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30 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

MAYO 2009 31

Boas ShamirDecano de Ciencias Sociales de la Hebrew University of Jerusalem.

Robert HooijbergProfesor de Comportamiento Organizacional del IMD de Lausanne.

L a mayor parte de la literatura sobre gestión descri-be a un líder estratégico como un planifi cador, un

formulador de decisiones y un ejecutor de estructuras y procesos: una imagen más propia de un directivo que de un líder. Un papel estratégico clave que ha recibido una atención relativamente escasa es la gestión del sig-nifi cado. Su importancia se debe al impacto estratégico que los directivos pueden ejercer sobre el signifi cado que los miembros de su organización atribuyen a los di-versos eventos y circunstancias, así como a su propio papel en el seno de la organización. Los líderes gestio-nan el signifi cado con el fi n de:

1. crear percepciones e interpretaciones compartidas de tal modo que las acciones de los miembros se guíen por una defi nición común de la situación;

2. justifi car sus acciones y los cambios que introducen en la organización; y

3. lograr seguidores y motivar a los miembros de la or-ganización para que apoyen sus acciones.

Líderes estratégicos como gestores del signifi cadoLa mayor parte de los estudios sobre liderazgo estraté-gico se han centrado en las características de los líderes estratégicos, las decisiones a las que se enfrentan o los requisitos de su papel. No han prestado mucha atención a la existencia de los seguidores y el papel del liderazgo central a la hora de infl uir en los demás.

Esta separación entre las áreas de liderazgo y los líde-res estratégicos es artifi cial y desafortunada, ya que una estrategia de éxito depende tanto del contenido como de la implementación. Para que la implementación tenga éxito, los líderes deben, primero, alinear las estructuras y procesos de la organización con la estrategia y entre sí; y, segundo, alinear a las personas, los directivos y los tra-bajadores con la estrategia, las estructuras y los procesos desarrollados para respaldarla. Alinear a las personas re-quiere desarrollar modelos mentales comunes entre los miembros de la organización. Cuando los miembros

El liderazgo estratégico como gestión del signifi cado

La gestión del signifi cado por parte de los líderes estratégicos conlleva fundamentalmente defi nir las percepciones y las interpretaciones de los miembros de la organización con respecto a los elementos que infl uyen en el desempeño de la empresa.

EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO COMO GESTIÓN DEL SIGNIFICADO


comparten las percepciones, creencias y prioridades del líder, sus actividades tienen más probabilidades de ali-nearse mutuamente y con la estrategia de los líderes y, por consiguiente, fomenta la implementación de la es-trategia. Infl uir en las percepciones, las creencias y las prioridades de los miembros de la organización es, por consiguiente, un componente importante del liderazgo estratégico y una clave importante para el éxito de cual-quiera que quiera ejercer esa función.

El papel de crear signifi cado de un líder es clave cuan-do la evaluación del entorno es difícil, la participación de los miembros está segmentada e incompleta y la tec-nología o las conexiones entre las acciones y los resul-tados son ambiguas. En estas condiciones, el signifi ca-do es menos “determinado” o acordado, y la contribu-ción de la alta dirección a la construcción de la realidad es especialmente importante y trascendental.

Por consiguiente, la importancia de las actividades de gestión del signifi cado en condiciones ambiguas proce-de de sus consecuencias reales para la motivación y la movilización de apoyo, la desviación o satisfacción de

las exigencias de los grupos de interés y la implementa-ción del cambio en la organización. Cada vez es mayor el número de empresas que tienen que hacer frente a estas condiciones de incertidumbre en el mundo actual, un mundo globalizado, sin fronteras, y cambiante.

Los signifi cados que gestionan los líderes estratégicosUn reto clave del liderazgo en lo que respecta a la ges-tión estratégica del signifi cado es crear y mantener sis-temas de signifi cados compartidos que faciliten accio-nes organizadas para la consecución de fi nes organiza-cionales deseables. Con este objetivo, los líderes tienen que proporcionar a los miembros de la organización res-puestas a las preguntas básicas: ¿dónde se halla nuestra organización actualmente?, ¿por qué nos hallamos aquí?, ¿adónde nos dirigimos?, ¿por qué nos dirigimos ahí?, ¿cómo vamos lograr llegar? y ¿qué probabilidades

tenemos de llegar a nuestro destino? La siguiente lista de cinco signifi cados presenta las respuestas a estas pre-guntas. Están relacionados con el entorno, el desempe-ño, las metas, los medios y la efi cacia de la organización. A pesar de que se enumeran como categorías específi -cas, están interrelacionadas.

El signifi cado del entornoHace referencia a la interpretación de las circunstancias y eventos del entorno, como las tendencias del merca-do, las acciones de los competidores, las innovaciones tecnológicas, las decisiones normativas del gobierno y los desarrollos políticos.

El signifi cado del desempeñoResponde a preguntas como ¿cuáles son nuestros resul-tados? y ¿estamos yendo a peor o avanzando? Aunque hablamos de la infl uencia que los líderes estratégicos tienen en el desempeño organizacional con agentes ex-ternos como inversores, analistas y medios de comuni-cación, no prestamos tanta atención a la gestión del sig-

nifi cado del desempeño dirigido a los miembros de la organización.

El signifi cado de las metasHace referencia a los esfuerzos de los lí-deres para defi nir y comunicar la mi-sión, los valores y la visión de la organi-zación, así como objetivos más específi -cos, como mejorar la calidad del produc-to o servicio en un tanto por ciento. Tam-bién hace referencia al modo en el que

los líderes justifi can las prioridades o cualquier cambio en las metas, valores, misión o visión.

El signifi cado de los mediosHace referencia al modo mediante el cual las acciones organizacionales de diversos tipos adquieren valor, ya que se consideran como el medio, o el camino, para lo-grar los objetivos organizacionales. Tres clases de este tipo de acciones son particularmente importantes a la hora de vincularlas de forma signifi cativa con el entor-no y las metas:

1. Las estructuras y procesos diseñados y establecidos como parte de la implementación.

2. Cambios de personal en los puestos directivos, deci-siones para adquirir una nueva tecnología o movi-mientos de recorte de plantilla o de costes.

3. Los papeles, tareas y acciones de los miembros de la organización.


La separación entre las áreas de liderazgo y los líderes estratégicos es artifi cial

y desafortunada, ya que una estrategiade éxito depende tanto del contenido

como de la implementación


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El signifi cado de la efi caciaHace referencia a las creencias de los miembros de la organización con res-pecto a sus propias capacidades y la ca-pacidad de la propia organización para lograr los objetivos. Para que los miem-bros respalden la estrategia y los cam-bios relacionados postulados por el lí-der, tienen que creer que la organiza-ción cuenta con los recursos humanos, sociales y materiales para superar las difi cultades actuales, mejorar su rendimiento y avan-zar hacia sus objetivos.

Por tanto, la gestión del signifi cado por parte de los lí-deres estratégicos conlleva fundamentalmente defi nir las percepciones y las interpretaciones de los miembros de la organización con respecto a los siguientes elemen-tos: el entorno; la situación de la organización y su ren-dimiento; la visión y los objetivos de la organización; la conveniencia de los diferentes medios, decisiones y ac-ciones utilizados por la organización para lograr sus ob-jetivos; y la capacidad de la organización para avanzar hacia metas signifi cativas.

Dos ejemplos en la prácticaEn primer lugar está el caso de la empresa X, una im-portante empresa multinacional especializada en tecno-logía electrónica y de automatización con sede en Sui-za. Su crecimiento fue espectacular en los años noven-ta, pero sus resultados empezaron a resentirse a princi-pios de la siguiente década. Un nuevo consejero delega-do asumió el control en la segunda mitad de 2002, cuan-do la empresa estaba a punto de quebrar.

A lo largo de los siguientes dos años, el consejero de-legado enviaba todas las semanas correos electrónicos a los empleados de todo el mundo. Utilizaba estos men-sajes para gestionar el signifi cado de la empresa y guiar-los a través de la crisis. Los correos electrónicos se cen-traban en explicar la amenaza a la que se enfrentaba la empresa (gestionando el signifi cado del entorno), las me-tas a corto plazo y la visión a largo plazo que él tenía pa-ra superar tales amenazas (gestionando el signifi cado de las metas), los pasos prácticos que era necesario adoptar (gestionando el signifi cado de los medios) y el desempe-ño continuado de la empresa (gestionando el signifi ca-do del desempeño). En concreto, presentó una imagen desoladora pero explícita de la realidad e hizo especial hincapié en la supervivencia de la empresa como la úni-ca visión de futuro. No presentó una visión resplande-ciente con el fi n de motivar a los empleados. Todos sus

mensajes iniciales se centraron en la reducción de cos-tes y en restablecer su actividad central. Sólo cuando los resultados empezaron a mejorar comenzó a proporcio-nar imágenes de un futuro más brillante.

El segundo ejemplo es el proceso judicial de la Facul-tad de Derecho de la University of Michigan. A fi nales de los años noventa y principios de la siguiente década, esta universidad se enfrentó a una continuada batalla legal sobre su uso de la discriminación positiva como base para la admisión en la Facultad de Derecho.

En 2002, cuando Mary-Sue Coleman se convirtió en presidenta, la universidad se enteró de que una anterior victoria en los tribunales que afi rmaba que la discrimi-nación positiva era constitucional había sido anulada y era necesario apelar al siguiente nivel. Coleman y la uni-versidad consideraban la discriminación positiva como un criterio de selección esencial para que la Facultad de Derecho pudiera lograr su meta de diversidad. Coleman se convirtió en la mayor defensora de la causa, que fue presentada ante la Corte Suprema de Estados Unidos y, al fi nal, la universidad ganó. Coleman heredó un entor-no en el que tenía que crear un signifi cado e idear una respuesta. Utilizó esa oportunidad para vincular los pro-cesos judiciales con el signifi cado y la importancia de la diversidad en la vida de la institución. Esto fue una elec-

El papel de crear signifi cado de un líder es clave cuando la evaluación del entorno

es difícil, la participación de los miembros está segmentada e incompleta y la tecnología o las conexiones entre las acciones y los resultados son ambiguas



ción personal suya. También podría haber utilizado la oportunidad para hacer todo lo contrario y defender la abolición de la discriminación positiva como criterio en los procesos de admisión.

Implicaciones para el desempeñoLos anteriores ejemplos muestran que la gestión del sig-nifi cado puede repercutir en el desempeño de la orga-nización. Este impacto será mayor en la medida en que respalde algún fi n último que el individuo valora perso-nalmente y afi rme la conexión del individuo con la co-munidad de la que forma parte. El liderazgo como crea-ción de signifi cado abarca las acciones y las caracterís-ticas del líder que vinculan las acciones de los miem-bros, individual y colectivamente, con valores aprecia-dos y un sentido de comunidad y estrechas relaciones.

Imbuir de signifi cado las acciones vinculándolas con las metas y los valores de los miembros presenta otro efecto potencial e indirecto sobre el rendimiento. Los lí-deres que pueden lograr esto se vuelven más carismá-ticos a los ojos de sus seguidores. El respeto por los lí-deres, la atracción por ellos y la confi anza que se les des-tina, los vínculos emocionales y la predisposición volun-taria a seguir a un líder pueden aumentar como conse-cuencia de su capacidad para proporcionar signifi cado. Es, por consiguiente, una de las bases sobre las cuales los líderes pueden desarrollar su capacidad para infl uir en sus seguidores.

El lado oscuro de gestionar el signifi cadoLa gestión del signifi cado presenta un potencial lado os-curo. Por desgracia, suele ser muy frecuente considerar el liderazgo y la gestión del signifi cado como un lavado de cerebro o control mental. Representa los intentos por parte de poderosos actores de manipular y controlar el comportamiento de los demás imponiendo sobre ellos una defi nición de la realidad que mantiene y aumenta el poder, los recursos, el estatus y los benefi cios de los primeros. Algunas de las consecuencias menos desea-bles del liderazgo en la historia, incluyendo crímenes

contra la humanidad y suicidios en ma-sa, fueron consecuencia del hecho de que los seguidores permitieron que los líderes defi nieran la realidad por ellos.

Debido a este lado oscuro, es impor-tante mencionar que las situaciones más organizadas pueden tener interpretacio-nes diferentes y que el signifi cado que los miembros de la organización atribu-

yen a los eventos, circunstancias y acciones procede no sólo del liderazgo organizacional, sino también de otras fuentes, como los colegas, los líderes informales, los me-dios de comunicación y sus propias experiencias ante-riores. Por consiguiente, no se debería considerar a los líderes estratégicos como creadores de signifi cado todo-poderosos que pueden manipular símbolos, imágenes e historias con el fi n de implantar su defi nición preferi-da de la realidad en las mentes de los miembros de la organización. Son, en cambio, actores en un terreno sa-turado de múltiples signifi cados y fuentes de infl uencia en un mundo intrínsecamente ambiguo.

En vista de los peligros potenciales que conlleva el li-derazgo como gestión del signifi cado, por un lado, y las limitaciones sobre el signifi cado que crean los líderes, por el otro, éstos deben adoptar un enfoque equilibrado. Por una parte, deberían ser conscientes de los peligros potenciales de la gestión del signifi cado. Y, por la otra, deberían aun así seguir intentando infl uir en los signifi -cados de la organización. Por defi nición, un líder desem-peña un papel que tiene una infl uencia despropor cio-nada a la hora de crear la realidad en la organización.

No hacerlo implica un abandono del papel del lide-razgo. Si aceptamos el liderazgo como una realidad y una fuente potencialmente benefi ciosa de infl uencia en las organizaciones, también debemos aceptar su papel como la gestión del signifi cado y, al mismo tiempo, es-tar en todo momento atentos para que ese papel no se lleve a cabo de modo que sirva para fi nes ilegítimos.

Los líderes que logran imbuir de signifi cado las acciones vinculándolas con

las metas y los valores de los miembros se vuelven más carismáticos a los ojos

de sus seguidores

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«El liderazgo estratégico como gestión del signifi cado». © IMD Interna-tional. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Perspectives for Managers con el título “Strategic Leadership as Management of Meanings”. Referencia n.O 3420.

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