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Más Museos Revista DigitalVol.2, núm. 2, julio-diciembre, 2020

El diseño de exposiciones bajo la perspectiva del PMBOK: una propuesta con énfasis en los fundamentos de gestión de proyectosJavier Arias Jiménez

Palabras clave: gestión de proyectos, gestión de museos, desarrollo de proyectos museográficos, diseño de exposiciones

RESUMEN

La gestión del diseño de una exposición en un museo (o en cualquier otro escenario) es una actividad compleja debido a que se desarrolla en un entorno multidisciplinario de trabajo, donde intervienen diversos actores y factores que inciden en la toma de decisiones durante las distintas fases de diseño. La complejidad radica en la cantidad de actividades, procesos e interacciones que se deben realizar durante la planeación, el desarrollo y la ejecución de proyectos, donde el riesgo de que ocurran inconsistencias en el proceso o situaciones imprevistas no es asunto menor, toda vez que incluso, pueden comprometer los objetivos o mermar la calidad de la exposición. De ahí, la importancia de

Cómo citar: Arias, J.(2020). El diseño de exposiciones bajo la perspectiva del PMBOK: una propuesta con énfasis en los fundamentos de gestión de proyectos, Más Museos Revista Digital, Vol. 2, No. 2, julio-diciembre, 2020.

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INTRODUCCIÓN

Actualmente el diseño de exposiciones (así como otras ramas del diseño) se ha convertido en una actividad social que suele involucrar a una cantidad importante de personas, entre ellas, profe-sionales y especialistas de distintos campos del conocimiento como curadores, divulgadores, peda-gogos, diseñadores, ingenieros, expertos en los diversos temas u objetos expuestos, prestadores de servicios, proveedores y contratistas, e incluso, patrocinadores o auspiciantes que pueden tener un papel relevante durante el desarrollo de proyectos museográficos.

Esta condición ha obligado a diversas instituciones, organizaciones y empresas de museografía, al empleo de diversas estrategias y herramientas de gestión que tienen como objetivo coadyuvar y conducir de manera eficiente los proyectos de diseño, desarrollo e implementación de exposiciones, aunque cabe reconocer, no siempre con resultados favorables.

Una adecuada gestión enfocada en proyectos museográficos en entornos colaborativos de tra-bajo es importante, ya que las distintas fases del proceso de diseño determinan las características y los atributos formales y funcionales de los elementos museográficos que eventualmente conformarán los espacios y las salas de exhibición. En consecuencia, los recursos expositivos desarrollados por los equipos de diseño determinan los tiempos de desarrollo, los costos de producción e instalación y, en menor o mayor grado, el éxito o fracaso de una exposición. Por ello, la gestión de proyectos cada día toma mayor relevancia debido a la creciente competencia del mercado, a los recursos frecuentemente escasos, a los tiempos de desarrollo acotados y a la necesidad de entregar productos de calidad.

Así, este documento pretende ser una propuesta que sirva como guía para la acción, con base en una serie de principios enfocados en la gestión de proyectos que se han implementado en diversos

una adecuada gestión enfocada en el seguimiento y control que permita hacer frente a las situaciones inesperadas o a los cambios que puedan presentarse durante las distintas etapas desarrollo, todo ello, no con la intención de garantizar el éxito, sino con la intención de reducir los riesgos de fracaso. Así, en este artículo se presenta una propuesta que tiene por objetivo servir como guía para la acción a partir de una serie de criterios y principios enfocados en los fundamentos de gestión de proyectos implementados en entornos colaborativos, los cuales, de acuerdo con la literatura consultada, han dado origen a resultados satisfactorios.

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La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK, 2013)1 es una propuesta con estándares internacionales muy reconocida, y que ha sido un referente por años en la gestión de proyectos de distinto tamaño, naturaleza y alcance, al grado que ha sido adoptada y trans-formada por profesionales y equipos de dirección de proyectos en diversas partes del mundo.

De esta manera, se plantea una propuesta enfocada en el diseño de exposiciones bajo la pers-pectiva del PMBOK,2 la cual, para efectos prácticos en este artículo se centra en el apartado relativo a “los fundamentos de gestión de proyectos” que propone Angulo (2013), mismo que consiste en cinco categorías que comprenden un conjunto de procesos implícitos en todo proyecto: 1) Iniciación; 2) Planificación; 3) Ejecución; 4) Seguimiento y control y, 5) Cierre. Estas categorías son importantes dada la necesidad de concebir el desarrollo de una exposición como un proceso dinámico (no estático y no necesariamente lineal), donde los aspectos relativos al factor humano o la influencia del entorno de la organización suelen ser determinantes, toda vez que, como se ha mencionado, actualmente el diseño de exposiciones se desarrolla en un ambiente colaborativo de trabajo donde diversos profesio-nales y especialistas participan e interactúan en la conceptualización e implementación de proyectos museográficos. Esta perspectiva es pertinente ya que las diversas etapas que comprende el diseño de una exposición sugiere actividades interdependientes, es decir, tareas, esfuerzos y entregables que no solo están relacionados, sino que incluso pueden estar condicionados, de tal suerte que por ejemplo, no es posible iniciar una actividad hasta que la previa no se haya previamente concluido. De ahí, la relevancia de una adecuada gestión, particularmente en los casos donde lo ejecutado o realizado, no corresponde con lo planeado.

EL DISEÑO DE EXPOSICIONES BAJO LA PERSPECTIVA DEL PMBOK

1 La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK, por sus siglas en inglés) es un referente norteamericano en torno a la gestión de proyectos que surge del Project Management Institute (PMI) en el año 1983.

2 Cabe recalcar que la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos en su quinta edición (referida en este texto) comprende trece apartados: 1) Intro-ducción; 2) la influencia de la organización y ciclo de vida del proyecto; 3) los procesos de la dirección de proyectos; 4) la gestión de la integración del proyecto; 5) la gestión del alcance del proyecto; 6) la gestión del tiempo del proyecto; 7) la gestión de los costos del proyecto; 8) la gestión de la calidad del proyecto; 9) la gestión de los recursos humanos del proyecto; 10) la gestión de las comunicaciones del proyecto; 11) la gestión de los riesgos del proyecto; 12) la gestión de las adquisiciones del proyecto y, 13) la gestión de los interesados del proyecto.

ambientes de trabajo colaborativo y que, de acuerdo con la literatura consultada, han dado origen a resultados satisfactorios. Cabe mencionar que la literatura y la experiencia profesional indican que no hay fórmulas mágicas o infalibles para la gestión de proyectos museográficos, en todo caso existen propuestas que llevadas con compromiso, ética y profesionalismo, eventualmente pueden reducir los riesgos de fracaso. La razón de que no existan fórmulas mágicas obedece a que cada proyecto es particular, donde durante la toma de decisiones intervienen una gran cantidad de actores y factores, y donde la única certeza que se tiene es que eventualmente surgirán situaciones no previstas en el proceso, de ahí, la necesidad de una adecuada administración y gestión.

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De acuerdo con la Guía del PMBOK un proyecto puede definirse como “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” (Angulo, 2013:18). Bajo esta pers-pectiva, todo proyecto tiene un comienzo y un fin, independientemente de la duración que puede variar entre días, semanas, meses o años según la naturaleza y el alcance del mismo. Así, la propuesta me-todológica del PMBOK comprende 47 criterios relacionados con la gestión de proyectos, los cuales, de acuerdo con Angulo (2013) pueden agruparse en cinco grupos de procesos o categorías (ver figura 1):

1.1 Iniciación. Ocurre cuando el proyecto oficialmente “nace” o bien, cuando se reconoce que debe comenzar. En este momento, se crean los primeros documentos donde esencialmente se describen los objetivos generales y la justificación. También se hace una descripción del producto o servicio a desarrollar, así como los recursos humanos, tecnológicos y financieros requeridos.

1.2 Planificación. En este grupo de procesos ocurre una gran parte de la gestión del proyecto, se definen los objetivos específicos así como los entregables derivados de cada uno de ellos, los requisitos y criterios que guiarán el curso, los planes y estrategias de comunicación, se visualizan los eventuales riesgos que pueden surgir en la medida que el proyecto avance, se determinan los parámetros de calidad, las etapas y los tiempos de desarrollo. También es alta-mente recomendable que se visualicen y se efectúen las estimaciones presupuestales.

1.3 Ejecución. Esta categoría comprende la realización e implementación del trabajo previa-mente planeado. Esencialmente, el o los responsables del proyecto dirigen y coordinan los re-cursos, así como la supervisión de las actividades y procesos de acuerdo con el plan. Una adecuada ejecución sugiere que el trabajo se alinee con los objetivos del proyecto. De ser nece-sario, se deben implementar cambios y ajustes para mantener el proyecto en marcha y acorde con los compromisos establecidos.

1.4 Seguimiento y control. Probablemente el conjunto de procesos más importantes de la ges-tión de proyectos y que están estrechamente relacionados con la ejecución, debido a que pre-tende medir los avances y entregables para que, de ser el caso, se tomen las acciones apro-piadas para corregir el trabajo que no esté de acuerdo con el plan. Básicamente consiste en realizar mediciones y evaluaciones del rendimiento con la intención de identificar si existen diferencias entre el trabajo realizado y el trabajo previamente planeado. En caso de detectar inconsistencias o diferencias, se establecen acciones correctivas para ajustar el trabajo al plan, mismas que pueden significar modificaciones al cronograma,3 a los recursos o al presupuesto, entre otras consideraciones importantes.

1. Los conceptos generales de la gestión de proyectos

3 De acuerdo con Arias (2020), un cronograma (o Diagrama de Gantt) es una representación gráfica de un proyecto, la cual permite visualizar las tareas entre las partes y los profesionales involucrados en el proceso. Básicamente en esta representación se especifican las actividades y tareas por realizar, así como los tiempos destinados para efectuarlas. Cada una de las actividades o tareas (representadas en columnas), supone un tiempo específico (representado en filas) mismo que puede indicarse en días, semanas, meses o años dependiendo de la magnitud o complejidad del proyecto. El tiempo total estimado para el desarrollo inicia en el extremo superior izquierdo, mientras que, el extremo inferior derecho indica la fecha de finalización. Desde el punto de vista operativo y/o logístico, las tareas se pueden programar en cadenas secuenciales o simultáneas.

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Figura 1. Elaboración propia a partir de los grupos de procesos y actividades principales durante el desarrollo de un proyecto que propone Angulo (2013).

1.5 Cierre. El grupo de procesos relacionados con el cierre pretenden finalizar el proyecto de manera formal y ordenada. Esencialmente consiste en la entrega del proyecto mediante una se-rie de documentos que se transfieren y eventualmente se archivan, como pueden ser el cierre de contratos y convenios, o bien, el pago a proveedores y prestadores de servicios. Es altamente recomendable documentar las lecciones y experiencias aprendidas. No obstante y paradóji-camente, de acuerdo con Angulo (2013) el cierre de un proyecto es el que se omite con mayor frecuencia debido a que los equipos o responsables de un proyecto tienden a entrar de lleno en el próximo, antes de concluir de manera correcta el que le precede. Por ello, el autor sugiere dedicar el tiempo suficiente para documentar y archivar lo necesario con la intención de tomar referencias para proyectos futuros que sean similares en objetivos, tamaño y alcance. Entre otras consideraciones, la información recabada podría servir como fuente de consulta para la revisión o evaluación de riesgos, reutilizar formatos o plantillas, ahorrar recursos o para acele-rar los tiempos de planificación.

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El conjunto de actividades y procesos que implican un inicio, planificación, ejecución, segui-miento, control y cierre de un proyecto no tendrían sentido si no hubiese una adecuada gestión. Esen-cialmente la gestión “comprende un conjunto de herramientas, estrategias y técnicas que describen, organizan y supervisan las actividades y trabajos de un proyecto en ejecución” (Angulo, 2013:17).

La importancia de una adecuada gestión de los factores y actores que intervienen durante el desarrollo de un proyecto sugiere la toma de decisiones informadas y valoradas con la intención de medir, evaluar e implementar acciones correctivas en caso de ser necesario. En este sentido, de acuerdo con Gido y Clements (2012), la clave para un control eficiente es medir el avance real y con-trastarlo de manera regular y periódica con el plan previamente definido, todo ello, con la intención de implementar acciones correctivas o en su defecto, planes de contingencia cuando ocurran situaciones imprevistas (ver figura 2).

Estas actividades relativas al control de proyectos son esenciales, particularmente en entornos u organizaciones donde los avances y las decisiones deben someterse a la valoración y escrutinio de instancias externas, como ocurre frecuentemente en el diseño de exposiciones ya que es común re-portar los avances a autoridades o instancias superiores, a patrocinadores o auspiciantes.

Figura 2. Procesos de control de un proyecto museográfico, adaptado de Gido y Clements (2012:163).

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Siguiendo a Angulo (2013:18) un proyecto puede subdividirse en casi cualquier número de fa-ses. Estas fases o etapas pueden definirse como el “conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente que culminan con la realización de uno o más entregables”. Un proyecto puede dividirse en fases cuando la naturaleza o el alcance del trabajo a desarrollar es único, el cual comprende una parte esencial del proyecto y que está estrechamente relacionado con un entregable importante, como puede ser un guión museográfico, el diseño de elementos expositivos, los planos de fabricación o la producción de una exhibición en particular. Esencialmente, la estructura por fases (no necesariamente secuenciales) “comprende una división del proyecto en subconjuntos lógicos” que permitan una pla-nificación, gestión y control adecuados. El número de fases, la necesidad de establecerlas y el grado de control dependerán del tamaño, el alcance, los recursos, la complejidad o el impacto del proyecto a desarrollar.

Así, en el ámbito de los museos y en el diseño de exposiciones (o en cualquier otro escenario) no existe una estructura ideal que sea aplicable a todos los proyectos. Los proyectos incluso en una misma organización o contexto pueden tener variaciones o alteraciones significativas. No obstante, es común que existan prácticas comunes que sirven como punto de partida y que, con frecuencia, conducen al empleo de estructuras o procedimientos preferidos para el desarrollo de proyectos en particular.

En este sentido, de acuerdo con Arias (2019), en la literatura referente al diseño y desarrollo de exposiciones (así como a los diversos elementos museográficos que las integran) existen propuestas o modelos que han permitido a las instituciones y empresas el desarrollo de proyectos en distintos espacios expositivos. Entre estas propuestas se pueden mencionar las elaboradas por Dean (1994); Belcher (1994); Larrea y Rovirosa (1998); Becerra (1998); Santiago (1998); Smithsonian Institution (2002); Lin (2003); Fernández y García (2010); Lord y Dexter (2010); Hughes (2010); Alonso (2011); Locker (2011); Ministerio de Cultura, Rep. De Colombia (2012); Arias y De Olaizola (2013); Walhimer (2013); Dever y Carrioza (s.f.).

Siguiendo a Arias (2019), estos modelos para el diseño y desarrollo de exposiciones son “pres-criptivos” ya que tienen la intención servir como guía para la acción durante la planeación, desarro-llo y cierre de proyectos museográficos, toda vez que sugieren propuestas con un enfoque práctico (consideradas manuales), así como propuestas con orientación teórica (denominadas metodologías). Independientemente del enfoque o el objetivo en cuestión, cada una de las fases o etapas de diseño que proponen los autores mencionados en el párrafo anterior, comprenden un conjunto de tareas y actividades con metas y objetivos definidos, los cuales resultan ser interdependientes, es decir, fases

2. Modelos basados en fases para el diseño y desarrollo de exposiciones

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que están estrechamente relacionadas y condicionadas donde, por ejemplo, sería imposible instalar los elementos de una exposición que no se han fabricado previamente, o bien, fabricarlos sin haberlos diseñado con antelación.

DISCUSIÓN

La literatura citada en torno al diseño de exposiciones (y la experiencia en el ámbito profesional), sugieren que frecuentemente durante el desarrollo de una exposición, las actividades y estrategias orientadas al qué hacer y cómo hacerlo se concentran en una serie de documentos que contienen descripciones, especificaciones, manuales o esquemas que permiten a los profesionales y especialis-tas involucrados en el proceso dirigir y ejecutar los trabajos que coadyuvan en la ejecución del pro-yecto. Entre esta información se pueden mencionar los formatos institucionales, guiones temáticos o museográficos, órdenes de compra, órdenes de trabajo, planos de fabricación, bocetos o dibujos, instructivos o manuales de ensamble y operación, etc. Sin embargo, centrarse en el qué hacer y cómo hacerlo supone el riesgo de no medir ni evaluar cómo el proyecto se transforma y evoluciona a medi-da que avanza. Condiciones que pueden impactar en los tiempos de desarrollo, un incremento en los gastos de producción o el resultado de la exposición, e incluso, comprometer o mermar la calidad de la misma.

Por ello, el PMBOK (así como la literatura orientada en la gestión de proyectos) resalta la nece-sidad de que las actividades de un proyecto también estén dirigidas a establecer cómo se transforma o avanza durante las diversas fases de desarrollo, actividades que eventualmente permitan medir y evaluar los productos o los alcances parciales para que, en caso necesario, se tomen las medidas pertinentes. Estas actividades enfocadas en la gestión y particularmente al control de proyectos son importantes, ya que entre otras consideraciones permiten identificar inconsistencias y establecer ac-ciones correctivas, cuando lo planeado no corresponde con lo realizado (Méndez, 2008). Bajo esta perspectiva, Gómez-Senent y González (2008:27) conciben un “proyecto de diseño como un conjunto de actividades que se desarrollan para definir cómo ha de ser y cómo ha de construirse un producto o servicio, así como para gestionar su construcción”.

De esta manera, la gestión de proyectos (en este caso de diseño)4 ha tomado mayor relevan-cia debido a la necesidad de emplear eficientemente los recursos; a los entornos organizacionales y empresariales cada vez más competitivos; a las necesidades del consumidor y el mercado cada vez

4 Best (2009) define la gestión del diseño como "el despliegue efectivo (por parte de los responsables de desarrollar un producto) de los recursos de diseño con los que dispone la institución (empresa) para cumplir con los objetivos planteados". Así, la gestión del diseño está estrechamente relacionada con el sitio en el que se desarrolla el diseño; con la identificación de las áreas necesarias para resolver los problemas; así como con las herramientas que requieren los responsables para desarrollar el proceso de manera eficaz.

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más complejas, así como a la gran cantidad de factores y actores que pueden intervenir o influir en los procesos de planificación, desarrollo e implementación de proyectos. En el ámbito de los museos, las necesidades y demandas de los visitantes son cada más variadas y complejas, las expectativas del público sugieren el diseño de elementos museográficos que propicien experiencias novedosas y significativas. Condición que constituye un verdadero reto para los equipos de desarrollo, aunado a la creciente oferta y competencia de otros espacios museísticos, ya sea considerados como entornos informales de aprendizaje, o bien, como espacios para la recreación. De ahí, la necesidad de emplear esquemas, procedimientos o estrategias de realización durante la ejecución de proyectos que permi-tan tener resultados satisfactorios y acordes con el contexto.

En este sentido, Topalian (2002) sostiene que la gestión de proyectos orientados al desarrollo de productos y servicios suponen la identificación y comprensión de todos los aspectos relacionados con el diseño (incluidos los referentes a los equipos de trabajo), por lo que una gestión adecuada debería, en lo posible, permitir a los responsables involucrados conocer las circunstancias y los problemas que intervienen en los proyectos, así como las situaciones institucionales o empresariales en las que se resuelven. Por ello Topalian (2002) y Best (2009) hacen referencia a la importancia de la gestión de proyectos, como un recurso que tiene como finalidad cumplir con los objetivos planteados por las empresas, organizaciones o instituciones del ámbito público y privado.

En este punto, cabe mencionar que siguiendo a Thackara (2013) el "pensamiento del diseño tradicional" (donde se incluyen las las distintas ramas del diseño) suele centrarse en la forma y la estructura, toda vez que es común descomponer los problemas en elementos más pequeños, mis-mos que suelen jerarquizarse en fases o procedimientos. En consecuencia, las acciones y tareas son especificadas en planes y programas para que otras personas las ejecuten y realicen. No obstante, Thackara (2013) sostiene que actualmente esta manera de proceder es cuestionada debido a que los sistemas complejos (particularmente los centrados en los humanos), no son estáticos mientras los proyectos se planean, desarrollan e implementan, debido a que existen una gran variedad de factores o situaciones que pueden influir en ellos.

De este modo, esta propuesta basada en el PMBOK pretende ser un recurso para la gestión de proyectos museográficos, ya que frecuentemente en el ámbito profesional suelen intervenir múltiples factores que inciden en el diseño y desarrollo de exposiciones. Estos factores obedecen a condiciones propias del proyecto como pueden ser: actitudes de los participantes, formación, perfil o visión de los profesionales y especialistas, esquemas de colaboración, herramientas y estrategias empleadas, etc.; así como condiciones propias del entorno del proyecto, entre las que destacan: el contexto social, cul-tural, económico, político o institucional. Así, el desarrollo de un proyecto museográfico está rodeado por múltiples visiones e intereses que inciden en la toma de decisiones durante su ejecución.

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Cabe mencionar que hay un relativo consenso en la literatura, el cual sugiere que todo proyecto tiene un alto grado de incertidumbre que puede traducirse en riesgos de diversa índole, magnitud y escala, debido a que existen una gran cantidad de variables que pueden incidir en los objetivos, el diseño, la ejecución o los resultados. Así, resulta importante estar atentos a los acontecimientos o circunstancias no previstas que pueden surgir durante las diversas etapas de desarrollo, ya sean circunstancias derivadas del proyecto, o bien, circunstancias derivadas de condiciones externas, por ejemplo: cambios en la administración o dirección, incremento de precios de los insumos o compo-nentes, cambios en la dinámica y clima organizacional, conflictos laborales, e incluso, intereses per-sonales. Por lo que una adecuada gestión, resulta fundamental.

CONCLUSIONES

La implementación de las denominadas buenas prácticas suponen que una organización en particu-lar adopta y utiliza las diversas estrategias, herramientas y técnicas disponibles en la literatura enfocada en la gestión de proyectos, entre estos recursos se encuentran los lineamientos descritos en la Guía del PMBOK. Todo ello, con la intención de minimizar las probabilidades de fracaso durante la planeación, el desarrollo y la implementación de, en este caso, proyectos museográficos. Sin embargo, cabe destacar que la propia Guía del PMBOK reconoce que unas buenas prácticas no necesariamente significan que los proce-dimientos descritos deban aplicarse de manera rígida e inflexible en todos los proyectos, por lo que son los responsables de la ejecución quienes deben determinar lo que es adecuado para cada caso en particular. En consecuencia, el PMBOK no debería entenderse como una fórmula o receta infalible, sino como una guía para la acción que comprende estándares de escala internacional que se ofrecen a los profesionales invo-lucrados en el desarrollo de proyectos de diversa índole, para que éstos, puedan adecuarlos a cada caso, contexto o entorno específico.

La Guía del PMBOK constituye una serie de procedimientos, herramientas y técnicas estructuradas y jerarquizadas en áreas de conocimiento y oportunidad, que tienen la intención de minimizar los riesgos de que un proyecto no alcance los objetivos o metas planteadas. Así, el camino a seguir debe ser definido por cada organización con base en sus intereses y recursos disponibles, ya sea en materia de desarrollo de productos o servicios, infraestructura, misión u objetivos institucionales.

Bajo esta perspectiva, cabe reiterar que no existen metodologías que garanticen un éxito en el de-sarrollo de proyectos, en todo caso, la literatura ofrece propuestas, esquemas y estrategias que surgen de la unión de la teoría con la práctica. Un modelo o procedimiento no debería ilustrar el estado ideal de las cosas, sino debería ser el punto de partida para la acción, con la suficiente solidez para guiar las acciones,

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pero con la suficiente apertura y flexibilidad para estar atentos y abiertos al cambio, a lo inesperado o a las consecuencias derivadas de las decisiones tomadas durante las distintas fases de desarrollo, por lo que particularmente las acciones correctivas o planes de contingencia deberían, en lo posible, responder a las demandas y necesidades del proyecto.

De esta manera, este texto resalta la necesidad analizar e investigar sobre los diversos mecanismos y esquemas de gestión empleados para el desarrollo de exposiciones y proyectos museográficos en diversos espacios y contextos, con la firme intención de contribuir a la elaboración de marcos teóricos específicos de este cada día más complejo campo profesional del diseño, donde suelen intervenir múltiples visiones e intereses.

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Javier Arias Jiménez Universidad del Valle de México

Diseñador industrial de formación con Maestría y Doctorado en Cien-cias y Artes para el Diseño; Especialidad en Diseño, Tecnología y Edu-

cación; 20 años de experiencia profesional en diversos ámbitos donde destacan el diseño de exposiciones interactivas, diseño de mobiliario

comercial, residencial, urbano y sanitario. Académicamente y profesio-nalmente, interesado en la gestión de proyectos de diseño en entornos cola-

borativos de trabajo, innovación de producto, diseño sustentable y la enseñanza del diseño. Ha escrito algunos artículos sobre el proceso de diseño y ha sido invitado en diversos coloquios y seminarios sobre el diseño y museografía. Experiencia docente a nivel licenciatura en instituciones públicas y privadas. Ac-tualmente, realiza una estancia Posdoctoral en la Dirección General de Divulgación de la Ciencia (UNAM) y es Académico de Asignatura en la Universidad del Valle de México.

Recibido marzo 2020 Aprobado agosto 2020 Publicado octubre 2020

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