el marketing interno y su relaciÓn con la...

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de Administración

EL MARKETING INTERNO Y SU RELACIÓN CON LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA FACULTAD DE

INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA DURANTE

EL AÑO 2019

Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en

Administración

ALEXANDER JESÚS HUAMÁN CUESTAS

Asesor:

Solón Pedro Luis Prada Vega

Lima – Perú

2020

ii

DEDICATORIA

Dedico esta tesis a mi madre, Janet Cuestas Lazo, y a mi padre, el Dr. Alejandro

Huamán Sánchez. Sin su apoyo, no estaría aquí, pues ellos fueron los pilares de mi

crecimiento profesional y personal. Sus constantes consejos forjaron en mí un deseo de

superación y el hambre por el conocimiento hoy característico de mi persona, lo que

sentó las bases de mi vida académica.

A mi enamorada Patricia Chipana Chanca, que ha sido mi soporte emocional y

académico en todo el proceso del presente trabajo de tesis, desde sus inicios hasta su

culminación.

iii

AGRADECIMIENTOS

A mi padre, el Dr. Alejandro Huamán por sus conocimientos del tema de la gestión del

conocimiento.

Al Dr. Manuel Torres Valladares, por sus consejos y pautas sobre estadística.

A mi asesor, el Dr. Pedro Prada, por su guía durante todo el trayecto y su gran asesoría

para la culminación de la presente tesis.

A mi alma mater, la Universidad San Ignacio de Loyola, que fue la que me dio las

herramientas para facilitar mi aprendizaje.

A mis maestros, por todos sus conocimientos que ahora son plasmados en este trabajo.

A Dios, que siempre es el que guía mis pasos hacia el éxito y me protege de todo mal.

iv

Índice general

Pág.

Dedicatoria

ii

Agradecimientos

iii

Índice general

iv

Índice de tablas

vii

Índice de figuras

xi

Resumen

xii

Abstract

xiii

Introducción

xiv

Capítulo 1

15

1.1 Problema de investigación

15

1.1.1 Planteamiento del problema

15

1.1.2 Formulación del problema

17

1.1.2.1 Problema principal

17

1.1.2.2 Problemas específicos

17

1.2.3 Justificación de la investigación

19

1.2 Marco referencial

20

1.2.1 Antecedentes

20

1.2.1.1 Nacionales

20

1.2.1.2 Internacionales

22

1.2.2 Marco teórico

24

1.2.2.1 Conceptualización del Marketing

24

1.2.2.2 Marketing Interno

29

1.2.2.3 Modelos del marketing interno

32

1.2.2.4 Dimensiones del marketing interno

34

v

1.2.2.4.1 Desarrollo.

34

1.2.2.4.2 Contratación y retención de los empleados

36

1.2.2.4.3 Adecuación al trabajo

37

1.2.2.4.4 Comunicación interna

39

1.2.2.5 Gestión del conocimiento

41

1.2.2.6 Dimensiones de la gestión del conocimiento

45

1.2.2.6.1 Creación del conocimiento

45

1.2.2.6.2 Diseminación/transferencia del conocimiento

46

1.2.2.6.3 Medición/valoración del conocimiento

48

1.3 Objetivos e Hipótesis

50

1.3.1 Objetivos

50

1.3.1.1 Objetivo General

50

1.3.1.2 Objetivos específicos

50

1.3.2 Hipótesis

53

1.3.2.1 Hipótesis General

53

1.3.2.2 Hipótesis específicas

53

Capítulo 2

55

2.1 Método

55

2.1.1 Tipo de investigación

55

2.1.2 Diseño de Investigación

55

2.1.3 Variables

56

2.1.3.1 Variables de Estudio

56

2.1.3.2 Variable Intervinientes

56

2.1.3.3 Operacionalización de Variables

57

2.1.4 Población

58

2.1.5 Muestra

58

2.1.5.1 Distribución de la muestra

58

vi

2.1.6 Instrumentos de Investigación

60

2.1.6.1 Cuestionario de Marketing interno

60

2.1.6.2 Cuestionario de Gestión del conocimiento

64

2.1.7 Procedimiento de recolección de datos

67

Capítulo 3

68

3.1 Resultados

68

3.1.1 Presentación de los resultados

68

3.1.1.1 Prueba de bondad de ajuste de Kolmogorov Smirnov 68

3.1.1.2 Análisis de Correlación

69

3.1.2 Discusión de los resultados

76

3.1.3 Conclusiones

78

3.1.4 Recomendaciones

80

Bibliografía

83

Anexos

89

vii

Índice de tablas

Pág.

Tabla 1 Operacionalización de las variables

57

Tabla 2 Composición de la muestra por Sexo

58

Tabla 3 Composición de la muestra por Categoría Docente

59

Tabla 4 Composición de la muestra por Rango de Edad

59

Tabla 5 Composición de la muestra por Rango de Tiempo de servicio

59

Tabla 6 Análisis de Confiabilidad de la dimensión desarrollo

61

Tabla 7 Análisis de Confiabilidad de la dimensión contratación y

retención de los empleados

61

Tabla 8 Análisis de Confiabilidad de la dimensión adecuación al

trabajo

62

Tabla 9 Análisis de Confiabilidad de la dimensión comunicación

interna

62

Tabla 10 Análisis de ítems y confiabilidad de la prueba de Marketing

Interno

63

Tabla 11 Validez de Constructo a través del Análisis Factorial

Exploratorio de la prueba de Marketing Interno

63

Tabla 12 Análisis de Confiabilidad de la dimensión creación del

conocimiento

65

Tabla 13 Análisis de Confiabilidad de la dimensión

diseminación/transferencia del conocimiento

65

viii

Tabla 14 Análisis de Confiabilidad de la dimensión

medición/valorización del conocimiento

66

Tabla 15 Análisis de ítems y confiabilidad de la prueba de Gestión del

Conocimiento

66

Tabla 16 Análisis de la Validez de Constructo de la Prueba de Gestión

del Conocimiento

67

Tabla 17 Test de Bondad de Ajuste a la Curva Normal de Kolmógorov-

Smirnov de la prueba de Marketing Interno

68

Tabla 18 Test de Bondad de Ajuste a la Curva Normal de Kolmogorov-

Smirnov de la prueba de Gestión del Conocimiento

68

Tabla 19 Análisis de Correlación (rho de Spearman) entre marketing

interno y gestión del conocimiento

69

Tabla 20

Análisis de Correlación (rho de Spearman) entre la

dimensión desarrollo del marketing interno y la creación del

conocimiento

70

Tabla 21


dimensión desarrollo del marketing interno y la


70

Tabla 22



Medición/valoración del conocimiento

71

ix

Tabla 23


dimensión Contratación y retención de los empleados del

marketing interno y la creación del conocimiento

71

Tabla 24



marketing interno y la diseminación/transferencia del

conocimiento

72

Tabla 25



marketing interno y la Medición/valoración del conocimiento

72

Tabla 26


dimensión adecuación al trabajo del marketing interno y la

creación del conocimiento

73

Tabla 27




73

Tabla 28




74

Tabla 29


dimensión comunicación interna del marketing interno y la

creación del conocimiento

74

x

Tabla 30




75

Tabla 31




75

xi

Índice de figuras

Pág.

Figura 1 Modelo de marketing interno de Leonard Berry

32

Figura 2 Modelo de marketing interno de Christian Grönroos

33

Figura 3 Modelo de marketing interno de Rafiq & Ahmed

34

xii

RESUMEN

La presente tesis tiene como finalidad realizar una descripción del marketing interno y

en como ésta se relaciona con la gestión del conocimiento en la Facultad de Ingeniería

Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería. Se utilizó un tipo de

investigación básica de enfoque cuantitativo y de diseño no experimental, siendo objeto

de estudio la población total de 139 docentes activos en la facultad, a quienes se les

aplicó dos instrumentos de investigación: el cuestionario de marketing interno de

Bohnenberger y el cuestionario de la gestión del conocimiento de Pérez-Soltero. Los

instrumentos fueron validados con pruebas estadísticas para corroborar su aceptación.

Los resultados estadísticos muestran que existe una relación significativa entre el

marketing interno y la gestión del conocimiento, siendo de un valor (r = 0,8). Lo que

demuestra la importancia que tiene el marketing interno en la gestión del conocimiento

de los empleados. Es en este contexto que resalta la figura del cliente interno pues es

él quien tiene la obligación de atender con altos niveles de calidad las expectativas del

consumidor y cobra mayor fuerza al momento de aplicarlo en el sector educativo, pues

existe una interacción directa constante con el consumidor del servicio, en este caso, el

alumnado.

Palabras claves: marketing interno, desarrollo, contratación y retención de empleados,

adecuación al trabajo, comunicación interna, gestión del conocimiento, creación del

conocimiento, diseminación del conocimiento, medición del conocimiento.

xiii

ABSTRACT

The purpose of this thesis is to describe internal marketing and how it relates to

knowledge management in the Faculty of Industrial and Systems Engineering of the

National Engineering University. A basic type of quantitative approach and non-

experimental design was used, the total population of 139 active teachers in the faculty

being studied, to whom two research instruments were applied: the Bohnenberger

internal marketing questionnaire and the Pérez-Soltero knowledge management

questionnaire. The instruments were validated with statistical tests to corroborate their

acceptance.

Statistical results show that there is a significant relationship between internal marketing

and knowledge management, being of a value (r = 0.8). Which demonstrates the

importance of internal marketing in the management of employee knowledge. It is in this

context that highlights the figure of the internal client because it is he who has the

obligation to meet consumer expectations with high levels of quality and becomes

stronger when applying it in the education sector, as there is a constant direct interaction

with the service consumer, in this case, the students.

Keywords: internal marketing, development, hiring and retention of employees, job

adaptation, internal communication, knowledge management, knowledge creation,

knowledge dissemination, knowledge measurement.

xiv

Introducción

La velocidad de los cambios, sumado a la creciente competencia, la gran demanda y

las altas exigencias del consumidor en la calidad, funcionalidad, rapidez, satisfacción y

los precios del mercado; han puesto en un estado de revisión total a las organizaciones.

Esto, no solo en los aspectos operativos sino también en lo que corresponde a las

estrategias a implementar, con el fin de ser altamente competitivos.

Es en este contexto en el que surgen variables como el marketing interno y la gestión

del conocimiento que permiten desarrollar climas laborales saludables, donde la

confianza y la autonomía son esenciales. Además, trascienden los grados de liderazgo

ligados al desarrollo del personal y de la institución, la creatividad y toma de decisiones

en todos los niveles organizacionales, así como sistemas de control en cada área

organizacional. Esto implica la necesidad de fomentar la generación y el desarrollo del

conocimiento en todos los colaboradores con el propósito de lograr ventajas

competitivas en relación a otras organizaciones.

Dentro de las instituciones educativas, la competitividad se ha extendido hasta un punto

donde se les compara internacionalmente. Debido a la creciente necesidad de mejorar

el sistema educativo superior en el país, se decidió buscar la relación entre el marketing

interno y la gestión del conocimiento dentro de una universidad acreditada

internacionalmente como la Universidad Nacional de Ingeniería, ya que las bases

teóricas de las variables se complementan para lograr una mayor efectividad

institucional.

Por otra parte, con el fin de lograr un mejor desarrollo del trabajo de investigación, se

optó por realizar el estudio de forma más específica, eligiendo de esta manera a una de

las facultades más importantes de la universidad, que es la Facultad de Ingeniería

Industrial y de Sistemas.

Tomando en cuenta las características del trabajo y la facilidad de acceso al universo,

se consideró pertinente evaluar a cada miembro de la población, siendo esta, el personal

docente de la facultad, sumando un total de 139 profesores subdividiéndolos en

variables como: sexo, categoría docente, edad y tiempo de servicio

15

Finalmente, las hipótesis planteadas buscaron encontrar la relación entre las

dimensiones del marketing interno y las dimensiones de la gestión del conocimiento

mediante pruebas estadísticas como la prueba Kolmogorov-Smirnov y la prueba Rho de

Spearman. El propósito se debió a poder responder las incógnitas mediante valores

numéricos, con los que finalmente pudieron plantearse los resultados, conclusiones y

recomendaciones del presente trabajo de tesis.

Capítulo 1

1.1 Problema de Investigación

1.1.1 Planteamiento del problema.

Toda organización con anhelo de sobrevivir debe saber diferenciar bien los

productos, además de preocuparse por desarrollar ventajas competitivas en

áreas clave, prestando especial atención a la comercialización mundial y a las

oportunidades o amenazas que ésta brinde. Por ello, el uso de disciplinas como

el marketing interno y la gestión del conocimiento son de gran importancia para

las organizaciones, incluyendo a las instituciones de educación superior.

En este contexto, el marketing interno se vuelve una herramienta eficaz para

contar con una organización única y diferenciada que sirva para alcanzar los

objetivos de la empresa, creando un clima laboral agradable, que permita el

desarrollo eficiente del trabajo. Mientras que la gestión del conocimiento busca

transferir y hacer uso del conocimiento en áreas clave de una organización.

De acuerdo con Levionnois (1992), el marketing interno es el conjunto de

métodos, estrategias y técnicas que, puestas en práctica, pueden lograr una

mayor efectividad en el lugar de trabajo siempre y cuando se centren en los

intereses de los empleados. Por otra parte, Nonaka y Takeuchi (2000)

mencionan que, en una economía como la actual, donde la única certidumbre

es el constante cambio a gran velocidad, lo ideal es lograr obtener ventajas

competitivas como el conocimiento. Por ello, su gestión cobra especial

relevancia y se relaciona no solo como fuente de riqueza, sino como mediador

en el proceso de incremento de productividad y competitividad empresarial.

16

Por lo tanto, relacionar el marketing interno con la gestión del conocimiento

permite que las organizaciones reestructuren sus procesos, modelos de

negocio y su forma de gestionar a fin de acomodarse a ambientes mucho más

dinámicos. Y esto cobra mayor importancia en las universidades debido a que

existe un contacto directo con el cliente externo, que son los alumnos.

De acuerdo con Fernández (2015), quien toma como muestra a la Universidad

Nacional Mayor de San Marcos, la Universidad Nacional de Ingeniería y la

Universidad Agraria la Molina, menciona que las universidades peruanas

estatales carecen de un modelo de gestión adecuado y, por ende, afecta su

calidad.

Precisamente por ello, el marketing interno y la gestión del conocimiento

adquieren una relevancia fundamental dentro de las universidades, en tanto las

instituciones educativas no pueden ser más organizaciones que solo enseñan.

Es trascendental que también puedan convertirse en organizaciones que

aprendan y que sean capaces de generar conocimiento a partir de las

experiencias que se desarrollan día a día, transfiriéndolo no solo a los alumnos,

sino básicamente a todo el personal docente y directivo, con el propósito de

contar con mejores condiciones en su labor diaria.

En este proceso, la preocupación de las autoridades consiste en equipar y

conectar las universidades, capacitando al personal docente. Es importante

reconocer que un trabajador satisfecho es mucho más productivo que quien no

lo está, por lo que las instituciones deben interesarse en generar un conjunto

de mecanismos ejemplificados en un sistema de recompensas, que alienten el

trabajo, promuevan la participación activa y consoliden la identidad de los

trabajadores con su organización.

La presente investigación se plantea en este contexto, cuyo propósito

fundamental es establecer las relaciones que puedan existir entre el marketing

interno y la gestión del conocimiento en docentes de la Facultad de Ingeniería

industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería. El objetivo

final de este estudio es ubicar alternativas que contribuyan a alcanzar los

estándares de calidad educativa que se requieren para ser competitivo en la

actualidad.

17

1.1.2 Formulación del problema.

1.1.2.1 Problema principal.

➢ ¿Qué relación existe entre el marketing interno y la gestión del

conocimiento en docentes de la Facultad de Ingeniería Industrial y de

Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería durante el año 2019?

1.1.2.2 Problemas específicos.

➢ ¿Qué relación existe entre la dimensión desarrollo del marketing interno

y la dimensión creación del conocimiento de la Gestión del conocimiento

en docentes de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la

Universidad Nacional de Ingeniería durante el año 2019?


y la dimensión diseminación/transferencia del conocimiento de la Gestión

del conocimiento en docentes de la Facultad de Ingeniería Industrial y de



y la dimensión medición/valoración del conocimiento de la Gestión del



➢ ¿Qué relación existe entre la dimensión contratación y retención de los

empleados del marketing interno y la dimensión creación del

conocimiento de la Gestión del conocimiento en docentes de la Facultad

de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional de

Ingeniería durante el año 2019?


empleados del marketing interno y la dimensión

diseminación/transferencia del conocimiento de la Gestión del



18


empleados del marketing interno y la dimensión medición/valoración del




➢ ¿Qué relación existe entre la dimensión adecuación al trabajo del

marketing interno y la dimensión creación del conocimiento de la Gestión




marketing interno y la dimensión diseminación/transferencia del





marketing interno y la dimensión medición/valoración del conocimiento

de la Gestión del conocimiento en docentes de la Facultad de Ingeniería

Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería durante

el año 2019?

➢ ¿Qué relación existe entre la dimensión comunicación interna del









19


marketing interno y la dimensión medición/valoración del conocimiento

de la Gestión del conocimiento en docentes de la Facultad de Ingeniería

Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería durante

el año 2019?

1.1.3 Justificación de la Investigación.

La presente investigación se enfocó en definir si existe una relación significativa

entre las variables marketing interno y gestión del conocimiento, con el fin de

lograr un aporte importante dentro del mundo académico. Esto se debe a que

en la actualidad, debido a la inmensa competitividad existente a causa de un

mundo globalizado, las universidades se han visto en la necesidad de seguirle

el ritmo al cambio y para ello es necesario el apoyo del personal docente. No

obstante, si los profesores no se encuentran motivados y tampoco tienen las

herramientas para profundizar en su aprendizaje con el fin de crear nuevo

conocimiento, entonces el nivel educativo se vería afectado.

El marketing interno se basa en mantener satisfecho y motivado al personal

mediante estrategias que ayuden a su desarrollo profesional, por lo que

diversas organizaciones han reparado en que es necesario fortalecer los lazos

con los clientes internos, pues a partir de ello, se va a lograr mejorar

sustancialmente el funcionamiento de las organizaciones. Por esta razón, es

que se convierte en necesidad implementar modelos de marketing interno que

puedan desarrollar altos niveles de identidad de los trabajadores con su

organización y que estos a su vez realicen de forma más efectiva sus tareas.

La gestión del conocimiento, por su parte, se ha convertido en una herramienta

de valor que poco a poco ha tomado mayor fuerza. Se basa en crear y transmitir

conocimientos que puedan ser convenientes en una organización, con el fin de

mejorar el desempeño general, haciéndolas más competitivas frente a la

competencia.

Debido a las definiciones teóricas de ambas variables, se buscó implementarlas

en un centro educativo de alto nivel para conseguir una mayor cantidad de

datos y resultados que puedan ser útiles para proyectos futuros. Es así que se

20

optó por la Universidad Nacional de Ingeniería, específicamente, la Facultad de

Ingeniería Industrial y de Sistemas.

Por otra parte, el desarrollo de la presente investigación se realizó de forma

que pueda contribuir en aportar información favorable a ser utilizada en el área

teórica, práctica y metodológica.

En lo que se refiere al área teórica, se organizó y sistematizó un conjunto de

información asociada a las variables que se investigaron, de tal manera que

vayan a facilitar el estudio de estas a investigadores, estudiantes y profesores.

Con respecto al área práctica, se aportó evidencia empírica como

consecuencia de los resultados obtenidos en la presente investigación, lo que

puede utilizarse para nuevas investigaciones y/o el desarrollo de alternativas

de solución.

En cuanto al área metodológica, la realización de la investigación permitirá

poner a disposición de los docentes, investigadores y profesionales en general,

dos pruebas de evaluación, una para el marketing interno y otra para la gestión

del conocimiento.

1.2 Marco Referencial

1.2.1 Antecedentes.

1.2.1.1 Nacionales.

El trabajo publicado en la Revista de Investigación en Psicología (IIPSI)

de Torres y Torres (2014), tuvo como propósito fundamental el obtener

una descripción de cómo perciben los trabajadores de una empresa

pública de Lima, la relación entre el marketing interno y su compromiso

organizacional. Se utilizó un diseño descriptivo correlacional, con una

muestra de 279 trabajadores a quienes se les aplicó dos instrumentos de

evaluación: el cuestionario de marketing interno, de María Bohnenberger,

y el inventario de compromiso organizacional, de Allen y Meyer. Los

resultados indican que existen correlaciones significativas y positivas

21

entre el marketing interno y el compromiso organizacional en esta

muestra de trabajadores (r = 0.79). Esto quiere decir que, en la empresa,

se debe buscar la retención de clientes internos, además de mejorar las

condiciones de trabajo, con el fin de obtener mejores resultados y una

mejor satisfacción de las necesidades del cliente externo.

Quiroz (2017) autora de la tesis titulada: “Marketing Interno y Compromiso

Organizacional en el Personal Administrativo de la Universidad Privada –

Lima, 2016” hace hincapié en la profunda relación del marketing interno

y el compromiso organizacional con el éxito de la organización.

Recomienda que las universidades privadas tengan como política el uso

del marketing interno, debido a que es un elemento fundamental que

genera compromiso afectivo en los colaboradores. De esta forma, se

sentirán identificados con los objetivos y valores de la institución

educativa. Finalmente, recalca que, a mayor eficiencia de los

trabajadores, existirá una mayor calidad de atención hacia los clientes

externos.

Huamán (2014), elabora una tesis de enfoque cuantitativo, no

experimental y de tipo correlacional transversal, en la que se propone

mostrar la correlación existente entre la gestión del conocimiento y la

práctica profesional docente. En este trabajo participaron 217 docentes

de una red educativa del distrito de Comas. Los datos fueron recolectados

utilizando los instrumentos pertinentes para tal fin, los que posteriormente

fueron colocados en una base de datos del paquete estadístico SPSS

versión 18. Los resultados logrados mostraron que, en efecto, las

variables en estudio se encuentran relacionadas en términos

significativos por lo que se sugiere que todo programa de capacitación

para los docentes debe contemplar la presencia de estas dos variables,

en tanto son importantes para el desarrollo de sus competencias

profesionales.

Román, Inche y Chung (2010), escribieron un artículo en la Revista de

Investigación de Sistemas e Informática titulado “Un Modelo de Gestión

del Conocimiento en la Universidad Pública”, cuyo objetivo era proponer

un modelo de gestión del conocimiento que permita evaluar los activos

22

de capital intelectual en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos,

específicamente en la Facultad de Ingeniería Industrial, haciendo uso de

un tablero de mando para poder medir el desempeño. Se presentaron

datos registrados durante cinco años, que permitieron saber el estado del

capital intelectual, el cual se dividía en humano, estructural y relacional,

con el fin de que los directivos puedan hacer uso de la información y

plantear mejoras dentro de la institución.

1.2.1.2 Internacionales.

Jiménez, P. (2009) publicó un trabajo en la revista Perspectivas que lleva

por título: “Operativa del Marketing Interno: Propuesta de Modelo de

Endomarketing”, indica que el marketing interno se maneja como una

gestión estratégica de recursos humanos sobre una perspectiva de

marketing, teniendo en cuenta no solo el ambiente interno de la

organización sino también el externo, tomándose como un pilar de la

filosofía corporativa. Reconoce que el empleado es cliente fundamental

de la empresa y es trabajo del marketing emplear herramientas y técnicas

que puedan mejorar su nivel de alineación y compromiso para con la

organización. El investigador también precisa la diferencia entre la

comunicación interna y marketing interno, los cuales, alejados de ser

definiciones iguales, son conceptos que se complementan.

Las investigadoras de la Universidad Politécnica de Tulancingo, López,

Solís y Aguirre (2016); presentaron un estudio llamado “Estrategias de

marketing interno para incrementar la motivación del cliente interno”. En

él, proponen estrategias de marketing interno para Volkswagen,

verificando la existencia de las relaciones positivas y significativas entre

las variables de Motivación con las variables de Comunicación Interna,

Trabajo en equipo y Desarrollo Laboral; bases para la estrategia de

marketing. Entre sus principales recomendaciones, precisan la

programación de conferencias dos veces al año con temas relacionados

a la motivación laboral, la integración al persona de los departamentos en

actividades que la agencia necesite cumplir como acciones de

responsabilidad social, la gestión de la integración del personal con

eventos mensuales conmemorativos, la organización de actividades

23

fuera de la agencia para ocio del personal, el reforzamiento de la

comunicación interna y la identificación con la filosofía corporativa de la

organización.

Minakato (2009) realizó una investigación titulada “Gestión del

conocimiento en educación y transformación de la escuela. Notas para

un campo en construcción”, publicada en la revista sinéctica, tomando

como punto central la gestión del conocimiento en el sector educación

como factor para la transformación de las instituciones educativas, en la

perspectiva de que el conocimiento se va convirtiendo en un elemento

fundamental de cara al desarrollo de la educación en el futuro inmediato.

Por otro lado, es necesario considerar que la gestión del conocimiento en

la educación es un proceso que recién empieza a mostrar su

trascendencia y que es muy poco utilizado por lo que no se puede tomar

como un área que ya tiene una trayectoria y experiencia consolidada.

Esto es lo que hace necesario el desarrollo de un conjunto de

investigaciones que muestre su utilidad para la educación y las propias

instituciones educativas.

Fuentes-Morales (2009) realizó un estudio de corte descriptivo sobre la

gestión del conocimiento, que permitió explicar las relaciones entre los

sectores académicos y los sectores empresariales. La investigación

buscó delimitar cuáles y cuántos son los modos y mecanismos que se

utilizan con regularidad en el trabajo en la perspectiva de implementar

programas de innovación, basadas precisamente en estos modos y

mecanismos. Estos programas de innovación deben permitir también,

conocer cuáles son las dificultades personales, institucionales, legales,

entre otras, que obstaculizan el desempeño eficiente de los modos y

mecanismos mencionados anteriormente. Por otra parte, el presente

trabajo logró construir un sistema de análisis teórico que hacen posible la

evaluación de los modos y mecanismos de gestión basados en el

conocimiento, en cualquier lugar del mundo. Este sistema ha sido

probado en el presente estudio con singular éxito.

24

1.2.2 Marco Teórico.

1.2.2.1 Conceptualización del Marketing.

De acuerdo a Stanton, Etzel y Walker (2007), “el marketing es un sistema

total de actividades de negocios proyectadas para planear productos

satisfactores de deseos, asignarles precio, promoverlos y distribuirlos a

mercados meta, con el fin de lograr los objetivos de una organización”.

(p. 23).

Otra definición que complementa lo mencionado lo brinda Kotler (1997),

que presenta al marketing como un proceso social y administrativo

mediante el cual grupos e individuos consiguen lo que desean y necesitan

a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus

semejantes.

Es así, que el marketing es considerado por muchos expertos como una

ciencia, pues está relacionado con el desarrollo del producto, las pruebas

a las que éste se somete y las diversas estrategias que se elaboran en

torno a la promoción y venta del bien o servicio que se ofrece.

Definir la época de su concepción es prácticamente imposible, debido a

que, tomando en cuenta sus definiciones, es una actividad tan antigua

como las transacciones entre los seres humanos de las primeras

civilizaciones.

Sin embargo, hoy en día, la palabra marketing se ha extendido alrededor

del mundo y su uso es de vital importancia para toda compañía que desee

sobrevivir a la dura competencia. Es así que el uso de herramientas

dictadas por los estudiosos del tema, han sido muy relevantes a la hora

de tomar decisiones.

Precisamente, la combinación de herramientas o también llamadas

variables, son lo que conforman la estrategia de marketing. Según

McCarthy y Perreault (1996), “es un tipo de estrategia que define un

25

mercado meta y la combinación de mercadotecnia relacionada con él. Se

trata de una especie de panorama general sobre el modo de actuar de

una empresa dentro de un mercado”. (p. 43).

Una de las fórmulas más conocidas para reconocer los elementos

esenciales de una estrategia de marketing y trabajar en ella, son las 4 Ps.

Según McCarthy (1960), los cuatro componentes son el producto, precio,

plaza y promoción.

En cuanto al producto, los autores Kerin, Hartley y Rudelius (2009)

lo definen como:

Un bien, servicio o idea que consiste en un conjunto de atributos

tangibles o intangibles que satisface a los consumidores y es

recibido a cambio de dinero u otra unidad de valor. Entre sus

atributos tangibles tiene características físicas como el color o la

dulzura, y algunos de sus rasgos intangibles son volverse más rico

o más sano. (p.254).

En otras palabras, podemos entender como producto al pan para

desayunar, la hamburguesa que ordenamos en un restaurante, los

servicios de un notario para que firme una declaración de herederos

abintestato o la idea de dejar de beber.

En lo referente al precio, todo producto y servicio comercializado consta

de un precio fijado acorde a su valor, el cual es intercambiado en el

mercado, con el fin de recuperar el costo invertido y obtener cierto

beneficio. (Monferrer, 2013).

Todos los productos y servicios tienen un precio acorde a su valor. Las

empresas que los comercializan, les fijan unos precios como

representación del valor de transacción para intercambiarlos en el

mercado, de forma que les permitan recuperar los costes en los que han

incurrido y obtener cierto beneficio. (Monferrer, 2013). En el sentido más

26

estricto, el precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto

o por un servicio, o la suma de todos los valores que los consumidores

intercambian por el beneficio de poseer o utilizar lo que las compañías

venden.

En cuanto a la plaza, también denominada distribución, se le entiende

como el conjunto o grupo de actividades que posibilitan que el producto

o servicio llegue al consumidor final. Esta toma un rol trascendental

debido a que compromete a las organizaciones a largo plazo. Debido a

la decisión estratégica sobre este punto, las empresas pueden cambiar

sus precios, su publicidad y su línea de productos. De nada sirve contar

con buenos productos si la cadena de distribución es paupérrima.

(Peñaloza, 2005).

De esta forma, se puede afirmar que una eficaz distribución coloca al

producto en el momento y lugar adecuado. Es así que su rol se vuelve

fundamental al llevar lo requerido al consumidor final o usuario

organizacional. La distribución patentiza el servicio al cliente al brindar

beneficios sustanciales que el comprador valora.

Referente a la promoción o también llamada comunicación, ésta abarca

los métodos que se emplean con el propósito de presentar al producto o

servicio, transmitiendo información del mismo. Implica actividades como

la propaganda, la publicidad, la venta personal, el marketing directo o las

relaciones públicas. Es importante conocer la manera en la que la

dirección comercial debe combinar los instrumentos de comunicación

precisados, a fin de lograr mejores resultados. (Martínez, Ruiz & Escrivá;

2014).

Las características del producto, el rubro del mismo, el público objetivo y

el mercado donde se distribuirá, son algunos de los aspectos esenciales

a considerar al momento de emplear la promoción. Las decisiones

relacionadas a la ejecución de la comunicación, junto a la estrategia a

usarse, dependerá de la dirección de ventas y los objetivos planteados

por la organización.

27

Por otro lado, definir un mercado meta y sus acciones a tomar en torno a

él, no basta para lograr posicionarse en el mercado. Se necesita lograr

una ventaja competitiva para diferenciarse de la competencia, obteniendo

un mejor rendimiento que el de ellos.

Es de esta forma que Porter (1985), menciona que la ventaja competitiva

se basa en el valor que una determinada empresa, organización o entidad

es capaz de generar. Este valor que ofrecen, representa lo que los

compradores están dispuestos a pagar, y crece en relación a la capacidad

de ofrecer precios más bajos que la competencia, o proporcionar

beneficios únicos en el mercado que compensen los precios elevados.

Para que una empresa sea capaz de generar valor a largo plazo, es

necesario implementar estrategias competitivas que sean perdurables en

el tiempo. Con el fin de alcanzar estos objetivos, Porter (2009), plantea

tres estrategias genéricas que pueden ser aplicables a cualquier rubro

empresarial, para asegurar el crecimiento de valor de la organización.

Dichas estrategias son las siguientes: Liderazgo en costos, diferenciación

y enfoque.

Sobre el liderazgo de costos, el autor Francés (2006) refiere:

El principal motor en la estrategia de liderazgo de costos es la

curva de experiencia, según la cual el costo unitario de producción

disminuye con el número acumulado de unidades producidas.

Esta ventaja se considera de carácter sostenible, puesto que no

es fácil de imitar por los seguidores mientras no cambie la

tecnología de producción. En contraste, las economías de escala

pueden ser imitadas más fácilmente. (p.107).

Esta definición nos indica que la estrategia de liderazgo de costos

requiere de fuertes inversiones en tecnológica de punta, una política

agresiva de precios y sobretodo una reducción del margen de beneficio

para poder alcanzar una mayor participación de mercado.

28

Acerca de la diferenciación como estrategia genérica del

marketing, Hax y Majluf (2004), indican que:

La unidad de negocios ofrece algo único, inigualado por sus

competidores, y que es valorado por sus compradores más allá

del hecho de ofrecer simplemente un precio inferior. (…) La

diferenciación exige la creación de algo que sea percibido como

único en toda la industria. Los enfoques respecto de la

diferenciación pueden adquirir muchas formas: diseño o imagen

de marca, tecnología, características, servicio al cliente, red de

corredores u otras dimensiones. (p.163).

La estrategia de diferenciación a primera vista resulta muy atractiva

debido a la propuesta de un bien o servicio novedoso que los

competidores no puedan imitar. Sin embargo, para aplicarla se necesita

sacrificar una parte de la participación de mercado, debido a que los

usuarios suelen inclinarse por los productos a bajo costo, pero se puede

fidelizar a aquellos que buscan algo diferente y mejor. Por otro lado, se

necesita de una fuerte inversión en investigación y desarrollo.

En referencia a la estrategia de enfoque o también llamada

concentración, el autor Larrea (1991), indica que:

La estrategia de concentración, (tanto la basada en costes como

en diferenciación) se caracteriza por la elección previa de un

segmento, mercado local, fase del proceso productivo, etc. y por

ajustar una estrategia óptima que responda a las necesidades

específicas de los clientes escogidos. Se trata, en consecuencia,

no de ser los mejores (en coste o en diferenciación) del mercado,

pero sí de ser los mejores en el segmento escogido. (p.98).

29

Basándose en la definición de Larrea, se puede llegar a la conclusión, de

que la estrategia de enfoque consiste en centrarse en un pequeño grupo

específico de clientes. Estos forman parte del objetivo estratégico de la

organización, lo que la hace más eficiente que sus competidores de

amplia cobertura.

Debido a todos los conceptos que se han mencionado anteriormente

dentro del estudio del marketing, se han tenido que clasificar a lo largo de

los años ramas de investigación desagregadas para poder facilitar su

aplicación en el mundo real y crear estrategias en torno a ellas. Una de

esas ramas es el marketing interno.

1.2.2.2 Marketing Interno.

El marketing interno, o también denominado endomarketing, es la rama

que se desempeña, a diferencia del marketing convencional, dentro de

una organización. Esto hace referencia a todos los lineamientos,

estrategias y acciones que se toman dentro de ésta para satisfacer a los

empleados y que de esa forma generen mayor valor.

En las últimas dos décadas, el concepto de marketing interno, ha

emergido en el contexto empresarial para describir la aplicación del

marketing en el seno de la propia organización y más precisamente en

las prácticas de gestión de los Recursos Humanos. (Fuentes, 2009)

En ese contexto, diversos autores han manifestado diferentes enfoques

al momento de aplicar el marketing interno, lo que dio lugar a diversas

definiciones y por ende, al planteamiento de diferentes modelos.

Uno de los primeros autores en definir la materia es Berry (1981), quien

explica el marketing interno como la consideración de los empleados

como clientes internos y que busca satisfacer sus necesidades mediante

productos internos (puestos de trabajo), al mismo tiempo que se

consiguen los objetivos de la organización.

30

Diez años después, Berry y Parasuraman (1991), perfeccionan la anterior

definición al mencionar que el marketing interno consiste atraer personas

calificadas y tratar a estos colaboradores como clientes internos y que al

mantenerlos satisfechos, la organización podrá complacer a sus clientes

externos. Esta definición nos indica que el propósito del marketing interno

de acuerdo a Berry y Parasuraman, se basa en contratar, complacer y

retener a los empleados eficientes.

Afirmando los conceptos anteriores, Levionnois (1992), nos explica que

el marketing interno es el conjunto de métodos, estrategias y técnicas que

puestas en práctica en determinado orden, pueden lograr una mayor

efectividad en el lugar de trabajo siempre y cuando se mantengan los

intereses del cliente y los colaboradores.

Por otra parte, el marketing interno es una estrategia de la dirección, cuyo

pilar principal es el desarrollar en los empleados un interés por los clientes

y una orientación hacia el mercado. (Grönroos, 1994). Lo que nos explica

el autor es que los productos o servicios que brinde la empresa,

universidad o institución deben de centrarse en los empleados antes de

dirigirse a los clientes finales, así como las campañas de marketing, para

que éstos puedan sentirse identificados con la marca.

Sin embargo, Rafiq y Ahmed (1993), difieren de los conceptos

anteriormente mencionados, pues para ellos, ocasionaría un conflicto el

proceso de llevar a cabo el marketing interno. Esto se debe a que en un

principio, la tarea de satisfacer a los empleados recae en el departamento

de recursos humanos y al implementar la contribución del departamento

de marketing podría generar un mal mayor. No obstante, años después

Rafiq y Ahmed (2000) se rectificarían al alegar que si trabajan los dos

departamentos en conjunto, existiendo una interconexión adecuada,

podría implementarse adecuadamente.

Lo que nos lleva a la conclusión de que es trascendental el no olvidar las

funciones de cada área y que para el departamento de marketing, la

prioridad recae en el cliente externo, mas no en el interno. De este último

31

se encarga el departamento de recursos humanos. Aunque si se ponen

de acuerdo ambas áreas en trabajar coordinadamente, aplicando una

comunicación interna adecuada, la teoría del marketing interno es capaz

de llevarse a la práctica.

Por su lado, el autor Ballantyne (2003) menciona que en las redes y en la

transformación del conocimiento se encuentra el marketing interno. Esto

nos lleva a pensar en que la teoría conocida como la gestión del

conocimiento tiene relación con el marketing interno y que parten de la

misma base.

La autora Bohnenberger (2005), nos presenta una idea muy interesante

que se basa en la gestión conjunta del marketing interno y el marketing

externo. Este pensamiento nos lleva a la realización que dicha gestión no

solo propone ofrecer un adecuado ambiente de trabajo para los

empleados, también busca de forma eficaz actuar en el ambiente externo

de la organización.

El marketing interno se basa en el concepto de que la organización debe

de centrarse en sus empleados como un mercado interno y buscar

mantenerlos satisfechos mediante su desarrollo profesional al

capacitarlos, manteniéndolos en la organización, dándoles incentivos,

etc. De esta formar, los empleados tendrán la actitud, habilidad y

compromiso para satisfacer las expectativas del cliente y mantener su

lealtad. (Kerin, Hartley & Rudelius; 2009).

Complementando la información anteriormente mencionada,

Kotler & Keller (2012), hacen mención de que el marketing interno:

Consiste en la tarea de contratar, capacitar y motivar a los

empleados idóneos que quieren atender bien a sus clientes. (…)

Los especialistas en marketing inteligentes reconocen que las

actividades dentro de la empresa pueden ser tan importantes o

incluso más importantes que las que se dirigen hacia afuera de la

32

empresa. No tiene sentido prometer un servicio excelente antes

de que el personal de la empresa esté listo para darlo. (p. 21).

En conclusión, podemos afirmar por lo anteriormente expuesto que el

marketing interno debe preceder al externo y, por lo tanto, la función del

marketing debe ser integrada como una mejor alternativa para atender a

los consumidores

1.2.2.3 Modelos del marketing interno.

Uno de los teóricos que expone un modelo de marketing interno es

Leonard Berry, quien inicia su teoría reconociendo al colaborador como

un cliente. Esto a fin de considerarlo como parte de la ventaja competitiva

de la empresa. De acuerdo al modelo, para conseguir que los

trabajadores se sientan satisfechos, es indispensable partir de dos

elementos. En primer lugar, tratar las responsabilidades o tareas de los

colaboradores como un producto y, en segundo lugar, buscar que el

empleado se involucre y participe. El hecho de identificar las

responsabilidades o tareas de los empleados, facilita el uso de las

técnicas de marketing, que tienen como propósito captar y mantener en

el tiempo a los trabajadores dentro de las organizaciones.

Figura 1: Modelo de Marketing Interno de Leonard Berry. Fuente: Berry (apud Fuentes, P. 2009:197)

33

El modelo de Christian Grönroos por otro lado, presenta un enfoque más

orientado a las técnicas. Por ejemplo, toma como medio a la información

anticipada y al desarrollo de campañas publicitarias a fin de conseguir

colaboradores motivados y en función al cliente.

Otro de los puntos importantes de este modelo es la fuerte relación entre

los empleados orientados al cliente y el marketing interactivo. Este tipo

de marketing emplea y simplifica el uso de diferentes técnicas de

comunicación basadas en soportes y medios tecnológicos como el

internet o la telefonía móvil. Justamente una de sus ventajas es el de

permitir la participación de los usuarios en el desarrollo de las campañas

publicitarias interactuando a través de los diferentes medios tecnológicos.

Como su nombre lo indica, al ser “interactivo” asume una relación más

íntima con el cliente externo, lo que facilita el ofrecer a cada consumidor

aquello que busca en un momento determinado.

Finalmente, luego de aplicar las técnicas para tener empleados

satisfechos para que estos puedan realizar las tareas de forma eficaz, y

aplicar de manera correcta el marketing interactivo, lo que se obtiene de

ello son clientes satisfechos. Por ende, habría un aumento de ventas lo

que llevaría a una mejora de la rentabilidad.

Figura 2: Modelo de Marketing Interno de Christian Grönroos. Fuente: Grönroos (apud Fuentes, P. 2009:198)

34

Por otro lado, el modelo de marketing interno que plantea Rafiq y Ahmed

(2000), considera que es necesario establecer un nexo entre los

componentes que integran el marketing interno y la satisfacción del

cliente externo.

Figura 3: Modelo de Marketing Interno de Rafiq y Ahmed. Fuente: Rafiq, M. y Ahmed, P. (2000).

De acuerdo a esta concepción, la motivación de los empleados solo es

posible de obtener si se consideran las acciones realizadas por la

dirección de la organización y que desarrolladas de la manera adecuada

deben lograr la satisfacción del cliente interno. Es precisamente la

motivación asociada al empoderamiento de los colaboradores, lo que

influirá positivamente en la satisfacción laboral y, lo que a su vez,

generará satisfacción en el consumidor.

1.2.2.4 Dimensiones del marketing interno.

1.2.2.4.1 Desarrollo.

El desarrollo de los empleados se basa en su crecimiento profesional,

en la capacidad con la que ellos puedan desenvolverse

adecuadamente en su puesto de trabajo y en la efectividad en la que

realizan sus actividades. Aunque para llegar a ello, la organización

debe brindarles las herramientas necesarias para capacitarse y

35

mejorar su desempeño, además de ofrecerles un adecuado clima

laboral.

Grönroos (1990), define al desarrollo como una de las actividades

principales del marketing interno, en donde el área de recursos

humanos es la encargada de realizar dicha actividad una vez que

tenga los recursos disponibles. Mientras que el área de marketing se

encarga de brindar información relacionada con la formación del

empleado en lo que respecta a la orientación del cliente.

Lings (2004), hace hincapié en que el desarrollo está presente en las

diversas actividades realizadas por la organización, como los métodos

de trabajo, las tareas diarias, valores o políticas de la institución. Y

están relacionadas con la mejora en la calidad de vida de los

empleados.

Estas definiciones muestran que entre los beneficios de la dimensión

conocida como desarrollo, se encuentra la realización de tareas de

forma efectiva, el conocimiento de los clientes, identidad empresarial

y empleados más preparados que puedan satisfacer con mayor

facilidad las necesidades del cliente externo.

En un contexto educativo, existe mucha literatura en lo que respecta

al desarrollo profesional docente. Montecinos (2003), menciona que el

desarrollo profesional en el ámbito educativo es el conjunto de

actividades que mejoran el desempeño del profesorado. Lo que los

lleva a aprender nuevas prácticas pedagógicas, comprender mejor su

área de profesión y el contexto en el que se desempeña. Esto nos da

a entender que si la institución educativa promueve el desarrollo de su

profesorado, éstos podrán resolver problemas con mayor facilidad,

además de analizar y producir conocimiento.

Complementando la información, Benedito (1998), explica la labor de

un profesor universitario como un servicio a la sociedad y para ello, el

docente debe ser reflexivo, critico, capacitado para ejercer la docencia

y realizar actividades de investigación. Con ese fin, las universidades

36

deben contribuir con el apoyo y desarrollo de sus empleados, para que

el docente sea capaz de potenciar el aprendizaje de los estudiantes y

contribuir a la mejora de la sociedad.

En conclusión, podemos entender que sea en el ámbito organizacional

o educativo, los empleadores deben de capacitar a sus empleados,

para que éstos puedan desarrollar sus funciones de una manera más

efectiva y por ende, brinden un mejor servicio a sus clientes.

1.2.2.4.2 Contratación y retención de los empleados.

Kotler (2000), expone que para lograr servir bien al cliente, es

indispensable contratar al personal idóneo. Para lograr esto, se

necesita de un adecuado proceso de reclutamiento y selección. De

esta forma, los empleados contratados desempeñarán mejor sus

tareas en un puesto acorde a sus habilidades.

Es preciso considerar que una de las principales preocupaciones del

empleado, es el salario. Al pasar un tiempo sin ver una mejora en sus

remuneraciones, los trabajadores empiezan a buscar otras opciones

de empleo. Para lograr una retención de personal, es necesario

implementar un programa de remuneración salarial basado en el

alcance de objetivos. Permitiéndoles de esta manera, sentirse

motivados y queriendo seguir trabajando en la organización.

Según Bansal, Mendelson y Sharma (2001), un salario adecuado o

mayor, muestra el compromiso de la organización con el empleado.

En otras palabras, no es una obligación pagarles el sueldo máximo

dentro de su categoría, pero si brindarles oportunidades de

crecimiento profesional junto con un incremento salarial de acuerdo a

su desempeño, con el fin de que los empleados no se sientan

desvalorizados.

Complementando lo anterior mencionado, Brum (1994), menciona que

el aumento salarial no es la única manera de mantener motivados a

los empleados, otras formas de retención pueden ser las premiaciones

37

por tiempo de empleo, reconocimiento al mejor desempeño,

promociones internas, etc.

La necesidad de implementar esta estrategia de reconocer a los

empleados, toma mayor importancia cuando la organización

pertenece al sector de servicios, que es donde se da una interacción

con el cliente de forma directa y constante. (Bateson, 1995).

Las universidades que son instituciones de servicios educativos deben

buscar mantener contento a su personal docente, debido a que si

sienten que no son valorados, buscarán otra casa de estudios donde

puedan desempeñarse cómodamente. Algo a tener en cuenta, es que

la docencia es el pilar de una universidad, y la que da la cara ante el

público. En otras palabras, si no se cuenta con profesores

competentes, podría afectar considerablemente a la imagen y

posicionamiento en el mercado.

1.2.2.4.3 Adecuación al trabajo.

Idalberto Chiavenato (2008) considera que el hombre creó las

organizaciones para ajustarse a las circunstancias ambientales y

poder alcanzar objetivos. Por lo tanto, si se logran las metas, la

organización se considerará eficaz y podrá desarrollarse, en la medida

que las ganancias obtenidas de sus productos y servicios sea mayor

a lo invertido en recursos.

Es de esta forma que la adaptación empezó a formar parte del estudio

organizacional y el de muchos autores, incrementado así la literatura

del marketing interno. De acuerdo a Bohnenberger (2005), en su tesis

doctoral la adecuación del trabajo la divide en tres acciones: el ajuste

de motivaciones y habilidades, el empowerment y el reconocimiento

formal o informal.

McGehee & Thayer (1961) definen las habilidades como la capacidad

de desempeñarse en las actividades del puesto de trabajo con

precisión y facilidad. Aunque una explicación más detallada la brinda

38

Murphy (1988), que menciona que las habilidades se aprenden en un

tiempo relativamente corto, siempre encaminándose a una meta, y que

son específicas para el desempeño de una tarea. Por otro lado, la

motivación es un conjunto de aspectos tanto materiales como

psicológicos que brindan satisfacción a las necesidades básicas de un

individuo, provocando de esta manera un mejor desempeño, lo que

trae beneficios a la compañía al momento de alcanzar sus objetivos.

(Robbins, 1999).

Lo que los autores anteriores nos dan a entender, es que para que una

organización obtenga resultados y pueda desarrollarse

adecuadamente, al empleado se le debe de brindar la oportunidad de

trabajar en un puesto de acuerdo a sus habilidades y motivaciones

personales, a su vez de satisfacer sus motivaciones profesionales

durante su estancia en la organización.

El empowerment es bastante citado por Rafiq & Ahmed (2000), que lo

explican como la delegación de poder para la toma de decisiones y

que forma parte de su modelo de marketing interno. Una de sus

características es la de influir en la satisfacción del trabajo de manera

positiva, lo que conlleva a una mejor orientación al cliente y por ende,

en la satisfacción del consumidor. Por otro lado, coordinar el proceso

de forma interfuncional e integrada influye en la calidad de los

servicios, lo que también afecta la satisfacción del cliente de forma

beneficiosa.

Según Abad (2008), divide el reconocimiento en dos partes, informal y

formal. El reconocimiento informal se expresa de forma simple,

inmediata y de bajo costo. Como las tarjetas de agradecimiento, un

correo electrónico de felicitaciones o un agradecimiento público.

Mientras que el reconocimiento formal es una estrategia que conduce

a la retención del empleado. Esta se basa en premios tangibles como

intangibles y que demandan un mayor costo, para que en la mente del

empleado este obsequio se relacione con el logro y se sienta motivado.

39

En las universidades, la adecuación del trabajo toma un rol muy

importante relacionado con los resultados. Esto se debe a que existen

diversas especialidades en cada facultad y los profesores asignados

a la materia deben de ser especialistas en el tema, para transmitir

conocimiento de calidad al alumnado. De lo contrario, la calidad de

enseñanza podría disminuir. Otro factor a tomar en cuenta, es la

compensación por los servicios brindados, y una de las formas más

comunes de reconocimiento, son los ascensos de categoría que se

traducen en estatus y mayor remuneración económica.

1.2.2.4.4 Comunicación interna.

Según Pizzolante (2004) la comunicación interna describe situaciones

donde un grupo de personas intercambian y comparten ideas sobre la

visión global de la empresa. Lo que da a entender que para lograr un

buen desarrollo de la disciplina conocida como comunicación interna,

los trabajadores deben estar en constante contacto y expresar

abiertamente sus opiniones.

Por otra parte, Tessi (2011) explica la comunicación interna como el

intercambio comunicacional que se produce en una organización y que

ésta puede darse de manera formal e informal.

Complementando la información, Vásquez (2010) refiere que la

comunicación interna resulta como uno de los factores con mayor

trascendencia para una organización que quiera llegar a funcionar de

forma eficaz. Esto, porque todo mensaje que se transmite entre los

colaboradores y líderes de la organización, contribuyen con las

actividades y funciones internas y externas de las instituciones.

De esta forma, Robbins (1999) considera tres tipos de comunicación

interna:

➢ Comunicación ascendente: Este tipo de comunicación interna es

la que fluye hacia arriba, de empleados a gerentes, dentro de una

organización. Su principal propósito es brindar retroalimentación a

40

los superiores para mantenerlos informados sobre los progresos,

problemas, avance de objetivos, y cualquier situación interna

dentro de la organización. De esta forma, los directivos son

capaces de conocer que tanta es la satisfacción de los empleados

en sus puestos de trabajo, como se relacionan con sus

compañeros y como se sienten dentro de la organización. Los

medios más usados para este tipo de comunicación son los

buzones de sugerencias, correos electrónicos, entrevistas y

sesiones de grupo.

➢ Comunicación descendente: Es el tipo de comunicación que fluye

hacia abajo, de gerentes a empleados. Su propósito es informar,

dirigir, asignar metas, proporcionar instrucciones o políticas con el

fin de retroalimentar al personal sobre su desempeño laboral y dar

a conocer los problemas que necesitan atención. Los líderes a

menudo realizan este tipo de comunicación mediante dinámicas

grupales, reuniones tanto informales como formales, intranet,

entrevistas o por medio de correos electrónicos.

➢ Comunicación lateral: Es el tipo de comunicación interna que se

lleva a cabo entre miembros que pertenecen al mismo nivel

organizacional. Es decir, entre gerentes a gerentes; empleados a

empleados; supervisores a supervisores; etc. Su principal

propósito es evitar procesos burocráticos y lentos de transmisión

de información. Además de utilizar las reuniones de grupo de

manera formal e informal, correos electrónicos y otros medios, la

comunicación directa es indispensable, pues da a conocer las

expresiones verbales y no verbales.

La comunicación interna tiene un rol muy importante en el sector

educativo, en especial en las universidades, que es donde los

profesores de cada facultad deben de estar en constante intercambio

comunicacional para llegar a estrategias y objetivos en el

planteamiento de las materias dictadas, con el fin de brindarle al

alumnado información de manera más eficaz.

41

1.2.2.5 Gestión del conocimiento.

En la época presente, donde el logro de ventajas competitivas es

fundamental en las organizaciones empresariales, el debate se centra en

la condición de brindarle mucha más consideración a los activos

intangibles que pertenecen a las instituciones, esencialmente, de los que

puedan atribuir no solo competitividad y valor económico, sino también

sostenibilidad a las empresas. Es así como el conocimiento es con

seguridad, el activo intangible más importante para las organizaciones,

en tanto su adecuada gestión crea riqueza o valores añadidos, que

facilitan alcanzar una posición ventajosa en el mercado (Nieves y León,

2001).

En este contexto, se ha convertido en una obligación para las

organizaciones, con planes de ser y mantener su competitividad a través

del tiempo, aprender y manejar elementos como la creación,

almacenamiento, comunicación, etc., a fin de utilizar el conocimiento

tanto individual como colectivo de sus colaboradores tendientes a

optimizar el funcionamiento de la organización, (Serradell y Pérez, 2003).

En este proceso, las organizaciones deben de estar en capacidad de

poner a disposición de sus empleados la información necesaria en el

momento adecuado, para que de esta manera su trabajo pueda resultar

más productivo, siempre y cuando se haga uso el conocimiento de

manera eficiente.

Según Davenport (1994), la gestión del conocimiento es el proceso de

captura, distribución y uso eficaz del conocimiento. Una definición

bastante concisa, pero que da a entender la base de esta nueva teoría.

Años más tarde se daría a conocer una definición más amplia y quizás la

más conocida hasta la actualidad, propuesta por Duhon (1998), que

explica la gestión del conocimiento como una disciplina que busca

promover un enfoque integrado para identificar, capturar, evaluar,

recuperar y compartir todos los activos de información de una empresa.

42

De lo anteriormente expuesto se puede derivar que los propósitos básicos

de la gestión del conocimiento están orientados a consolidar los

conocimientos que ya existen en la organización; crear conocimientos

que pueden resultar nuevos y productivos; permitir la eficiente circulación

al interior de la organización. Además se debe considerar que el

conocimiento tiene otros factores asociados que forman parte integral del

funcionamiento de una organización como son el aprendizaje,

innovación, comunicación, etc. (Bueno, 1999).

A pesar de lo que se ha avanzado en el tema de la gestión del

conocimiento, no existe una única definición de este constructo. Rivero

(2002) lo define como “un conjunto de procedimientos, actividades y

procesos destinados a utilizar eficientemente el conocimiento, con vistas

a optimizar los objetivos de una organización”. (p. 379).

De otro lado Nonaka y Takeuchi (1995), señalan que la gestión del

conocimiento es “la capacidad de una compañía para generar nuevos

conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la organización y

materializarlos en productos, servicios y sistemas”. (p. 90).

Según Maestre (2000), se trata de:

Un conjunto de procedimientos, reglas y sistemas destinados a

captar, tratar, recuperar, presentar y transmitir los datos,

informaciones y conocimientos de una organización. La captación

se puede realizar tanto desde el exterior como desde el interior de

la organización. El objetivo es constituir un stock de conocimientos

objetivados y sistemáticos, aplicables a las actividades de la

organización por parte de sus empleados, independientemente de

quien los haya generado, con el fin de mejorar su eficacia (p. 30).

Serradell y Pérez (2003), afirman que la gestión del conocimiento es “la

gestión del capital intelectual en una organización, con la finalidad de

43

añadir valor a los productos y servicios que ofrece la organización en el

mercado y de diferenciarlos competitivamente”. (p. 3).

Pavez (2001), estima que la gestión del conocimiento es “el proceso

organizacional que busca la combinación sinérgica del tratamiento de

datos e información, a través de las capacidades de las tecnologías de

información y de creatividad e innovación de los seres humanos”. (p. 21).

En tanto Huang, Lee, y Wang (2000), lo determinan como “aquellas

acciones destinadas a organizar y estructurar los procesos, mecanismos

e infraestructuras de la empresa con el fin de crear, almacenar y reutilizar

los conocimientos organizativos”, (p. 144). De esta manera, el

conocimiento nace como valor céntrico activo y dinámico que tiene un

fuerte impacto en todas las actividades de las instituciones, y que a su

vez, tiene como objetivo mejorar sus procedimientos, equipamientos e

infraestructuras. Esto, a largo plazo, podrá mejorar el desempeño de las

organizaciones, haciéndolas resaltar frente a la competencia.

Canals (2003) señala que existen diferentes procesos dentro de la teoría

de la gestión del conocimiento. No obstante, considera que dos de ellos

son fundamentales. Uno es la creación de conocimiento y otro, la

transmisión del conocimiento. Además, esta última puede darse desde

diversos puntos de vista y de muchas formas en el tiempo.

Lozano; Sevilla & Valtueña (2000) hacen un análisis de los principales

objetivos que tiene la gestión la gestión del conocimiento, dando a

conocer en su reporte cuatro de ellas, las cuales son:

➢ Explotar el conocimiento existente: Esto hace referencia a todos los

tipos de conocimiento que se puedan encontrar dispersos en la

organización como los datos almacenados en medios como el papel,

video, audio, base de datos, etc. Con el fin de hacer un eficiente de

ellos y lograr un ambiente más productivo.

➢ Renovar el conocimiento de las personas y de la organización: Una

de las mejores formas de renovar conocimiento es mediante los

44

procesos de aprendizaje. Los empleados al aprender nuevo

conocimiento podrán desempeñar sus funciones de manera más

eficaz en sus respectivas áreas de trabajo.

➢ Transformar el conocimiento de las personas en capital estructural de

la organización: En una organización, los empleados son

considerados como el principal activo, por lo que uno de los mayores

riesgos es enfrentar las renuncias. Para evitar este problema y que

las organizaciones puedan brindar un servicio sin altibajos, es

necesario que el conocimiento pase de ser individual a colectivo. Esto

con el fin de eliminar los riesgos de pérdida de conocimiento y

acelerar la productividad.

➢ Alinear la estrategia de la entidad con las capacidades: Una

organización siempre debe estar en búsqueda de nuevas

oportunidades por lo que a menudo es esencial el planteamiento de

nuevas estrategias. Sin embargo, para poder aprovechar al máximo

las circunstancias, es necesario que se conozcan bien las

competencias actuales que se poseen.

Además, Farfán y Garzón (2006) mencionan que los facilitadores de la

gestión del conocimiento, son aquellos que ayudan a entender mejor los

objetivos de una organización. De los cuales destacan los siguientes:

➢ Liderazgo: Se refiere a como es encaminada la organización y a sus

estrategias diseñadas en base a su área de negocio, además de

utilizar el conocimiento como herramienta para fortalecer las

competencias frágiles.

➢ Cultura: Es como los empleados son orientados a la cultura

organizacional de una compañía, institución o grupo. Con el fin de

favorecer el aprendizaje, la innovación, adecuación al cambio y sus

respectivas acciones a tomar frente a este y la creación de nuevo

conocimiento.

45

➢ Tecnología: Se refiere a los equipos e instalaciones de la

organización a ser usados por los trabajadores, para que estos

tengan una comunicación eficaz, además de ser usados para

compartir el conocimiento actual y posterior.

➢ Medición: Se basa en la medición del capital intelectual y en la manera

en como estos recursos son organizados y utilizados, con el fin de

fortalecer el conocimiento que encamine al crecimiento de la

organización.

1.2.2.6 Dimensiones de la gestión del conocimiento.

1.2.2.6.1 Creación del conocimiento.

El desarrollo de creación del conocimiento propuesto por Nonaka y

Takeuchi (1999) toma en cuenta el proceso de interacción entre el

conocimiento tácito y explícito, que éstos a su vez tienen una

naturaleza dinámica y continua. Su propuesta de ciclo permanente

contiene 4 fases:

➢ La Socialización: Es en este proceso donde las experiencias son

compartidas con el propósito de conseguir conocimiento tácito

mediante modelos mentales compartidos. Éstos pueden ser

conversaciones, manuales, documentos, entre otros; incluyendo

conocimiento nuevo a la base colectiva de las instituciones.

➢ La Exteriorización: La exteriorización se vuelve fundamental en la

creación del conocimiento ya que se define como la conversión del

conocimiento tácito en explícito. Esta adopta diferentes formas

como metáforas, analogías, hipótesis y modelos, creando

conceptos mediante la deducción e inducción, integrándolos en la

cultura organizacional.

➢ La combinación: Se basa en la combinación de varios tipos de

conocimiento explícito, como documentos, conversaciones,

46

reuniones, entre otros. Con el fin de organizarlos y clasificarlos en

bases de datos para posteriormente crear nuevo conocimiento.

➢ La Interiorización: La interiorización radica en convertir el

conocimiento explícito en tácito. Esto significa que mediante

modelos mentales o prácticas de trabajo compartidas, los

documentos, manuales o historias orales se incorporen en las

bases de conocimiento tácito de la organización.

Complementando la información, Dalkir (2005), hace hincapié en que

los procesos de innovación y mejora, son fundamentales en la

organización por las ventajas competitivas que puede generar. Desde

este punto, se hace necesario estimular la creación del conocimiento

entre los colaboradores pues es un hecho que éste se va a formar solo

en los individuos, y a partir de ellos, se debe ligar a la organización en

cada una de sus áreas, en tanto el intercambio de información permite

la interacción y estructuración del conocimiento.

Dentro de las universidades, donde los profesores representan el

activo principal, la creación de conocimiento toma un papel muy

importante. Esto se debe a la necesidad de realizar constantes

investigaciones, para el bien del progreso de una sociedad, en cada

facultad de estudio. Es debido a esto, que las universidades deben

brindar las herramientas necesarias en recursos e infraestructura para

que el docente o investigador pueda avanzar libremente en sus

proyectos y que una vez culminados, estos puedan ser publicados en

revistas indexadas. De lo contrario, el aprendizaje de los estudiantes

se vería muy limitado.

1.2.2.6.2 Diseminación/transferencia del conocimiento.

La diseminación se produce cuando el nuevo conocimiento está

siendo aplicado en la práctica y compartido entre los actores

participantes del proceso. (Choo y Bontis, 2002). Resulta necesario

considerar que, en tanto se precisa que el conocimiento se pueda

distribuir, se tiene que crear un organismo central a partir del cual se

47

pueda enviar el conocimiento a cada una de las áreas y/o personas

que requieren del mismo. Es decir que el conocimiento debe llegarles

oportunamente a las personas en tanto les es necesario para el

cumplimiento de sus actividades laborales (León, Ponjuán y Torres

2009).

Complementando la información, según Flores et al. (2007), la

diseminación del conocimiento es un punto crucial dentro del

aprendizaje organizacional, esto debido a que el conocimiento

adquirido, para no perder su valor, debe de ser compartido en todos

los niveles dentro de la organización.

Sin embargo, algunos estudios indican que los empleados tienden a

no querer compartir sus conocimientos, por lo que el éxito de una

institución radica en sus sistemas de implementación, cultura y clima

laboral, para contrarrestar esa tendencia. (Davenport & Prusak, 1998).

Existen dos formas de transmitir el conocimiento, una de ella es la

formal, la otra, informal. De manera formal, la diseminación se puede

dar mediante certificados, comunicación escrita o capacitación. De

manera informal, el conocimiento se puede diseminar mediante

espacios donde los integrantes se reúnen para compartir, en otras

palabras, reuniones. (DiBella, 1996).

En el caso de las instituciones educativas, Collison & Cook (2007)

mencionan que estas no tienen mucha experiencia en lo que respecta

a diseminación de conocimiento, además de que los profesores no

tienden a tener una constante practica de dialogo, a pesar de la

importante relevancia del intercambio de ideas sobre sus

percepciones que pueden llegar a mejorar el desarrollo de la

institución educativa.

El trabajo en equipo es indispensable para el aprendizaje

organizacional, pues es la actividad en donde se intercambian y

trasmiten conocimientos, por ello es necesaria la creación de equipos

de trabajo para facilitar una gestión adecuada. De lo contrario, una

48

comunicación efectiva entre los colegas de cada equipo no se podría

realizar, perjudicando de esta forma la diseminación de conocimiento

y por ende, afectando directamente a la organización.

Fullan (2001) explica que en las instituciones educativas los docentes

son una pieza importante en la constitución de equipos. Sin embargo,

estas instituciones tienden a no ofrecer las oportunidades necesarias

para el intercambio de ideas y los profesores se ven en la obligación

de trabajar de forma autónoma y en aislamiento.

Desde el punto de vista de Schulz & Geithner (2010) las instituciones

educativas son un conglomerado de expertos en diferentes materias

de estudio, pero que no necesariamente trabajan en conjunto. La falta

de colaboración entre docentes puede deberse a ciertas carencias

dentro de la institución, como la falta de una adecuada estructura o de

normas laborales. (Collison & Cook, 2007)

1.2.2.6.3 Medición/valoración del conocimiento.

Enfocado estrictamente en el terreno del conocimiento y su gestión,

autores como Probst (2001) consideran que la medición es importante

en la medida de que revela y hace mucho más sencillo el análisis de

los sucesos; da pase a conocer el cumplimiento de los objetivos de la

gestión del conocimiento, las elecciones óptimas y los arquetipos

necesarios a perseguir, a fin de conseguir una eficiente gestión en

todos los procesos de reconocimiento, obtención, contención, uso y

reparto de este importante recurso. Desde estos puntos de vista,

queda clara la necesidad en evaluar constantemente la gestión del

conocimiento en diversas instituciones, pues los resultados obtenidos

van permitir tomar las medidas necesarias para encaminar a la

organización a lograr posicionarse mejor del mercado, con los

consecuentes beneficios para ella y sus colaboradores (León, 2009).

Uno de los componentes que más se relaciona con la medición y

valoración de la gestión del conocimiento es el capital intelectual.

Según Marr, Gupta, Stephen & Goran (2003) el capital intelectual es

49

el activo que conduce a las organizaciones basadas en el

conocimiento a ser más competitivas y mejorar su capacidad de

innovación. A la par, la gestión del conocimiento se distingue como la

acción de obtener, desarrollar y mantener el capital intelectual. Desde

este punto de vista, se puede apreciar la conexión que tiene el capital

intelectual con la medición de la gestión del conocimiento en la

organización.

Amaratunga y Baldry (2003) identificaron factores para mejorar

procesos institucionales y crear formas de medir el rendimiento con el

fin de incrementar el capital intelectual para aumentar el valor de la

organización. Las mediciones principales son las siguientes:

➢ Mediciones relacionadas con los clientes: Se basa en la

percepción que tienen los clientes de la organización, por ende, en

su satisfacción con el producto o servicio brindado. De esta forma

se puede medir que tan eficientemente se está trabajando para

cumplir con los estándares de calidad.

➢ Mediciones de procesos internos: Se centra en analizar los

procesos internos, con el fin de adecuar los productos o servicios

brindados, para satisfacer las expectativas del cliente.

➢ Mediciones con relación al aprendizaje y crecimiento: Esta medida

se relaciona con la habilidad de los empleados, la calidad de la

infraestructura y de los sistemas de información, pues con una

adecuada alineación de estos tres componentes se puede facilitar

el cumplimiento de las metas y objetivos.

➢ Medidas financieras: Mide el rendimiento financiero en base a los

objetivos previamente definidos a largo plazo, es decir, si el capital

invertido proporcionará ingresos mayores al gastado. Aunque

estas medidas difieren dependiendo del sector, por ejemplo, en el

sector público se mide mediante el nivel de eficacia con el que se

satisfacen las necesidades de los usuarios.

50

➢ Mediciones de rendimiento estratégico: Esta medición busca

convertir las estrategias a un sistema de mediciones con el fin de

mejorar su ejecución. De esta forma se evita que las estrategias

planteadas no se lleguen a realizar o terminen siendo ineficaces.

Otros autores, como Nicholson (2004) analizan la medición del capital

intelectual en las organizaciones proponiendo indicadores de:

eficiencia, eficacia, costo, beneficio, calidad, relevancia e impacto.

Mientras que Henczel (2006) se centra en la necesidad de valorar el

rendimiento organizacional y la actuación eficiente de los

profesionales en la ejecución de sus labores y la satisfacción de los

usuarios

Desde el punto de vista de las instituciones de educación, los

profesores al ser el activo más importante, las mediciones se basan

en los conocimientos del docente y en la satisfacción del alumnado,

siendo estas medidas por semestre. Según Glazer (1998) al tratar de

medir el conocimiento, lo que realmente se busca es medir al que usa

la información.

1.3 Objetivos e Hipótesis

1.3.1 Objetivos.

1.3.1.1 Objetivo General.

➢ Establecer la relación que existe entre el marketing interno y la

Gestión del conocimiento en docentes de la Facultad de Ingeniería

Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería

durante el año 2019.

1.3.1.2 Objetivos específicos.

➢ Establecer la relación que existe entre la dimensión desarrollo del

marketing interno y la dimensión creación del conocimiento de la


51



➢ Identificar la relación que existe entre la dimensión desarrollo del


conocimiento de la Gestión del conocimiento en docentes de la

Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad

Nacional de Ingeniería durante el año 2019.

➢ Describir la relación que existe entre la dimensión desarrollo del

marketing interno y la dimensión medición/valoración del




➢ Identificar la relación que existe entre la dimensión contratación y

retención de los empleados del marketing interno y la dimensión

creación del conocimiento de la Gestión del conocimiento en

docentes de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la

Universidad Nacional de Ingeniería durante el año 2019.

➢ Describir la relación que existe entre la dimensión contratación y



conocimiento en docentes de la Facultad de Ingeniería Industrial y

de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería durante el año

2019.

➢ Determinar la relación que existe entre la dimensión contratación y


medición/valoración del conocimiento de la Gestión del conocimiento

en docentes de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de

la Universidad Nacional de Ingeniería durante el año 2019.

➢ Determinar la relación que existe entre la dimensión adecuación al

trabajo del marketing interno y la dimensión creación del

52




➢ Establecer la relación que existe entre la dimensión adecuación al

trabajo del marketing interno y la dimensión




2019.

➢ Identificar la relación que existe entre la dimensión adecuación al

trabajo del marketing interno y la dimensión medición/valoración del




➢ Describir la relación que existe entre la dimensión comunicación

interna del marketing interno y la dimensión creación del




➢ Determinar la relación que existe entre la dimensión comunicación

interna del marketing interno y la dimensión




2019.

➢ Establecer la relación que existe entre la dimensión comunicación

interna del marketing interno y la dimensión medición/valoración del




53

1.3.2 Hipótesis

1.3.2.1 Hipótesis General.

➢ Existe una relación significativa entre el marketing interno y la




1.3.2.2 Hipótesis específicas.

➢ Existe una relación significativa entre la dimensión desarrollo del

marketing interno y la dimensión creación del conocimiento de la










marketing interno y la dimensión medición/valoración del




➢ Existe una relación significativa entre la dimensión contratación y


creación del conocimiento de la Gestión del conocimiento en


Universidad Nacional de Ingeniería durante el año 2019.

54






2019.



medición/valoración del conocimiento de la Gestión del conocimiento

en docentes de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de

la Universidad Nacional de Ingeniería durante el año 2019.

➢ Existe una relación significativa entre la dimensión adecuación al

trabajo del marketing interno y la dimensión creación del









2019.


trabajo del marketing interno y la dimensión medición/valoración del




➢ Existe una relación significativa entre la dimensión comunicación

interna del marketing interno y la dimensión creación del


55








2019.


interna del marketing interno y la dimensión medición/valoración del




Capítulo 2

2.1 Método

2.1.1 Tipo de investigación.

Según lo propuesto por Zorrilla, S. (2007), el presente trabajo de tesis es una

investigación de tipo básica en tanto su finalidad es producir nuevos

conocimientos para ampliar y profundizar las teorías sociales; no está dirigida

al tratamiento inmediato de un hecho concreto, ni a resolver una interrogante

fáctica, sino que únicamente es una investigación para profundizar en la

información.

2.1.2 Diseño de Investigación.

El presente informe de tesis, según Hernández, Fernández y Baptista (2006),

muestra un enfoque claramente cuantitativo, debido a se utilizó la recolección

de datos para probar las hipótesis con base numérica y estadística. Por otra

parte, el diseño de investigación es no experimental de corte transversal. No

experimental en vista de que no se manipuló ninguna variable deliberadamente,

56

pues su propósito fue relacionar las dos variables de estudio. Con respecto al

corte transversal, este se define como la recolección de datos en un solo

momento. (Hernández et al. 2006).

Su diagrama representativo es el siguiente:

Ox

M r

Oy

En el esquema:

M = Se refiere a la muestra de investigación.

Ox, Oy = Son las mediciones de las variables en estudio: marketing interno

y la Gestión del conocimiento.

r = Se refiere a las relaciones entre variables.

2.1.3 Variables.

2.1.3.1 Variables de Estudio.

➢ Marketing interno.

➢ Gestión del conocimiento.

2.1.3.2 Variable Intervinientes.

➢ Sexo.

➢ Categoría docente.

➢ Edad.

➢ Tiempo de servicio.

57

2.1.3.3 Operacionalización de Variables.

Tabla 1

Operacionalización de las variables

Variables Concepto Dimensiones Indicadores

Marketing

Interno

Se define al marketing

interno como la

agrupación de diversos

métodos utilizados por

las empresas para dar

a conocer la idea de

empresa a los

colaboradores.

Además, estos

métodos permiten

conocer y mantener

motivados a los

colaboradores, o

clientes internos, y por

ende, conseguir un

aumento en la

productividad.

Desarrollo

Oportunidades, capacitación,

conocimiento

Contratación y

retención de los

empleados.

Claridad en contratos,

remuneraciones, pagos extras

Adecuación al

trabajo.

Cambio de función, libertad de

decisión, atención de necesidades.

Comunicación

interna.

Conocer resultados, valores,

cambios, objetivos

Gestión del

Conocimiento

Se entiende a la gestión

del conocimiento como

la capacidad de una

organización para

producir de forma

continua, diversos y

novedosos

conocimientos. Esto, a

fin de repartirlos entre

los colaboradores de la

institución y hacerlos

realidad en servicios,

productos o sistemas.

Esta gestión se vuelve

necesaria para hacer de

las empresas, unas

innovadoras y

competitivas. (Nonaka y

H. Takeuchi, 1999)

Creación de

conocimiento.

Motivación, innovación,

modificación y actualización del

conocimiento.

Diseminación/transf

erencia del

conocimiento.

Compartir el conocimiento,

transferencia personal o

electrónica.

Medición/valoración

del conocimiento.

Indicadores de medición,

evaluación del conocimiento,

aprendizaje anual.

58

2.1.4 Población

Según Hernández, Fernández y Baptista (2006), la población es el conjunto de

elementos que concuerdan con una serie de especificaciones y características

similares. Por lo tanto, se puede inferir que la población está conformada por

un número total de unidades que pueden ser estudiadas. En la presente

investigación, la población está conformada por todos los docentes de la

Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional de

Ingeniería, siendo estos un total de 139.

2.1.5 Muestra.

Según (López, 2010) La muestra del presente trabajo de tesis es probabilística,

debido a que cada individuo del universo tiene una probabilidad conocida y no

nula de figurar en la muestra, es decir, todos los elementos del universo pueden

formar parte de la muestra. Esto se puede realizar dado el acceso a todo el

universo que es relativamente pequeño y se encuentra centrado en un mismo

lugar, por ende, se optó por seleccionar a la población completa de 139

docentes que conforman la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de

la Universidad Nacional de Ingeniería.

2.1.5.1 Distribución de la muestra.

Tabla 2

Composición de la muestra por Sexo

Sexo Frecuencia Porcentaje

Masculino 107 77,0

Femenino 32 23,0

Total 139 100,0

Como se puede apreciar en la Tabla 2, los docentes varones son 107 lo que

representa el 77,0% de la muestra y las docentes mujeres son 32 lo que

representa el 23,0% de la muestra total.

59

Tabla 3

Composición de la muestra por Categoría Docente

Categoría Frecuencia Porcentaje

Principal 43 30,9

Asociado 44 31,7

Auxiliar 52 37,4

Total 139 100,0

* Dentro de la categoría auxiliar se encuentran los 20 profesores contratados de la Facultad de

Ingeniería Industrial y de Sistemas.

Tal como se puede apreciar en la Tabla 3, el número de docentes de la

categoría Principal es de 43, mientras que los Asociados son de 44 y los

Auxiliares son de 52 docentes.

Tabla 4

Composición de la muestra por Rango de Edad

Edad Frecuencia Porcentaje

41 – 50 6 4,3

51 – 60 22 15,8

61 – 70 80 57,6

71 a + 31 22,3

Total 139 100,0

En la Tabla 4, el número de sujetos de la muestra que se encuentran en los

rangos de edad de 41 a 50 años es de 6, de 51 a 60 años es de 22, los de 61

a 70 años es de 17, los de 40 a 44 años es de 13, los de 45 a 49 años es de

15, los de 50 a 54 años es de 80 y los de 71 a más años es de 31.

Tabla 5

Composición de la muestra por Rango de Tiempo de servicio

Años de servicio Frecuencia Porcentaje

12 – 16 6 4,3

17 – 21 26 18,7

22 – 26 34 24,5

27 – 31 53 38,1

32 a + 20 14,4

Total 139 100,0

60

En la tabla 5 se puede apreciar que en la muestra el número de docentes que

oscilan entre 12 a 16 años de servicio es de 6, de 17 a 21 años es de 26, de 22

a 26 años es de 34, de 27 a 31 años es de 53 y los de 32 años a más es de 20.

2.1.6 Instrumentos de Investigación.

En la presente investigación se utilizaron dos instrumentos que sirvieron para

evaluar las dos variables en estudio: el marketing interno y la gestión del

conocimiento.

2.1.6.1 Cuestionario de Marketing interno.

Marketing: Cuestionario de Marketing Interno

Ficha Técnica

Autor : Bohnenberger, María

Procedencia : Universidad de la Islas Baleares

País : España

Año : 2005

Versión : Original en idioma Español.

Administración : Colectiva e individual.

Duración : 20 minutos (aproximadamente).

Objetivo : Medir el marketing interno.

Dimensiones : Contiene:

- Desarrollo.

- Contratación y retención de los

empleados.

- Adecuación al trabajo.

- Comunicación interna.

61

Tabla 6

Análisis de Confiabilidad de la dimensión desarrollo

Ítems Media D. E. ritc

item1 3,74 0,55 0,53

Item2 3,80 0,61 0,51

Alfa de Cronbach = 0,70 *

p < 0,05

N = 139

El análisis de la escala de desarrollo (Tabla 6), permite observar que todos los ítems

alcanzan correlaciones significativas superiores a 0,20, por lo que todos pueden ser

retenidos. La confiabilidad evaluada a través del coeficiente Alfa de Cronbach es de

0,70. Estos resultados nos permiten concluir que los ítems de la escala logran obtener

puntajes confiables.

Tabla 7

Análisis de Confiabilidad de la dimensión contratación y retención de los

empleados


Item3 3,14 0,54 0,28

Item4 3,71 0,73 0,51

Item5 3,63 0,78 0,55

item6 4,30 0,97 0,40

Item7 3,74 0,77 0,60


p < 0,05

N = 139

El análisis de la escala de contratación y retención de empleados (Tabla 7), permite

observar que todos los ítems alcanzan correlaciones significativas superiores a 0,20,

por lo que todos pueden ser retenidos. La confiabilidad evaluada a través del coeficiente

Alfa de Cronbach es de 0,71. Estos resultados nos permiten concluir que los ítems de

la escala logran obtener puntajes confiables.

62

Tabla 8

Análisis de Confiabilidad de la dimensión adecuación al trabajo


Item8 3,74 0,58 0,66

Item9 3,85 0,54 0,43

Item10 3,68 0,57 0,60


p < 0,05

N = 139

El análisis de la escala de adecuación al trabajo (Tabla 8), permite observar que todos

los ítems alcanzan correlaciones significativas superiores a 0,20, por lo que todos

pueden ser retenidos. La confiabilidad evaluada a través del coeficiente Alfa de

Cronbach es de 0,74. Estos resultados nos permiten concluir que los ítems de la escala

logran obtener puntajes confiables.

Tabla 9

Análisis de Confiabilidad de la dimensión comunicación interna


Item11 4,41 0,72 0,57

Item12 3,88 0,43 0,37

Item13 3,99 0,40 0,46

Item14 3,45 0,80 0,33

Item15 4,53 0,65 0,59


p < 0,05

N = 139

El análisis de la escala de comunicación interna (Tabla 9), permite observar que todos

los ítems alcanzan correlaciones significativas superiores a 0,20, por lo que todos




63

Tabla 10

Análisis de ítems y confiabilidad de la prueba de Marketing Interno


Contratación y retención de los

empleados

7,54 1,02 0,47

Desarrollo 18,46 2,36 0,82

Adecuación al trabajo 10,92 1,17 0,59

Comunicación interna 19,69 1,85 0,67


* p < .05

N = 139

Los resultados del análisis psicométrico generalizado de la confiabilidad

de la prueba de marketing interno, presentados en la Tabla 10, indican

que las escalas, analizadas como si fueran ítems, fluctúan entre 0,47 y

0,80 siendo estadísticamente significativos, por lo cual todas las escalas

son aceptadas.

En el caso de la confiabilidad se observa que el coeficiente de

consistencia interna alfa de Cronbach asciende a 0,78 lo que permite

concluir que la prueba de marketing interno es confiable.

Tabla 11

Validez de Constructo a través del Análisis Factorial Exploratorio de la prueba de

Marketing Interno

Ítems Media D. E. Factor


empleados

7,54 1,02 0,43

Desarrollo 18,46 2,36 0,84

Adecuación al trabajo 10,92 1,17 0,59

Comunicación interna 19,69 1,85 0,66

Varianza Explicada 62,97%

Medida de Adecuación del Muestreo de Kaiser Meyer-Olkin = 0,70

Test de Esfericidad de Bartlett = 208,377***

N = 139

64

El análisis de la validez de la prueba de marketing interno, realizado a

través del análisis factorial exploratorio (Ver Tabla 11), indica que la

medida de adecuación del muestreo de Kaiser-Meyer-Olkin alcanza un

valor de 0,70 que puede considerarse como un nivel adecuado del

potencial explicativo de las variables, mientras que el test de esfericidad

de Bartlett presenta un valor que es significativo, lo que nos permite

concluir que los coeficientes de correlación entre las escalas son lo

suficiente elevados como para continuar con el análisis factorial.

Los hallazgos indican que existe un factor relevante que permiten explicar

el 62,97 % de la varianza total. Los resultados permiten concluir que la

prueba de marketing interno presenta validez de Constructo.

2.1.6.2 Cuestionario de Gestión del conocimiento.

Inventario de Gestión del Conocimiento

Ficha Técnica

Nombre : Inventario de Gestión del Conocimiento

Autor : Alonso Pérez-Soltero

Año : 2013

Procedencia : Universidad de Sonora, México

Administración : Colectiva

Duración : Aproximadamente 20 minutos.

Objetivo : Medir la gestión del conocimiento

Está compuesta por siete dimensiones, las cuales son independientes

entre sí. Ellas son: Identificación/localización del conocimiento,

Adquisición/aprendizaje del conocimiento, Creación del conocimiento,

Diseminación/transferencia del conocimiento, Aplicación/utilización del

conocimiento, Almacenamiento/mantenimiento del conocimiento y

Medición/valoración del conocimiento, que evalúan la gestión del

conocimiento.

65

Por temas de trabajo de tesis se eligió tres de estas, las cuales son:

Creación del conocimiento, diseminación/transferencia del conocimiento

y medición/valoración del conocimiento.

Tabla 12

Análisis de Confiabilidad de la dimensión creación del conocimiento


Item1 4,02 0,52 0,74

Item2 4,01 0,53 0,56

Item3 4,07 0,54 0,72

Item4 4,45 0,79 0,28

Alfa de Cronbach = 0,74*

p < 0,05

N = 139

El análisis de la escala de creación del conocimiento (Tabla 12), permite observar que

todos los ítems alcanzan correlaciones significativas superiores a 0,20, por lo que todos




Tabla 13

Análisis de Confiabilidad de la dimensión diseminación/transferencia del

conocimiento


Item5 3,28 0,67 0,69

Item6 4,17 0,64 0,33

Item7 3,40 0,72 0,79


p < 0,05

N = 139

El análisis de la escala de diseminación/transferencia del conocimiento (Tabla 13),

permite observar que todos los ítems alcanzan correlaciones significativas superiores a

0,20, por lo que todos pueden ser retenidos. La confiabilidad evaluada a través del

coeficiente Alfa de Cronbach es de 0,76. Estos resultados nos permiten concluir que los

ítems de la escala logran obtener puntajes confiables.

66

Tabla 14

Análisis de Confiabilidad de la dimensión medición/valorización del conocimiento


Item8 3,32 0,86 0,62

Item9 2,74 0,49 0,53

Item10 3,11 0,74 0,34

Item11 2,81 0,59 0,27

Item12 3,46 0,82 0,68


p < 0,05

N = 139

El análisis de la escala de medición/valorización del conocimiento (Tabla 14), permite

observar que todos los ítems alcanzan correlaciones significativas superiores a 0,20,

por lo que todos pueden ser retenidos. La confiabilidad evaluada a través del coeficiente

Alfa de Cronbach es de 0,72. Estos resultados nos permiten concluir que los ítems de

la escala logran obtener puntajes confiables.

Tabla 15

Análisis de ítems y confiabilidad de la prueba de Gestión del Conocimiento


Creación del conocimiento 17,47 5,40 0,43

Diseminación/transferencia del

conocimiento

13,05 5,47 0,55

Medición/valoración del conocimiento 15,59 5,20 0,51


* p < ,05

N = 139

Los resultados del análisis generalizado de la confiabilidad de la prueba

de gestión del conocimiento, incluyendo las áreas como si fueran ítems

permiten apreciar que las correlaciones ítem-test corregidas son

superiores a 0,20, lo que nos indica que los ítems son consistentes entre

sí. El análisis de la confiabilidad por consistencia interna a través del

coeficiente alfa de cronbach asciende a 0,70, lo que permite concluir que

la prueba de gestión del conocimiento presenta confiabilidad.

67

Tabla 16

Análisis de la Validez de Constructo de la Prueba de Gestión del Conocimiento

Área M D. E Factor

Creación del conocimiento 17,47 5,40 0,53


conocimiento

13,05 5,47 0,68

Medición/valoración del conocimiento 15,59 5,20 0,63

Varianza Explicada 61,50%

Medida de adecuación del muestreo de Kaiser-Meyer-Olkin = 0,65

Test de Esfericidad de Bartlett = 69,321 ***

*** p < ,001

N = 139

Los resultados permiten denotar que la medida de adecuación del

muestreo de Kaiser-Meyer-Olkin alcanza un valor de 0,65 que puede

considerarse como adecuado, mientras que el test de esfericidad de

Bartlett presenta un valor que es significativo, lo que nos indica que los

coeficientes de correlación entre los ítems son lo suficiente elevados

como para continuar con el análisis factorial.

Se aprecia que existe un solo factor que explica el 61,50% de la varianza

total. Estos hallazgos nos permiten indicar que la prueba de gestión del

conocimiento presenta validez de constructo.

2.1.7 Procedimiento de recolección de datos.

En principio, se pidió permiso a las autoridades de la Facultad de Ingeniería

Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería, para aplicar

el instrumento de investigación en la muestra seleccionada. El permiso fue

otorgado el 22 de julio (ver Anexo 9), dando pase a la aplicación de los

cuestionarios a los 139 docentes de la facultad durante todo el mes de agosto

debido a que la disponibilidad de los catedráticos variaba según su horario.

Para conseguir el número de docentes total, se consultó a la oficina de recursos

humanos de la Facultad. Finalmente, al obtener los datos, estos fueron

ingresados al software SPS para su análisis respectivo.

68

Capítulo 3

3.1 Resultados

3.1.1 Presentación de los resultados.

3.1.1.1 Prueba de bondad de ajuste de Kolmogorov Smirnov.

Tabla 17

Test de Bondad de Ajuste a la Curva Normal de Kolmógorov-Smirnov de la prueba

de Marketing Interno

Escalas M D.E. K-S Z Sig.


empleados

7,54 1,02 ,340 ,000

Desarrollo 18,46 2,36 ,234 ,000

Adecuación al trabajo 10,92 1,17 ,282 ,000

Comunicación interna 19,69 1,85 ,248 ,000

N = 139

Los resultados presentados en la Tabla 17 indican que las distribuciones

de los puntajes de las áreas de la prueba de Marketing Interno presentan

estadísticos K-S Z que son estadísticamente significativos, por lo que

podemos concluir que no presentan una adecuada aproximación a la

curva normal. Es por ello que se tuvieron que utilizar contrastes

estadísticos no paramétricos en el análisis de los datos de la investigación

(Siegel y Castellan, 1995).

Tabla 18

Test de Bondad de Ajuste a la Curva Normal de Kolmogorov-Smirnov de la prueba

de Gestión del Conocimiento

Variable Media D. E. K-SZ Sig.

Creación del conocimiento 17,47 5,40 ,353 ,000


conocimiento

13,05 5,47 ,381 ,000

Medición/valoración del

conocimiento

15,59 5,20 ,286 ,000

N = 139

69

Los resultados presentados en la Tabla 18 indican que las distribuciones

de los puntajes de las áreas de la prueba de gestión del conocimiento

presentan estadísticos K-S Z que son estadísticamente significativos, por

lo que podemos concluir que no presentan una adecuada aproximación

a la curva normal. Es por ello que se pueden utilizar contrastes

estadísticos no paramétricos en el análisis de los datos de la investigación

(Siegel y Castellan, 1995).

3.1.1.2 Análisis de Correlación.

Hi: Existe una relación significativa entre el marketing interno y la Gestión


Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería.

Tabla 19

Análisis de Correlación (rho de Spearman) entre marketing interno y gestión del

conocimiento

Variables Gestión del conocimiento

Marketing interno 0,80***

* p < ,05 ** p < ,01 *** p < ,001

N = 139

Los resultados presentados en la Tabla 19 nos indican que existen

correlaciones significativas entre las variables en estudio (r = 0,8), por lo

que se puede dar por aceptada la hipótesis general de investigación.

Estos resultados no hacen sino ratificar la importancia que tiene el

marketing interno en la gestión del conocimiento de los empleados. Se

debe considerar que en las universidades lo que se valora grandemente,

por parte de los usuarios, es las relaciones que se establecen entre los

empleados y los clientes y la necesidad de información; en tanto los

clientes le confieren un gran valor a la capacidad que tiene la

organización de entender y atender sus necesidades, expectativas e

intereses. Es en este contexto que resalta la figura del cliente interno pues

es él quien tiene la obligación de atender con altos niveles de calidad las

expectativas del consumidor.

70

Hi: Existe una relación significativa entre la dimensión contratación y

retención de los empleados del marketing interno y la dimensión creación

del conocimiento de la Gestión del conocimiento en docentes de la


Nacional de Ingeniería.

Tabla 20

Análisis de Correlación (rho de Spearman) entre la dimensión desarrollo del

marketing interno y la creación del conocimiento

Variables Creación del conocimiento

Desarrollo 0,42***

* p < ,05 ** p < ,01 *** p < ,001

N = 139


correlaciones significativas entre las variables en estudio (r = 0,42), por

lo que se puede dar por aceptada la cuarta hipótesis especifica de

investigación.

Hi: Existe una relación significativa entre la dimensión desarrollo del




Ingeniería.

Tabla 21


marketing interno y la diseminación/transferencia del conocimiento

Variables Diseminación/transferencia del

conocimiento

Desarrollo 0,17*

* p < ,05 ** p < ,01 *** p < ,001

N = 139

Los resultados en la Tabla 21 nos indican que existen correlaciones

significativas entre las variables en estudio (r = 0,17), por lo que se puede

dar por aceptada la quinta hipótesis especifica de investigación.

71


marketing interno y la dimensión Medición/valoración del conocimiento de

la Gestión del conocimiento en docentes de la Facultad de Ingeniería

Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería.

Tabla 22


marketing interno y la medición/valoración del conocimiento

Variables Medición/valoración del conocimiento

Desarrollo 0,47***

* p < ,05 ** p < ,01 *** p < ,001

N = 139



lo que se puede dar por aceptada la sexta hipótesis especifica de

investigación.

Hi: Existe una relación significativa entre la dimensión adecuación al

trabajo del marketing interno y la dimensión creación del conocimiento de



Tabla 23

Análisis de Correlación (rho de Spearman) entre la dimensión contratación y

retención de los empleados del marketing interno y la creación del conocimiento



empleados

0,31***

* p < ,05 ** p < ,01 *** p < ,001

N = 139



lo que se puede dar por aceptada la primera hipótesis especifica de

investigación.

72






Tabla 24


retención de los empleados del marketing interno y la diseminación/transferencia

del conocimiento


conocimiento


empleados

0,16

* p < ,05 ** p < ,01 *** p < ,001

N = 139

Los resultados presentados en la Tabla 24 nos indican que no existen


lo que se rechaza la segunda hipótesis especifica de investigación.



Medición/valoración del conocimiento de la Gestión del conocimiento en


Universidad Nacional de Ingeniería.

Tabla 25


retención de los empleados del marketing interno y la medición/valoración del

conocimiento



empleados

0,22***

* p < ,05 ** p < ,01 *** p < ,001

N = 139

73



dar por aceptada la tercera hipótesis especifica de investigación.





Tabla 26

Análisis de Correlación (rho de Spearman) entre la dimensión adecuación al

trabajo del marketing interno y la creación del conocimiento


Adecuación al trabajo 0,17*

* p < ,05 ** p < ,01 *** p < ,001

N = 139



dar por aceptada la séptima hipótesis especifica de investigación.


trabajo del marketing interno y la dimensión diseminación/transferencia




Tabla 27


trabajo del marketing interno y la diseminación/transferencia del conocimiento


conocimiento

Adecuación al trabajo 0,29**

* p < ,05 ** p < ,01 *** p < ,001

N = 139

74



lo que se puede dar por aceptada la octava hipótesis especifica de

investigación.


trabajo del marketing interno y la dimensión Medición/valoración del



Ingeniería.

Tabla 28


trabajo del marketing interno y la medición/valoración del conocimiento


Adecuación al trabajo 0,33***

* p < ,05 ** p < ,01 *** p < ,001

N = 139



lo que se puede dar por aceptada la novena hipótesis especifica de

investigación.

Hi: Existe una relación significativa entre la dimensión comunicación

interna del marketing interno y la dimensión creación del conocimiento de



Tabla 29

Análisis de Correlación (rho de Spearman) entre la dimensión comunicación

interna del marketing interno y la creación del conocimiento


Comunicación interna 0,42***

* p < ,05 ** p < ,01 *** p < ,001

N = 139

75



dar por aceptada la décima hipótesis especifica de investigación.


interna del marketing interno y la dimensión diseminación/transferencia




Tabla 30


interna del marketing interno y la diseminación/transferencia del conocimiento


conocimiento

Comunicación interna 0,37**

* p < ,05 ** p < ,01 *** p < ,001

N = 139



lo que se puede dar por aceptada la decimoprimera hipótesis especifica

de investigación.


interna del marketing interno y la dimensión Medición/valoración del



Ingeniería.

Tabla 31


interna del marketing interno y la medición/valoración del conocimiento


Comunicación interna 0,25***

* p < ,05 ** p < ,01 *** p < ,001

N = 139

76



lo que se puede dar por aceptada la decimosegunda hipótesis especifica

de investigación.

3.1.2 Discusión de los resultados.

Probar las hipótesis de investigación requiere la utilización de instrumentos que

cumplan los requisitos de validez y confiabilidad para garantizar la utilidad de

los datos recolectados. Por esta razón es que fueron sometidos a los análisis

estadísticos respectivos cuyos resultados finales indicaron que en el caso de la

prueba de marketing interno, el análisis de confiabilidad efectuado con el

coeficiente alfa de cronbach alcanza un valor de 0,73 el cual es bastante

significativo. En lo que respecta al análisis de validez, este se efectuó con el

análisis factorial exploratorio, el mismo que indica que se alcanza un valor de

0,70 en el KMO, lo que revela que la prueba es válida.

Para el caso de la prueba de gestión del conocimiento, el análisis de

confiabilidad que se efectuó igualmente, con el coeficiente alfa de cronbach, se

observa que alcanza un valor de 0,70 lo que muestra que el instrumento es

confiable. En lo que respecta al análisis de validez, este se efectuó con el

análisis factorial exploratorio, el mismo que indica que se alcanza un valor de

0,65 en el KMO, lo que revela que la prueba es válida.

La hipótesis general planteada en el presente trabajo de tesis indica “Existe una

relación significativa entre el marketing interno y la gestión del conocimiento en


Universidad Nacional de Ingeniería”, los resultados que se muestran en la tabla

19, informan de la existencia de relaciones significativas y positivas entre las

variables de estudio por lo que es necesario darle la importancia debida, en la

medida de que las organizaciones requieren de trabajadores debidamente

motivados, que apunten hacia el logro de los objetivos trazados por la

institución.

Lo anterior es confirmado mediante los resultados de las demás hipótesis

planteadas donde se relacionan las dimensiones de cada variable entre sí. Sin

77

embargo, la dimensión contratación y retención de los empleados del marketing

interno no se relaciona con la dimensión diseminación/transferencia del

conocimiento de la gestión del conocimiento, lo que significa que en la Facultad

de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería

no existe un sistema específico de contratación docente, por lo que sus

actividades pueden verse afectadas, lo que perjudica el desempeño laboral y

por ende, los resultados.

Es importante mencionar también, que los resultados logrados se pueden

vincular con los obtenidos por otros autores como Huamán (2014), “Gestión del

Conocimiento y Práctica Profesional Docente en docentes de la Red de

aprendizaje Nº 1 Comas”; Minakato (2009), “Gestión del conocimiento en

educación y transformación de la escuela”; Fuentes-Morales (2009), “La

gestión de conocimiento en las relaciones académico- empresariales. Un nuevo

enfoque para analizar el impacto del conocimiento académico”; Quiróz (2017).

“Marketing Interno y Compromiso Organizacional en el Personal Administrativo

de la Universidad Privada – Lima, 2016” Todos ellos consideran en sus

investigaciones al área académica, la gestión del conocimiento y la importancia

del cliente interno, es decir, los empleados. El activo más importante de

cualquier proyecto es el conocimiento. Es por ello que su importancia es vital

en cualquier organización, y más aún en las instituciones educativas, y uno de

los puntos clave, es localizar a la persona adecuada conforme a la formación

requerida. Es ahí donde entra el marketing interno, cuya importancia radica en

que para poder llevar los productos o servicios a los clientes de manera

satisfactoria, primero se debe satisfacer a los empleados. Después de lograrlo,

se puede ofrecer un mejor servicio.

Para triunfar en este contexto, la universidad tendrá que encontrar maneras

para infundir energía en la gente, de modo que no aporten sólo sus

capacidades, sino también su pasión y especialmente su iniciativa. En gran

medida el talento, es decir las personas con un gran potencial en su puesto de

trabajo, son las llamadas a realizar estos cambios. En otras palabras, los

profesores. Además, el proceso de atraer y retener a colaboradores

productivos, se ha tornado cada vez más competitivo, teniendo una gran

importancia estratégica, pues son estos trabajadores talentosos lo que generan

conocimiento en la institución.

78

3.1.3 Conclusiones.

➢ Los resultados obtenidos como producto de la realización de la presente

investigación nos permiten concluir que existe una relación significativa

entre el marketing interno y la gestión del conocimiento en docentes de la

Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional

de Ingeniería.

➢ El análisis de los resultados nos muestra que la dimensión desarrollo del

marketing interno está relacionado significativamente con la creación del

conocimiento en los docentes de la Facultad de Ingeniería Industrial y de



marketing interno está relacionado significativamente con la

diseminación/transferencia del conocimiento en los docentes de la


de Ingeniería.


marketing interno está relacionado significativamente con la

medición/valoración del conocimiento en los docentes de la Facultad de

Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional de

Ingeniería.

➢ El análisis de los resultados nos muestra que la dimensión contratación y

retención del marketing interno está relacionado significativamente con la

creación del conocimiento en los docentes de la Facultad de Ingeniería



retención del marketing interno no se relaciona con la



de Ingeniería.

79


retención del marketing interno está relacionado significativamente con la



Ingeniería.

➢ El análisis de los resultados nos muestra que la dimensión adecuación al

trabajo del marketing interno está relacionado significativamente con la







de Ingeniería.





Ingeniería.

➢ El análisis de los resultados nos muestra que la dimensión comunicación

interna del marketing interno está relacionado significativamente con la







de Ingeniería.




80


Ingeniería.

3.1.4 Recomendaciones.

➢ A pesar de la relación significativa de las variables, se recomienda fortalecer la

misma a través de un continuo trabajo en la motivación de los docentes,

mediante un reconocimiento formal durante el aniversario de la facultad además

de la bonificación remunerativa por publicaciones indizadas y patentes

estipuladas en el Art. 132° de la Asamblea Estatutaria, para así mejorar el

desempeño laboral y aumentar la producción de las investigaciones. Asimismo,

se recomienda ampliar y profundizar la ejecución del presente trabajo de

investigación a las demás facultades de la Universidad Nacional de Ingeniería,

con el fin de involucrar a toda la institución.

➢ Se recomienda capacitar al personal docente en el manejo de herramientas

tecnológicas y en metodología de la investigación, lo que mejoraría sus

competencias profesionales y facilitaría el aumento de mayores producciones

investigativas, traduciéndose en creación de nuevo conocimiento.

➢ Se sugiere enfocar la capacitación de los docentes recién contratados en cursos

de pedagogía didáctica, debido a que esto facilitaría la manera en que ellos

transmiten el conocimiento al alumnado.

➢ Implementar pruebas para medir el conocimiento teórico de los docentes luego

de haber culminado sus capacitaciones respectivas, con el fin de evaluar cuánto

ha aprendido cada uno de ellos durante el periodo de su capacitación.

➢ Buscar la contratación de docentes que cuenten con investigaciones publicadas

relacionadas con las materias que se dictan en la Facultad de Ingeniería

Industrial y de Sistemas, a fin de diseminar el conocimiento con mayor facilidad

al alumnado, además de incentivar al personal docente ya contratado.

➢ La dimensión contratación y retención del marketing interno no se relaciona con

la dimensión diseminación/transferencia del conocimiento de la gestión del

conocimiento, por lo que se recomienda que a todo docente que se incorpore a

81

laborar a la facultad, se le brinde mediante el manual del empleado toda la

información necesaria para la realización de investigaciones. Asimismo,

mediante comunicados a través del correo institucional, se sugiere informar todo

tipo de actualización acerca de lo mencionado.

➢ De acuerdo al Art. 105° de la Asamblea Estatutaria de la Universidad Nacional

de Ingeniería, el horario de clases de los docentes a dedicación exclusiva y a

tiempo completo es determinado por la universidad, por lo que se recomienda

organizar las horas lectivas de acuerdo a la disponibilidad docente, teniendo

como prioridad a los principales. Esto permitirá que se sientan a gusto con la

facultad, facilitando su retención laboral y, por tanto, dándoles el espacio para la

realización de futuras investigaciones.

➢ Con el fin de facilitar el desarrollo de investigaciones colaborativas, se

recomienda que la facultad organice a los docentes en base a sus áreas de

especialización, con el fin de facilitar el desempeño académico al tener

especialistas de una misma materia trabajando en un mismo proyecto.

➢ Se sugiere implementar un programa de gestión académica docente, que se

centre en sus necesidades profesionales, siendo uno de los puntos a tratar las

futuras investigaciones de los catedráticos y la importancia de los mismos en su

desarrollo profesional. Ellos se sentirán escuchados y se elevará su sentimiento

de pertenencia, potenciando como consecuencia su desempeño laboral y la

diseminación del conocimiento entre colegas.

➢ Se recomienda que, además de medir de forma semestral el conocimiento de

los docentes con respecto a sus áreas de especialidad, se mida también si ellos

conocen los procesos de investigación, publicación y diseminación de la

información; asimismo, conocer si se les es factible y sencillo estos procesos o

no. De esta forma, se podrá identificar cómo adecuar su desempeño de forma

efectiva.

➢ Afianzar la comunicación entre coordinadores y docentes implementando

reuniones mensuales, con el propósito de que puedan expresar sus

necesidades, lo que desencadenaría en un mejor desarrollo y ambiente laboral.

82

➢ La Oficina de gestión de investigación de la Universidad Nacional de Ingeniería

es la encargada de recibir y evaluar todos los proyectos de investigación

terminados y decidir cuáles son publicados en la revista TECNIA de la Facultad

de Ingeniería Industrial y de Sistemas, por lo que se recomienda crear un portal

web donde tanto profesores y alumnos puedan tener acceso no solo a la revista,

también a los proyectos que no fueron publicados en esta, debido a que TECNIA

se limita a cierto número de investigaciones. De esta forma los docentes tendrán

una plataforma virtual donde publicar y comunicar sus resultados.

➢ Se recomienda que el área de recursos humanos de la Facultad de Ingeniería

Industrial y de Sistemas implemente evaluaciones de desempeño, con el fin de

medir las competencias profesionales del personal, y de esta manera, comunicar

a los docentes, alternativas de mejora para su desempeño, incluyendo el marco

de investigaciones.

83

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89

Anexos

90

ANEXO 1 – MATRIZ DE CONSISTENCIA

Investigador: Alexander Jesús Huamán Cuestas

Título de la investigación: El modelo de marketing interno y su relación con la gestión del conocimiento en la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería.

Problemas de investigación Objetivos de investigación Hipótesis de investigación

Variables Metodología

Problema principal Objetivo general Hipótesis general

¿Qué relación existe entre

el marketing interno y la gestión del conocimiento en docentes de la Facultad de Ingeniería Industrial y de

Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería?

Establecer la relación que existe entre el marketing interno y la Gestión del

conocimiento en docentes de la Facultad de

Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad


Existe una relación significativa entre el modelo

de marketing interno y la Gestión del conocimiento en docentes de la Facultad de Ingeniería Industrial y de


Variables de estudio:

➢ Marketing interno.

➢ Gestión del conocimiento.

Tipo de investigación

Se utilizó un tipo de investigación básica de enfoque cuantitativo y de diseño no experimental, con el fin de probar si existía relación entre el marketing interno y la

gestión del conocimiento.

Problema específico 1 Objetivo específico 1 Hipótesis específica 1

¿Qué relación existe entre la dimensión contratación y retención de los empleados del marketing interno y la dimensión creación del

conocimiento de la Gestión del conocimiento en

docentes de la Facultad de Ingeniería Industrial y de


Identificar la relación que existe entre la dimensión

contratación y retención de los empleados del

marketing interno y la dimensión creación del




Existe una relación significativa entre la

dimensión contratación y retención de los empleados

del modelo de marketing interno y la dimensión

creación del conocimiento de la Gestión del

conocimiento en docentes de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional de

Ingeniería.

91


Variables intervinientes:

➢ Sexo.

➢ Categoría docente.

➢ Edad.

➢ Tiempo de servicio.

Población / muestra

¿Qué relación existe entre la dimensión contratación y retención de los empleados del marketing interno y la

dimensión diseminación/transferencia

del conocimiento de la Gestión del conocimiento

en docentes de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad

Nacional de Ingeniería?

Describir la relación que existe entre la dimensión


marketing interno y la dimensión

diseminación/transferencia del conocimiento de la

Gestión del conocimiento en docentes de la Facultad de Ingeniería Industrial y

de Sistemas de la Universidad Nacional de

Ingeniería.


dimensión contratación y retención de los empleados del marketing interno y la


del conocimiento de la Gestión del conocimiento en docentes de la Facultad de Ingeniería Industrial y de


Se usó a la población total de docentes de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería, que suman en conjunto, 139.


¿Qué relación existe entre la dimensión contratación y retención de los empleados del marketing interno y la

dimensión Medición/valoración del




Determinar la relación que existe entre la dimensión



Medición/valoración del conocimiento de la Gestión




dimensión contratación y retención de los empleados del marketing interno y la





92


Variable independiente

X= Marketing Interno

X1: Desarrollo

Instrumentos de recolección de datos

¿Qué relación existe entre la dimensión desarrollo del





Establecer la relación que existe entre la dimensión desarrollo del marketing interno y la dimensión


conocimiento en docentes de la Facultad de

Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad




dimensión creación del conocimiento de la Gestión



Cuestionario de marketing interno

➢ Autor: Bohnenberger,

María ➢ Procedencia: : Universidad de la Islas Baleares ➢ País: España ➢ Año: 2005





Gestión del conocimiento en docentes de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad


Identificar la relación que existe entre la dimensión desarrollo del marketing interno y la dimensión




Ingeniería.






93


X2: Contratación y retención de empleados

X3: Adecuación al trabajo

➢ Versión Original: En idioma Español. ➢ Administración: Colectiva e individual. ➢ Duración: 20minutos

(aproximadamente). ➢ Objetivo: Medir el

marketing interno.






Describir la relación que existe entre la dimensión desarrollo del marketing interno y la dimensión











¿Qué relación existe entre la dimensión adecuación al




Ingeniería?

Determinar la relación que existe entre la dimensión adecuación al trabajo del






dimensión adecuación al trabajo del marketing interno y la dimensión creación del conocimiento de la Gestión



94


X4: Comunicación interna

Variable dependiente

Y= Gestión del conocimiento

Cuestionario de gestión del conocimiento

➢ Nombre: Inventario de Gestión del Conocimiento

➢ Autor: Alonso Pérez-Soltero

➢ Año: 2013 ➢ Procedencia:

Universidad de Sonora, México






Establecer la relación que existe entre la dimensión adecuación al trabajo del





Ingeniería.


dimensión adecuación al trabajo del marketing interno

y la dimensión diseminación/transferencia









Identificar la relación que existe entre la dimensión adecuación al trabajo del






dimensión adecuación al trabajo del marketing interno

y la dimensión Medición/valoración del




95


Y1: Creación de

conocimiento

Y2:Diseminación/transferencia del conocimiento

➢ Administración:

Colectiva

➢ Duración:

Aproximadamente 20 minutos.

➢ Objetivo: Medir la

gestión del conocimiento

¿Qué relación existe entre la dimensión comunicación




Ingeniería?

Describir la relación que existe entre la dimensión comunicación interna del






dimensión comunicación interna del marketing interno y la dimensión creación del conocimiento de la Gestión









Determinar la relación que existe entre la dimensión comunicación interna del





Ingeniería.


dimensión comunicación interna del marketing interno

y la dimensión diseminación/transferencia



96


Y3: Medición/valorización del conocimiento






Establecer la relación que existe entre la dimensión comunicación interna del






dimensión comunicación interna del marketing interno

y la dimensión Medición/valoración del




97

Anexo 2

Cuestionario de Marketing interno

Estimado profesor,

Por medio de la presente, se le solicita rellenar el siguiente cuestionario a fin de colaborar

con la investigación de tesis cuyo título es “Modelo de marketing interno y su relación

con la gestión del conocimiento en la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistema de la

Universidad Nacional de Ingeniería”. Con el fin de contribuir a saberes que mejoren la

calidad de trabajo de los docentes de la facultad. Se le agradece su participación.

Edad…..............................Sexo…..............................

Tiempo de servicio…................................................

Condición laboral: Nombrado Contratado

Categoría docente………………………………….

A continuación se presenta una serie de frases relativamente cortas que permite hacer una

descripción de cómo percibe a la organización en la que trabaja. Para ello debe responder

con la mayor sinceridad posible a cada una de las oraciones que aparecen a continuación,

considerando la siguiente escala:

Totalmente en desacuerdo 1

En Desacuerdo 2

Ni de acuerdo Ni en Desacuerdo 3

De Acuerdo 4

Totalmente de Acuerdo 5

Responda a todas las preguntas marcando con una “x” y recuerde que no hay respuestas

correctas o incorrectas.

Desarrollo

1. La facultad me capacita para desarrollar mejor mi actividad

1 2 3 4 5

2. La facultad ofrece oportunidades para aumentar mi conocimiento de forma general

1 2 3 4 5

Contratación y retención de empleados

3. El proceso de reclutamiento de nuevos profesores es claro y se especifica lo que

98

se espera de ellos

1 2 3 4 5

4. Las actividades y las responsabilidades de los nuevos profesores son

claramente definidas

1 2 3 4 5

5. Soy remunerado de acuerdo con la media del sector

1 2 3 4 5

6. La facultad ofrece oportunidades de pagos extras

1 2 3 4 5

7. Soy reconocido por mis superiores por el trabajo que hago

1 2 3 4 5

Adecuación al trabajo

8. La facultad se preocupa en atribuir las actividades de acuerdo con las habilidades

de cada uno de los empleados

1 2 3 4 5

9. Tengo la libertad para tomar decisiones relativas al desarrollo de mi actividad

1 2 3 4 5

10. Hay diferentes programas para atender las necesidades de los diferentes tipos

de empleados

1 2 3 4 5

Comunicación interna

11. Conozco los resultados de mi sector de trabajo

1 2 3 4 5

12. Tengo oportunidad de expresar mis necesidades

1 2 3 4 5

13. Conozco los valores de mi facultad

1 2 3 4 5

14. Los cambios que van a ocurrir en la facultad son comunicados con anterioridad

1 2 3 4 5

15. La facultad divulga internamente los resultados de las investigaciones

1 2 3 4 5

99

Anexo 3

CUESTIONARIO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Estimado profesor,

Por medio de la presente, se le solicita rellenar el siguiente cuestionario a fin de colaborar

con la investigación de tesis cuyo título es “Modelo de marketing interno y su relación

con la gestión del conocimiento en la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistema de la

Universidad Nacional de Ingeniería”. Con el fin de contribuir a saberes que mejoren la

calidad de trabajo de los docentes de la facultad. Se le agradece su participación.

Edad.................................Sexo.................................

Tiempo de servicio...................................................

Condición laboral: Nombrado Contratado

Categoría docente…………………………………

A continuación se presenta una serie de frases relativamente cortas que permite hacer una

descripción de cómo percibe a la organización en la que trabaja. Para ello debe responder

con la mayor sinceridad posible a cada una de las oraciones que aparecen a continuación,

considerando la siguiente escala:

Totalmente en desacuerdo 1

En desacuerdo 2

Ni de acuerdo ni en Desacuerdo 3

De acuerdo 4

Totalmente de Acuerdo 5

Responda a todas las preguntas marcando con una “x” y recuerde que no hay respuestas

correctas o incorrectas.

Creación de conocimiento

1. Estamos motivados a crear y/o desarrollar nuevos conocimientos

1 2 3 4 5

2. Sabemos cómo innovar, modificar, actualizar procedimientos, procesos, etc.

1 2 3 4 5

100

3. Soy eficaz en el desarrollo de nuevos conocimientos

1 2 3 4 5

4. La facultad brinda el apoyo para el desarrollo de investigaciones colaborativas

1 2 3 4 5

Diseminación/transferencia del conocimiento

5. La dirección de la Facultad motiva al personal para compartir conocimientos mediante

la confianza, la concesión de incentivos, tiempo y recursos disponibles

1 2 3 4 5

6. Sabemos de manera adecuada compartir nuestros conocimientos a los alumnos

1 2 3 4 5

7. Los resultados de mis investigaciones son realmente accesibles para los demás

1 2 3 4 5

Medición/valorización del conocimiento

8. Contamos con indicadores para medir nuestro conocimiento

1 2 3 4 5

9. La Facultad mide y evalúa el conocimiento de cada persona

1 2 3 4 5

10. Se sabe cuánto he aprendido en el último año

1 2 3 4 5

11. Se mide y/o cuantifica el conocimiento almacenados en documentos electrónicos,

papel o sistemas informativos

1 2 3 4 5

12. Contamos con instrumentos para medir la calidad docente

1 2 3 4 5

101

Anexo 4

102

Anexo 5

103

Anexo 6

104

Anexo 7

105

Anexo 8

106

Anexo 9

el marketing interno y su relaciÓn con la...

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