el control de gestiÓn como herramienta para el logro de la operatividad...
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EL CONTROL DE GESTIÓN COMO HERRAMIENTA PARA
EL LOGRO DE LA OPERATIVIDAD INSTITUCIONAL DE
LAS EMPRESAS PÚBLICAS EN EL ÁREA DE
INFRAESTRUCTURA
CÉSAR AUGUSTO CAMPOS PARRA
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN CONTADURÍA
MENCIÓN AUDITORIA
BARQUISIMETO, JULIO 2005
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EL CONTROL DE GESTIÓN COMO HERRAMIENTA PARA
EL LOGRO DE LA OPERATIVIDAD INSTITUCIONAL DE
LAS EMPRESAS PÚBLICAS EN EL ÁREA DE
INFRAESTRUCTURA
POR:
CÉSAR AUGUSTO CAMPOS PARRA
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TITULO DE MAGISTER
SCIENTIARUM EN:
CONTADURÍA MENCIÓN AUDITORÍA
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN CONTADURÍA
MENCIÓN AUDITORIA
BARQUISIMETO, JULIO 2005
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EL CONTROL DE GESTIÓN COMO HERRAMIENTA PARA
EL LOGRO DE LA OPERATIVIDAD INSTITUCIONAL DE
LAS EMPRESAS PÚBLICAS EN EL ÁREA DE
INFRAESTRUCTURA
POR:
CÉSAR AUGUSTO CAMPOS PARRA
Trabajo de grado para optar al título de Magister Scientiarum en
Contaduría mención Auditoría
aprobado por:
Prof. Abel Romero Prof. Lidia Colmenarez
TUTOR JURADO
Lic. Raquel Mireya Barrios
JURADO
BARQUISIMETO, JULIO 2005
4
DEDICATORIA
A DIOS TODOPODEROSO, Padre y guía de nuestras vidas, el camino
ha sido largo y difícil, pero contigo a mi lado toda carga se aligera.
Gracias mi Dios por permitirme estar de pie, alcanzando una nueva
meta; y por continuar bendiciendo nuestros pasos.
A MI MADRE GLADYS, dedicación y entrega hecha mujer, mi amor,
sin tu cariño y protección mi vida no tendría sentido.
A MI PADRE CESAR, hombre incansable, trabajador admirable,
apoyo, luz y guía.
A TODOS MIS HERMANOS, motivos de inspiración y fuerzas para
alcanzar las metas trazadas.
A MI NOVIA WILEXY, regalo de Dios, compañera excepcional. A tu
lado todo es más fácil.
A TODOS MIS PRIMOS MATERNOS, compañía de vida, amigos
incondicionales.
A MIS COMPAÑEROS DE AULA, LIVIS, ZAYDA Y ALEXYS, gracias
por permitirme formar parte de su equipo de trabajo y por todos los
momentos vividos.
A TODA MI FAMILIA, AMIGOS EN GENERAL, compañía de la cual
jamás podré prescindir.
5
AGRADECIMIENTO
A LA UNIVERSIDAD CENTROCIDENTAL LISANDRO ALVARADO,
incansable formadora de prominentes profesionales, fuente de orgullo
y esperanza de toda la región centroccidental y del país en general.
A LA PROFESORA LIDIA, profesional abnegada, dedicada de manera
exclusiva a brindar ayuda a sus estudiantes.
AL PROFESOR ABEL, encomiable amigo y ser humano.
AL PERSONAL DEL INSTITUTO AUTONOMO DE VIALIDAD Y
TRANSPORTE DEL ESTADO YARACUY, gracias por todo el apoyo
brindado durante la ejecución de la investigación.
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EL CONTROL DE GESTIÓN COMO HERRAMIENTA PARA EL LOGRO
DE LA OPERATIVIDAD INSTITUCIONAL DE LAS EMPRESAS
PÚBLICAS EN EL ÁREA DE INFRAESTRUCTURA
César Augusto Campos Parra
Julio 2005
Resumen
Esta investigación tiene como finalidad, demostrar la utilidad del Control de Gestión para alcanzar la Operatividad Institucional en las empresas públicas en el área de infraestructura. La investigación consistió en determinar la presencia del Control de Gestión, su nivel de aplicabilidad y su utilidad, en la ejecución de los procesos desarrollados en la unidad de análisis seleccionada, que fue la Gerencia de Construcción y Conservación Vial del Instituto Autónomo de Vialidad y Transporte del Estado Yaracuy. Igualmente se diseñó una propuesta de indicadores de gestión bajo la metodología utilizada por el Lic. Juan Leal. La investigación fue de tipo explicativo, utilizando un diseño de investigación no experimental. El instrumento de recolección de información utilizado atiende a la metodología recomendada por la Contraloría General de la República en sus Cuadernos de Auditoría. El método aplicado para el análisis de los datos obtenidos en el desarrollo de esta investigación es el método inductivo. De acuerdo a los análisis realizados se concluye que el Control de Gestión es aplicado en la unidad evaluada y representa una herramienta útil para el logro de su Operatividad Institucional.
7
ÍNDICE GENERAL
Pág
DEDICATORIA iv
AGRADECIMIENTO v
RESUMEN vi
ÍNDICE DE TABLAS x
ÍNDICE CUADROS xi
ÍNDICE DE FIGURAS xii
INTRODUCCIÓN 13
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema 15
1.2 Objetivos de la Investigación 24
1.2.1 Objetivo General 24
1.2.2 Objetivos específicos 24
1.3 Justificación 25
1.4 Alcance 27
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación 28
2.2 Conceptualización básica de la investigación 31
2.2.1 Gestión 31
2.2.2 Control de Gestión 32
2.2.3 Base conceptual de la Operatividad Institucional 33
2.3 Bases teóricas 35
2.3.1 Definición de Gestión Pública 36
8
2.3.1.1 Evaluación de la Gestión Pública 37
2.3.1.2 Visión sistémica de la gestión organizacional
evaluada
38
2.3.2 Aspectos relevantes del Control de Gestión 44
2.3.2.1 Características del Control de Gestión 44
2.3.2.2 Objetivos del Control de Gestión 45
2.3.2.3 Criterios o parámetros de gestión 46
2.3.2.4 Niveles de aplicación del Control de Gestión 49
2.3.3 Indicadores de Gestión 51
2.3.3.1 Indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad 53
2.3.3.2 Indicadores físicos, cronológicos y económicos 54
2.3.3.3 Indicadores de resultados, procesos y estratégicos 55
2.3.3.4 Validez de los indicadores 56
2.3.4 Relación del Control de Gestión y la Operatividad
Institucional
57
2.3.5 Componentes Básicos del control interno para alcanzar
la Operatividad Institucional
59
CAPÍTULO III
MARCO METOLÓGICO
3.1 Nivel de la investigación 61
3.2 Diseño de la investigación 61
3.3 Universo o población 62
3.4 Técnicas e instrumentos para la recolección de
información
64
3.5 Técnicas de análisis de la información 66
3.6 Justificación y definición de variables 71
9
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
4.1 Características del Control de Gestión identificadas en los
procesos de la unidad evaluada.
76
4.2 Diagnóstico y condición del Control de Gestión en la
unidad analizada.
79
4.3 Utilidad del Control de Gestión en el logro de la
operatividad institucional.
81
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones 85
5.2 Recomendaciones 86
CAPITULO VI
PROPUESTA DE INDICADORES DE GESTIÓN
6.1 Diseño de un sistema de indicadores de gestión. 87
Bibliografía 103
ANEXOS 106
Anexo Nº 1 Instrumentos de recolección de información
Anexo Nº 2 Matriz de valoración de datos
Anexo Nº 3 Estructura Orgánica de INVITY
Anexo Nº 4 Misión y Visión de INVITY
10
ÍNDICE DE TABLAS
Pág
Tabla Nº 1 Operacionalización de Variable 1 74
Tabla Nº 2 Operacionalización de Variable 2 75
11
ÍNDICE DE CUADROS
Pág
Cuadro Nº 1 Características del Control de Gestión 78
Cuadro Nº 2 Aplicación del Control de Gestión 80
Cuadro Nº 3 Componentes básicos del Control de Gestión
para lograr la Operatividad Institucional
83
Cuadro Nº 4 Generación de Variables 89
Cuadro Nº 5 Parámetros para la definición de criterios de
jerarquización de indicadores de gestión
90
Cuadro Nº 6 Criterios de jerarquización de indicadores de
gestión
91
Cuadro Nº 7 Ponderación de los Criterios de Jerarquización 92
Cuadro Nº 8 Resultados del sondeo para la ponderación de los
criterios de jerarquización
93
Cuadro Nº 9 Pesos de los criterios de jerarquización 94
Cuadro Nº 10 Indicadores de primer nivel 95
Cuadro Nº 11 Cuestionario de Preguntas para la Formulación
de Indicadores de Gestión
96
Cuadro Nº 12 Proceso de Formulación de Indicadores de
Gestión
97
Cuadro Nº 13 Perfil del indicador Nº 1 98
Cuadro Nº 14 Perfil del indicador Nº 2 99
Cuadro Nº 15 Perfil del indicador Nº 3 100
Cuadro Nº 16 Perfil del indicador Nº 4 101
Cuadro Nº 17 Perfil del indicador Nº 5 102
12
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág
Figura Nº 1 Esquema de análisis sistémico de la organización
evaluada.
39
INTRODUCCIÓN
Actualmente la empresa pública, enfrenta procesos de cambios con el
fin de establecer nuevos enfoques o herramientas que permitan
asegurar una gestión eficiente, en la que se destaca la introducción de
nuevos paradigmas como el de considerar al ciudadano como cliente,
el cambio organizacional y la evaluación de la utilización de recursos
y del cumplimiento de objetivos.
La necesidad de evaluar y controlar la Gestión Pública y a todas las
entidades y organizaciones que la conforman, ha sido motivo
suficiente para que en la actualidad existan diversas y efectivas
técnicas gerenciales, entre las que se sitúa el Control de Gestión, el
cual tiene por finalidad garantizar la evaluación de la capacidad
productiva de una organización y además permite medir el
cumplimiento o desviaciones de las metas y objetivos programados;
hecho que le asigna una significativa importancia.
De esta manera, la presente investigación pretende verificar la
utilidad del Control de Gestión como herramienta en el logro de la
Operatividad Institucional de las Empresas Públicas en el Área de
Infraestructura.
La Investigación ha sido dividida en seis (6) capítulos, el primero
representado por el planteamiento del problema, objetivos,
justificación y el alcance de la investigación; el segundo capítulo
conformado por los antecedentes de la investigación y por las bases
teóricas, el tercer capítulo corresponde al marco metodológico donde
2
se describe el diseño y nivel de la investigación, el universo, las
técnicas de recolección y análisis de la información y la justificación
de las variables en estudio (Control de Gestión y Operatividad
Institucional). En el cuarto capítulo se desarrollan los resultados
obtenidos de las técnicas de recolección de información utilizadas,
verificándose el cumplimiento de los objetivos específicos de la
investigación. Posteriormente en el quinto capítulo se detallan las
conclusiones y recomendaciones obtenidas a lo largo de la
investigación; y ya por último en el sexto capítulo se muestra una
propuesta de diseño de indicadores de gestión para fortalecer la
aplicación del Control de Gestión en la unidad en estudio.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema
A raíz de los procesos de modernización del Estado venezolano,
incluyendo la descentralización de funciones y la transferencia de
competencias de la Administración Central a los Gobiernos
Regionales, los entes del sector público están sometidos a severos
procesos de reestructuración, orientados a incrementar los niveles de
eficiencia del desempeño de la administración pública nacional.
Debido a la amplitud de estos cambios, ha surgido la necesidad de
reorganizar y desarrollar nuevas concepciones sobre los sistemas
administrativos que deben desarrollar las Organizaciones para
adaptarse a dichos cambios.
Al respecto López y Gadea citados por Rodríguez (2000) señala:
La administración pública burocrática, dominada por principios tales como jerarquía, la uniformidad, la impersonalidad o el formalismo entre otros, ha sido censurada por su incapacidad de respuesta a las diversas demandas de nuestra sociedad, de una dinámica y un pluralismo que exigen respuestas rápidas y sencillas; y en constante evolución. (S/N)
Ante la situación planteada las organizaciones públicas se han visto en la necesidad de realizar cambios estructurales y estratégicos, principalmente en lo administrativo y gerencial, para constantemente poder hacer frente a las diversas y cada vez mas exigentes demandas de sus clientes.
3
De esta manera tal como se expresa en la Ley Orgánica de la
Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control
Fiscal (2001) en su artículo 37:
Cada entidad del Sector Público elaborará en el marco de las normas básicas dictadas por la Contraloría General de República, las normas, manuales de procedimientos, Indicadores de Gestión, índices de rendimiento y demás instrumentos o métodos específicos para el funcionamiento del Sistema de Control Interno. (p. 4)
Así mismo la Ley de reforma parcial de la Ley Orgánica de la
Administración Financiera del Sector Público (2003), establece en su
artículo 59 que “…los entes y sus órganos están obligados a lo
siguiente: Llevar registro de información de la ejecución física de su
presupuesto, sobre la base de indicadores de gestión previstos y de
acuerdo con las normas técnicas correspondientes…” (p. 7)
La implantación de un sistema metodológico y técnico que permita
generar información acerca del desempeño organizacional de las
empresas del Estado, respecto al cumplimiento de las metas
programadas y el logro de los objetivos previstos por las leyes de
asignación presupuestaria para los ejercicios económicos
correspondientes. Los sistemas de control de gestión que se han
establecido en las organizaciones representan una herramienta
indispensable para cumplir y evaluar el logro de sus metas.
En tal sentido Muci-Abrahan citado por la Contraloría General de la
República (2.001 ) establece que
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…es posible conceptuar que el Control de Gestión persigue complementar el examen de legalidad, que será siempre consubstancial a la acción de la Contraloría, con estudios que tiendan a determinar, en la palabra, si una administración es idónea para cumplir sus fines. Esto es: si desde el punto de vista Económico-Financiero los costos de esa administración son adecuados a los fines perseguidos; si los logros o resultados alcanzados son proporcionales a esos costos; si se han obtenido las metas previstas, y, en el evento de no ser así que tipo de razones han incidido o influido para no lograr aquellos resultados. (p. 6)
Además los entes públicos deben buscar un refinamiento de los
mecanismos de control interno y externo, lo que exige la
instrumentación de apropiados Sistemas de Información y de Control
de Gestión, destinados al seguimiento, control y evaluación de la
actuación corporativa, a fin de conocer y corregir oportunamente las
fallas y desviaciones derivadas del desarrollo de sus procesos, para
permitir el cabal desempeño de sus funciones y la materialización
eficiente de sus metas.
De igual manera López y Gadea citados por Rodríguez (ob. Cit.)
establecen que el
… proceso de control en las organizaciones modernas, demanda abordar a fondo los aspectos centrales de la Gestión Gerencial, en atención a las relaciones “resultados obtenidos / recursos invertidos” y “resultados obtenidos / resultados esperados”, considerando no sólo la magnitud de los recursos invertidos y la cuantificación material de los resultados, sino haciendo énfasis en los impactos de la Gestión, en términos de la calidad del servicio prestado y los niveles de satisfacción sobre la población atendida. (S/N)
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Aparte de constatar el cumplimiento o desviaciones de las metas y
objetivos programados el Control de Gestión permite reflejar la
capacidad productiva de una organización, a través del examen y
evaluación que se realiza a una entidad, para establecer el grado de
economía, eficiencia y eficacia en la planificación, control y uso de sus
recursos y comprobar la observancia de las disposiciones pertinente,
con la misión de verificar la utilización idónea de los recursos y
mejorar las actividades examinadas.
Es por ello que en sus cuadernos de auditoría, la Contraloría General
de la República (1.999) señala:
Sin embargo, la eficacia de la Gestión Administrativa, el cumplimiento de la misión de los objetivos institucionales, de los planes y de los programas, de las metas y de la legalidad, son de la responsabilidad primaria de los directivos y gerentes de la Organización; es decir, es a ellos a quienes incumbe, en primer término, el Control de la Gestión de los Organismos que dirigen, para asegurar la productividad y calidad de esa Gestión. (p. 19)
Para conocer como funciona el Control de Gestión en las empresas
públicas es necesario realizar un diagnóstico de su situación
operativa y administrativa, para lo cual se tomó el informe de gestión
del año 2002 en donde se reflejan los resultados de las actuaciones
de la Contraloría General de la República (2004) aplicadas al año
2001 y primer semestre del 2002 en algunas instituciones.
Es así como de las actuaciones practicadas por la Contraloría General de la República Bolivariana de Venezuela en las empresas públicas de la Administración Nacional
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Descentralizada durante el ejercicio fiscal 2002, se obtuvieron los siguientes resultados:
Deficiente o inexistente labor de planificación, traducida en
ausencia de planes operativos y directrices estratégicas
fundamentales para el logro de una gestión administrativa
eficiente.
Incumplimiento de metas y objetivos.
Incumplimiento de las Normas Generales de Contabilidad del
Sector Público y de las Normas de Control Interno.
Debilidades en el manejo de las colocaciones de recursos
disponibles, no obstante las instrucciones contenidas en las
leyes anuales de presupuesto.
Baja recaudación por concepto de pago del servicio de agua
potable, como consecuencia de la poca efectividad de las
políticas de cobranzas, en especial en el sector público.
No se aplican las penalidades por incumplimiento de los
cronogramas de ejecución, a las empresas contratistas de obras
y servicios.
Incumplimiento del Decreto N° 345 (llamado decreto de
austeridad), al no tramitar previo a la realización de
determinados gastos, la autorización escrita de la máxima
autoridad de los organismos correspondientes.
Bajo cumplimiento de metas en programas, cuyas fuentes de
financiamiento tiene origen externo, con el subsecuente pago de
“comisiones por compromisos” y aumento de la deuda pública
externa.
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Debilidades recurrentes en los sistemas de control interno, tales
como:
Persistencia de las deficiencias estructurales en el orden contable y
financiero, lo cual limita la disponibilidad de información financiera
confiable y oportuna para la toma de decisiones.
Soportes contables insuficientes o ausencia de los
mismos.
Archivos no sistematizados y/o mal llevados.
Registros inexistentes o insuficientes.
Expedientes administrativos insuficientes o mal
instruidos.
Persiste la tendencia de no dictar los manuales y
procedimientos.
En el caso de las empresas en el área de infraestructura, los resultados de la auditoría practicada a EDELCA arrojaron que las obras desarrolladas presentan elevados costos y gastos operacionales, consecuencia de retrasos en la ejecución de obras y baja ejecución en los cronogramas de desembolsos, escalaciones de precios, pagos de penalizaciones por retrasos en pago de valuaciones de obra y pago de “comisiones de compromisos” por incumplimiento en la ejecución financiera de proyectos, entre otros; asimismo, carece de sistemas de mantenimiento para el control de equipos, trabajo, mano de obra y costos, así como indicadores de ingeniería de mantenimiento.
La situación operativa y administrativa de los Organismos Regionales
(Instituciones dependientes de las Gobernaciones), fue verificada a
través de la gestión fiscalizadora de la Contraloría General de la
República Bolivariana de Venezuela en el año 2002, la cual arrojó la
existencia de las siguientes fallas y deficiencias:
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Falta de constitución de la caución por parte de los
funcionarios responsables del manejo, custodia y
administración de los fondos y bienes públicos del Estado.
Incumplimiento de las disposiciones contenidas en las Normas Generales de
Control Interno, en cuanto a la elaboración, aprobación y puesta en práctica de
manuales de normas y procedimientos que regulen los diferentes procesos
administrativos. Así como de planes estratégicos y operativos que le den
direccionalidad a la gestión administrativa de los entes.
Incumplimiento de las leyes de licitaciones estadales y nacional
y las Normas Generales de Contratación para la Ejecución de
Obras, en cuanto a los procedimientos previstos para la
selección del contratista, contratación, ejecución y control de
las obras.
Inobservancia de las normas reglamentarias relacionadas con el
manejo de los fondos en avance, al no ser exigidas las
rendiciones correspondientes por parte de los funcionarios
responsables de su administración, antes de proceder a
efectuar nuevas entrega de fondos.
Contratación y ejecución de obras cuyo objeto y naturaleza no
se corresponden con las competencias atribuidas al ente
contratante en sus respectivas Leyes de creación y
funcionamiento.
Incumplimiento de las disposiciones contenidas en la
Publicación N° 20 “Instrucciones y Modelos para la
Contabilidad Fiscal de los Estados de la República”,
relacionadas con el registro e información oportuna de los
movimientos de bienes, a la unidad correspondiente, así como
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la aplicación de controles adecuados sobre los inventarios, que
permitan la preservación y salvaguarda de los mismos.
Normativa legal no adaptada a la dinámica del estado y a los
principios constitucionales previstos en la Carta Fundamental.
Ordenación de pagos sin estar debidamente soportados con
documentos que justifiquen la efectiva prestación de los
servicios o recepción de bienes y materiales.
Pago de gastos cuya naturaleza no se corresponde con la
partida presupuestaria afectada para ello, lo que origina la
utilización de recursos en finalidades distintas a las previstas
en norma legal, reglamentaria o acto administrativo.
Imprecisión en cuanto al instrumento legal que regula la
relación laboral del organismo con sus trabajadores; carencia
de políticas tanto en la selección, reclutamiento y contratación
del personal, como de promoción y ascensos, ausencia de
programas de adiestramiento y capacitación permanente e
inexistencia del manual descriptivo de cargos.
Falta de implementación de las acciones correctivas, a los fines
de erradicar las fallas detectadas por el organismo contralor en
actuaciones anteriores.
Falta de oportunidad en la tramitación, contratación y ejecución de los
proyectos que son financiados con recursos del Fondo Intergubernamental
para la Descentralización (FIDES).
Inexistencia de sistemas de archivo adecuados, que garanticen
el resguardo de los documentos que soportan las diferentes
operaciones de los entes, y que permita su localización en forma
oportuna.
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En síntesis, la gestión de los estados, examinada durante el año 2002, permite determinar que en la administración de los fondos públicos, se presenta una serie de fallas y deficiencias, así como el desapego a las normas legales que regulan los procesos administrativos, lo cual impide el desempeño de una gestión administrativa transparente, eficiente, eficaz y oportuna que tienda a la optimización de los recursos y a la salvaguarda del Patrimonio Público Estadal.
El problema planteado para esta investigación viene dado luego del
análisis del diagnóstico de las empresas públicas a nivel regional y
nacional, resultando imperioso demostrar la utilidad del Control de
Gestión para el logro de la operatividad institucional de los Entes
Públicos. Por lo que se debe buscar respuesta a las siguientes
interrogantes: ¿Permite el Control de Gestión identificar las fallas que
originan las desviaciones en el cumplimiento de las metas
Organizacionales?, ¿Es el Control de Gestión una herramienta que
permite alcanzar la Operatividad Institucional?, ¿Esta la ejecución de
las obras acompañada del Control de Gestión?, ¿Es el retraso en la
ejecución de obras el producto de fallas en el Control de Gestión?
1.2. Objetivos de la Investigación
1.2.1. Objetivo General
Analizar el Control de Gestión como herramienta para el logro de la
Operatividad Institucional en el área de infraestructura de las
Empresas Públicas.
1.2.2. Objetivos Específicos
11
Determinar características del Control de Gestión para poder
lograr su identificación en los procesos ejecutados por las
Empresas Públicas en el Área de Infraestructura.
Efectuar el diagnóstico de los Sistemas de Control de Gestión
existentes con la finalidad de conocer su condición en las
Empresas Públicas en el Área de Infraestructura.
Determinar la utilidad del Control de Gestión para el logro de la
operatividad institucional en las Empresas Públicas en el Área
de Infraestructura, para así poder sugerir o cuestionar su
aplicación.
Diseñar un Sistema de Indicadores de Gestión en las Empresas
Públicas en el Área de Infraestructura, que permita medir el
nivel de cumplimiento del Control de Gestión y los objetivos
institucionales.
1.3. Justificación
En la actualidad, han sido desarrolladas diversas y efectivas técnicas
gerenciales para medir, evaluar y controlar el desempeño de la
Gestión Pública, con miras a controlar las actividades que afectan los
entes gubernamentales y por la necesidad de mejorar los Sistemas
de Información que deben sustentar el proceso de la toma de
decisiones gerenciales efectivas, oportunas y acertadas para la
consecución de las metas y objetivos institucionales.
12
Es así como la presente investigación pretende aportar los siguientes
beneficios:
En primer lugar servir de herramienta para la evaluación de la
gestión en las empresas públicas, a través de la medición y
comparación de los logros alcanzados, en relación con las metas y
objetivos previstos, lo cual permitirá promover la aplicación de los
correctivos necesarios para aumentar sus niveles de eficiencia,
eficacia, economía, calidad e impacto, enfatizando la importancia de
poseer un sistema de control interno que promueva el logro de los
objetivos y metas institucionales, la detección temprana de
desviaciones o áreas susceptibles de mejoras en los procesos
productivos y la aplicación de correctivos de manera oportuna.
En segundo lugar conocer la utilidad del Control de Gestión en las
empresas públicas en el área de infraestructura del Estado Yaracuy,
para lograr una idónea ejecución de obras que se traduzca en
beneficio para sus habitantes. Igualmente persigue incorporar a la
comunidad organizada en el proceso de control, con el fin de medir el
grado de satisfacción de sus necesidades ante la gestión cumplida por
los entes públicos, y velar por la calidad de los servicios recibidos, a
través de la evaluación continua de su prestación.
En tercer lugar establecer pautas para implantar un Control de
Gestión eficiente que oriente el desempeño de la Administración
Pública Municipal, Regional y Nacional, a través del diseño de un
sistema de indicadores de gestión.
13
En cuarto lugar establecer la utilidad del Control de Gestión en los
entes públicos en el área de infraestructura del Estado Yaracuy,
persiguiendo promover la cultura de la responsabilidad en la gestión
pública, es decir, la obligación ética, moral y legal que tiene el
gobierno de informar a sus ciudadanos sobre lo que ha hecho o está
haciendo con los fondos y recursos que la sociedad ha puesto a su
disposición, para ser utilizados en su beneficio.
En quinto lugar servir de apoyo para organismos del Estado en otras
áreas, como las sociales, económica, seguridad, entre otras.
Por último representar una fuente bibliográfica referencial a todos los
profesionales que deseen indagar acerca de los mecanismos de
control, que pueden ser utilizados, para mejorar la gestión de las
instituciones públicas del país.
1.4. Alcance
La investigación está dirigida al estudio de la aplicación del Control
de Gestión como primera variable, debido a la importancia que tiene
desde el punto de vista del cumplimiento del marco legal vigente y por
la necesidad de determinar su utilidad para el logro de la operatividad
de los entes públicos. Como segunda variable se analiza la
Operatividad Institucional, ya que evaluar la actuación corporativa de
los organismos públicos permite conocer y corregir oportunamente
las fallas y desviaciones derivadas del desarrollo de los procesos, lo
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que permitieron un buen desempeño de sus funciones y el logro
eficiente y efectivo de sus metas.
Se seleccionó al Estado Yaracuy por ser uno de los estados abocado
al establecimiento de sistemas de indicadores de gestión en todos sus
organismos, así como también para conocer y evaluar el
cumplimiento del plan de desarrollo del Estado y el beneficio que le
generará a la comunidad.
La investigación se centró en las empresas públicas del área de
infraestructura, por representar organismos encargados de la
ejecución de obras que deben generar impactos positivos en las
comunidades, que tiendan a solucionar problemas y a mejorar la
calidad de vida de la población. La ejecución de obras debe estar
acompañada de un Control de Gestión que permita controlar
variables importantes en su ejecución, tales como el costo financiero
y presupuestario de las obras y el tiempo utilizado para su desarrollo.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación.
Para el desarrollo de la investigación se procedió a la revisión de
trabajos precedentes que sirvieron de apoyo, por cuanto constituyen
elementos teóricos, en donde se expresan objetivos y conclusiones
obtenidos de estudios vinculados con el tema investigado.
15
Seguidamente se resumen algunas de las investigaciones
consultadas.
Se verifico el trabajo de Pereira (2002), titulado El Control de Gestión
en la Administración Pública, orientado a formular una metodología
para el seguimiento, evaluación y control de la Gestión Pública, con el
fin de evaluar en las organizaciones públicas, su comportamiento y
mejorar los procesos por ellas ejecutados, buscando incrementar la
eficiencia, eficacia y efectividad de sus funciones. La investigación es
de carácter documental-descriptivo.
En este estudio se concluye que todos los modelos para el
seguimiento, evaluación y control de la gestión pública y privada,
coinciden en que para que las organizaciones puedan obtener
verdaderos beneficios del sistema de control se deben utilizar
indicadores que permitan monitorear las variables más significativas,
amparados en la necesidad de pasar por proceso de madurez que
demandará el tiempo. La estructura organizativa y la cultura
organizacional individual y colectiva, debe ser dirigida hacia la
internalización y aceptación de los procesos de control.
Asimismo se revisó el estudio realizado por Montes (2.001), que trata
de la propuesta de un Sistema de Control de Gestión para las
unidades generadoras de ingresos propios de la Universidad
Centroccidental “Lisandro Alvarado”, UCLA, en donde se establece
que esta investigación contribuirá a corregir las fallas y vicios
permitiendo una mejor administración de los recursos y el
16
incremento de su productividad, alcanzando mayores posibilidades de
autofinanciamiento.
La citada investigación fue de tipo descriptiva enmarcada en un
diseño de campo, arrojando como conclusión la inexistencia de
estrategias formales que determinen los objetivos básicos a largo
plazo, igualmente se estableció la ausencia de políticas de criterios
generales que orienten la toma de decisiones en cuanto a la
naturaleza del negocio, ni con procedimientos que sirvan de guía para
el manejo de sus actividades. Asimismo, se evidenció de acuerdo a lo
expresado por la autora de la tesis, que las unidades estudiadas no
poseen autonomía para la toma de decisiones de relevancia, estando
las mismas centralizadas.
El estudio en cuestión señala que el Control de Gestión toma en
cuenta la coexistencia de diversos subsistemas, permitiendo aceptar
como premisa la importancia del manejo adecuado de la
interdependencia, donde cualquier cambio, que represente mejora o
deficiencia en alguno de ellos, afectará el comportamiento de los
otros, generando efectos positivos o negativos, lo que amerita que
deben tratarse en conjunto, para que pueda servir de estrategia
gerencial efectiva en la Institución evaluada.
En el mismo orden de idea, se tomó como referencia la investigación
desarrollada por Bastidas (1999), la cual tiene como tema la
evaluación de la gestión administrativa de las gerencias de
17
operaciones de ferrocarriles en las empresas ferroviarias venezolanas,
específicamente en Ferrocar y CVG Ferrominera del Orinoco C.A.
Para desarrollar la investigación se procedió a evaluar la gestión bajo
los criterios de economía, eficacia, eficiencia y excelencia, en la
prestación del servicio de transporte de carga. La metodología
utilizada para el diseño de los indicadores establecidos por la
Asociación Española de Contabilidad y Administración sobre
indicadores de Gestión para entidades públicas. El estudio posee
características explicativas-asociativas, con diseño no experimental y
de campo.
En dicha investigación se concluye que la actuación de la Gerencia de
Superintendencia de Operaciones de Ferrocar, en el año 1999, no fue
favorable en su gestión, considerando la inactividad en que la misma
se encuentra inmersa. Respecto a la Gerencia de Ferrocarriles de
Ferrominera del Orinoco, C.A, su gestión estuvo afectada por factores
externos, producto de la recesión a nivel mundial en el negocio
siderúrgico.
Esta investigación se relaciona con los trabajos citados, porque
enfocan el Control de Gestión como variable principal y estrategia
gerencial aplicado en las empresas públicas. Igualmente muestran la
utilización de sistemas de indicadores de gestión, para fortalecer el
Control de Gestión a través de la evaluación del cumplimiento de las
metas y objetivos de los organismos objeto de estudio.
2.2 Conceptualización básica de la investigación
18
Antes de comenzar a desarrollar las bases teóricas de la
investigación, es necesario establecer los conceptos relacionados con
las variables objetos de estudio (Control de Gestión y Operatividad
Institucional). Dichos conceptos se señalan a continuación:
2.2.1 Gestión
A continuación se presentan una serie de conceptos sobre Gestión,
expuesto por varios autores:
Lo expuesto por Rodríguez (2002) establece los siguientes conceptos
citados de los autores que a continuación se detallan:
Sedane (1.980), “En términos corrientes, es la labor que se cumple
para alcanzar un fin determinado que puede ser limitado o
sumamente amplio” (p 14).
Para Lauseul (1.993), “Gestión es administrar por parte de un
responsable los recursos que le han sido confiados, con el fin de
alcanzar, respetando un cierto número de reglas, el objetivo para el
que se utilizan dichos recursos” (p 14).
Rodríguez (ob.cit) expresa que la Gestión “Comprende todas las
actividades de una organización que implican el establecimiento de
metas y objetivos, así como la evaluación de su desempeño y
cumplimiento, además del desarrollo de una estrategia operativa que
garantice la supervivencia de la misma”. (S/N)
19
Igualmente la Contraloría General de la República (ob.cit), define la
gestión como la “Acción y efecto de administrar los recursos
humanos, tecnológicos y financieros de una organización, con la
finalidad de cumplir los objetivos y metas de la misma”. (S/N)
De acuerdo con lo anterior, la administración debe ser capaz de
lograr que sus integrantes hagan lo que tienen que hacer, para
conseguir que el bien o servicio esperado, se obtenga con eficacia y
que llegue oportunamente al cliente y a la comunidad, para lo cual
debe administrar todos los recursos disponibles con economía y
eficiencia.
2.2.2 Control de Gestión
Según la guía metodológica para la realización de auditoría de
gestión, de la Oficina Nacional de Auditoría de Cuba, citada por
Rodríguez (ob.cit), la gestión de una organización “comprende todas
las actividades que implican el establecimiento de metas u objetivos,
formuladas a partir de una estrategia operativa que garantice la
supervivencia de la misma, según el sistema correspondiente”
(p S/N). En consecuencia, el Control de Gestión
“consiste en el examen y evaluación que se realiza a una entidad, para establecer el grado de Economía, Eficiencia y Eficacia en la planificación, control y uso de sus recurso y comprobar la observancia de las disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilización más racional de los recursos y mejorar las actividades o materias examinadas”. (p S/N)
20
Es así como el Control de Gestión representa una herramienta que
permite (sabiendo utilizarla), crear un modelo de organización
descentralizada, donde cada una de las unidades que la conforman,
desarrolla al máximo su potencialidad mediante un uso adecuado de
sus recursos humanos y un diseño adecuado de los procesos de
trabajo en grupo que deben desarrollarse, al interior de la
organización, para cumplir a cabalidad con los planes y programas
organizacionales.
2.2.3 Base conceptual de la Operatividad Institucional
La operatividad institucional está directamente relacionada con la
siguiente terminología definida por Rodríguez (2002) en su tesis de
indicadores de gestión para la Contraloría General del Estado
Yaracuy:
Misión: Poder, facultad que se da a una persona, institución u
organización para desempeñar algún encargo.
Visión: Lo que se quiere de una organización, institución o unidad
operativa, en un período determinado.
Actividades: Tareas formalmente asignadas por parte de la
institución, organismo o empresa, para ser realizadas en periodos
estipulados por éstas.
21
Metas: Fin a alcanzar, que puede lograrse a través de cooperación de
todas las unidades adscritas de cualquier organización, sea pública o
privada.
Programas: Plan de acción, donde se resume sistemáticamente el
contenido de las actividades a realizar por parte de las unidades
ejecutoras.
Planificación: Actividad organizacional que requiere establecer un
curso preestablecido de acciones y estrategias, empezando con la
determinación de objetivos y metas.
Planificación y análisis organizacional: Estudio del objetivo,
entorno y activos humanos, físicos y financieros de un negocio para
determinar el diseño más efectivo, para utilizar las ideas y el poder
generado por la autoridad última de la empresa a fin de cumplir con
los objetivos establecidos.
Plan operativo: Plan a Corto Plazo (Un año o Menos); que se refiere a
la programación de operaciones internas o procesos. El plan operativo
contiene la programación determinada por la institución con la
finalidad de dar alcance a las metas y objetivos por ella trazados.
2.3 Bases teóricas
22
Las bases teóricas según Arias (1997), comprenden un conjunto de
definiciones y proposiciones que conforman un punto de vista o
enfoque específico, dirigido a explicar el problema planteado. De igual
forma se pretende establecer relación entre la teoría y el objeto de
estudio, con la finalidad de orientar la investigación a la búsqueda de
conocimientos, postulados y experiencias de otros autores con
respecto al tema investigado, que permita adoptar una postura
investigativa justificada.
Para el desarrollo de la investigación se considera pertinente las
siguientes bases teóricas:
2.3.1 Definición de gestión pública.
2.3.1.1 Evaluación de la gestión pública.
2.3.1.2 Visión sistémica de la gestión organizacional
evaluada.
2.3.2 Aspectos relevantes del Control de Gestión.
2.3.2.1 Características del Control de Gestión.
2.3.2.2 Objetivos del Control de Gestión
2.3.2.3 Criterios o parámetros de gestión.
2.3.2.4 Niveles de aplicación del Control de Gestión.
2.3.3 Indicadores de Gestión.
2.3.3.1 Indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad.
2.3.3.2 Indicadores físicos, cronológicos y económicos.
23
2.3.3.3 Indicadores de resultados, procesos y estratégicos.
2.3.3.4 Validez de los indicadores.
2.3.4 Relación del Control de Gestión y la Operatividad Institucional.
2.3.5 Componentes Básicos del control interno para alcanzar la
Operatividad Institucional.
2.3.1 Definición de Gestión Pública
En la actualidad se está en presencia de un panorama organizacional
altamente competitivo, donde indudablemente subsistirán los mejores
y serán ellos los que se mantengan en el tiempo y dominen la escena.
Pero para formar parte de este grupo, además de la aplicación de los
últimos avances tecnológicos, es obligante la utilización de las más
correctas prácticas administrativas, de esta forma sólo se establecerá
el camino seguro al éxito.
La Contraloría General de la República (ob.cit), en sus Cuadernos de
Auditoría, define la gestión pública como “… las actividades, tareas y
acciones expresadas o consolidadas en programas, proyectos u
operaciones, a cargo de una organización o agrupación sectorial de
éstas, dirigida a la producción de bienes o servicios para satisfacer
propósitos, metas u objetivos previamente determinados”.(p 32)
La gestión pública viene referida al cumplimiento de un accionar
eficiente, apegado a un marco jurídico, con el fin de brindar servicios
24
públicos que contribuyan al mejoramiento de la calidad de vida de las
comunidades y la sociedad en general.
2.3.1.1 Evaluación de la Gestión Pública.
La evaluación de la Gestión Pública según la Contraloría General de
la República en sus cuadernos de Auditoría (ob.cit) viene dada de la
siguiente manera:
En una organización cada funcionario es responsable del cumplimiento dentro de su ámbito, y ante su superior inmediato, de los deberes de observar las normas, actuar conforme con los principios acordados, y cumplir los planes institucionales. La gerencia es responsable de la supervisión constante en cada nivel de la organización, a efectos de cuidar que ésta funcione en la forma prescrita e implantar reajustes cuando las condiciones y circunstancias así lo requieran. (p 33)
La evaluación reflejará la capacidad productiva de una Organización
y el cumplimiento o desviaciones de las metas y objetivos
programados. Pero para llevar a cabo o facilitar el proceso de
evaluación del desempeño de la Gestión es necesaria la identificación
de variables en cada uno de los elementos que integran la visión
sistémica de la organización.
En los Cuadernos de Auditoría, la Contraloría General de la
República (ob.cit), se establece que variable es la “Representación
cuantitativa o cualitativa de una característica, la cual asumirá
distintos valores que dependerán del momento de su observación “ (p.
25
38). Las variables deben ser expresadas con la unidad de medida
apropiada a la respectiva característica, la cual puede ser cronológica,
económica o física. Ejemplos:
Cantidad de Obras realizadas.
Tiempo utilizado para realizar las Obras.
Bolívares utilizados en la ejecución de las Obras.
De lo señalado se concluye que para realizar la importante tarea de
evaluar la Gestión Pública, es necesario la concertación de una serie
de factores indispensables, tales como, el conocimiento de la
naturaleza de la organización y sus operaciones, dominio del marco
jurídico, amplios conocimientos en materia de control posterior, entre
otros, con la finalidad de lograr una evaluación idónea.
2.3.1.2 Visión sistémica de la gestión organizacional evaluada
Según la contraloría General de la República (ob.cit), expresa en sus
cuadernos de auditoría que para lograr una apreciación general del
sistema productivo de bienes o servicios de la gestión de la
organización evaluada, es necesario tener presente la repercusión
generada por los productos en la población a la cual va dirigida,
relacionándolos con los aspectos de planificación asumidos en la
organización, tales como: misión, visión, objetivos, metas y
estrategias.
26
Asimismo el conocimiento general, preciso y detallado de la
organización auditada, se puede lograr a través de la aplicación de
diferentes técnicas. El siguiente esquema de análisis sistémico,
permite facilitar el logro de una visión sistémica de la organización,
conjugando los elementos del análisis insumo-proceso-producto con
los de planificación orientada a los objetivos y metas. Ver figura Nº 1
FIGURA Nº 1
Esquema de análisis sistémico de la organización evaluada
Fuente: Contraloría General de la República (obcit). Cuadernos de
auditoría (p.27)
Objetivos
Proveedores Insumo
Metas
Productos Usuarios Entorno
Efecto
Impacto
27
Los elementos que conforman dicho esquema, se definen en los
citados Cuadernos de Auditoría de la manera siguiente:
1. Proveedores: Sujetos externos a la organización, que suministran
los insumos requeridos para la producción de bienes o servicios. Al
aplicar el esquema de la organización auditada, puede evidenciarse, la
existencia de proveedores no sólo externo, sino también en el interior
de la propia organización.
2. Insumos: Conjunto de recursos, materiales e información de los
cuales debe disponer y/o requerir la organización auditada, para
iniciar su proceso productivo, los insumos deben cumplir las
especificaciones definidas por la organización para garantizar el
adecuado funcionamiento de los procesos y la calidad del producto
final, los mismos deben ser mensurables en forma cuantitativa y
cualitativa. Ejemplos:
Recursos económicos para el proyecto X
Personal contratado para asesorar el proyecto X
3. Procesos: Serie de pasos, actividades o tareas, razonablemente
articuladas, con una secuencia lógica, para agregar valor a los
insumos a fin de transformarlos en el producto o servicio deseado en
la cantidad y calidad requeridas, esa transformación se realiza con la
infraestructura, personal fijo y tecnología que utiliza la organización,
es decir su capacidad instalada. Los procesos deberán ser analizados
globalmente cuando se trate de auditar una organización, para
conocer los diferentes procesos productivos y de apoyo. Al referirse a
los procesos específicos relativos a programas, proyectos y
28
operaciones, los mismos deberán alcanzar un nivel de desagregación
tal, que permita ver las actividades y tareas ejecutadas e identificar
los responsables a nivel gerencial y operativo. Ejemplos:
Planificación de las actividades para la contratación de obras.
Capacitación de jóvenes a través del plan X.
4. Productos: Bienes o servicios que resultan de utilizar los insumos
y de agregarle valor mediante los procesos. Los productos deberán
cumplir con las especificaciones y costos estipulados, con las metas
trazadas en relación con los objetivos planteados, y satisfacer a los
sectores de la población a los cuales van dirigidos. Habrá casos en los
cuales los resultados de la unidad auditada son productos parciales o
intermedios que inciden en los bienes o servicios finales que produce
la organización. Ejemplos:
Obras educacionales entregadas.
Jóvenes capacitados por el plan X e interesados en el mercado
laboral.
De acuerdo con los conceptos de calidad y productividad, se puede
definir la capacidad productiva de las organizaciones públicas, como
la disponible para transformar adecuadamente los recursos públicos
(insumos), en los bienes y servicios (producto) que necesita el cliente o
usuario, cuya generación o prestación les ha sido encomendada por
ley.
5. Objetivos: Fines o propósitos generales que las organizaciones
pretenden alcanzar.
29
6. Metas: Fines o propósitos específicos a alcanzar en general,
conllevan la cuantificación de los resultados esperados en un lapso
determinado. Dentro del enfoque que a la gestión institucional se le
da en esta metodología, las metas deben estar siempre orientadas al
cumplimiento de la misión y de los objetivos de la organización.
7. Usuarios/Clientes: Personas o sujetos a quienes va dirigido el
producto final del proceso realizado. Ejemplos:
Sector atendido por el servicio de educación en el municipio J.
Jóvenes desertores de la educación escolar atendidos por el
Plan X
Microempresas que requieren mano de obra especializada.
8. Entorno: Ambiente o comunidad afectada por el producto
generado por la organización. Ejemplos:
Comunidades cercanas al aeropuerto M.
Sectores de la población en la carretera LO1.
9. Efectos: Grado o nivel de repercusión, a corto plazo, originado por
los productos en el usuario inmediato. Ejemplo:
Aumento de mano de obra especializada debido a la
capacitación a través de programas sociales.
10. Impacto: Nivel de repercusión a mediano o largo plazo originado
por los productos en el entorno económico, social y ambiental.
Ejemplos:
Disminución del analfabetismo en el municipio J.
Disminución de la tasa de desempleo.
30
Estabilización del sistema financiero.
Para la evaluación se requiere del conocimiento e interpretación de
cada una de las variables antes mencionadas, debido a que ellas van
a determinar y formar los Indicadores de Gestión utilizados como
herramienta en el proceso de evaluación.
En síntesis, para lograr el conocimiento general de la organización a
evaluar a través del análisis sistémico de los elementos que la
componen es necesario estudiar los siguientes factores:
A. Factores internos
Tareas
Estructura
Cultura
Sistemas
Gente
B. Factores externos
Clientes
Apoyo financiero
Competidores
Agentes reguladores
31
Insumos
Políticas
Condiciones económicas
Mercado laboral
Ciencia y tecnología
Social
2.3.2 Aspectos relevantes del Control de Gestión
2.3.2.1 Características del Control de Gestión
El Control de gestión tiene fuertes atributos, que lo convierten en un
aliado de la administración de cualquier empresa u organización,
entre sus particularidades destacan las siguientes características:
Modalidad de control.
Examen propio del control posterior del gasto.
Mecanismo para cumplir la misión de las organizaciones y de
los entes de control.
Localizable en todos los ámbitos de la organización.
No diferenciados de lo contable, de lo administrativo u
operacional, ya que en todos existen elementos de control.
Atendiendo a su caracterización, el control de gestión actúa como un
"atenuador" de complejidad para el Administrador, proporcionándole
32
información seleccionada, filtrada, oportuna y sencilla sobre la
operación diaria de su organización.
En lugar de atiborrar al Administrador con informes detallados sobre
el comportamiento de cada indicador, debe seleccionar aquellos
indicadores de actividades o proyectos bajo su responsabilidad, que
presenten situaciones anormales para alertarlo sobre la necesidad de
hacer ajustes en los mismos.
Mediante el análisis permanente del Control de Gestión, la alta
gerencia puede ser consciente de (y si es posible anticiparse a)
desempeños inadecuados y actuar oportunamente, para lograr ejercer
los correctivos del caso y poder mantener los resultados del
desempeño organizacional dentro de los parámetros esperados.
2.3.2.2 Objetivos del Control de Gestión
Esta modalidad de control, dirigirá su atención a todas las áreas que
integran la organización, es por ello que entre sus objetivos se
muestran:
Velar por el cumplimiento de metas y objetivos señalados en los
programas, proyectos u operaciones de los organismos.
Establecer el costo de los servicios públicos.
Evaluar la eficiencia en el uso de los recursos.
Verificar el cumplimiento de las políticas del Ente.
33
Determinar la capacidad de revisión , autocontrol y rectificación
de la gestión del Ente.
Verificar la orientación del Control Interno al logro de los
objetivos y metas.
Verificar la confiabilidad de la información.
Determinar y jerarquizar las áreas que se consideren críticas en
el desempeño Institucional.
Identificar líneas de responsabilidad.
En síntesis, el Control de Gestión tiene como objetivo facilitar a los
Administradores de las Oficinas o Unidades, así como a aquellos
funcionarios con responsabilidades de planeación y de control,
información permanente sobre aquellos desempeños particularmente
buenos o deficientes, tanto en la prestación de servicios, como en la
ejecución de los programas y proyectos que se hayan propuesto en
cumplimiento de su planificación.
Para cumplir con la planificación, el Control de Gestión debe facilitar
información oportuna y efectiva sobre el comportamiento de los
indicadores de gestión que ellos mismos definan. El objeto de dicha
información es el de alertarlos sobre aquellas situaciones en las
cuales el comportamiento de los indicadores indique problemas de
mal desempeño en el desarrollo de actividades que se consideran
estratégicas para la cabal implementación de la planificación
organizacional.
34
2.3.2.3 Criterios o Parámetros de Gestión
Para facilitar la medición y evaluación del desempeño organizacional,
se necesita la identificación de variables e indicadores en cada uno de
los elementos (procesos, tareas o actividades) que integran la visión
sistémica de la organización.
Es por ello que la Contraloría General de la República (ob.cit) en su
Guía de Metodología para la Auditoría de Gestión (cuadernos de
auditoría) los define de la siguiente manera:
1. Economía: Uso oportuno de los recursos en cantidad y calidad
adecuadas y al menor costo posible, con relación a los programas de
la Organización y con las condiciones y opciones que presenta el
mercado. Ejemplos:
Costo del servicio prestado en relación con el costo estimado.
Costo de cama en hospital público en relación con el costo de
cama en hospital privado.
2. Eficiencia: Relación entre los bienes o servicios producidos y el
manejo de los recursos humanos, económicos y tecnológicos para su
obtención. Incluye la relación de los recursos programados con los
realmente utilizados para el cumplimiento de las actividades.
Ejemplos:
Total Horas-Hombre disponibles en relación con el total Horas-
Hombres utilizadas.
Total de insumos utilizados en relación con el total de insumos
adquiridos.
35
3. Eficacia: Relación entre los servicios o productos generados y los
objetivos y metas programados. Ejemplos:
Total de obras ejecutadas en relación con las obras
programadas.
Total jóvenes capacitados en relación con el total programado
de jóvenes a capacitar.
Total de bancos inspeccionados en relación con el total de
bancos.
4. Calidad: Cantidad, grado y oportunidad en que el producto o
servicio prestado satisface la necesidad del usuario o cliente.
Ejemplos:
Número de veces que se repavimenta un tramo de la carretera
del sector X en un año, por fallas en el diseño.
Cantidad de casas construidas en relación con el número de
casas requeridas.
Total de personas atendidas en un día en relación con el total
de personas que solicitaron atención.
5. Impacto: Repercusión a mediano o largo plazo en el entorno social,
económico o ambiental, de los productos o servicios prestados.
Ejemplos:
Total de jóvenes rescatados de la delincuencia por efecto del
programa Y.
Disminución de la tasa de mortalidad en la región Z por efecto
del programa X
36
El Control de Gestión efectivo, sugiere que la definición y análisis de
los parámetros o criterios de medición de la gestión organizacional se
realicen mediante un esquema totalmente participativo en el que se
aproveche la experiencia de aquellos con responsabilidades operativas
de ejecución de actividades y proyectos, por cuanto ellos son quienes
adquieren experiencia en el desarrollo de las actividades, perciben los
problemas inherentes al desarrollo de estas y aprecian la respuesta de
la comunidad de usuarios/proveedores y administradores de nivel
superior, a sus esfuerzos.
Es por ello que cada Administrador es quien tiene mayor capacidad
para definir cuales son las variables criticas que debe monitorear para
garantizar el éxito de su gestión (factores críticos del éxito); para él
mismo, si está comprometido con el éxito de esta, es de vital
importancia estar atento al comportamiento de los indicadores que
miden sus áreas criticas.
De esta manera se lograría que el Control de Gestión, (a través de la
selección efectiva de los parámetros de gestión) se de en primera
instancia por parte de cada uno de los responsables del desarrollo de
acciones y proyectos que beneficien a una comunidad particular de
usuarios. Serían ellos quienes definirían sus metas, con base en su
propia capacidad operativa, y quienes vigilarían en primera instancia
su propio desempeño en la implantación de la estrategia
organizacional.
37
2.3.2.4 Niveles de aplicación del Control de Gestión
Según Rodríguez (ob.cit), el Control de Gestión puede aplicarse desde dos puntos de vista, complementarios y no excluyentes, en primer lugar, la aplicación del Control de Gestión corresponde a los propios entes públicos, efectuado de forma constante en el curso de sus procesos cotidianos, de acuerdo a los planes y programas, atendiendo a los recursos materiales y humanos que posee la organización.
Esta clase de Control de Gestión se conoce como control de procesos o control de la gestión administrativa, y debe ser formulado, instrumentado, aplicado y evaluado por la propia organización. El mismo se aplica directamente a los procesos desarrollados por el ente público, a fin de conocer sobre la marcha las desviaciones respecto a los planes y metas, para aplicar los correctivos requeridos, así como hacer un uso óptimo de sus recursos.
En segundo lugar de implementación del Control de Gestión
corresponde al aplicado por los órganos de control interno y externo,
conocido como auditoría de gestión o auditoría operacional. El mismo
se dirige a identificar las desviaciones respecto a la planificación y
metas mediante auditorías practicadas posteriormente o en algún
momento del proceso, para recomendar los correctivos necesarios,
verificando el uso óptimo de los recursos.
Es así como los dos sistemas de Control de Gestión (control de
procesos y auditoría de gestión) son parecidos en su concepción, toda
vez que ambos se apuntan a contribuir a la eficacia y eficiencia de la
gestión de la administración pública. La diferencia principal estriba
en la naturaleza del ente que practica el Control de Gestión, bien sea
la administración activa o el órgano contralor competente, ya que
cada uno actuará atendiendo a las funciones y competencias que la
ley determine.
38
Para resumir, se establece que el Control de Gestión será aplicado por
cada organización pública de acuerdo a sus propios objetivos y
actividades.
2.3.3 Indicadores de Gestión
Para la medición y evaluación de la Gestión, es imprescindible la
creación de un Sistema de Indicadores sobre el comportamiento de los
rasgos y variables (Entradas, insumos, procesos, productos, efecto e
impacto) que caracterizan a cualquier gestión pública o privada; lo
cual permitirá maximizar el alcance de las metas y objetivos en forma
coherente con la misión y visión de la Institución, optimizando el uso
de los recursos disponibles.
En este sentido que la Contraloría General de la República (ob.cit) en
su guía, Metodología para la Auditoría de Gestión (cuadernos de
auditoría), define un indicador como:
Referencia numérica generada a partir de una o varias variables, que muestra aspectos del desempeño de la unidad auditada. Esa referencia, al ser comparada con un valor estándar, interno o externo a la Organización, podrá indicar posibles desviaciones con respecto a las cuales la administración deberá tomar acciones. (p.39)
Para la AECA (ob.cit), los Indicadores de Gestión son: “Unidades de
medida que permiten el seguimiento y evaluación periódica de las
variables claves de una Organización, mediante su comparación con
los correspondientes referentes internos y externos”. (p.31)
39
Asimismo López y Gadea, citados por Rodríguez (ob.cit) establecen
que un Indicador es una magnitud asociada a una actividad, proceso
o sistema que permite, mediante la comparación con estándares,
evaluar periódicamente el comportamiento de las unidades de
programación.
Igualmente, según Rodríguez (ob.cit), los Indicadores cumplen dos
funciones:
Función Descriptiva: Aportar información sobre una situación
determinada o el estado de un sistema y su evolución en el tiempo.
Función Valorativa: Permitir apreciar los efectos provocados por una
actuación.
Los Indicadores pueden establecerse con la finalidad de cuantificar la
eficiencia, eficacia y efectividad con la cual opera el sistema, a la vez
que pueden formularse a partir de parámetros físicos, cronológicos y
económicos. En este mismo orden de idea, según la naturaleza del
objeto a medir, podemos distinguir entre indicadores de resultado, de
proceso y de estructura.
Otros Indicadores serían: de efecto, de impacto, de calidad, de
productividad, de costos, etc., cada uno orientado a medir un aspecto
particular del comportamiento de la unidad objeto de estudio,
formulados conforme a los objetivos previstos con la implantación del
Sistema de Control de Gestión.
40
Respecto a estas determinaciones, es necesario aclarar que las
mismas no abarcan la totalidad de los Indicadores existentes, sólo se
pretende orientar acerca de la variedad y uso de los Indicadores para
el Control de Gestión. Igualmente, algunos Indicadores pueden
resultar ser sinónimos de otros o que varios de ellos se integren en la
definición de un Indicador en particular.
Por ello, es necesario al diseñar el Sistema de Control de Gestión,
definir claramente el significado de cada Indicador, así como los
aspectos que habrán de cuantificarse mediante su aplicación.
En síntesis, un indicador es la relación entre variables cuantitativas o
cualitativas que permite observar la situación y las tendencias de
cambio generadas en un problema observado, en relación con
objetivos y metas previstos e impactos esperados. Estos indicadores
pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas, etc. Los
indicadores deben ser reveladores y claros en forma instantánea para
los ejecutivos y les deben permitir actuar, en forma proactiva, sin
esperar análisis posteriores que dilaten sus decisiones y acciones.
2.3.3.1 Indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad.
41
Según López y gadea citados por Rodríguez (ob.cit), para poder medir
la operatividad con que opera el sistema organizacional, es necesario
establecer indicadores que se definen a continuación:
A. Indicadores de eficiencia: Son aquellos que miden si es adecuada
la relación existente entre la prestación de los servicios efectuados y
los recursos utilizados para su producción. Se considera una gestión
eficiente cuando se obtienen unos objetivos previstos al menor costo
posible.
B. Indicadores de eficacia: Miden el funcionamiento y los resultados
específicos sobre la población objeto. La eficacia puede tener doble
dimensión:
B.1 La eficacia según los objetivos: Se refiere a la realización de los
objetivos. Mide el grado o el nivel en que una organización ha
conseguido los objetivos previstos. Desde esta perspectiva la eficacia
siempre se asocia a los resultados y objetivos. Así, si la quieren
conseguir con los objetivos propuestos (operativización de los
objetivos), difícilmente podrá serle útil este tipo de indicadores.
42
B.2 La eficacia según los sistemas: Consiste en medir la capacidad
que tiene la organización para actuar. En este caso la eficacia, en
lugar de concentrarse en los resultados, analiza si el sistema ha
funcionado de la manera más adecuada para conseguir los objetivos.
Esta definición fue realizada entendiéndose sistema como el conjunto
de elementos e interacción que están orientadas hacia el logro de
unos objetivos.
C. Indicadores de efectividad: Son aquellos que miden el impacto
final en el conjunto de la población. Además de los efectos directos
(eficacia) valoran los indirectos (repercusiones) de una actuación en
todos los sectores de la población.
2.3.3.2 Indicadores físicos, cronológicos y económicos.
43
Continuando con la cita del autor Rodríguez (ob.cit), según el
INVEPLAN, los indicadores de gestión pueden ser formulados de
acuerdo a los siguientes parámetros:
A. Indicadores físicos: Cuantifican la dimensión física resultado de
una actividad o proceso (unidades producidas).
B. Indicadores cronológicos: Se orientan a la medición del tiempo
invertido en la realización de las actividades o procesos.
C. Indicadores económicos: Se orientan a la medición del uso de los
recursos invertidos en la realización de las actividades o procesos.
2.3.3.3 Indicadores de resultados, procesos y estratégicos
Continuando con la cita precedente, López y Gadea (ob.cit),
establecen que según la naturaleza del objeto a medir, existen los
indicadores de resultado, de proceso y estratégicos. Dichos
indicadores se definen a continuación:
44
A. Indicadores de resultados: Miden directamente el grado de
eficacia de una unidad programada o el impacto sobre la población.
Es decir, los resultados obtenidos comparados con los esperados. Por
su naturaleza son indicadores de eficiencia o eficacia según los
objetivos. Son los más relacionados directamente con las finalidades y
misiones de las políticas públicas.
B. Indicadores de procesos: Miden aspectos relacionados con el
coste y la utilización de recursos. Por su naturaleza estos indicadores
pueden considerarse indicadores de economía. A veces no son fáciles
de calcular ya que en muchas ocasiones estos recursos están
compartidos con otros programas y actividades. Conjuntamente con
los de los grupos anteriores permiten construir indicadores de
eficiencia (eficiencia según los resultados y eficiencia de los procesos)
y de pertinencia.
C. Indicadores Estratégicos: Valoran aquellas cuestiones que, sin
estar directamente vinculadas con las actividades previstas, son
altamente relevantes para el logro de las metas y objetivos previstos.
Se considera que estos factores siempre son externos a los programas
pero actúan influyendo de forma significativa en sus resultados.
2.3.3.4 Validez de los indicadores.
Igualmente los autores citados por Rodríguez (ob.cit), establecen que
para que un indicador pueda ser valido tendrá que reunir las
siguientes cualidades exclusivamente:
45
Pertinencia: El indicador expresa un concepto y mantiene,
con claridad, esta significación a lo largo del tiempo. Quiere
decir que el indicador es adecuado para lo que se quiere medir
Objetividad: Su cálculo a partir de las magnitudes observadas
no es ambiguo.
Unívoco: Las modificaciones expresadas por el indicador no
permiten interpretaciones equívocas.
Sensibilidad: La medida del indicador es suficientemente
eficaz para variaciones pequeñas.
Precisión: El margen de error del indicador es
suficientemente aceptable
Fidelidad: Las cualidades del indicador se mantienen en el
tiempo y el espacio (esta cualidad es análoga a la
repetibilidad).
Accesibilidad: Su obtención tiene un costo aceptable y es fácil
de calcular e interpretar.
2.3.4 Relación del Control de Gestión y la Operatividad
Institucional.
La Contraloría General de Nicaragua (2003) a través del Sistema
Integrado de Gestión Financiera, Administrativa y Auditoría (SIGFA),
establece que el Control de Gestión en una organización
descentralizada, debe funcionar engranando todas las unidades que
la componen como "suborganizaciones" locales donde se desarrolle al
máximo su potencialidad mediante un uso adecuado de sus recursos
humanos y un diseño adecuado de los procesos de trabajo en grupo
46
que deben desarrollarse al interior de la organización, para cumplir a
cabalidad con los planes y programas organizacionales.
Igualmente establece el desarrollo de una metodología para el diseño
de indicadores de gestión empresarial, que parte de la base de que
para lograr mejorar la eficiencia organizacional, se deben crear las
condiciones estructuras necesarias para una adecuada
implementación de planes y proyectos y provee los criterios para
diseñar tal estructura organizacional eficiente.
El Sistema de Control de Gestión tendría como objetivo facilitar a los
Administradores de las Oficinas o Unidades, así como a aquellos
funcionarios con responsabilidades de planeación y de control,
información permanente sobre aquellos desempeños particularmente
buenos o deficientes, tanto en la prestación de servicios, como en la
ejecución de los programas y proyectos que se hayan propuesto en
cumplimiento del Plan Estratégico y el Programa Anual de
Operaciones (PAO).
La metodología sugiere también -además del sistema de indicadores
de gestión- el diseño de mecanismos de comunicación para garantizar
que tengan lugar los debates necesarios para solucionar las
situaciones de alarma. Solo de esta forma se garantiza que la
información que genera el sistema de control de gestión tenga efecto
en los procesos de toma de decisiones y se logre así mejorar los
niveles de aprendizaje organizacional.
47
Asimismo se sugiere que la definición y análisis de indicadores se
realicen mediante un esquema totalmente participativo en el que se
aproveche la experiencia de aquellos con responsabilidades operativas
de ejecución de actividades y proyectos.
El Administrador debería debatir con los administradores del nivel
superior inmediato, los niveles de metas que se proponga cumplir.
Las discusiones con el nivel superior tienen por objeto servir de
mecanismo de negociación para la asignación de recursos para
implementación de planes y programas de desarrollo y garantizar
coherencia en los criterios de selección de metas.
Aun más, si el administrador de cada actividad primaria define sus
propios indicadores de gestión y participa en la negociación de los
niveles de metas para este, es más factible garantizar su compromiso
en la práctica para mejorar su desempeño en los indicadores y las
metas por él establecidos.
De esta manera se lograría que el control de gestión se de en primera
instancia por parte de cada uno de los responsables del desarrollo de
acciones y proyectos que beneficien a una comunidad particular de
usuarios. Serían ellos quienes definirían sus metas, con base en su
propia capacidad operativa, y quienes vigilarían en primera instancia
su propio desempeño en la implantación de la estrategia
organizacional.
48
2.3.5 Componentes Básicos del control interno para alcanzar la
Operatividad Institucional
Según la Contraloría General de Nicaragua (ob.cit), los siguientes son
algunos componentes básicos de control interno necesarios para el
logro de la operatividad institucional:
Un deseo básico, necesidad, directiva o disposición y la autoridad y
capacidad para su ejecución.
Un entendimiento común de los objetivos perseguidos y de los
resultados esperados.
Un plan de organización.
Un plan de acción.
Unidades de organización con autoridad claramente delimitada.
Evidencia de que se ha asumido la responsabilidad para el
ejercicio de tal autoridad.
Identificación de los objetivos a ser logrados por cada unidad de
organización y las funciones y actividades a ser efectuadas para
lograrlos.
Establecimiento de políticas que orienten las operaciones,
incluyendo políticas pertinentes a control interno, información
gerencial y auditoría interna.
Desarrollo de normas de rendimiento factibles a ser cumplidas y
preparadas en términos que faciliten la comparación.
49
Revisiones continuas por los niveles superiores, del flujo de
operaciones y rendimiento efectivo, por medio de la observación
directa e informes internos (retroalimentación), seguidas por
decisiones dirigidas a tomar medidas en cuanto a los cambios
propuestos de propósito, alcance y procedimiento.
Exámenes profesionales e independientes efectuados en forma
periódica (auditorías internas y externas) de los objetivos de la
entidad, de los logros reflejados en sus actividades, de la
presentación razonable de su situación financiera, de los cambios
en al misma y de los resultados de sus operaciones presentados en
sus estados financieros; la evaluación del valor y aceptación de sus
servicios o productos, de la pertinencia del actual plan de
operación en lo relativo a su ejecución y rendimiento, así como las
recomendaciones para mejoras, modificaciones, reducciones y
posibles eliminaciones.
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO 3.1 Nivel de la Investigación
El estudio en referencia persigue fundamentalmente determinar la
utilidad del Control de Gestión en las empresas públicas del área de
Infraestructura, para lo cual se requiere la explicación de los hechos
que permitirán establecer lo necesario o útil que puede resultar el
Control de Gestión en la ejecución de obras de Infraestructura. Es así
como para encarar el desarrollo de la investigación se trabajará con el
nivel explicativo.
50
Una Investigación explicativa, según Arias (1997) es aquella que “se
encarga de buscar el porqué de los hechos mediante el
establecimiento de relaciones Causa-Efecto” (p.49).
3.2 Diseño de la Investigación:
Para Alvira Martín citada por Balestrini (1998) establece que
Un diseño de investigación se define como un plan global de investigación que integra de un modo coherente y adecuadamente con técnicas de recogida de datos a utilizar, análisis previstos y objetivos... el diseño de la investigación intenta dar de una manera clara y no ambigua respuestas a las preguntas planteadas en la misma.(p.118)
El diseño a utilizar para el desarrollo de la investigación es el de tipo
no experimental, ya que las variables se mantienen inalterables, sin
ser modificadas por situaciones generadas por el investigador; es
decir, sin manipular experimentalmente variable alguna. Asimismo el
diseño de la investigación es Transeccional, por cuanto la recolección
de los datos se realizó en un momento determinado. Balestrini (ob.cit)
establece que “en los diseños Transeccionales la recolección de los
datos se efectúa solo una vez, en un tiempo único” (p.119).
Basándonos en la fuente de recolección de datos para el desarrollo de la investigación tenemos, que la misma es documental y de campo. Es documental por cuanto se nutre de información obtenida de fuentes impresas o cualquier forma de documentación, es así como Arias (1997), define la investigación documental como “ aquella que se basa en la obtención y análisis de datos provenientes de materiales impresos u otros tipos de documentos” (p.49).
51
Por otro lado la investigación es de campo, por cuanto se recolectaron datos de fuentes primarias de la institución en estudio, que permitan alcanzar los objetivos planteados por el investigador. Esta aseveración
surge luego de asumir la posición adoptada por Arias (obcit), la cual establece que una investigación de campo, “consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna”. (p.50)
3.3 Universo o Población
Luego de haber definido el problema y determinado el campo de
estudio, es necesario establecer o delimitar la población o universo de
la investigación. Para lograr establecer el universo de estudio es
imperioso conocer su definición, para lo cual se recurrió a lo
expresado por Morles citado por Arias (obcit) señalando que “la
población o universo se refiere al conjunto para el cual serán válidas
las conclusiones que se obtengan: a los elementos o unidades
(personas, instituciones o cosas) a las cuales se refiere la
investigación”. (p.51)
Las empresas públicas en el área de infraestructura del Estado
Yaracuy, dependientes del Ejecutivo Regional, están representadas
por el Instituto Autónomo de Infraestructura (IAI), el Instituto
Autónomo de Vivienda y Equipamiento de Barrios (IVEB) y el Instituto
Autónomo de Vialidad y Transporte del Estado Yaracuy (INVITY).
Este conjunto de empresas conforman el universo de la presente
investigación.
52
La unidad de análisis seleccionada para la investigación es el Instituto
Autónomo de Vialidad y Transporte del Estado Yaracuy (INVITY), por
cuanto se considera que en el área de infraestructura, la vialidad
constituye el pilar fundamental en el desarrollo sustentable de las
poblaciones, debido a que la consolidación de una red vial idónea,
permite el crecimiento económico y social de las naciones. Asimismo
la unidad de información esta representada por la Gerencia de
Construcción y Conservación Vial, la cual tiene a su cargo, planificar,
dirigir, coordinar y ejecutar la construcción, reparación y
mantenimiento de la infraestructura vial del Estado Yaracuy,
específicamente en lo que se refiere a carreteras, autopistas y
puentes. La población esta constituida por seis (6) personas
(ingenieros civiles) representadas por el Gerente de Construcción y
Conservación Vial y los ingenieros inspectores, que componen todo el
personal operativo activo, adscrito a la Gerencia.
3.4 Técnicas e Instrumentos para la recolección de información.
Los Técnicas e instrumentos para la recolección de datos, son
definidos por Balestrini (obcit) como el conjunto de técnicas que
permitirán cumplir con los requisitos establecidos en el paradigma
científico, vinculados al carácter específico de las diferentes etapas del
proceso investigativo y ...al momento teórico y al momento
metodológico de la investigación (p.131). Dichas técnicas deben estar
diseñadas o creadas en función del problema y de las interrogantes
planteadas, así como, de los objetivos que han sido definidos.
53
La técnica esencial para la obtención de información en la presente
investigación fue la documental, por cuanto permitió el análisis de
fuentes documentales, a través de la observación y análisis de la
información, contenida en los expedientes que forman parte del
proceso de ejecución de las obras de infraestructura vial, tales como,
Valuaciones, análisis de precios por partidas, mediciones, contratos,
memorias fotográficas, entre otras. Sin menoscabo de la revisión de
cualquier información impresa inherente al desarrollo de la
investigación. Igualmente el estudio estuvo apoyado en la utilización
de técnicas de relaciones interpersonales, los cuales fueron para
grupos de personas o individuales, entre estas técnicas destacan la
aplicación de encuestas bajo la modalidad de cuestionarios
relacionados directamente con los valores institucionales (objetivos,
misión, visión, etc.) y el proceso de ejecución de obras haciendo
énfasis en los procedimientos desarrollados para su culminación.
(Ver anexo Nº 1)
Los cuestionarios, fueron dirigidos a los niveles directivos y operativos
de la Gerencia de Construcción y Conservación vial, en donde se
solicitó responder a las interrogantes con objetividad, en relación a las
funciones del cargo que ocupa en la Gerencia.
La técnica utilizada para la elaboración de los cuestionarios fue la
recomendada por la Contraloría General de la República, en la guía
metodológica para la evaluación del control interno (Cuadernos de
Auditoría Nº 4), la cual consiste en la identificación de áreas y
subáreas dentro de la Gerencia en estudio, seleccionando atributos
funcionales de referencia (interrogantes e inquietudes relacionados
54
con la funcionalidad de la unidad evaluada), que coincidan con los
objetivos de la investigación.
A partir de cada atributo seleccionado, y tomándolo como guía de
orden metodológico, el investigador desarrolló las preguntas o
interrogantes que consideró necesarias para establecer y verificar, el
logro de los objetivos de la investigación
Posteriormente, dichos atributos fueron valorados con la aplicación de
un puntaje teórico asignado empíricamente por el investigador. De
acuerdo a las respuestas de los encuestados, se obtendrá un puntaje
real por atributo funcional de referencia, que mostrará de acuerdo a
la calificación obtenida, las condiciones en que se encuentran las
situaciones o tópicos estudiados para su respectivo análisis. (Ver
Anexo Nº 2 Matriz de Valoración de Datos).
Para este estudio el investigador decidió elaborar dos clases de
cuestionarios, identificados a continuación:
Cuestionario Nº 1: Dirigido al Gerente de Construcción y
Conservación Vial. Contiene veintisiete (27) preguntas
dicotómicas cerradas (SI-NO) y dieciocho (18) preguntas
abiertas. Este cuestionario estuvo dirigido en primer lugar a los
elementos de la Organización, tales como estructura y
funciones. En segundo lugar fue dirigido al área de Gerencia
específicamente con lo relacionado con la direccionalidad y
control.
Cuestionario Nº 2: Dirigido a los ingenieros inspectores.
Comprende de veinte (20) preguntas dicotómicas cerradas (SI-
55
NO) y veintiocho (28) preguntas abiertas. El instrumento fue
dirigido, en su primera parte a recolectar información referida
a los procesos medulares de la Gerencia específicamente a los
valores institucionales. En su segunda parte el cuestionario
procuró la información referida a la ejecución de los procesos.
3.5 Técnicas de análisis de la información.
Las técnicas de análisis de datos, son indispensables para la
investigación por cuanto según Balestrini (obcit) permiten
diagnosticar los problemas que puedan existir en la unidad analizada,
como pueden ser: formas que obstaculizan las labores o de poco uso,
tamaño exagerado o poco adecuado.(p.140). Un análisis idóneo de la
información permitirá identificar las fallas de los procedimientos,
procurando alternativas de solución que faciliten su control dentro de
la organización objeto de estudio.
El método utilizado para el análisis de los datos obtenidos en el
desarrollo de esta investigación es el método inductivo, el cual es la
modalidad eminentemente empírica de investigación que parte de la
observación de la casuística de un fenómeno para, mediante la
búsqueda y agrupación de semejanzas, formular conclusiones de
valor general (Diccionario de Organización, 2004).
El método inductivo se apoya en el hecho de que en las ciencias
naturales no existen las verdades absolutas, sino proposiciones en las
que podemos confiar provisionalmente, a nuestro riesgo y mientras
56
nuevos elementos de juicio no nos hagan abandonarlas (Método
inductivo, 2004).
En síntesis, el razonamiento inductivo, conduce a una conclusión
más o menos probable, pero no otorga garantía completa acerca de la
verdad de ésta.
En el análisis de los datos, se estudió el significado de cada pregunta
(abiertas y cerradas) formuladas en los cuestionarios y se enlazó o
ubicó en el objetivo de la investigación que correspondiera.
Para reseñar las características del Control de Gestión y su aplicación
en la Gerencia evaluada se procedió a presentar la información de la
manera siguiente:
CUADRO Nº 1
Características del Control de Gestión
Bases teóricas Identificadas en los procesos según respuestas al cuestionario Nº 1
CUADRO Nº 2
Aplicación del Control de Gestión
Criterio Condición
(resultados
cuestionarios)
Causa Efecto
57
La presentación gráfica de la utilidad del Control de Gestión en las
empresas públicas en el área de infraestructura, se esquematizó de la
siguiente forma:
CUADRO Nº 3
Componentes básicos del Control de Gestión para lograr la
Operatividad Institucional
Bases teóricas Observadas en la Gerencia según
cuestionarios
El diseño del Sistema de Indicadores de Gestión propuesto en el
Capitulo VI de esta investigación, quedó plasmado así:
CUADRO Nº 4 Generación de Variables
Producto: Obras culminadas. Entrada Insumo Proceso Producto
CUADRO Nº 5 Parámetros para la definición de criterios de jerarquización de indicadores de
gestión
CUADRO Nº 6
Criterios de jerarquización de indicadores de gestión
Criterio Parámetro Condición
58
Criterio General Condición específica de cada criterio
CUADRO Nº 7
Ponderación de los Criterios de Jerarquización
Puntuación Nº Criterios de Valoración 6 5 4 3 2 1 T %
CUADRO Nº 8 Resultados del sondeo para la ponderación de los criterios de jerarquización.
Puntaje máximo: 10
Nº Criterios de Valoración 5 4 3 2 1 T Posi
CUADRO Nª 9
Pesos de los criterios de jerarquización
Nº Criterios de Valoración CÓDIGO PESO
CUADRO Nº 10
Indicadores de primer nivel
Nº Indicador
CUADRO Nº 11
59
Cuestionario de Preguntas para la Formulación de Indicadores de
Gestión
Nº Criterios de Valoración Preguntas
CUADRO Nº 12
Proceso de Formulación de Indicadores de Gestión
Nº Preguntas Indicador
CUADRO Nº 13
Perfil del indicador Nº 1 PRODUCTO: Obras culminadas
Título: Eficacia en Cumplimiento de la ejecución de obras
Número: 1 Código: ECI – 1/1 Tipo: Producto
CUADRO Nº 14
Perfil del indicador Nº 2 PRODUCTO: Obras culminadas
Título: Eficiencia en el Desempeño de los Recursos Humanos
Número: 2 Código: EDRH – 1/1 Tipo: Proceso
CUADRO Nº 15
Perfil del indicador Nº 3 PRODUCTO: Obras culminadas
Título: Eficiencia en el Uso del Tiempo para la ejecución de las obras
Número: 3 Código: EUT – 1/1 Tipo: Proceso
60
CUADRO Nº 16
Perfil del indicador Nº 4 PRODUCTO: Obras culminadas
Título: Eficiencia en la Utilización de los Activos para la ejecución de las obras
Número: 4 Código: EUA – 1/1 Tipo: Proceso
CUADRO Nº 17
Perfil del indicador Nº 5 PRODUCTO: Obras culminadas
Título: Economía en la ejecución de las obras
Número: 5 Código: EEO – 1/1 Tipo: Producto
3.6 Justificación y definición de Variables.
Justificar el uso de variables trae implícito su definición, así que
conceptualmente hablando, variable es cualquier característica del
objeto de investigación que puede cambiar de valor y expresarse en
diferentes categorías. En todo proyecto de investigación se trabaja con
variables (Hipótesis y Operacionalización de variables, 2004).
La presente investigación se basó en el estudio de dos (2) variables
(Control de Gestión y Operatividad Institucional). Ambas variables se
trabajaron con la dimensión de unidad operativa. La variable Control
de Gestión se analizó manejando como variables específicas la
estructura orgánica y los indicadores de gestión de la Gerencia de
Construcción y Conservación Vial del Instituto Autónomo de Vialidad
y Transporte del Estado Yaracuy, la cual fue seleccionada como
unidad de información.
61
Para analizar la estructura orgánica se necesito conocer la ubicación
de la unidad en el organigrama, objetivos, procedimientos y sus
funciones. Esta variable específica fué codificada en los items de la
operacionalización con las siglas “E.O”. Con respecto a los indicadores
de gestión, se evaluaron las sub-variables de eficacia, eficiencia y
economía, abordando tópicos como, obras programadas y ejecutadas,
tiempo utilizado y programado en la realización de las obras y la
cantidad de recursos físicos y financieros invertidos y presupuestados
en la consecución de las obras; todo esto con la finalidad de poder
diseñar un sistema de indicadores de gestión acorde a las funciones
de la unidad objeto de estudio. La identificación de esta variable
específica fué “I.G”.
La segunda variable a analizar es la operatividad institucional, la cual
se estudio tomando como variables específicas, los valores
institucionales y el proceso productivo de la unidad de información de
la investigación (Gerencia de Construcción y Conservación Vial). Para
analizar los valores institucionales tuvo que recurrirse al estudio de la
misión y visión de la unidad, trabajando con las siglas “V.I” para
identificar los items seleccionados.
La otra variable específica es el proceso productivo, para la cual se
indagó todo lo concerniente a los insumos, procesos y productos de la
Gerencia objeto de análisis. Los items seleccionados para este grupo
están identificados con las siglas “P.P”.
62
La utilización de las variables descritas, se justifica por el hecho de
que permitieron establecer la relación e identificación del Control de
Gestión y la Operatividad Institucional en la organización evaluada.
Anexo al final de este capítulo se muestra la Operacionalización de
variables, esquematizada por variable (1 y 2). Ver tablas Nº 1 y 2
Variable General
Variable
Específica
Sub-
Variable
Dimens.
Indicador
Items
Fuente
Instrumentos
TABLA Nº 1 Operacionalización de Variables
Variable 1
63
C
O
N
T
R
O L
D
E
G
E S
T I
O
N
Estructura Orgánica
Indicador de Gestión
Eficacia
Eficiencia
Economía
U
N I
D
A
D
E S
O P
E
R
A
T I
V
A S
-Ubicación Orgánica
-Objetivos
-Procedimientos
-Funciones
Total Obras realizadas
_____________ Total Obras planificadas
Tiempo utilizado para realizar la
obra ____________
Tiempo programado para realizar la obra
Bs. Invertidos para realizar las
obras _____________
Bs. Presup. para realizar las obras
Horas Hombres empleadas para la ejecución de
obra _____________
Horas Hombres programadas
para la ejecución de obras
E.O 1
E.O 2
E.O 3
E.O 4
I.G 5
I.G 6
I.G 7
I.G 8
Organigrama
Manual de Funciones
Personal por Departamento
Manual de Funciones
Plan Operativo y
Relación de obra ejecutada
Valuación de Obra y
Contrato de Obra
Valuación de Obra y Plan Operativo
Análisis de Precios por partidas y
Valuación de obras
Cédula de Trabajo
Cédula de Trabajo
Cuestionario
Cédula de Trabajo
Cédula de Trabajo
Cédula de Trabajo
Cédula de Trabajo
Cédula de Trabajo
64
Variable General
Variable
Específica
Dimensión
Indicador
Ítem
Fuente
Instrumento
O
P
E
R
A
T
I
V
I
D
A
D I
N
S
T
I
T
U
C
I
O
N
A
L
Valores Institucionales
Proceso Productivo
U
N I
D
A
D
E S
O P
E
R
A
T I
V
A S
-Misión
-Visión
-Insumos
-Procesos
-Producto
V.I 1
V.I 2
P.P 3
P.P 4
P.P 5
Manual de Organización
Manual de Organización
Personal del
Departamento
y
Manual de
Funciones
Cédula de Trabajo
Cédula de Trabajo
Cuestionarios
y
Cédula de
Trabajo
TABLA Nº 2 Operacionalización de Variables
Variable 2
65
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 4.1 Características del Control de Gestión identificadas en los
procesos de la unidad evaluada.
El presente capítulo muestra el análisis de los resultados obtenidos, a
través de la aplicación de cuestionarios al personal, tanto de los
niveles ejecutivos como operativos de la Gerencia de Construcción y
Conservación Vial del Instituto Autónomo de Vialidad y Transporte del
Estado Yaracuy (INVITY). Igualmente la información aquí descrita, fue
tomada de documentos propios del objeto de estudio (técnica de
información documental).
Con la finalidad de conocer los procesos que desarrolla la unidad de
análisis, se hizo necesario ubicar su objetivo principal y sus
funciones.
El objetivo principal de la Gerencia es planificar, dirigir, coordinar y
ejecutar la construcción, reparación y mantenimiento de la
infraestructura vial del Estado Yaracuy, específicamente en lo que se
refiere a carreteras, autopistas y puentes; cumpliendo a cabalidad lo
estipulado en la Ley que regula el funcionamiento del Instituto y las
demás Leyes y Reglamentos sobre la materia.
Entre las funciones de la Gerencia destacan:
• Coordinar, dirigir y supervisar la correcta ejecución de los
proyectos de infraestructura vial que se lleven a cabo en el
66
Estado Yaracuy, así como también los programas tendentes a
mejorar la red vial.
• Coordinar y velar que la ejecución de programas y proyectos en
materia de vialidad en el Estado Yaracuy, se ejecuten en
concordancia con el Plan de la Nación y el Plan Estadal de
Desarrollo.
• Mantener relaciones de coordinación operativa con los
diferentes Organismos e Institutos del Estado vinculados con
los programas de vialidad.
• Garantizar que las obras que se ejecutan en materia de vialidad
sean realizadas de manera correcta según las especificaciones
referentes a: características, calidad, tiempo de ejecución y
costos; cumpliendo a cabalidad lo establecido en las leyes y
reglamentos que regulan la materia.
Para poder determinar la presencia del Control de Gestión en las
actividades o procesos de la Gerencia, se hizo necesario traer a
colación las características del Control de Gestión reflejadas en las
bases teóricas de la presente investigación; y así compararlas con las
respuestas obtenidas en la aplicación del cuestionario Nº 1. Ver
Cuadro Nº 1
67
CUADRO Nº 1
Características del Control de Gestión
Bases teóricas Identificadas en los procesos según respuestas al cuestionario Nº 1
Modalidad de control Controles internos en la ejecución de las obras. Verificación de la satisfacción de las necesidades
de los clientes. Objetivos definidos y controlados Estructura orgánica definida y flexible acorde a
cualquier modificación. Control de desviaciones en los procesos.
Control posterior a las actividades
Elaboración de indicadores de gestión. Elaboración de formato de avance físico-
financiero por obra. Evaluación de la gestión.
Mecanismo para cumplir la misión de la organización
Objetivos acorde a la misión. Decisiones tomadas con la participación de los
diferentes niveles de la Gerencia. Aplicación de correctivos y mejoras a los
procesos. Localizable en todos los ámbitos de la organización
Actividades desarrolladas en equipos de trabajo. Reuniones de comunicación de resultados de los
procesos. Planificación tomando en cuenta la capacidad
instalada del instituto, al personal y las leyes.
Una vez analizado el cuadro anterior, se muestra la presencia del
Control de Gestión en los procesos ejecutados por la Gerencia de
Construcción y Conservación Vial, por cuanto existen fuertes indicios
o factores que ponen de relieve la ubicación de atributos que
caracterizan y distinguen la implantación del Control de Gestión en el
desarrollo de las actividades de la unidad en estudio.
68
4.2 Diagnóstico y condición del Control de Gestión en la unidad
analizada.
Luego de verificar la utilización del Control de Gestión, es necesario
establecer la condición en que se encuentra su aplicación. Citando lo
establecido en el Marco Teórico en el item 2.3.2.4, referente a los
niveles de aplicación del Control de Gestión, se aprecia que según
Rodríguez (ob.cit) el Control de Gestión puede aplicarse de dos (2)
formas, complementarias y no excluyentes, en primer lugar la
aplicación del Control de Gestión de los propios entes públicos,
efectuado de manera constante y permanente a todos los procesos
diarios; y en segundo lugar el Control de Gestión que corresponde a
las unidades de auditoría interna y a los órganos de control externos,
que son quienes ejecutan las auditorías de gestión (facultados por las
leyes).
El nivel de aplicación del Control de Gestión que nos ocupa en esta
investigación, es el primero de los descritos en el párrafo anterior
(control permanente a todos los procesos).
Para la consecución de este objetivo específico se procedió a elaborar
una matriz de análisis, en donde a través de los resultados obtenidos
en los cuestionarios y la utilización de las bases teóricas, se detallará
el criterio, condición, causa y efecto del Control de Gestión en la
Gerencia de Construcción y Conservación Vial. Ver cuadro Nº 2
69
CUADRO Nº 2
Aplicación del Control de Gestión Criterio Condición
(resultados
cuestionario)
Causa Efecto
Control constante sobre los procesos
Obras supervisadas desde su contratación hasta su entrega final a la comunidad. Objetivos
definidos e identificados. Conocimient
del ámbito de la organización
Corroboración de que la obra a ejecutar tiene asignación presupuestaria. Apertura y control de
expedientes por obra, que incluye revisión de:
Contratos y licitaciones Análisis de precios por partida Chequeos de las valuaciones y sus pagos Actas de inicio y culminación de obras
Conocimientos de la misión, metas y objetivos Identificación de clientes,
estructura orgánica, competidores y entes que los regulan.
Correctivos o mejoras a las fallas detectadas en los procesos Manejo de los
valores institucionales
Acorde con los planes y programas
Programas y proyectos verificados
Obras incluidas en el plan operativo anual
Planes verificados
Apegado al marco legal vigente
Obras contratadas tomando en cuenta las disposiciones legales
Utilización de las siguientes leyes: Ley de Creación del INVITY, FIDES, FIEM, LAEE, VIAL III, Ley Orgánica para las Condiciones Generales de Contratación de Obras (nacional y regional), Ley de Licitaciones.
Cumplimiento del marco jurídico que rige la contratación y ejecución de obras
Uso óptimo de los recursos
Verificación de la ejecución físico-financiera de los programas y proyectos en cuanto a tiempo y recursos
Coincidencia del monto de la obra con el del contrato Verificación del costo de las
partidas ejecutadas por obra Medición de la ejecución física-
financiera con formatos de avance de obras y metas físicas trimestrales Verificación de las causas que
permiten la modificación de obras, en cuanto a: cantidad de obra contratada y ejecutada; y de la prolongación de lapsos de ejecución.
Manejo controlado de los recursos Recolección
de información detallada y especifica de la gestión de la Gerencia
70
Al analizar el cuadro anterior se observa como la Gerencia posee
instalado un sistema de Control de Gestión, que ofrece a la máxima
autoridad de la unidad evaluada y a aquellos trabajadores con
responsabilidades de planificación y control, información detallada del
desempeño de los procesos (sean buenos o deficientes), en la
ejecución de las obras que estén destinadas a ser cumplidas según la
planificación. Contribuyendo a la ardua tarea de los organismos
públicos de alcanzar los objetivos y metas trazados, acercándolos al
cumpliendo de su misión.
4.3 Utilidad del Control de Gestión en el logro de la operatividad
institucional.
Lo reseñado en las bases teóricas de esta investigación en el punto
2.3.4, expresa que el Control de Gestión en un ente descentralizado,
debe procurar el diseño de mecanismos de comunicación que
garanticen debates necesarios para solucionar las situaciones de
alarma; y así asegurar que la información que se genera, tenga efecto
en los procesos de toma de decisiones y logre mejorar los niveles de
operatividad organizacional. Igualmente se debe incorporar al
personal con responsabilidades operativas de ejecución de actividades
y proyectos, al análisis de los resultados arrojados por el sistema de
Control de Gestión.
Asimismo el personal operativo debe debatir con los administradores
del nivel superior inmediato, las metas que se propongan cumplir, con
el objeto de servir de mecanismo de negociación, para la asignación
de recursos que permitan implementar planes y programas de
71
desarrollo y garantizar coherencia en los criterios de selección de
metas. Cumpliéndose este escenario serían los mismos niveles
operativos quienes definirían sus metas, con base en su propia
capacidad operativa; y quienes vigilarían en primera instancia su
propio desempeño, logrando un alcance operativo óptimo
(Operatividad Institucional).
Una vez descrita la forma teórica de cómo las empresas públicas o
privadas pueden alcanzar la Operatividad Institucional apoyándose en
el Control de Gestión, se procede a esquematizar la comparación
entre algunos componentes básicos del Control de Gestión para
alcanzar la Operatividad Institucional, con las respuestas dadas por
el personal encuestado con los dos (2) tipos de cuestionarios
realizados. Esto con la finalidad de determinar lo útil o no, que
resulta la utilización del Control de Gestión para el logro de la
Operatividad Institucional en la Gerencia de Construcción y
Conservación Vial del Instituto Autónomo de Vialidad y Transporte del
Estado Yaracuy (INVITY). Ver cuadro Nº 3
72
CUADRO Nº 3
Componentes básicos del Control de Gestión para lograr la
Operatividad Institucional
Bases teóricas Observadas en la Gerencia según
cuestionarios Entendimiento común de los objetivos perseguidos y de los resultados esperados.
Identificación y conocimiento de los objetivos por parte del personal.
Existencia de un plan de acción.
Verificación programática y presupuestaria en la ejecución de los programas y proyectos, en base a lo establecido en el plan operativo anual.
Unidades de organización con autoridad claramente delimitada, evidenciando que se ha asumido la responsabilidad para el ejercicio de tal autoridad.
Competencias de cada una de las partes de la Gerencia, claramente definidas y conocidas por todos.
Identificación de los objetivos a ser logrados por cada unidad de organización y las funciones y actividades a ser efectuadas para lograrlos.
Objetivos jerarquizados por su importancia. Objetivos verificables y mensurables. Conocimiento de los avances obtenidos por objetivo. Clima laboral participativo y de trabajo mancomunado al logro de los objetivos y metas.
Establecimiento de políticas que orienten las operaciones, incluyendo políticas pertinentes a control interno, información gerencial y auditoría interna.
Verificación de la contratación de obras para cumplir con la justicia y razonabilidad presupuestaria, financiera y jurídica. Verificación físico-financiera de los programas y proyectos en cuanto a tiempo y recursos. Reuniones con el personal directivo y operativo en donde se utiliza la información obtenida del Control de Gestión para corregir las desviaciones y mejorar la gestión. Planificación y programación en base a la capacidad instalada y los requerimientos adicionales (recursos materiales y humanos, necesidades y denuncias de las comunidades).
73
De lo expuesto en el cuadro anterior, se deduce que en la Gerencia de
Construcción y Conservación vial del Instituto Autónomo de Vialidad
y Transporte del Estado Yaracuy (INVITY), el Control de Gestión es
utilizado (no sólo por ser una exigencia legal), sino porque genera
información importante para la ejecución de sus procesos, a través de
la planificación y el control de las tareas, actividades u operaciones;
permitiendo detectar posibles fallas o desviaciones, que atenten el
logro de las metas y objetivos institucionales. De la misma forma
permite, por medio de la adopción de políticas, la realización de
reuniones periódicas entre los niveles operativos y gerenciales, donde
se debaten los resultados de los procesos y se plantean correctivos a
los problemas detectados que pueden afectar la consecución de los
objetivos institucionales. En síntesis, el Control de Gestión representa
una herramienta valiosa de suma utilidad para la Gerencia en la
ejecución de los procesos organizacionales, por cuanto esta presente
en su planificación, ejecución y presentación de los resultados
(producto final). El Control de Gestión significa un apoyo (herramienta
útil) para la puesta en marcha de los procesos, facilitando el logro de
la Operatividad Institucional.
74
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
En la Gerencia de Construcción y Conservación Vial del Instituto
Autónomo de Vialidad y Transporte del Estado Yaracuy (INVITY), se
observó la presencia de un sistema de Control de Gestión, aplicado en
gran parte de manera informal, por cuanto no está instaurado o
definido un manual que detalle su aplicación por áreas específicas. No
obstante, esta situación no limita su aplicabilidad, ya que todo el
personal maneja formatos y técnicas propias del Control de Gestión,
que permiten recabar información clave y necesaria para evaluar la
gestión de la Organización.
A través de la utilización del Control de Gestión, la Gerencia evaluada,
obtiene información detallada de la ejecución de sus procesos, lo que
facilita el logro de los objetivos y metas institucionales, originando el
cumplimiento de su misión.
Es así como el Control de gestión representa una herramienta útil
para el arranque y desarrollo de los procesos de las organizaciones
públicas en el área de infraestructura, facilitando el logro de la
Operatividad Institucional, lo que contribuiría a la satisfacción de las
necesidades de los clientes (comunidades) y a la prestación de un
servicio óptimo a todos los habitantes del ámbito específico en donde
se desenvuelven las citadas empresas.
75
Tomando en cuenta la alta responsabilidad que existe en la ejecución
de obras y la gestión en general en el sector público. Se concluye que
el Control de Gestión es un apoyo muy valioso, que permite el logro de
la Operatividad institucional.
5.2 Recomendaciones
Por tratarse de organizaciones de derecho público, se sugiere el
diseño de un manual, que brinde carácter formal al uso del Sistema
de Control de Gestión, en donde se detalle a que leyes atiende la
aplicación del Control de Gestión, cuáles formatos (documentos) son
de obligatoria elaboración, en qué áreas se debe desarrollar y; lo mas
importante, identificar y separar quienes son los funcionarios (por
cargo) encargados de instalar, desarrollar y supervisar la ejecución del
Sistema de Control de Gestión.
Asimismo se recomienda la utilización de la propuesta de indicadores
de gestión desarrollada en el Capítulo VI de esta investigación, la cual
persigue contribuir al fortalecimiento del sistema de Control de
Gestión establecido en la Gerencia de Construcción y Conservación
Vial del Instituto Autónomo de Vialidad y Transporte del Estado
Yaracuy (INVITY) y en todos los organismos públicos en el área de
infraestructura que lo crean conveniente; ó que necesiten su
aplicación.
76
CAPÍTULO VI
PROPUESTA DE INDICADORES DE GESTIÓN
6.1 Diseño de un sistema de indicadores de gestión.
Para acentuar la presencia del Control de Gestión en la Gerencia de
Construcción y Conservación Vial del Instituto Autónomo de Vialidad
y Transporte del Estado Yaracuy (INVITY), se propone incluir otros
indicadores de gestión, con el objeto de fortalecer la ejecución de sus
procesos en el logro de los objetivos. Por medio del diseño de este
sistema de indicadores de gestión, se persigue colocar a disposición
de la unidad evaluada otra herramienta, que permita mantener
vigilada y controlada su gestión institucional.
La medición del cumplimiento del Control de Gestión y los objetivos
institucionales en las empresas públicas y privadas, se logra de
manera eficiente si existe un sistema de indicadores de gestión.
De acuerdo a lo señalado en las bases teóricas de la presente
investigación en el item 2.3.3; se establece que para evaluar la gestión
es necesaria la creación de un sistema de indicadores sobre el
comportamiento de rasgos y variables (entradas, insumos, procesos,
productos, efecto e impacto) que son típicas de cualquier gestión
organizacional; con el fin de maximizar el logro de los objetivos y
metas de manera coherente con la misión y visión institucional,
optimizando el uso de los recursos disponibles.
77
Como la investigación está referida a las empresas públicas en el área
de infraestructura, se procedió a la elaboración de indicadores
relacionados con las sub-variables manejadas en la
operacionalización de variables presentadas en el Marco Metodológico.
Las sub-variables están representadas por criterios de gestión
escogidos, los cuales son eficacia, eficiencia y economía.
Tomando en cuenta la información útil para evaluar la gestión
suministrada por el sistema de Control de Gestión instalado en la
Gerencia de Construcción y Conservación Vial, se cree pertinente el
diseño de un sistema de indicadores de gestión para las empresas
públicas en el área de infraestructura, en los parámetros de eficacia,
eficiencia y economía; el cual puede ser estudiado y aplicado
atendiendo a las necesidades de las organizaciones que asi lo
requieran.
El siguiente sistema de indicadores de gestión esta basado en la
metodología utilizada por el profesor Juan Leal Melo, en el material de
apoyo del taller de inducción de sistema de indicadores para el control
y evaluación de la gestión (2000). Ver cuadros del Nº 4 al 17.
78
Sistema de indicadores de gestión para las empresas públicas en
el área de infraestructura (Gerencia de Construcción y
Conservación Vial de INVITY)
CUADRO Nº 4 Generación De Variables.
Producto: Obras culminadas. Entrada Insumo Proceso Producto Obras
programadas
Recursos Humanos (RR HH).
Maquinarias Equipos de Computación.
Recursos materiales y financieros.
Colocación de la mezcla asfáltica
Colocación de concreto (cunetas, brocales, aceras, bases estructurales, muros de contención, gaviones)
Movimientos de tierra (extracción, terraplén,etc)
Sustitución de tuberías (acueductos, aguas negras)
Construcción de drenajes (alcantarillas, bocas de visita)
Colocación de estructuras metálicas (barandas, galpones, etc.)
Mantenimiento y conservación vial (Limpieza de vías, canales, cunetas, etc. Pintura y señalización de vías, puentes, etc.)
Obras culminadas
79
CUADRO Nº 5 Parámetros para la definición de criterios de jerarquización de indicadores de
gestión.
CUADRO Nº 6
Criterio Parámetro Condición
Economía Productos Al menor costo.
RR. HH Que los recursos
humanos estén
capacitados para el
cumplimiento de sus
atribuciones.
Activos Apropiados para
desarrollar los
procesos.
Eficiencia
Tiempo Exacto
Eficacia Programas Que sean ajustados a
la programación y a
las necesidades de los
clientes.
80
Criterios de jerarquización de indicadores de gestión
Criterio General Condición específica de cada criterio
Economía en la
ejecución de las
obras
Que las obras sean ejecutadas al
menor costo.
Eficiencia en el
Desempeño de
los Recursos
Humanos
Que los trabajadores conozcan los
procesos ejecutados.
Eficiencia en la
Utilización de los
Activos para la
ejecución de las
obras.
Que la disponibilidad de los activos
(maquinarias, terrenos, vehículos,
computadoras, sumadoras, cámaras,
entre otros.), este garantizada
Eficiencia en el
Uso del Tiempo
para la ejecución
de las obras.
Que las obras se concluyan
oportunamente.
Eficacia en
Cumplimiento de
la ejecución de
obras
Que las obras culminadas se
correspondan con las programadas.
CUADRO Nº 7
81
Ponderación de los Criterios de Jerarquización
Puntuación Nº Criterios de Valoración 6 5 4 3 2 1 T P
1 Que las obras sean ejecutadas
al menor costo.
2 Que los trabajadores conozcan
los procesos ejecutados.
3 Que esté garantizada la
disponibilidad de los activos
(maquinarias, terrenos,
vehículos, computadoras,
sumadoras, cámaras, entre
otros.)
4 Que las obras se concluyan
oportunamente.
5 Que las obras culminadas se
correspondan con las
programadas.
CUADRO Nº 8
82
Resultados del sondeo para la ponderación de los criterios de jerarquización.
Puntaje máximo: 10
Nº Criterios de Valoración 5 4 3 2 1 T Posi
1 Que las obras sean
ejecutadas al menor costo.
10 6 6 6 8 36 5
2 Que los trabajadores
conozcan los procesos
ejecutados.
9 10 9 8 10 46 2
3 Que esté garantizada la
disponibilidad de los activos
(maquinarias, terrenos,
vehículos, computadoras,
sumadoras, cámaras, entre
otros.)
8 7 8 7 8 38 4
4 Que las obras se concluyan
oportunamente.
9 9 8 10 9 45 3
5 Que las obras culminadas se
correspondan con las
programadas.
10 10 9 10 10 49 1
CUADRO Nª 9
Pesos de los criterios de jerarquización
83
Nº Criterios de Valoración CÓDIGO PESO
1 Eficacia en Cumplimiento de la
ejecución de obras:
Que las obras culminadas se
correspondan con las programadas.
ECO 49
2 Eficiencia en el Desempeño de los
Recursos Humanos:
Que los trabajadores conozcan los
procesos ejecutados.
EDRH 46
3 Eficiencia en el Uso del Tiempo para la
ejecución de las obras:
Que las obras se concluyan
oportunamente.
EUT 45
4 Eficiencia en la Utilización de los
Activos para la ejecución de las obras:
Que este garantizada la disponibilidad de
los activos (maquinarias, terrenos,
vehículos, computadoras, sumadoras,
cámaras, entre otros.)
EUA 38
5 Economía en la ejecución de las obras:
Que las obras sean ejecutadas al menor
costo.
EEO 36
CUADRO Nº 10
Indicadores de primer nivel
Nº Indicador
84
1 Total de obras verificadas para ejecutar 2 Total de obras presupuestadas 3 Total de obras ejecutadas 4 Total de Bolívares utilizados para la ejecución de obras 5 Total de Bolívares presupuestados para la ejecución de
obras 6 Total de Bolívares requeridos para la ejecución de obras 7 Total de meses previstos para la ejecución de obras 8 Total de meses utilizados para la ejecución de obras 9 Total de horas máquina programados para la ejecución de
obras 10 Total de horas máquina utilizados para la ejecución de
obras 11 Total de obras concluidas en el tiempo contractual. 12 Total de bolívares invertidos en obras concluidas 13 Total de bolívares adicionales invertidos en las obras
concluidas 14 Total de meses adicionales para la ejecución de obras
concluidas 15 Total de bolívares requeridos para terminar las obras no
concluidas 16 Total de meses requeridos para terminar las obras no
concluidas 17 Total de horas máquina utilizadas para la ejecución de
obras 18 Total de horas máquina requeridas para la ejecución de
obras 19 Total de horas hombres utilizadas para la ejecución de
obras 20 Total de horas hombres requeridas para la ejecución de
obras
CUADRO Nº 11
Cuestionario de Preguntas para la Formulación de Indicadores de
Gestión.
Nº Criterios de Valoración Preguntas
85
1 Eficacia en Cumplimiento de la ejecución de obras: Que las obras culminadas se correspondan con las programadas
¿En qué proporción las obras culminadas corresponden a las obras programadas?
2 Eficiencia en el Desempeño de los Recursos Humanos: Que los trabajadores conozcan los procesos ejecutados.
¿En qué medida los trabajadores (ingenieros) conocen los procesos y normas para la ejecución de obras?
3 Eficiencia en el Uso del Tiempo para la ejecución de las obras: Que las obras se concluyan oportunamente.
¿En qué medida las obras se concluyeron oportunamente?
4 Eficiencia en la Utilización de los Activos para la ejecución de las obras: Que esté garantizada la disponibilidad de los activos (maquinarias, terrenos, vehículos, computadoras, sumadoras, cámaras, entre otros.)
¿En qué proporción estuvo garantizada la disponibilidad de las maquinarias para la ejecución de las obras?
5 Economía en la ejecución de las obras: Que las obras sean ejecutadas al menor costo.
¿En qué proporción las obras se ejecutaron al menor costo?
CUADRO Nº 12
Proceso de Formulación de Indicadores de Gestión
Nº Preguntas Indicador
86
1 ¿En qué proporción las obras
culminadas corresponden a
las obras programadas?
Total de obras ejecutadas __________________________
Total de obras presupuestadas
2 ¿En qué medida los
trabajadores (ingenieros)
conocen los procesos y normas
para la ejecución de obras?
Total de horas hombres
utilizadas para la ejecución de obras
__________________________________ Total de horas hombres
requeridas para la ejecución de obras
3 ¿En qué medida las obras se
concluyeron oportunamente?
Total de meses utilizados para la ejecución de obras _________________________________ Total de meses previstos
para la ejecución de obras 4 ¿En qué proporción estuvo
garantizada la disponibilidad
de las maquinarias para la
ejecución de las obras?
Total de horas máquina utilizadas para la ejecución
de obras _________________________ Total de horas máquina
requeridas para la ejecución de obras
5 ¿En qué proporción las obras
se ejecutaron al menor costo?
Total de Bolívares
utilizados para la ejecución de obras
__________________________________ Total de Bolívares requeridos para la ejecución de obras
CUADRO Nº 13
Perfil del indicador Nº 1 PRODUCTO: Obras culminadas
Título: Eficacia en Cumplimiento de la ejecución de obras
Número: 1 Código: ECI – 1/1 Tipo: Producto
87
Eficacia en Cumplimiento de la ejecución de obras
Total de obras ejecutadas
X1= --------------------------------------- Total de obras presupuestadas
Categoría: Física Tendencia: Hacia 1 Objetivo: Verificar en que proporción las obras culminadas corresponden a las obras
programadas Rangos de Desempeño:
Igual a 1,00 se considera una gestión eficaz. Hasta 0,75 se considera una gestión buena. Menos de 0,50 se considera una gestión poco eficaz.
Causas de Variación:
Económicas: Que no tengan los recursos o que lleguen tarde. Planificación: La Gerencia no cumple con la presentación de los
formatos de relación de obras culminadas. Políticos: El ente a evaluar no presta la colaboración con la
información. Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas.
Correctivos: Solicitar y lograr que los recursos requeridos lleguen en su oportunidad.
Diseñar oportunamente las relaciones de obras culminadas. Realizar las solicitudes escritas y seguir los procesos legales necesarios,
que permita obtener la información del ente a evaluar. Adoptar las decisiones requeridas a tiempo.
Niveles de
Desagregación: Gerencia de Construcción y Conservación Vial Gerencia General
Comparación con otros Indicadores:
Eficiencia en el desempeño de los Recursos Humanos Eficiencia en el uso del Tiempo Eficiencia en la utilización de activos
Ubicación Física de los Datos:
En la Gerencia de Construcción y Conservación Vial del Instituto Autónomo de Vialidad y Transporte del Estado Yaracuy, ubicado en la Av. Veroes con calle 13, San Felipe, Municipio San Felipe, Estado Yaracuy.
Fuente de Información:
Plan operativo. Información generada por el control de gestión
Periodicidad de la toma de los Datos
El primer día de cada semana.
Periodicidad de Uso:
Trimestral.
Usuarios Potenciales.
Gerencia de Construcción y Conservación Vial Gerencia General Gerencia de Auditoría Presidencia Contraloría General del Estado Yaracuy
CUADRO Nº 14
Perfil del indicador Nº 2 PRODUCTO: Obras culminadas
Título: Eficiencia en el Desempeño de los Recursos Humanos
88
Número: 2 Código: EDRH – 1/1 Tipo: Proceso Eficiencia en el Desempeño de los Recursos Humanos
Total de horas hombres utilizadas para la ejecución de obras X2=--------------------------------------------------------------------------------------
Total de horas hombres requeridas para la ejecución de obras
Categoría: Cronológico Tendencia: Igual o menor a 1 Objetivo: Verificar que los trabajadores conozcan los procesos que van
a ser evaluados. Rangos de Desempeño:
0.90 a 1,00 se considera una gestión eficiente. 0,80 a 0.90 se considera una gestión buena. 0.70 a 0,80 se considera una gestión regular. Menos de 0.70 deficiente
Causas de Variación:
Económicas: Que no tengan los recursos o que lleguen tarde. Políticos: El ente a evaluar no presta la colaboración con la
información. Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas.
Correctivos: Solicitar y lograr que los recursos requeridos lleguen en su oportunidad.
Realizar las solicitudes escritas y seguir los procesos legales necesarios, que permita obtener la información del ente a evaluar.
Adoptar las decisiones requeridas a tiempo.
Niveles de Desagregación:
Gerencia de Construcción y Conservación Vial Gerencia General
Comparación con otros
Indicadores:
Eficacia en Cumplimiento de la ejecución de obras Eficiencia en el uso del Tiempo Eficiencia en la utilización de activos
Ubicación Física de los Datos:
En la Gerencia de Construcción y Conservación Vial del Instituto Autónomo de Vialidad y Transporte del Estado Yaracuy, ubicado en la Av. Veroes con calle 13, San Felipe, Municipio San Felipe, Estado Yaracuy.
Fuente de Información:
Plan operativo. Información generada por el control de gestión
Periodicidad de la toma de los
Datos
El primer día de cada semana.
Periodicidad de Uso:
Trimestral.
Usuarios Potenciales.
Gerencia de Construcción y Conservación Vial Gerencia General Gerencia de Auditoría Presidencia Contraloría General del Estado Yaracuy
CUADRO Nº 15
Perfil del indicador Nº 3 PRODUCTO: Obras culminadas
Título: Eficiencia en el Uso del Tiempo para la ejecución de las obras
89
Número: 3 Código: EUT – 1/1 Tipo: Proceso Eficiencia en el Uso del Tiempo para la ejecución de las obras
Total de meses utilizados para la ejecución de obras X3=----------------------------------------------------------------
Total de meses previstos para la ejecución de obras
Categoría: Cronológico Tendencia: Igual o menor a 1 Objetivo: Verificar que las obras sean concluidas en el tiempo
esperado. Rangos de Desempeño:
0.90 a 1,00 se considera una gestión eficiente. 0,80 a 0.90 se considera una gestión buena. 0.70 a 0,80 se considera una gestión regular. Menos de 0.70 deficiente
Causas de Variación:
Económicas: Que no tengan los recursos o que lleguen tarde. Políticos: El ente a evaluar no presta la colaboración con la
información. Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas.
Correctivos: Solicitar y lograr que los recursos requeridos lleguen en su oportunidad.
Realizar las solicitudes escritas y seguir los procesos legales necesarios, que permita obtener la información del ente a evaluar.
Adoptar las decisiones requeridas a tiempo.
Niveles de Desagregación:
Gerencia de Construcción y Conservación. . Vial Gerencia General
Comparación con otros Indicadores:
Eficiencia en el desempeño de los Recursos Humanos Eficacia en Cumplimiento de la ejecución de obras Eficiencia en la utilización de activos
Ubicación Física de los Datos:
En la Gerencia de Construcción y Conservación Vial del Instituto Autónomo de Vialidad y Transporte del Estado Yaracuy, ubicado en la Av. Veroes con calle 13, San Felipe, Municipio San Felipe, Estado Yaracuy.
Fuente de Información:
Plan operativo. Información generada por el control de gestión
Periodicidad de la toma de los Datos
El primer día de cada semana.
Periodicidad de Uso:
Trimestral.
Usuarios Potenciales.
Gerencia de Construcción y Conservación Vial Gerencia General Gerencia de Auditoría Presidencia Contraloría General del Estado Yaracuy
90
CUADRO Nº 16
Perfil del indicador Nº 4 PRODUCTO: Obras culminadas
Título: Eficiencia en la Utilización de los Activos para la ejecución de las obras
Número: 4 Código: EUA – 1/1 Tipo: Proceso Eficiencia en la Utilización de los Activos para la ejecución de las obras
Total de horas máquina utilizadas para la ejecución de obras X4=---------------------------------------------------------------------
Total de horas máquina requeridas para la ejecución de obras
Categoría: Cronológico Tendencia: Igual o menor a 1 Objetivo: Verificar que este garantizada la disponibilidad de los activos
Rangos de Desempeño:
0.90 a 1,00 se considera una gestión eficiente. 0,80 a 0.90 se considera una gestión buena. 0.70 a 0,80 se considera una gestión regular. Menos de 0.70 deficiente
Causas de Variación:
Económicas: Que no tengan los recursos o que lleguen tarde. Planificación: La Dirección muestra fallas en la programación de los
activos a utilizar. Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas.
Correctivos: Solicitar y lograr que los recursos requeridos lleguen en su oportunidad.
Diseñar correctamente la planificación de activos a utilizar. Adoptar las decisiones requeridas a tiempo.
Niveles de
Desagregación: Gerencia de Construcción y Conservación. . Vial Gerencia General
Comparación con otros Indicadores:
Eficiencia en el desempeño de los Recursos Humanos Eficacia en Cumplimiento de la ejecución de obras Eficiencia en el Uso del Tiempo para la ejecución de las obras
Ubicación Física de los Datos:
En la Gerencia de Construcción y Conservación Vial del Instituto Autónomo de Vialidad y Transporte del Estado Yaracuy, ubicado en la Av. Veroes con calle 13, San Felipe, Municipio San Felipe, Estado Yaracuy.
Fuente de Información:
Plan operativo. Información generada por el control de gestión
Periodicidad de la toma de los Datos
El primer día de cada semana.
Periodicidad de Uso:
Trimestral.
Usuarios Potenciales.
Gerencia de Construcción y Conservación Vial Gerencia General Gerencia de Auditoría Presidencia Contraloría General del Estado Yaracuy
91
CUADRO Nº 17
Perfil del indicador Nº 5 PRODUCTO: Obras culminadas
Título: Economía en la ejecución de las obras
Número: 5 Código: EEO – 1/1 Tipo: Producto Economía en la ejecución de las obras
Total de Bolívares utilizados para la ejecución de obras
X5=-------------------------------------------------------------------- Total de Bolívares requeridos para la ejecución de obras
Categoría: Económico Tendencia: Igual o menor a 1 Objetivo: Verificar que las obras se hayan ejecutado al menor costo.
Rangos de Desempeño:
0.90 a 1,00 se considera una gestión eficiente. 0,80 a 0.90 se considera una gestión buena. 0.70 a 0,80 se considera una gestión regular. Menos de 0.70 deficiente
Causas de Variación:
Económicas: Que no tengan los recursos o que lleguen tarde. Planificación: La Gerencia muestra fallas en la programación de los
recursos materiales y humanos a utilizar. Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas.
Correctivos: Solicitar y lograr que los recursos requeridos lleguen en su oportunidad.
Preveer correctamente los recursos a utilizar. Adoptar las decisiones requeridas a tiempo.
Niveles de
Desagregación: Gerencia de Construcción y Conservación. . Vial Gerencia General
Comparación con otros Indicadores:
Eficiencia en el desempeño de los Recursos Humanos Eficacia en Cumplimiento de la ejecución de obras Eficiencia en el Uso del Tiempo para la ejecución de las obras Eficiencia en la Utilización de los Activos para la ejecución de las obras
Ubicación Física de los Datos:
En la Gerencia de Construcción y Conservación Vial del Instituto Autónomo de Vialidad y Transporte del Estado Yaracuy, ubicado en la Av. Veroes con calle 13, San Felipe, Municipio San Felipe, Estado Yaracuy.
Fuente de Información:
Plan operativo Información generada por el del control de gestión
Periodicidad de la toma de los Datos
El primer día de cada semana.
Periodicidad de Uso:
Trimestral.
Usuarios Potenciales.
Gerencia de Construcción y Conservación Vial Gerencia General Gerencia de Auditoría Presidencia Contraloría General del Estado Yaracuy
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92
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93
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94
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Rodríguez, R. (2000). Metodología para generar e interpretar
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1
INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
2
MATRIZ DE VALORACIÓN DE DATOS
3
ESTRUCTURA ORGANICA DE INVITY
4
MISION Y VISION DE INVITY
MATRIZ DE VALORACIÓN DE DATOS
5
INSTRUMENTO Nº 1 PARTE I
Variable: Control de Gestión
Variable específica: Estructura orgánica
Dirigido a: Gerente de Construcción y Conservación Vial.
Objetivos específicos: 1 y 2
Nivel Ejecutivo
Area 01: Organización Valoración
Subárea 1.1: Estructura y funciones Teórico
Real
Atributos Funcionales de Referencia:
1.1.1. Existe una estructura organizativa flexible (con
capacidad de ajuste), cónsona con la misión y los objetivos
planteados.
1.1.2. Las competencias de cada una de las partes de la
Organización están claramente definidas y son conocidas por
todos.
1.1.3. Están definidos los clientes internos y sus necesidades.
1.1.4. Los objetivos definidos están jerarquizados por su
importancia, son verificables y mensurables.
6
MATRIZ DE VALORACIÓN DE DATOS INSTRUMENTO Nº 1
PARTE II Variable: Control de Gestión
Variable específica: Indicadores de gestión
Dirigido a: Gerente de Construcción y Conservación Vial.
Objetivos específicos: 2, 3 y 4
Nivel Ejecutivo
Area 02: Gerencia Valoración
Subárea 2.1: Direccionalidad y control Teórico
Real
Atributos Funcionales de Referencia:
2.1.1. La gerencia procura un clima laboral participativo y de
trabajo mancomunado para el logro de los objetivos y metas.
2.1.2. La toma de decisiones se basa en un sistema de
indicadores de gestión.
2.1.3. En las reuniones de gerencia utilizan la información del
sistema de seguimiento, control y evaluación para reforzar lo
positivo, corregir las desviaciones y mejorar la gestión.
2.1.4. Se asegura que los controles internos contribuyan al
logro de los resultados esperados de la gestión.
2.1.5. Planifica y programa tomando en cuenta la capacidad
instalada del Instituto y los requerimientos adicionales
(personal, estándares de producción, costos de los servicios,
etc)
2.1.6. Existen manuales de normas y procedimientos para los
distintos procesos que ejecuta la organización
7
MATRIZ DE VALORACIÓN DE DATOS
INSTRUMENTO Nº 2
PARTE I Variable: Operatividad Institucional
Variable específica: Valores institucionales
Dirigido a: Ingenieros inspectores de la Gerencia de Construcción y
Conservación Vial.
Objetivos específicos: 2 y 4
Nivel Operativo
Area 03: Procesos medulares Valoración
Subárea 3.1: Entorno organizacional Teórico
Real
Atributos Funcionales de Referencia:
3.1.1. Existe una misión y visión que permite comprender la
especificidad de sus funciones en un tiempo determinado.
3.1.2. Existen objetivos identificados a mediano y largo plazo.
3.1.3. Conoce el ámbito donde esta inserto la misión de la
organización. Puede identificar: Clientes, usuarios,
competidores, regulaciones gubernamentales.
8
9
MATRIZ DE VALORACIÓN DE DATOS
INSTRUMENTO Nº 2 PARTE II
Variable: Operatividad Institucional
Variable especifica: Proceso productivo
Dirigido a: Ingenieros inspectores de la Gerencia de Construcción y
Conservación Vial.
Objetivos específicos: 2,3 y 4
Nivel Operativo
Area 03: Procesos medulares Valoración
Subárea 3.2: Ejecución Teórico
Real
Atributos Funcionales de Referencia:
3.2.1. Verifica que los programas y proyectos a ejecutar tengan
asignación y disponibilidad en el presupuesto.
3.2.2. Procura la ejecución de los programas y proyectos en
términos de eficacia, eficiencia y economía.
3.2.3. Verifica que la contratación de obras cumpla con la
justicia y razonabilidad de los precios y previendo las garantías
necesarias y suficientes.
3.2.4. Verifica la ejecución físico-financiera de los programas y
proyectos en cuanto a tiempo y recursos (físicos y financieros)
3.2.5. Genera información para el control sobre la ejecución de
los programas y proyectos.
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
10
COORDINACIÓN DE POSTGRADO MAESTRIA EN AUDITORÍA
Sres: Instituto Autónomo de Vialidad y Transporte del Estado Yaracuy. INVITY La presente es para someter a su consideración, el instrumento de
recolección de datos, enmarcado en el desarrollo de la investigación
relacionada con la aplicación del Control de Gestión en las empresas
públicas en el área de infraestructura. Su disposición y receptividad será un
aporte muy valioso al trabajo realizado, por cuanto las respuestas a las
interrogantes planteadas, permitirán levantar información para conocer y
diagnosticar las tareas y actividades que forman parte de las operaciones
que ejecutan las unidades orgánicas objeto de estudio.
El requerimiento básico indispensable para responder el instrumento, es su
objetividad y honestidad, con la finalidad de lograr levantar la información
exacta y veraz, que garantice el logro de los objetivos trazados en la
investigación.
Apelando a su amplio sentido de colaboración, propio de los funcionarios que
forman parte de su prestigiosa Institución; agradece su atención y se
despide,
Atentamente,
LIC. CÉSAR A. CAMPOS P. INVESTIGADOR
CUESTIONARIO Nº 1 PARTE I
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Instrucciones: A continuación se detallan una serie de preguntas cerradas (dicotómicas) y
abiertas, para su comprensión y desarrollo.
Lea cuidadosamente y responda de manera clara y precisa; muchas gracias
por su atención.
A.F.R. 1.1.1 1. El Instituto posee estructura definida?
SI NO
2. Facilita el cumplimiento de la misión? Explique
SI NO
3. Planteada alguna necesidad, la estructura orgánica permite ajustes o
modificaciones rápidas?
SI NO
4. De qué manera?
__________________________________________________________________________________________________________________________
A.F.R. 1.1.2. 5. Las competencias están claramente definidas?
SI NO
6. Quién las define? __________________________________________________________________________________________________________________________
7. En qué instrumento se definen?
__________________________________________________________________________________________________________________________
12
8. Se cumple con lo establecido o existen desviaciones en su ejecución?
Explique.
SI NO
A.F.R. 1.1.3.
9. Las diferentes dependencias de su gerencia, tienen definidos sus
clientes?
SI NO
10. Están determinadas sus necesidades en cantidad?
SI NO
11. Cómo las determinan?
__________________________________________________________________________________________________________________________ 12. Comprueban la satisfacción de las necesidades?
SI NO
13. Cómo lo hacen?
__________________________________________________________________________________________________________________________ 14. Quién es el responsable de medir el cumplimiento?
_____________________________________________________________
A.F.R. 1.1.4
15. Los objetivos están definidos de acuerdo a su importancia en el cumplimiento de la misión?
13
SI NO
16. Quién los establece?
__________________________________________________________________________________________________________________________
17. Se conocen los avances obtenidos?
SI NO
18. Cómo miden sus avances o grado de cumplimiento?
__________________________________________________________________________________________________________________________
19. Cada cuanto tiempo se miden?
__________________________________________________________________________________________________________________________
PARTE II
A.F.R 2.1.1
20. Se toman las decisiones con la participación de los diferentes niveles de la organización?
SI NO
21. Las actividades se desarrollan en equipos de trabajo?
SI NO
22. Interactúan y se comunican los resultados?
SI NO
23. Se aplican correctivos o mejoras?
14
SI NO
A.F.R 2.1.2
24. Conoce que son indicadores de gestión?
SI NO
25. Se elaboran indicadores de gestión?
SI NO
26. Mencione cuáles desarrolla?
__________________________________________________________________________________________________________________________
27. Se apoya en ellos para la toma de decisiones?
SI NO
28. Cómo lo hacen?
__________________________________________________________________________________________________________________________
A.F.R. 2.1.3.
29. Se llevan a cabo reuniones de gerencia para discutir la ejecución de la
gestión del organismo?
SI NO
15
30. Se evalúa la gestión?
SI NO
31. De qué manera se hace?
__________________________________________________________________________________________________________________________
32. Se aplican correctivos tomando en cuenta los resultados de la gestión?
SI NO
A.F.R. 2.1.4.
33. Existen controles internos?
SI NO
34. Cuáles?
__________________________________________________________________________________________________________________________
35. En qué áreas?
__________________________________________________________________________________________________________________________
36. Permiten evaluar los logros o avances de los objetivos planteados?.
Explique.
SI NO
A.F.R. 2.1.5.
37. Planifican y programan tomando en consideración la capacidad instalada
del Instituto?
16
SI NO
38. En la planificación toman en cuenta al personal?
SI NO
39. Se toman en cuenta las políticas del Gobierno Nacional en materia de
vialidad? Explique.
SI NO
40. Se toman en cuenta las leyes para la planificación?
SI NO
41. Mencione algunas.
__________________________________________________________________________________________________________________________
A.F.R. 2.1.6.
42. Cuenta con manuales de normas y procedimientos?
SI NO
43. Cuáles?
__________________________________________________________________________________________________________________________
44. Quién los elaboró?
17
__________________________________________________________________________________________________________________________
45. Quién los aprobó?
__________________________________________________________________________________________________________________________
Cuestionario aplicado a _____________________ portador (a) de la cédula de identidad Nº ____________, Gerente de Construcción y Conservación Vial del Instituto autónomo de Vialidad y Transporte del Estado Yaracuy. INVITY
________________
Firma:
Lugar y fecha:
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO MAESTRIA EN AUDITORÍA
Sres: Instituto Autónomo de Vialidad y Transporte del Estado Yaracuy. INVITY La presente es para someter a su consideración, el instrumento de
recolección de datos, enmarcado en el desarrollo de la investigación
relacionada con la aplicación del Control de Gestión en las empresas
públicas en el área de infraestructura. Su disposición y receptividad será un
18
aporte muy valioso al trabajo realizado, por cuanto las respuestas a las
interrogantes planteadas, permitirán levantar información para conocer y
diagnosticar las tareas y actividades que forman parte de las operaciones
que ejecutan las unidades orgánicas objeto de estudio.
El requerimiento básico indispensable para responder el instrumento, es su
objetividad y honestidad, con la finalidad de lograr levantar la información
exacta y veraz, que garantice el logro de los objetivos trazados en la
investigación.
Apelando a su amplio sentido de colaboración, propio de los funcionarios que
forman parte de su prestigiosa Institución; agradece su atención y se
despide,
Atentamente,
LIC. CÉSAR A. CAMPOS P. INVESTIGADOR
CUESTIONARIO Nº 2 PARTE I
Instrucciones: A continuación se detallan una serie de preguntas cerradas (dicotómicas) y
abiertas, para su comprensión y desarrollo.
Lea cuidadosamente y responda de manera clara y precisa; muchas gracias
por su atención.
A.F.R. 3.1.1 1. Existe una misión?
19
SI NO
2. Señale cuál es la misión?
__________________________________________________________________________________________________________________________ 3. Es comprendida por los trabajadores? Explique.
SI NO
4. La misión guía las actividades a realizar?
SI NO
A.F.R. 3.1.2.
5. Los objetivos están claramente definidos?
SI NO
6. En qué instrumento están definidos?
__________________________________________________________________________________________________________________________
7. Tienen relación directa con la misión?
SI NO
8. Están definidas las metas por cada objetivo?
SI NO
9. Tienen establecidos lapsos de cumplimiento?
20
SI NO
10. Cuáles son?
__________________________________________________________________________________________________________________________
A.F.R. 3.1.3
11. Conoce quienes son sus clientes?
SI NO
12. Cuáles son?
__________________________________________________________________________________________________________________________
13. Tienen identificadas las leyes que guían su actividad?
SI NO
14. Mencione algunas.
__________________________________________________________________________________________________________________________
PARTE II
A.F.R. 3.2.1.
15. Las obras ejecutadas se encuentran establecidas en el presupuesto?
SI NO
16. Quién aprueba su ejecución?
__________________________________________________________________________________________________________________________
17. Están planificados adecuadamente los procesos?
21
SI NO
A.F.R. 3.2.2.
18. En cuál o cuáles criterios de gestión (eficacia, eficiencia y economía) esta
basada la ejecución de los procesos?
__________________________________________________________________________________________________________________________
19. Cómo lo garantizan?
__________________________________________________________________________________________________________________________
20. Las obras realizadas son exactamente las planificadas en un período
determinado?
SI NO
21. Los recursos presupuestados son suficientes para la ejecución de las obras
aprobadas?
SI NO
22. Cuáles son las principales causas de que los recursos programados resulten
insuficientes para ejecutar las obras?
SI NO
23. Las obras son culminadas en el tiempo establecido en el contrato de
ejecución?
SI NO
22
A.F.R. 3.2.3.
24. En qué leyes se basan para la contratación de obras?
__________________________________________________________________________________________________________________________
25. Que tipo de garantía se exigen comúnmente en la contratación de obras?
__________________________________________________________________________________________________________________________
26. Se exigen fianzas de fiel cumplimiento?
SI NO
27. Cómo se garantiza que el monto establecido en el contrato es el correcto?
__________________________________________________________________________________________________________________________
28. Se verifica el costo de las partidas contenidas en los análisis de precios de
obras?
SI NO
A.F.R. 3.2.4.
29. Cómo miden la ejecución física - financiera de las obras planificadas?
__________________________________________________________________________________________________________________________
30. En qué instrumento se apoyan para realizar dicha evaluación?
__________________________________________________________________________________________________________________________
31. Cada cuánto tiempo lo hacen?
__________________________________________________________________________________________________________________________
32. Quién lo hace?
23
________________________________________________________________________________________________________________________
33. En qué proporción, las obras ejecutadas son culminadas en el tiempo
establecido?
__________________________________________________________________________________________________________________________
34. Atendiendo a que normativa se prolonga el lapso de ejecución de las obras?
35. Las obras prorrogadas, sufren modificaciones en la cantidad de obra
contratada?
SI NO
36. Las obras prorrogadas, sufren modificaciones en el monto de la obra a
cancelar?
SI NO
37. Qué origina esta situación?
__________________________________________________________________________________________________________________________
38. Qué factores se toman en cuenta para admitir la reconsideración?
__________________________________________________________________________________________________________________________
39. Quién evalúa la modificación física - financiera de una obra contratada?
__________________________________________________________________________________________________________________________
40. Quién la aprueba?
__________________________________________________________________________________________________________________________
41. Cómo se mide o evalúa la responsabilidad de la empresa contratista en una
modificación de obra contratada?
24
_________________________________________________________________________________________________________________________
42. Cómo se evalúa la responsabilidad del Instituto en dicha situación (a través
de que mecanismo se hace)?
__________________________________________________________________________________________________________________________
A.F.R. 3.2.5.
43. Generan información sobre la ejecución de los programas?
SI NO
44. Se utiliza información para llevar el control de los resultados?
SI NO
45. En qué instrumento se plasma dicha información?
__________________________________________________________________________________________________________________________
46. De qué forma se presenta?
__________________________________________________________________________________________________________________________
47. Cada cuánto tiempo se presenta?
__________________________________________________________________________________________________________________________
48. Quién es el responsable?
Cuestionario aplicado a _____________________ portador (a) de la cédula de identidad Nº ____________, Ingeniero inspector de la Gerencia de Construcción
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y Conservación Vial del Instituto Autónomo de Vialidad y Transporte del Estado Yaracuy. INVITY
________________
Firma:
Lugar y fecha: