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El liderazgo del trabajador social en losequipos de trabajo
A partir de fa expenoncia en (a gestión do recursos humanos, e/autor mantiene fa validezde los principios cuando se aplican a la actividad del trabajador social como gestor de losequipos de trabajo interdisciplinaros. El trabajo en organizaciones demanda un control delentorno, unas adecuadas actitudes para la gestión y una capacidad de intluencia sobrelos colaboradores
Antonio ARES PARRA
E ste artículo pretende exponerideas que sirvan para reflexio-nar acerca del liderazgo. Una si-
tuación de liderazgo puede ser la deltrabajador social en los equipos detrabajo. Sería una ejemplo más de loque, en general, los gestores ejercensobre sus colaboradores y su inciden-cia en la satisfacción y productividadde todo el equipo.
F¡gura 1
Desde mi óptica considero que laGestión de los Recursos Humanos enel momento actual requiere un enfo-que estratégico y el desarrollo de unaserie de habilidades instrumentalesque faciliten la eficacia organizacionaldel trabajo directivo y/o gestor.
En la figura 1 se indican, en cincoapartados, los temas que se preten-den abordar, señalando con palabras-
Tema Situación Incidencia
Entorno —--*- (Incertidumbre) —.- Enfocar
Gestión —-—-*- (Procesos) —* Transformar
Liderazgo ----——*- <Desarrollo> —* Facilitar
Motivación -*- (Conducta> —~- Activar
Equipo —*- (Interdependencia> —.- Negociar
Cuadernos de Trabajo Social nt 6(1993) Págs. 25 a 32
Ed. universidad complutense. Madrid 1993 25
Antonio ARES PARRA
clave la situación actual de cada temay resumiendo igualmente en una solapalabra-clave la incidencia directivaque proponemos para cada uno de losapanados señalados.
Necesidades del entorno
“La Cultura de cada organizaciónempresarial, su manera de ser, le faci-ita o dificulta su adaptación al entorno
y, por tanto, su propia supervivencia”(HARRISON, 1972).
Para que la organización puedasobrevivir en el mercado (hacia fuera>es preciso que las personas que lacomponen estén integradas (haciadentro). Esto quiere decir que la diná-mica entre las fuerzas centrifugas ycentripetas, <entre que “cada uno tirepor su lado” y “que todos tiren hacia lamisma dirección”), se deberá producirde manera que la resultante haga pre-valecer las fuerzas centrípetas.
No podemos eliminar la “dinámi-ca organizacional porque nos queda-riamos sin capacidad creativa e inno-vadora, prevaleciendo una estructurasobredirnensionada y rigida. Perotampoco podemos potenciar el “hagaVd. lo que quiera” porque nos queda-riamos sin organización.
SCHEIN <1980) nos dice que ha-bromos conseguido una organización“sana” cuando se produzca en las per-sonas la mayor diferencia posible den-tro de la integracton.
Con lo cual, debemos potenciarla diversidad, la dinámica, lo nuevo,pero siempre y cuando sepamos haciadónde vamos.
La situación que vivimos en la re-ación entre la organización y su entor-no es dinámica, cambiante, con pocopoder de control y, por tanto, la vivi-mos con incertidumbre.
Ahora bien, ¿qué podemos hacercomo gestores para incidir adecuada-mente en estos procesos? Propongotres sugerencias:
Autocontrol del feed-back
No podemos dejar al azar o fuerade nuestro control la medida del nivelde calidad de nuestras actuaciones.Debemos saber “nosotros” cómo loestamos haciendo de bien o de mal.
Esta información hay que obte-nerla sistemáticamente, y no eventual-mente <cuando se producen erroresgraves, quejas y reclamaciones). Porejemplo, no podemos “suponer” que elusuario está satisfecho cuando no sequeja, ya que hay usuarios que noprotestan; simplemente no vuelven.
Ser competentes
La competencia debe establecer-se, sobre todo, con los propios ratios,más que referida a los logros ajenos.Dado que, la mejor manera de sercompetitivos <hacia fuera) se producesiendo competentes (hacia dentro>.
Por otra parte, la preocupaciónpor la mejora no es puntual, ni es de-bida a que otros lo hacen mejor, ni aque nosotros cometemos errores; sinoque la mejora se produce como deseopermanente de cambio. Es decir,siempre podemos hacerlo mejor, ¿porqué no intentarlo?, ¿cómo podríamos
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El liderazgo del trabajador social en los equipos de trabajo
ahorrar, rendir, disfrutar más? y ¿porqué no?
Pensar las decisiones
Habitualmente “suponemos” quelo hacemos bien. Podemos recorreradecuadamente el camino equivocadoo no disfrutar el recorrido porque laexpectativa de meta es nuestra únicavivencia.
Pero, debemos analizar el proce-so de pc nsamiento que utilizamos enla toma dc decisiones.
Para ello, una sugerencia útil po-dría consistir en la utilización del pro-
EMPRESA
Qué es gestionar
A los directivos —y es igualmenteválido para los que lideran equipos detrabajo— se les dice: “lo específico desu tarea como directivo es hacer CES-TION”. ¿Y qué es eso de “gestionar”?Muy sencillo; lo que hacen los vagos:“darle vueltas a la cabeza para pensarla manera de llenar la barriga sin tenerque doblar la espalda’ -
ceso en cuatro fases que nos sugiereHEIR (1986):
Fase 1. Definir la pregunta y reco-pilaría información pertinente <ENFO-CAR>.
Fase 2. Crear alternativas y tole-rar el despilfarro (INNOVAR>.
Fase 3. Predecir las consecuen-cias futuras y planificar para imprevis-tos (PREVER>.
Fase 4. Decidir acerca de las pro-babilidades, las ventajas y los incon-venientes (ACTUAR).
Tras este análisis del proceso dela toma de decisiones sí nos quedaríapor añadir el ~HAOASE!Y BIEN!
Figura 2
4 ENTORNO
A los gestores, tremendos “traba-jadictos”, habrá que inculcarles la “leydel vago” para que mejoren su ges-tión, haciendo que otros actúen.
Los profesionales —trabajadoressociales— interesados en “gestionar”desde el punto de vista que hemos su-gerido pueden, sin embargo, confundirsu papel y convertirse en meros trans-misores. Es decir, procuran no interfe-nr los procesos de información, trans-
SITUACIÓN:INCERTIDUMBRE
ANÁLISIS:CULTURA EMPRESA
ACCIÓN:• AIJTOCONTROL
• COMPETENTES: MEJORA CONTINUA• PENSAR LAS DECISIONES
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mitiendo todo y tal cual lo reciben y re-cogen.
Hay que advertir que el papel delgestor requiere capacidad para trans-formar lo que recibe. Su responsabili-dad específica, ineludible, va a consis-tir en su habilidad para dar respuesta(RESPONSA-HABILIDAD>, en su nivelespecifico y diferencial de poder, ensu ámbito de control; de manera ade-cuada a los requerimientos organiza-cionales, es decir, de manera que faci-lite la eficacia de los procesos.
Los procesos que ayudan atransformar son:
1. Vivencia del tiempo
No podemos llegar tarde, ni pre-cipitarnos.
Lento, no se mueve; rápido, sevuelca.
A corto plazo, lo cuantitativo; alargo plazo lo cualitativo.
Debemos vivir el presente, conmemoria y con intencionalidad <MER-LEAU-PONTY>.
Estas frases pretenden indicarque este tema debemos abordarlo pa-radójicamente. En la organización yplanificación del tiempo de trabajo <rit-mo, plazos, estructura, carga, etc.> de-sarrollaremos una de las claves de latarea de gestión.
2. Manejo de la información
La información, los datos que seprecisan para provocar eficacia en losflujos de trabajo, también requieren deun enfoque paradójico, como la viven-cia del tiempo:
La información nunca es inocen-te: la que no sirve, estorba.
Debo preocuparme tanto o máspor darla que por recibirla.
El gestor está condenado a bus-can el mejor y mayor nivel de informa-ción posible, sabiendo que nunca ten-drá toda la información necesaria parala toma de decisiones, ya que si fueraasi, decidiria tarde o esta decisión notendría ningún riesgo y, por tanto, se-ría poco importante.
Los datos positivos son tan valio-sos como los negativos. (Toda la infor-mación útil es utilizable.)
Los hechos deben prevalecer so-bre las opiniones.
La información se suele transmitiren procesos de comunicación inter-personal.
La información es la base de losprocesos decisionales.
3. Búsqueda de la calidadLa mentalidad de CALIDAD TO-
TAL en los procesos productivos sepueden concretar en tres acciones areforzar por los directivos:• Rentabilidad en los objetivos que se
proponen. <¿Por qué hacemos loque queremos hacer?)
• Repercusiones: Distinción entre losaspectos cuantitativos y cualitativostanto a corto como a largo plazo.
• Planes de progreso: Transformacióncontinua de las situaciones. Se pro-gresa no sólo por la resolución deproblemas sino también por la inno-vación, el desarrollo de capacida-des, el entrenamiento en habilida-des, etc.
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Figura 3
Procesos deGestión transformación
• TIEMPO
INPUT —fr- • INFORMACIÓN -—-->. OUTPUT
• CALIDAD
El Líder como facilitador
La vida organizacional requiereresponsables de equipos que tengancapacidad de gestión y, además, ca-pacidad de liderazgo.
No se es líder por ser: el jefe elque más habla, el que da ideas, elresponsable, el que sabe, el que tieneinformación, etc.
El ejercicio del liderazgo se reía-ciona, fundamentalmente, con la ca-pacidad de influir sobre el trabajo aje-no, facilitando el camino para queotros alcancen metas profesionales demanera satisfactoria. Se trata de facili-lar en las personas el desarrollo desus capacidades para que puedan,por si mismos, ir superando las metasque consiguen alcanzar.
La organización actual demandaprofesionales que asuman riesgos ensu ámbito de responsabilidad, partici-pen en las decisiones, sepan llevar acabo los acuerdos que se adopten yposean el sentido lúdico suficiente co-mo para que les merezca la pena “ju-gar la partida” que se les presenta.Pero, ¿cómo puede actuar el líder pa-ra facilitar el desarrollo de sus colabo-
radores en relación con la demandaformulada?:
1. Escuchar
Todos aceptamos teóricamentela bondad de la ESCUCHA. En lapráctica es difícil descontaminaría deprejuicios porque tememos parecerpasivos, poco creativos, poco respon-sables, poco interesados, etc. y...hasta ahí podíamos llegar!
Escuchar no significa dar la ra-zón; significa simplemente COM-PRENDER, enterarse.
La escucha puede distorsionarsedesde la propia forma de PREGUN-TAR al líder. Porque las preguntasnunca son inocentes. Sino que supo-nen hipótesis previas, exponen áreasde preocupación, exploran áreas deinterés, indican estrategias.
Las preguntas deben hacerseABIERTAS <no deben conducir a unarespuesta Sí/NO, sino que deben fo-mentar conversación y dar pie a res-puestas extensas>. Son adecuadas,habitualmente, las que comienzan porfrases como: ¿En qué sentido...?
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¿Qué relación hay...? ¿Cómo esque...? ¿Me podrias explicar..?, etc.
Lo importante de haber escucha-do bien es haber obtenido unos datosútiles y una impresión adecuada paraluego hacer algo con la informaciónobtenida. La escucha sólo es un cami-no facilitador de la acción; y ésta es laimportante.
2. Influir
El líder facilita procesos de in-fluencia si está abierto a que se pro-duzcan. Pero influir no es argumentar,a veces basta con escuchan.
La capacidad de persuadir a otroes directamente proporcional a la flexi-bilidad para dejarse influir. Esto no in-dica falta de criterio sino convicción deque una persona no puede estar enposesión de toda la verdad y que, ensituaciones de ambigúedad, normal-mente, “cuatro ojos ven más que dos”.
3. Informar/se
Informar a otros es proporcionar-le datos relevantes y pertinentes parala realización de sus tareas. Con lo
cual informando damos al otro la opor-tunidad de CONOCER.
Por otra parte, recibir informaciónes reconocer la existencia de conoci-mientos por parte de quien nos pro-porciona la información.
La labor de liderazgo en la ges-tión directiva consiste en PROCESARel flujo de informaciones a la que ac-cede, facilitando el proceso de trans-misión de datos entro diferentes esta-mentos de la organización.
4. Comunicar/se
Comunicarse es relaciorarse per-sonalmente, estar abierto a procesoshumanos de intercambio.
Las organizaciones son organis-mos “vivos” que procesan no sólo in-formación de datos sino, igualmente,opiniones y emociones.
Para facilitar el desarrollo de suscolaboradores el líder debe manejaradecuadamente procesos de inter-cambio social (tiempo, reconocimien-to, estatus, bienes y servicios, dinero,afecto, etc.).
Figura 4
Líder <.>. Colaboradores¡ (facilitar) (desarrollo)
4• Escuchar
• Influir
• Informar
•Comunicar
4• Profesional
• Implicado
• Disciplinado
• Divertido
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El liderazgo del trabajador social en los equipos de trabajo
La motivación
En el ámbito organizacional pare-ce conveniente no confundir motiva-ción con entusiasmo.
Una persona o equipo están mo-tivados cuando están activados, cuan-do aceptan retos, cuando trabajan demanera satisfactoria para si mismos ypara la organización. La motivaciónproduce satisfacción, no es satisfac-ción.
El esfuerzo por resolver un pro-blema produce tensión durante la re-solución del mismo, pero lo importantees que, quien se empeña en dicha re-solución, le merezca la pena el esfuer-zo, el activarse e implicarse en el pro-ceso.
El problema básico de motivaciónse plantea cuando da lo mismo cómose actúe (“nunca pasa nada”, “cafécon leche para todos”) o cuando espreferible no hacer nada a correr elriesgo de equivocarse. Pero, si noaceptamos la posibilidad del error nofomentamos la innovación y creativi-dad. También podría suceder que, porfomentar la creatividad, las personasse consideraran con el derecho a co-meter cualquier tipo de errores sinasumir ningún tipo de riesgo por ello.
El gestor y líder debe encontrar elnivel de tolerancia óptimo en la acep-tación de errores. Es obligatorio “mo-verse” y, además, cada cual debe res-ponder de sus “movimientos”.
La motivación que debe fomentarel líder se establece en relación bási-camente con la tarea que realiza elcolaborador. A éste le debe merecerla pena esforzarse por conseguir unos
resultados por los que obtendrá algúntipo de recompensa.
La dirección por objetivos, la eva-luación del desempeño, los planes decarrera, etc. se convierten así en he-rramientas básicas de una buenaGestión de los Recursos Humanos.
El trabajo en equipo
Trabajar en equipo no es trabajarjuntos, ni pertenecer al mismo depar-tamento, ni reunirse. Equipo significainterdependencia: convicción de viajaren el mismo barco, porque es verdadque se va en el mismo barco.
El instrumento básico para fo-mentar el trabalo en equipo es la NE-GOCIACION DE ROL. Consiste enestablecer una serie de demandasmutuas con el fin de contratar las mo-dificaciones que cada uno se compro-mete a realizar en su mutua relaciónlaboral, con el fin de facilitar el trabajode la persona que desempeña un rolfronterizo con el propio desempeño.
Mientras que un trabajador seplantee si le es más rentable colaboraro competir con otro no está trabajandoen equipo. Uno empieza a hacer equi-po cuando se convence que se esmás competitivo y competente esta-bleciendo colaboración con el otro y lacolaboración no es un gesto de gene-rosidad o de dejación; cada cual obtie-ne mejores beneficios, para si mismo,ayudando a que el otro obtenga tam-bién beneficios. La mejor manera de“obtener” es “dando”.
No debemos establecer dilemaentre colaboración y competición; de-hemos colaborar y competir.
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En el presente artículo se hanpropuesto algunas ideas básicas, queno pretende ser dogmas ni elabora-ción completa sobre cada tema abor-dado; como ya han comprobado al lle-gar hasta aquí, son propuestas hiper-bólicas para que al “chocar” con el cri-terio de cada lector le haga releer ca-da propuesta que le resulte sugerentey desarrollar pensamientos pertinen-tes <o impertInentes>.
Las frases categóricas que sehan utilizado sólo deben entendersedentro de este marco de propuestasde discusión y no como verdades for-muladas por el autor.
Este artículo se dirige a los traba-jadores sociales que comprueban ca-da día la dificultad de transportar lasindicaciones normativas, expresadasen los textos, al “hacer profesional”que, como gestores, tienen encomen-dado.
Referencias Bibliográficas
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