestros clientes encontrar el hotel que desean con el mínimo esfuerzo y en el menor tiempo posible.

Visión: Figurar en el primer cuartil del mercado español de B2C hotelero por volumen de ingresos a finales del año 2013

Conocimiento e Intimidad con el cliente Innovación y crecimiento

Mapa Estratégico del ciclo comercial

Factores críticos de éxito

Disponer de una Base de datos de

clientes segmentada

Diseñar campañas de manera efectiva

Analizar las campañas

Soluciones de negocio

Gestión y análisis de campañas

Gestión de clientes

fidelizados

Gestión de reclamaciones

Para ser excelente en este proceso,¿en qué debemos mejorar?

Paso 1: Identificar procesos y definir los factores críticos de éxito para cada proceso

7. Mejorar el conocimiento del

cliente y aprovechar los puntos de

contacto

Mejora de procesos

Actividades

Proceso nivel 2

Proceso nivel 1

Factor crítico de éxito


Definir estrategia

Diseñar campaña

Seleccionar clientes objetivo

Definir objeto de campaña

Ejecutar la campaña

Obtener resultados

Analizar resultados

Factores críticos de éxito

Disponer de una Base de datos de

clientes segmentada


Analizar las campañas

Gestión y análisis de campañas

Gestión de clientes

fidelizados

Gestión de reclamaciones7. Mejorar el

conocimiento del cliente y aprovechar

los puntos de contacto

Paso 2: Desarrollar el modelo de mejora en los procesos clave

Actividad 1Actividad 2

…

Determinación de los procesos clave

Paso 3: Definir indicadores KPI operacionales para analizar el proceso

0

1

2

3

4

5

6

Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 Categoría 4

Serie 1

Serie 2

Serie 3

0

1

2

3

4

5

6

Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 Categoría 4

Serie 1

Serie 2

Serie 3

Ventas

1er trim.

2º trim.

3er trim.

4º trim.

1. Definir KPI´soperativos y dashboards

Nº de clientes por segmento Nº de campañas por tipo Evolución de resultados

• Los indicadores se muestran en dashboards para medir el resultado de los procesos• Pueden servir como base para definir SLA entre los departamentos implicados, en este caso Marketing y Operaciones


Definir objeto de la

campaña

Ejecutar campañas

Obtener resultados

Análisis de procesos

2. Definir los procesos clave detallando las actividades y su interdependencia

HO

TE

L

CR

M

MA

RC

AS

C

OM

ER

CIA

L

Necesidad Campaña

Solicitar

Campaña

Campaña Finalizada

Definir

Campaña

Diseñar

Campaña

Envíar

Campaña

Aplicar

Campaña

Check-out

Analizar

Resultados

Comunicación

Resultados

Calcular

Rentabilidad

Campaña

Comunicación ROI

Comunicación

Campaña

Seleccionar

Clientes

DEFINICIÓN CAMPAÑA EJECUCIÓN CAMPAÑA RESULTADO CAMPAÑA




campaña

Ejecutar campañas

Obtener resultados




campaña

Ejecutar campañas

Obtener resultados

3. Identificar las áreas de mejora

• ¿Qué tipo de competencias necesitamos?•¿Con qué procesos tenemos que trabajar?•¿Que tecnología es necesario introducir?

HO

TE

L

CR

M

MA

RC

AS

C

OM

ER

CIA

L

Necesidad Campaña

Solicitar

Campaña

Campaña Finalizada

Definir

Campaña

Diseñar

Campaña

Envíar

Campaña

Aplicar

Campaña

Check-out

Analizar

Resultados

Comunicación

Resultados

Calcular

Rentabilidad

Campaña

Comunicación ROI

Comunicación

Campaña

Seleccionar

Clientes

DEFINICIÓN CAMPAÑA EJECUCIÓN CAMPAÑA RESULTADO CAMPAÑA

4. Definir un Pan de Acción para la mejora de los procesos•Programas de desarrollo de competencias•Implantación de nuevos sistemas•Iniciativas de mejora de procesos: lean, sig sigma, …



Soluciones de negocio

Clasificación de

procesos según su

excelencia y crit icidad

estratégica según BSC

Procesos no

excelentes o con baja

eficiencia

Procesos que son ya

excelentes

Procesos estratégicosSu mejora es clave para la

consecución de la

estrategia

Procesos a mejorar hasta

niveles de excelencia: Lean

mngt, Six sigma, …

Procesos cuyo nivel de

calidad debería mantenerse

Procesos no

estratégicosEj: admón, nóminas,.. Su mejora no es estratégica, pero deben mantener un

mínimo de calidad

Procesos a mejorar hasta

un mínimo aceptable

Procesos en los que

debería estudiarse una

reducción en inversión ¿y

excelencia?

Identificación de los procesos a mejorar

CMM: Capability Maturity Model

Es un modelo de evaluación de los

procesos de una organización

Para cada proceso se definen un conjunto

de buenas prácticas, que deben ser:

- Definidas y documentadas

- Provistas de recursos y formación

- Ejecutadas de forma sistemática,

universal y uniforme

- Medidas

- Verificadas

Nivel 1

Inicial

- Aunque se utilicen

técnicas correctas, los

esfuerzos se ven minados

por la falta de

planificación.

- El éxito se basa en el

esfuerzo personal.

- Resultados impredecibles.

- A menudo se producen

fracasos, y casi siempre retrasos y sobrecostes.

Nivel 2

Repetible

Inicial

- Se disponen de mejores

prácticas

institucionalizadas

- Existen métricas básicas y

un razonable seguimiento

de la calidad

Nivel 3

Definido

Repetible

Inicial

- Existen correctos

procedimientos de

coordinación entre grupos

- Formación del personal

- Nivel avanzado de

métricas

- Técnicas de revisión por

pares

Nivel 4

Gestionado

Definido

Repetible

Inicial

- Conjunto de métricas

significativas de calidad y

productividad

- Se usan de modo

sistemático para la toma

de decisiones y la gestión

de riesgos

- Resultado de alta calidad

Nivel 5

Optimizado

Gestionado

Definido

Repetible

Inicial

- Toda la organización

enfocada a la mejora

continua de procesos

- Uso intensivo de las

métricas

- Se gestiona el proceso

de innovación

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

PO1

PO2

PO3

PO4

PO5

PO6

PO7

PO8

PO9

PO10 A

I1AI2

AI3

AI4

AI5

AI6

AI7

DS1

DS2

DS3

DS4

DS5

DS6

DS7

DS8

DS9

DS10

DS11

DS12

DS13

ME1

ME2

ME3

ME4

Nivel 2008

Cuartil 1 (25% empresas)

Mínimo

Mediana (50% empresas)

Máximo

Objetivos 2010

Cuartil 3 (75% empresas)

Comparativa entre empresas

Nombre

Nivel

Madurez

2006

Nivel

Madurez

2008

Valoración

2008

Objetivo

2010

Valoración

2010Benchmark

Planificación y Organización 1,7 1,9 R 2,6 B 2,3PO1 - Definición del Plan Estratégico TI 1,5 1,8 M 2,4 B 2,3

PO2 - Definición de la Arquitectura de la Información 0,6 0,8 M 1,8 R 1,9

PO3 - Determinación de la Tendencia Tecnológica 1,0 1,6 M 2,6 B 2,2

PO4 - Definición de los Procesos, Organización e Interrelaciones TI 1,8 2,2 R 2,6 B 2,3

PO5 - Gestión Financiera de TI 2,0 2,4 R 2,8 B 2,5

PO6 - Comunicación de los Propósitos y Directrices de la Dirección TI 2,0 2,4 B 2,8 B 2,1

PO7 - Gestión de los Recursos Humanos TI 2,0 2,0 M 2,4 R 2,9

PO8 - Gestión de la Calidad 1,0 1,3 M 2,1 B 1,8

PO9 - Valoración y Gestión de los Riesgos TI 2,4 2,5 B 2,9 MB 2,0

PO10 - Gestión de Proyectos 2,4 2,6 R 3,3 MB 2,8

Adquisición e Implementación 0,0 2,1 R 3,2 B 2,6AI1 - Identificar Soluciones Automatizadas 0,0 2,5 B 3,7 MB 2,4

AI2 - Adquirir y mantener software de aplicaciones 0,0 2,6 R 3,5 MB 2,9

AI3 - Adquirir y mantener arquitectura tecnológica 0,0 2,8 B 3,8 MB 2,5

AI4 - Disponibilidad operativa y uso 0,0 2,3 R 2,7 B 2,3

AI5 - Obtención de recursos TI 0,0 2,3 R 3,4 B 3,0

AI6 - Gestión del cambio 0,0 1,0 X 2,6 B 2,5

AI7 - Instalar y acreditar soluciones y cambios 0,0 1,3 M 2,5 B 2,4

Entrega y Soporte 0,0 2,1 R 3,1 B 2,6DS1 - Definición y Gestión de los Niveles de Servicio 0,0 1,8 R 2,5 B 2,0

DS2 - Gestión de Servicios de Terceros 0,0 2,7 B 3,7 MB 2,5

DS3 - Gestión del rendimiento y la capacidad 0,0 2,5 B 3,7 MB 2,3

DS4 - Asegurar la continuidad del servicio 0,0 2,2 R 2,7 B 2,4

DS5 - Asegurar la Seguridad de los Sistemas 0,0 2,6 R 3,7 MB 2,9

DS6 - Identificación y reparto de los costes 0,0 3,4 B 3,9 MB 2,5

DS7 - Educación y formación de los usuarios 0,0 1,7 R 2,5 B 2,4

DS8 - Gestión de Incidencias y Service Desk 0,0 3,4 B 3,9 MB 3,0

DS9 - Gestión de la Configuración 0,0 0,7 X 2,5 B 2,2

DS10 - Gestión de Problemas 0,0 0,7 M 2,0 R 2,3

DS11 - Gestión de Datos 0,0 0,5 X 2,0 M 3,0

DS12 - Gestión del Entorno fisico 0,0 2,2 M 3,6 B 3,2

DS13 - Gestión de Operaciones 0,0 2,5 R 3,3 B 2,8

Monitorización y Evaluación 0,0 2,2 B 2,7 B 2,1ME1 - Monitorizar y Evaluar el Rendimiento de IT 0,0 2,1 R 2,6 B 2,2

ME2 - Monitorizar y Evaluar el Control Interno 0,0 1,8 R 2,3 B 2,1

ME3 - Asegurar el Cumplimiento de las Normas con Requisitos Externos 0,0 2,5 B 3,0 B 2,0

ME4 - Proveer a TI de un gobierno 0,0 2,4 B 2,8 B 2,0

Media 0,49 2,05 2,89 2,43

EvaluaciónE > Máximo estudio

MB < Máximo estudio (100% empresas)

B < 3er cuartil estudio (75% empresas)

R < Mediana estudio (50% empresas)

M < 1er cuartil estudio (25% empresas)

X < Mínimo estudio

Comparativa entre empresas

Índice de Contenidos

CMM.- Capability Maturity Model

Aplicación al Ciclo Comercial Turístico

22

0 - No existente

•No existe conciencia de la necesidad de mejora.•No se tiene conciencia del impacto sobre el negocio derivado de una mala gestión de los procesos


23

0 - No existente• No existe conciencia de la necesidad de mejora.• No se tiene conciencia del impacto sobre el negocio derivado de una mala gestión de los procesos


1 - Inicial

•No existe propiedad de los procesos ni gestión de los mismos.•Se toman decisiones importantes sobre la gestión del proceso sin contar con la aportación de los usuarios y de los clientes.

•La implantaión de procesos y herramientas es una decisión individual de cada jefe.

•No existe una clara organización para gestionar los procesos.•No están definidos los perfiles y responsabilidades para la gestión de procesos.•Tanto los procesos como las medidas y las metas, están mal definidos.•No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlos con el total presupuestado.

24

0 - No existente• No se utilizan las técnicas de gestión de proyectos y la organización no tiene en consideración los impactos sobre el negocio derivados de una mala gestión

del proyecto y desarrollo de proyectos fracasados.

1 - Inicial• El uso de técnicas de gestión de procesos es una decisión de cada jefe • No existe propiedad de los procesos ni gestión de los mismos.• Se toman decisiones importantes sobre la gestión del proceso sin contar con la aportación de los usuarios y de los clientes.• Existe poca o ninguna implicación del cliente en la definición de los procesos de marketing y comercial.• No existe una clara organización para gestionar los procesos.• No están definidos los perfiles y responsabilidades para la gestión de procesos.• Tanto los procesos como las medidas y las metas, están mal definidos.• No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlos con el total presupuestado.


2 - Repetible pero intuitivo

•La alta dirección ha adquirido la conciencia y comunicado la necesidad de gestionar los procesos de Marketing

•La organización está en proceso de desarrollar y utilizar algunas técnicas y métodos de mejora de procesos

•En los procesos se definen informalmente los objetivos técnicos y de negocio.

•Existe una implicación limitada de los clientes en la gestión de procesos.•Han sido desarrolladas unas directrices iniciales para muchos de los aspectos de la gestión de procesos.

•La aplicación de directrices para la gestión de procesos se deja en manos de cada jefe.

25



1 - Inicial• El uso de técnicas de gestión de procesos dentro Marketing y Comercial, es una decisión de cada jefe • Existe una falta de gestión del compromiso en la propiedad de los procesos y en la gestión de los mismos.• Se toman decisiones importantes sobre la gestión del proceso sin contar con la aportación de los usuarios y de los clientes.• Existe poca o ninguna implicación del cliente y usuarios en la definición de los procesos de marketing y comercial.• No existe una clara organización, dentro de Marketing y Comercial, para gestionar los procesos.• No están definidos los perfiles y responsabilidades para la gestión de procesos.• Tanto los procesos, como las medidas y las metas, están mal definidos.• No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlas con el total presupuestado.



• La alta dirección ha adquirido la conciencia y comunicado la necesidad de gestionar los procesos de Marketing• La organización está en proceso de desarrollar y utilizar algunas técnicas y métodos de mejora de procesos• En los procesos se definen informalmente los objetivos técnicos y de negocio.• Existe una implicación limitada de los clientes en la gestión de procesos.• Han sido desarrolladas unas directrices iniciales para muchos de los aspectos de la gestión de procesos.• La aplicación de directrices para la gestión de procesos se deja en manos de cada jefe.

3 - Definido

•La alta dirección, tanto de Marketing como de como del negocio, está empezando a comprometerse e involucrarse en la gestión de los procesos

•Los procesos están monitorizados mediante indicadores definidos y constantemente actualizados.

•Se dispone de formación para la gestión de procesos•La formación en gestión de procesos es principalmente resultado de las iniciativas particulares del personal.

•Se han definido procedimientos de aseguramiento de la calidad pero los responsables de marketing no las aplican ampliamente.

26







3 - Definido• El proceso y la metodología para la gestión de proyectos ha sido establecida y comunicada.• Los proyectos están definidos con claros objetivos técnicos y de negocio.• La alta dirección, tanto de Marketing como de como del negocio, está empezando a comprometerse e involucrarse en la gestión de los proyectos.• Se establece una oficina de gestión de proyectos dentro de Marketing, con los perfiles y responsabilidades iniciales definidos.• Los proyectos están monitorizados, mediante hitos, planificaciones, presupuestos y medidas de desempeño definidas y constantemente actualizadas.• Se dispone de formación para la gestión de procesos y proyectos.• La formación en gestión de proyectos es, principalmente, resultado de las iniciativas particulares del personal.• Se han definido procedimientos de aseguramiento de la calidad y actividades de post-implementación del sistema, pero los responsables de marketing no las aplican ampliamente.• Los proyectos están empezando a ser gestionados como carteras de proyectos.

4 - Gestionado

•La dirección exige el uso de métricas formales y estandarizadas para la gestión de los procesos.

•Se formalizan y comunican las mejoras sobre el proceso, impartiendo formación en dichas mejoras

•La dirección de Marketing ha implementado un estructura organizativa por procesos mediante los perfiles, las responsabilidades y los criterios del desempeño

•Se establecen criterios para valorar el éxito ante la consecución de las metas•Se miden y gestionan tanto el valor como el riesgo de cada proceso•Los procesos apuntan cada vez más a los objetivos de la organización, en lugar de únicamente a los específicos de Marketing.

•Existe un fuerte y activo soporte por parte de la alta dirección y de los clientes del proceso para la mejora de los mismos.

•Se planifica la formación pertinente en mejora de procesos para las diferentes funciones de Marketing y Comercial.

27







3 - Definido• El proceso y la metodología para la gestión de proyectos ha sido establecida y comunicada.• Los proyectos están definidos con claros objetivos técnicos y de negocio.• La alta dirección, tanto de Marketing como de como del negocio, está empezando a comprometerse e involucrarse en la gestión de los proyectos.• Se establece una oficina de gestión de proyectos dentro de Marketing, con los perfiles y responsabilidades iniciales definidos.• Los proyectos están monitorizados, mediante hitos, planificaciones, presupuestos y medidas de desempeño definidas y constantemente actualizadas.• Se dispone de formación para la gestión de procesos y proyectos.• La formación en gestión de proyectos es, principalmente, resultado de las iniciativas particulares del personal.• Se han definido procedimientos de aseguramiento de la calidad y actividades de post-implementación del sistema, pero los responsables de marketing no las aplican ampliamente.• Los proyectos están empezando a ser gestionados como carteras de proyectos.

4 - Gestionado

• La dirección exige el uso de métricas formales y estandarizadas para la gestión de los procesos.• La gestión de procesos se mide y evalúa en toda la organización.• Se formalizan y comunican las mejoras sobre el proceso, impartiendo formación en dichas mejoras a los miembros de los equipos de

proyecto.• La dirección de Marketing ha implementado un estructura organizativa por procesos mediante los perfiles, las responsabilidades y los

criterios del desempeño de la plantilla totalmente documentados.• Se establecen criterios para valorar el éxito ante la consecución de las metas.• Se medien y gestionan tanto el valor como el riesgo de cada proceso.• Los procesos apuntan cada vez más a los objetivos de la organización, en lugar de únicamente a los específicos de Marketing.• Existe un fuerte y activo soporte, en el desarrollo de los procesos, por parte de la alta dirección y de los clientes del mismo.• Se planifica la formación pertinente en mejora de procesos para las diferentes funciones de Marketing y Comercial.

5 - Optimizado

•Está implementada una metodología probada y completa que cubre los procesos de inicio a fin.

•Ha sido implementada una iniciativa para identificar e institucionalizar continuamente las mejores prácticas.

•Se define e implementa una estrategia de Marketing y Comercial para el aprovisionamiento de recursos

•Se garantiza una excelente utilización de usuarios y recursos IT para dar soporte a las iniciativas estratégicas mediante una planificación global de programas y los proyectos.

28






3 - Definido• El proceso y la metodología para la gestión de proyectos ha sido establecida y comunicada.• Los proyectos están definidos con claros objetivos técnicos y de negocio.• La alta dirección, tanto de Marketing como de como del negocio, está empezando a comprometerse e involucrarse en la gestión de los proyectos.• Se establece una oficina de gestión de proyectos dentro de Marketing, con los perfiles y responsabilidades iniciales definidos.• Los proyectos están monitorizados, mediante hitos, planificaciones, presupuestos y medidas de desempeño definidas y constantemente actualizadas.• Se dispone de formación para la gestión de procesos y proyectos.• La formación en gestión de proyectos es, principalmente, resultado de las iniciativas particulares del personal.• Se han definido procedimientos de aseguramiento de la calidad y actividades de post-implementación del sistema, pero los responsables de marketing no las

aplican ampliamente.

4 - Gestionado y Medible

• La dirección exige el uso de métricas formales y estandarizadas para la gestión de los procesos.• La gestión de procesos se mide y evalúa en toda la organización.• Se formalizan y comunican las mejoras sobre el proceso, impartiendo formación en dichas mejoras a los miembros de los equipos de

proyecto.• La dirección de Marketing ha implementado un estructura organizativa por procesos mediante los perfiles, las responsabilidades y los

criterios del desempeño de la plantilla totalmente documentados.• Se establecen criterios para valorar el éxito ante la consecución de las metas.• Se medien y gestionan tanto el valor como el riesgo de cada proceso.• Los procesos apuntan cada vez más a los objetivos de la organización, en lugar de únicamente a los específicos de Marketing.• Existe un fuerte y activo soporte, en el desarrollo de los procesos, por parte de la alta dirección y de los clientes del mismo.• Se planifica la formación pertinente en mejora de procesos para las diferentes funciones de Marketing y Comercial.

5 - Optimizado• Está implementada, y se hace cumplir integrada dentro de la cultura de toda la organización, una metodología probada y completa que cubre los procesos

de inicio a fin.• Ha sido implementada una iniciativa para identificar e institucionalizar continuamente las mejores prácticas derivadas de la gestión de procesos.• Se define e implementa una estrategia de Marketing y Comercial para el aprovisionamiento de recursos para los proyectos de desarrollo y operación.• Mediante una oficina integrada de gestión de proyectos se responsabiliza de los proyectos y programas desde su inicio hasta después de la implementación.• Mediante una planificación global, de alcance organizativo, de los programas y los proyectos se garantiza una excelente utilización de usuarios y recursos IT,

para dar soporte a las iniciativas estratégicas.


MODELO DE MADUREZ DE PROCESOS COMERCIALESProc Id_Nivel Id_Req Nombre 2010_E01 2012_E01

10 MARCA PRODUCTO

11 Definir propuesta de valor y los segmentos de clientes

11 Inicial

11 11.1 11.1.1 La Dirección de Marketing reconoce la necesidad de definir la propuesta de valor 100% 100%

11 11.1 11.1.2 La Dirección de Marketing reconoce la necesidad de definir los segmentos de los clientes asociados a cada propuesta de valor 100% 100%

11 Repetible

11 11.2 11.2.1 En las reuniones de la Dirección de Marketing se debate ocasionalmente sobre la propuesta de valor 100% 100%

11 11.2 11.2.2 La propuesta de valor se comparte con la dirección de la compañía únicamente cuando surge la necesidad 100% 100%

11 11.2 11.2.3 La actualización de la propuesta de valor se realiza producto a producto, sin consistencia con la estrategia de la compañía 100% 100%

11 Definido

11 11.3 11.3.1 La propuesta de valor está definida de acuerdo a la estrategia de negocio 45% 100%

11 11.3 11.3.2 Se define cómo y cuándo se revisa la propuesta de valor para cada segmento con una política 23% 100%

11 11.3 11.3.3 La revisión de la propuesta de valor por segmento de cliente sigue un enfoque estructurado, documentado y dado a conocer a toda la plantilla 0% 100%

11 11.3 11.3.4 El proceso de definición de la propuesta de valor por segmento de cliente es razonablemente sólido, asegurándose de que se ejecuta cuando está planificado, aunque sin existir procedimientos de revisión posterior.

0% 100%

11 Gestionado y Medible

11 11.4 11.4.1 La revisión de la propuesta de valor es una práctica estándar. Las excepciones se notifican a la dirección. 0% 0%

11 11.4 11.4.2 La dirección es capaz de controlar el proceso de revisión de la propuesta de valor, realizar la toma de decisiones basándose en su información y medir su efectividad.

0% 0%

11 11.4 11.4.3 La revisión de la propuesta de valor se comunica a todos los niveles dentro de la organización, actualizándose de acuerdo con las necesidades. 0% 0%

11 11.4 11.4.4 Existe un proceso bien definido para determinar el uso de los recursos internos y externos necesarios para el desarrollo y gestión del negocio. 0% 0%

11 Optimizado

11 11.5 11.5.1 La revisión de la propuesta de valor es un proceso continuo, documentado, que continuamente se tiene en cuenta para la fijación de las metas y resultados del negocio.

0% 0%

11 11.5 11.5.2 En el proceso de revisión de la propuesta de valor continuamente se actualizan los riesgos y factores de valor añadido. 0% 0%

11 11.5 11.5.3 El proceso de definición de la propuesta de valor se realimenta con la información de las operaciones de una manera formal y estructurada. 0% 0%

11 11.5 11.5.4 El plan estratégico contempla de qué modo la revisión de la propuesta de valor puede conducir a la creación de nuevas capacidades de negocio y mejorar la ventaja competitiva de la organización.

0% 0%

12 Definir atributos y estándares de marca

12 Inicial

12 12.1 12.1.1 La Dirección de Marketing reconoce la necesidad de definir y documentar los atributos y estándares de marca 100% 100%

12 12.1 12.1.2 Se definen algunos atributos y estándares de marca, pero no de una manera formal y estructurada 100% 100%

12 Repetible

12 12.2 12.2.1 La Dirección de Marketing reconoce la necesidad de definir un proceso de identificación de atributos y estándares de marca que incluya la aportación de clientes y otras áreas de la empresa

100% 100%

12 12.2 12.2.2 Existe una comunicación sobre los atributos y estántares de marca, aunque inconsistente y esporádica 100% 100%

12 12.2 12.2.3 Surge un proceso de definición de atributos de marca, aunque informal e intuitivo 100% 100%

12 12.2 12.2.4 Necesidades tácticas conducen al desarrollo de los atributos de marca de una manera individualizada. 100% 100%

12 Definido

12 12.3 12.3.1 Se entiende y asimila la importancia de definir un proceso de creación de atributos y estándares de marca 45% 100%

12 12.3 12.3.2 Se contemplan los requisitos estratégicos para la definición de los atributos de marca analizando detalladamente cada una de las marcas y sus particularidades.

60% 100%

El Modelo de madurez de procesos comerciales


0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00MARCA PRODUCTO

COMUNICACIÓNPROMOCION

DISTRIBUCION VENTAS

REPETICIONPRESCRIPCION

Hoteles San José Meta 2012

Hoteles San José 2010

Benchmark Hoteles 2010

MARCA/PRODUCTO

PROMOCION

DISTRIBUCION

REPETICION

Fase de Definición de Marca/Producto MARCA/PRODUCTO

PROMOCION

DISTRIBUCION

REPETICION

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Definir propuesta de valor ysegmentos de clientes

Implantar el sistema degestión de calidad de

atributos

Implantar estándares demarca

Gestionar servicios cruzados




Fase de Promoción MARCA/PRODUCTO

PROMOCION

DISTRIBUCION

REPETICION

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Comunicar la imagen dela empresa (RRPP)

Gestionar la presencia eIdentidad en red

Promocionar el productoPublicitar la marca y el

producto

Gestionar los medios decomunicación




Fase de Distribución MARCA/PRODUCTO

PROMOCION

DISTRIBUCION

REPETICION

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Revenue Management

Channel Management

Tienda On LineConectividad

Presencia en MercadosObjetivo




Fase de repetición y prescripción MARCA/PRODUCTO

PROMOCION

DISTRIBUCION

REPETICION

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00Gestionar la repetición

Prescribir y evangelizar

Conocer el cliente

Gestionar los contactos con elcliente




35

Atributos de Madurez

37

1. Inicial

•Está surgiendo el reconocimiento de la necesidad de mejorar el proceso

•Existe comunicación esporádica de los temas

2. Repetible

•Existe conciencia de la necesidad de actuar

•La dirección comunica los asuntos de ámbito general

3. Definido

•Existe un plan para actuar

•La dirección es más formal y estructurada en su comunicación

4. Gestionado y Medible

•Existe un conocimiento avanzado de las necesidades

•Se aplican técnicas y herramientas de comunicación

5. Optimizado

•Existe un conocimiento de las necesidades al completo

•Comunicación proactiva, técnicas de comunicación contrastadas y herramientas de comunicación integradas

Conocimiento y Comunicación

38

1. Inicial

•Existe una aproximación particularizada del proceso y sus prácticas

•Existe comunicación esporádica de los temas

2. Repetible

•Surgen procesos similares y comunes, pero intuitivos y basados en la pericia individual

•Algunos aspectos son repetibles debido a habilidades particulares y puede existir alguna documentación y conocimiento informal

3. Definido

•Surge el uso de buenas prácticas

•Se define y documenta el proceso, las políticas y procedimientos de las principales actividades


•El proceso es sólido y completo y se aplican las mejores prácticas internas

•Todos los aspectos del proceso están documentados y son reproducibles

•Las políticas han sido aprobadas por la dirección

•Se adoptan y se siguen estándares para el desarrollo y mantenimiento de procesos y procedim.

5. Optimizado

•Se aplican estándares y mejores prácticas externas

•La documentación del proceso está orientada a workflowsautomatizados

•Procesos, políticas y procedimientos están estandarizados e integrados para permitir el perfeccionamiento y gestión de un extremo a otro del proceso

Políticas, estándares y procedimientos

39

1. Inicial

•Pueden existir algunas herramientas, basadas principalmente en herramientas ofimáticas

•No existe aproximación planificada a la utilización de herramientas

2. Repetible

•Existen aproximaciones comunes hacia la utilización de herramientas basadas en soluciones desarrolladas por determinados individuos

•Pueden haberse adquirido herramientas de determinados proveedores pero probablemente no se aplican correctamente o se aplican de forma individual

3. Definido

•Ha sido definido un plan para la utilización y estandarización de herramientas para la automatización del proceso.

•Se utilizan herramientas para propósitos básicos, pero podrían no estar en concordancia con el plan acordado, y podrían no estar integradas unas con otras


•Se implementan herramientas de acuerdo al plan estandarizado y algunas están integradas con otros sistemas relacionados

•Se utilizan herramientas en las principales áreas para automatizar la gestión del proceso y monitorizar los controles y actividades críticas

5. Optimizado

•Se utilizan paquetes de herramientas estandarizadas en toda la organización

•Las herramientas están plenamente integradas unas con otras con el fin de permitir soportar los procesos de un extremo al otro

•Las herramientas son utilizadas para dar soporte al perfeccionamiento del proceso y detectan automáticamente cualquier excepción o fallo

Herramientas y automatización

40

1. Inicial

•No están identificadas las aptitudes y habilidades requeridas para el proceso

•No existe un plan de formación ni se realiza una formación formal

2. Repetible

•Las aptitudes y habilidades mínimas están identificadas para las áreas críticas

•Se aporta la formación en respuesta a las necesidades más que en base a un plan acordado, y se realiza una formación informal durante el trabajo

3. Definido

•Las necesidades de las aptitudes y habilidades están definidas y documentadas para todas las áreas

•Se ha desarrollado un plan de formación formal, pero aún está basado en iniciativas particulares


•Rutinariamente se actualizan las necesidades de las aptitudes y habilidades en todas las áreas, la destreza está asegurada para todas las áreas críticas y se fomenta la certificación

•Se aplican técnicas de formación contrastadas de acuerdo al plan de formación, fomentando compartir conocimientos

•Se involucra a los recursos internos expertos en todos los dominios para valorar la efectividad del plan de formación

5. Optimizado

•La formación y educación se sustenta en las mejores prácticas externas, haciendo uso de conceptos y técnicas de vanguardia

•La compartición de conocimientos forma parte de la cultura de la empresa, y se desarrollan sistemas basados en la gestión del conocimiento

•Se hace uso de expertos y los líderes de la industria externos

Aptitudes y Habilidades

41

1. Inicial

• No existe la definición de responsabilidad y realización

• Las personas hacen suyas las tareas basándose en su propia iniciativa de una forma reactiva

2. Repetible

• Cada uno asume sus obligaciones, normalmente con responsabilidad, a pesar de que no estén formalmente acordadas

• Existe cierta confusión respecto a la identificación de responsabilidades cuando surgen problemas, y tiende a existir una cultura culpabilidades

3. Definido

• Se definen las responsabilidades y realizadores, así como los propietarios de los procesos

• El propietario del proceso rara vez tendrá la completa autoridad para ejercer su responsabilidad


• Se aceptan las responsabilidades y obligaciones del proceso, trabajando de manera que se permite al propietario del proceso a liberarse completamente de sus responsabilidades

• Existe la cultura de recompensar con el fin de motivar las acciones positivas

5. Optimizado

• Los propietarios del proceso están capacitados para la toma de decisiones y llevar a cabo las acciones

• La aceptación de la responsabilidades se delega en cascada en toda la organización de una manera consistente

Responsabilidad y obligaciones

42

1. Inicial

•Las metas no están claras y no existe ningún tipo de medición

2. Repetible

•Existe algún tipo de establecimiento de metas; se establecen algunas medidas financieras pero únicamente conocidas por la dirección

•Existe una monitorización inconsistente en ciertas áreas aisladas

3. Definido

•Se fijan algunas metas y medidas de efectividad, pero éstas no se comunican, a pesar de existir una clara relación con los objetivos del negocio

•Surgen procesos de medición, pero no se aplican consistentemente

•Se adopta el concepto de Cuadro de Mandos como una aplicación intuitiva ocasional de análisis causa-efecto


•Se mide y comunica la eficiencia y efectividad, relacionándolas con los objetivos del negocio y el plan estratégico de Marketing

•Se implementa el cuadro de mandos en algunas áreas, con algunas excepciones, normalizando la realización del análisis causa-efecto

•Surge la mejora continua

5. Optimizado

•Existe un sistema integrado para medir el rendimiento relacionándolo con los objetivos del negocio mediante la aplicación global del Cuadro de Mando Integral

•Las excepciones son notificadas globalmente y consistentemente por la dirección, aplicando el análisis causa-efecto

•La mejora continua ya es una forma de vida

Medición y definición de metas

43


La valoración por Atributos de

madurez permite identificar en qué

aspectos de gestión es

necesario centrar los esfuerzos de

mejora

3,1

2,9

2,6

2,9

2,8

3,0

2,02,4

2,0 2,1

1,8

2,1

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

Conocimiento y Comunciación

Políticas, Estándares y Procedimientos

Herramientas y

Automatización

Aptitudes y Habilidades

Responsabilidad y Obligaciones

Medición y Ajuste de Metas

Objetivo 2010

Nivel Madurez 2008

Benchmark

• Dónde estamos: Modelo de

Madurez

• Dónde queremos estar: Análisis de

la estrategia. Procesos críticos en los

con baja puntuación

• Plan de acción: Iniciativas de

mejora en los atributos más débiles

Conclusiones

La gestión del cambio

”…Y a este respecto se debe tener en cuenta hasta qué punto no hay

cosa más difícil de tratar, ni más dudosa de conseguir, ni más peligrosa

de conducir, que hacerse promotor de la implantación de nuevas

instituciones.

La causa de tamaña dificultad reside en que el promotor tiene por

enemigos a todos aquellos que sacaban provecho del viejo orden y

encuentra unos defensores tímidos en todos los que se verían

beneficiados por el nuevo.

Esta timidez nace en parte al temor de los adversarios, que tienen la ley

de su lado, y en parte también la incredulidad de los hombres, quienes -

en realidad- nunca creen en lo nuevo hasta que adquieren una firme

experiencia en ello.

De ahí nace que, siempre que los enemigos encuentran la ocasión de

atacar, lo hacen con ánimo faccioso, mientras los demás sólo proceden

a la defensa con tibieza, de lo cual resulta un serio peligro para el

príncipe y para ellos."

El Principe, Nicolás Maquiavelo, 1513

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Antonio Díaz Díaz

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