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EL ENFOQUE DE VALOR EN LOS NEGOCIOS MÁS ALLÁ DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CONVENCIONAL

San Isidro, 11 de Agosto de 20091

“ El valor empresarial, después de todo, es creado por el flujo de

caja y no por las convenciones contables”

Alfred Rappaport

2

CON

TENID

O

3

El planeamiento estratégico basado en valor 40

Árbol de valor en los negocios 37

Las limitaciones de la información contable: el enfoque de valor 4

Utilidad versus flujo de efectivo: “El efectivo es el rey” 9

La red y los impulsadores de valor para el accionista 25

Valor agregado económico (EVA) y valor agregado de mercado (MVA) 33

Mitos de la creación de valor 27

LAS LIMITACIONES DE LA INFORMACIÓN CONTABLE: EL ENFOQUE DE VALOR

4

EL PROBLEMA CON LAS UTILIDADES

5

LIMITA

CION

ES CON

TABLES

LA TRAMPA DE LAS CIFRAS CONTABLES

• Finanzas

“La utilidad como resultado de las ventas es bastante aceptable, el problema son los gastos generales y financieros que resultan siendo muy elevados”

• Ventas

“Todo lo que se venda es bueno; mientras haya ingresos, estaremos mejor”

• Producción

“Si hay más ventas, por consiguiente, hay más producción, entonces habrá más trabajo y estaremos mejor”

• Accionistas

“Mientras tengamos utilidades, estamos contentos”

6

LIMITA

CION

ES CON

TABLES

INTROD. CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION

(1)(2) (3)

(4)

USD

(1): Avisa que el negocio creció(2): Avisa que hubo estabilización(3): El negocio continuó estable(4): Emite el certificado de defunción del negocio

7

CICLO DE VIDA DE LA EMPRESAEN

FOQ

UE D

E VALO

R

INTROD. CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION

(1)

(2) (3)

CREACIONDE VALOR

Reingeniería del Negocio

USD

8

CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

(1): Avisa que el negocio tiene un mayor crecimiento y que luego entrará a una etapa estable.

(2): Avisa que todavía hay un período de estabilidad y sobreviene una declinación si no se realiza una acción.

(3): Advierte la necesidad de una reingeniería del negocio

ENFO

QU

E DE VA

LOR

UTILIDAD VERSUS FLUJO DE EFECTIVO: EL EFECTIVO ES EL REY

9

SISTEMA CERRADO

Proteccionismo, oligopolios, “acuerdo de caballeros”, etc.

Valor de laempresa USD

“El productor es el rey”“El consumidor no tiene opción”

Tiempo

10

EFECTIVO ES EL REY

BAJA CORRELACIÓN ENTRE LAS GANANCIAS POR ACCIÓN Y LA RELACIÓN PRECIO/UTILIDAD

Crecimiento Promedio de las Ganancias por Acción (1983 – 1987)

Fuente: Copeland. “Valuation” – S&P 400 11

EFECTIVO ES EL REY

Ratio PER

Reto: “No hacer más de lo mismo”

Mercado globalizado y contexto competitivo.

Valor de laempresa (USD)

Enfoque: “Creaciónde Valor”

Enfoque: “Utilidadescontables”

Tiempo

(b)

(a)

El productor deja de ser el rey, ahora el consumidor es el rey(a) Empresa no adaptable: en Extinción. La Competitividad deja de lado a la empresa, aún con utilidades contables.(b) Empresa adaptada: Sobreviviente. La reingeniería de los negocios es un hecho y el énfasis es en la creación de valor

12

SISTEMA ABIERTO

EFECTIVO ES EL REY

Valor Flujo de Caja Descontado FCD/ Valor en Libros

Valor de Mercado/ Valor en Libros

Fuente: Copeland. “Valuation” – S&P 400 13

EFECTIVO ES EL REY

ALTA CORRELACIÓN ENTRE EL VALOR DE MERCADO Y EL VALOR DEL FLUJO DE CADA DESCONTANDO

Esc 1 Esc 2 Esc 3 Esc 4Base Valor Margen Ventas

Variación de Ventas 16% 16% 30%

Variación de Margen 13% 13% 7% 7%

Utilidad después Imptos 9.1 10.6 - 19.1 8.12-14.7 5.88-12.19

Valor para el Accionista 38.5 50.1 13.4 12.0

Adaptado de “Creating Shareholder Value” de Alfred Rappaport

EFECTIVO ES EL REY

ESCENARIOS DE CREACIÓN DE VALOR

14

Impulsadores de Valor ValoresPeriodo pronóstico 5Ventas (periodo anterior) $ 100Ventas - Crecimiento % 0%Margen Operativo % (UAII / Vtas) 13%Increm. Inversión Cap. Fijo % (resp.Vtas.) 21%Increm. Inversión Cap. Trab % (resp.Vtas.) 15%Tasa Impositiva % 30%Costo de Capital 20%Valores y otras Inversiones No-Operativas $ 3Valor Mercado Deuda y Otras Obligaciones $ 10VALOR DE LA EMPRESA $48.50VALOR DE LOS ACCIONISTAS $38.50

EFECTIVO ES EL REY

15

ESCENARIO 1: SITUACIÓN BASAL

0 1 2 3 4 5Ventas 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0Costos y Gastos -87.0 -87.0 -87.0 -87.0 -87.0

U.A.I.I. 13.0 13.0 13.0 13.0 13.0Impuestos 30% -3.9 -3.9 -3.9 -3.9 -3.9

U. D. Impuestos 9.1 9.1 9.1 9.1 9.1

- Incremento Capital Fijo 21% 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0- Incremento Capital Trab 15% 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

Incremento Capital 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

Flujo de Caja Neto 9.1 9.1 9.1 9.1 9.1Tasa Descuento 20%Valor Presente Neto Anual 7.58 6.32 5.27 4.39 3.66Valor Residual 45.5

EFECTIVO ES EL REY

16

V.P.N. Total (1) 27.21V.P. Residual (2) 18.29V.P. No-operativo (3) 3.00Escudo Tributario (4) 0.00Valor Deuda (5) 10.00VALOR DE EMPRESA (1+2+3+4) 48.50VALOR DE ACCIONISTAS (1+2+3+4-5) 38.50

VALORACIÓN ESCENARIO 1: SITUACIÓN BASAL

Impulsadores de Valor VALORESPeriodo pronóstico 5Ventas (periodo anterior) $ 100Ventas - Crecimiento % 16%Margen Operativo % (UAII / Vtas) 13%Increm. Inversión Cap. Fijo % (resp.Vtas.) 21%Increm. Inversión Cap. Trab % (resp.Vtas.) 15%Tasa Impositiva % 30%Costo de Capital 20%Valores y otras Inversiones No-Operativas $ 3Valor Mercado Deuda y Otras Obligaciones $ 10VALOR DE LA EMPRESA $ 60.09VALOR DE LOS ACCIONISTAS $ 50.09

EFECTIVO ES EL REY

17

ESCENARIO 2: CREACIÓN DE VALOR


U.A.I.I. 15.08 17.49 20.29 23.53 27.30Impuestos 30% -4.52 -5.25 -6.09 -7.06 -8.19

U. D. Impuestos 10.56 12.24 14.20 16.47 19.11



Flujo de Caja Neto 4.80 5.56 6.45 7.48 8.68Tasa Descuento 20%Valor Presente Neto Anual 4.00 3.86 3.73 3.61 3.49Valor Residual 95.55

EFECTIVO ES EL REY

18

V.P.N. Total (1) 18.69V.P. Residual (2) 38.40V.P. No-operativo (3) 3.00Escudo Tributario (4) 0.00Valor Deuda (5) 10.00VALOR DE EMPRESA (1+2+3+4) 60.09VALOR DE ACCIONISTAS (1+2+3+4-5) 50.09

VALORACIÓN ESCENARIO 2: CREACIÓN DE VALOR

Impulsadores de Valor ValoresPeriodo pronóstico 5Ventas (periodo anterior) $ 100Ventas - Crecimiento % 16%Margen Operativo % (UAII / Vtas) 7%Increm. Inversión Cap. Fijo % (resp.Vtas.) 21%Increm. Inversión Cap. Trab % (resp.Vtas.) 15%Tasa Impositiva % 30%Costo de Capital 20%Valores y otras Inversiones No-Operativas $ 3Valor Mercado Deuda y Otras Obligaciones $ 10VALOR DE LA EMPRESA $ 23.38VALOR DE LOS ACCIONISTAS 13.38

EFECTIVO ES EL REY

19

ESCENARIO 3: DISMINUCIÓN DE MARGEN


U.A.I.I. 8.12 9.42 10.93 12.67 14.70Impuestos 30% -2.44 -2.83 -3.28 -3.80 -4.41

U. D. Impuestos 5.68 6.59 7.65 8.87 10.29



Flujo de Caja Neto -0.08 -0.09 -0.10 -0.12 -0.14Tasa Descuento 20%Valor Presente Neto Anual -0.06 -0.06 -0.06 -0.06 -0.06Valor Residual 51.46

EFECTIVO ES EL REY

20

V.P.N. Total (1) -0.30V.P. Residual (2) 20.68V.P. No-operativo (3) 3.00Escudo Tributario (4) 0.00Valor Deuda (5) 10.00VALOR DE EMPRESA (1+2+3+4) 23.38VALOR DE ACCIONISTAS (1+2+3+4-5) 13.38

VALORIZACIÓN ESCENARIO 3: DISMINUCIÓN DE MARGEN

Impulsadores de Valor ValoresPeriodo pronóstico 5Ventas (periodo anterior) $ 100Ventas - Crecimiento % 20%Margen Operativo % (UAII / Vtas) 7%Increm. Inversión Cap. Fijo % (resp.Vtas.) 21%Increm. Inversión Cap. Trab % (resp.Vtas.) 15%Tasa Impositiva % 50%Costo de Capital 20%Valores y otras Inversiones No-Operativas $ 3Valor Mercado Deuda y Otras Obligaciones $ 10VALOR DE LA EMPRESAVALOR DE LOS ACCIONISTAS

EFECTIVO ES EL REY

21

ESCENARIO 4: CRECIMIENTO DE VENTAS

22

0 1 2 3 4 5Ventas 100.0 120.00 144.00 172.80 207.36 248.83Costos y Gastos 1.20 -111.60 -133.92 -160.70 -192.84 -231.41

U.A.I.I. 8.40 10.08 12.10 14.52 17.42Impuestos 30% -2.52 -3.02 -3.63 -4.35 -5.23

U. D. Impuestos 5.88 7.06 8.47 10.16 12.19



Flujo de Caja Neto -1.32 -1.58 -1.90 -2.28 -2.74Tasa Descuento 20%Valor Presente Neto AnualValor Residual

V.P.N. Total (1) -5.50V.P. Residual (2) 24.50V.P. No-operativo (3) 3.00Escudo Tributario (4) 0.00Valor Deuda (5) 10.00VALOR DE EMPRESA (1+2+3+4) 22.00VALOR DE ACCIONISTAS (1+2+3+4-5) 12.00

EFECTIVO ES EL REY

VALORIZACIÓN ESCENARIO 4: CRECIMIENTO DE VENTAS

LIMITACION•No contempla el valor del dinero en el tiempo•Enfoque cortoplacista, no ve el futuro

USD

Punto de EquilibrioUtilidad = 0

COSTOS

INGRESOS POR VENTAS

UTILIDADES

23

PUNTO DE EQUILIBRIOEFECTIVO

ES EL REY

t

A: Incluye el crecimiento de ventas, margen operativo, gastos y deducción impositiva

B: Incluye inversión en capital de trabajo y activos fijos (en función del crecimiento en ventas)

USD

Margen de EquilibrioCreación de Valor = 0

(A) - (B) (INGRESOS -EGRESOS -INVERSIONES)

(A) (INGRESOS - EGRESOS)EN EFECTIVO

(B) INVERSIONESMARGEN

VALOR DEL NEGOCIO

24

EFECTIVO ES EL REY

MARGEN LIMÍTROFE DEL VALOR

LA RED Y LOS IMPULSADORES DE VALOR PARA EL ACCIONISTA

25

Fuente: “Creating Shareholder Value” de Alfred Rappaport

Creación devalor del

accionista

Valor de la empresaValor de liquidación

Creación devalor del

accionista

Tasa dedescuento (CPPC)

Deuda

Duración delcrecimiento

del valor

- Crecimiento de ventas

- Margen utilidad operati

va

- Tasa impuestosde los ingresos

- Inversión en capital de trabajo

- Inversión en capital

fijo

Costo de capital

Operación Inversión FinanciamientoDecisiones GerencialesDecisiones Gerenciales

Impulsadoresde ValorImpulsadoresde Valor

Componentesde la ValuaciónComponentesde la Valuación

Objetivos de la EmpresaObjetivos de la Empresa

RED DE VALOR IMPU

LSAD

ORES D

E VALO

R

26

MITOS DE LA CREACIÓN DE VALOR

27

Fuente: “A Holistic Approach to Creating Sustainable Shareholder Value” de Accenture

• No basta simplemente con crecer para crear valor en una organización.

• Para que el crecimiento cree valor, éste debe generar beneficios que nos den un retorno superior al costo de capital del negocio.

MITO 1: “EL CRECIMIENTO NECESARIAMENTE GENERA VALOR”

MITO

S DE LA

CREACIÓ

N D

E VA

LOR

28

• Los factores de éxito de los negocios tienden en la actualidad hacia los activos intangibles (capital humano, marcas, patentes, tecnología, conocimiento)

• El éxito de los negocios dependerá entonces de la combinación creativa de los activos tangibles e intangibles para tomar las decisiones adecuadas orientadas a la competitividad de la organización.

• Los nuevos impulsadores de valor del negocio no han reemplazado a los viejos sino que los han complementado.

MITO 2: “LAS FUENTES TRADICIONALES DE VALOR HAN PASADO A LA HISTORIA”

MITO

S DE LA

CREACIÓ

N D

E VA

LOR

29

• La creación sustentable de valor va más allá del uso de las métricas del valor (EVA, CFROI, etc.)

• La creación de valor requiere de estrategia, capacidad, decisiones, acciones y resultados, todo ello alineado con los impulsadores de valor del negocio.

• La medición del valor no reemplaza a una buena estrategia ni a la capacidad gerencial.

MITO 3: “LA MEDICIÓN CORRECTA DEL VALOR ES LA PANACEA EMPRESARIAL”

MITO

S DE LA

CREACIÓ

N D

E VA

LOR

30

• Los impulsadores de valor son aquellos factores medibles que influyen en la ejecución de la estrategia y la creación de valor para el negocio.

• Estos impulsadores de valor no son los mismos para todas las compañías, incluso dentro de un mismo sector.

• Los impulsadores de valor y su importancia pueden ser diferentes en cada unidad de negocio de la compañía.

MITO 4: “LOS IMPULSADORES DE VALOR SON LOS MISMOS PARA TODAS LAS EMPRESAS”

MITO

S DE LA

CREACIÓ

N D

E VA

LOR

31

“En la línea de Mira”

Claves

De Distracción Tácticos

Manejabilidad

Sensibilidad

Baja Alta

Alta

Baja

Sensibilidad El grado de impacto del impulsador de valor en el flujo de caja del negocio

Manejabilidad Es la habilidad de la administración para influir en el impulsador de valor

MATRIZ DE JERARQUÍA DE LOS IMPULSADORES DE VALOR

MITO

S DE LA

CREACIÓ

N D

E VA

LOR

32

VALOR AGREGADO ECONÓMICO (EVA) Y VALOR AGREGADO DE MERCADO (MVA)

33

Fuente: The EVA Challenge (Stern, Shiely y Ross, 2001)

EVA = UAIDI – CC• UADI: Utilidad antes de intereses y después de impuestos• CC: Carga de capital a partir del capital invertido y el WACC

EVA (ECONOMIC VALUE ADDED) EVA

34

• Medida que refleja la cantidad absoluta de valor creado o destruido para los accionistas en cada año

EVA EN EL MUNDO EVA

35

MVA = VM – IT• VM (Valor de Mercado): acciones al precio de mercado menos deuda al

valor contable.• IT (Inversión Total): deuda con intereses más el capital en acciones y la

utilidad retenida.

MVA (MARKET VALUE ADDED) MVA

36

• El MVA es el valor actual de los EVA futuros esperados. Ambos están altamente correlacionados.

ÁRBOL DE VALOR EN LOS NEGOCIOS

37

-

x

x

Valor económic

o

Utilidad operativa

Costo capital

-

Utilidad bruta

Gastos operativo

s

Capital empleado

WACC

Ventas

Margen bruto

ÁRBOL DE VALOR

ÁRBO

L DE VA

LOR

38

Impuesto renta

UAIDI -

• Aumentando las ventas

• Mejorando el margen bruto

• Reduciendo gastos operativos

• Reduciendo el capital empleado

• Reduciendo el costo de capital

ACCIONES PARA GENERAR VALORÁ

RBOL D

E VALO

R

39

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO BASADO EN VALOR

40

PUNTO DE VISTA CONTABLE

1. La estrategia competitiva y las finanzas corporativas son actividades separadas

2. Los análisis tradicionales están centrados en estados financieros

3. El crecimiento es siempre bueno (confirmado por las utilidades)

4. El plan estratégico se elabora partiendo de los objetivos del crecimiento de ventas

5. Las inversiones son realizadas en base a proyecto por proyecto

41

PLAN

ESTRATÉGICO

BASAD

O EN

VA

LOR

1. La estrategia competitiva y las finanzas corporativas están integradas

2. Las medidas de resultados involucran los factores que afectan la creación de valor del accionista. Es decir, los impulsadores de valor

3. El crecimiento es bueno siempre y cuando cree valor para el accionista

4. El crecimiento “planificado” de las ventas es el resultado del planeamiento de creación de valor

5. Las inversiones son realizadas en base a estrategias en unidades de negocios

42

PLAN

ESTRATÉGICO

BASAD

O EN

VA

LOR

PUNTO DE VISTA DE CREACIÓN DE VALOR

FINANZAS

ESTRATEGIA PRESCRIPTIVA

Análisis de Flujo de Caja DescontadoMiller y Modigliani

Estrategias CorporativasAnsoff

Valor Actual NetoStern

Matriz Crecimiento/ ParticipaciónBCG

Economic Value AddedStewart

Ventaja CompetitivaPorter

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

BASADO EN VALOR

1960 1970 1980 1990

43

ESTRATEGIA EMERGENTE

Mayo PettigrewSimon

Mintzberg Johnson

2000

PLAN

ESTRATÉGICO

BASAD

O EN

VA

LOR

VINCULANDO FINANZAS CON LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

• Recomposición empresarialFusiones, adquisiciones, joint ventures, alianzas estratégicas, reestructuraciones, privatizaciones, etc.

• Gestión con enfoque de creación de valorGerenciando con ingresos y egresos reales de dinero, vinculando el corto y el largo plazo, dejando atrás las convenciones contables

NECESIDAD DE UNA VALORIZACIÓN EMPRESARIAL

PLAN

ESTRATÉGICO

BASAD

O EN

VA

LOR

44

NUEVO ENFOQUE INTEGRADOR

45

PLAN

ESTRATÉGICO

BASAD

O EN

VA

LOR

EL ENFOQUE DE VALOR EN LOS NEGOCIOS MÁS ALLÁ DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CONVENCIONAL

San Isidro, 11 de Agosto de 200946

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