el coaching para la mejora en la gestiÓn empresarial, …
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO:
EL COACHING PARA LA MEJORA EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL,
A TRAVÉS DEL LIDERAZGO EFECTIVO
TEMA:
Mejora en el servicio de atención al cliente en un hospital veterinario a través
del Coaching Empresarial
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
CONTADOR PÚBLICO
PRESENTAN:
CHRISTIAN ADRIAN BUCIO VALERDI
LUIS ENRIQUE MORALES RIVERA
CINTHIA TORRES MEDINA
LICENCIADO EN NEGOCIOS INTERNACIONALES
PRESENTA:
KARLA ALEJANDRA GUERRA MARTINEZ
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
PRESENTAN:
OSCAR DUARTE AVILA
UBALDO MOYAO JUAREZ
CONDUCTORES DE SEMINARIO:
M.A.P. Aida Nagore Robles
M. en C. María Luisa Flores Ramírez
CIUDAD DE MÉXICO Agosto 2016
ii
AGRADECIMIENTOS
Al Instituto Politécnico Nacional, por ser la casa que nos ofreció una educación
de calidad, competitiva y por cumplir todas y cada una de nuestras expectativas,
siendo para nosotros una gran etapa de nuestra vida.
A la Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Tepepan, por
brindarnos las herramientas necesarias para nuestra formación profesional.
A nuestros profesores, que con sus enseñanzas, conocimientos, consejos y
vivencias han formado en muchos de nosotros un criterio propio para identificar y
resolver problemas en nuestro día a día en el ámbito profesional y personal.
Siendo ellos parte fundamental del logro que hoy alcanzamos.
ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS .................................................................................................................. ii
LISTA DE FIGURAS, TABLAS Y GRÁFICAS ....................................................................... v
SIGLAS Y ABREVIATURAS .................................................................................................... vii
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I BASES CONCEPTUALES DEL COACHING ................................................ 3
1.1 Antecedentes del coaching ........................................................................................ 3
1.2 Definición y concepto del coaching ........................................................................ 5
1.3 Importancia del coaching .......................................................................................... 6
1.4 Tipos de coaching ......................................................................................................... 9
1.5 Roles y proceso del coaching ................................................................................. 11
1.6 Modelos de coaching.................................................................................................. 17
1.7 Herramientas del coaching...................................................................................... 19
CAPÍTULO II CALIDAD EN EL SERVICIO ........................................................................ 26
2.1 Definición y concepto de la calidad ...................................................................... 26
2.2 Evolución de la calidad .............................................................................................. 27
2.3 Metodologías para la implementación de la calidad ...................................... 31
2.4 Modelos de calidad ..................................................................................................... 36
2.5 Ciclo del servicio al cliente ....................................................................................... 40
2.6. Importancia del manejo del ciclo del servicio ................................................ 42
2.7 Herramientas para brindar un buen servicio al cliente ................................ 46
CAPÍTULO III HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL ...................... 50
3.1 Análisis FODA ................................................................................................................ 50
3.2 Benchmarking ............................................................................................................... 53
3.4 Modelo de Deming o ciclo PDCA ............................................................................ 59
3.5 Diagrama de causa y efecto ................................................................................... 62
3.6 Six Sigma ....................................................................................................................... 67
CAPÍTULO IV IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EN LA GESTIÓN
EMPRESARIAL ........................................................................................................................... 69
4.1 La presencia de la comunicación en la gestión empresarial ...................... 69
4.2 La comunicación interna y externa ...................................................................... 73
4.3 La comunicación organizacional y sus beneficios en los procesos de
mejora ..................................................................................................................................... 79
4.4 Proceso para una comunicación efectiva ........................................................... 81
4.5 Mejora de la comunicación a través del coaching .......................................... 84
CASO PRÁCTICO MEJORA EN EL SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE EN UN
HOPITAL VETERINARIO, A TRAVÉS DEL COAHING EMPRESARIAL ..................... 88
METODOLOGIA ..................................................................................................................... 90
ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL, HOSPITAL VETERINARIO ................. 92
INTERPRETACION DE RESULTADOS Y DIAGNOSTICO ....................................... 113
ANÁLISIS DEL FODA ........................................................................................................ 113
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS AL CLIMA LABORAL DEL HOSPITAL
VETERINARIO ..................................................................................................................... 116
ANÁLISIS DEL DIAGRAMA DE CAUSA- EFECTO .................................................... 124
APLICACIÓN DEL COACHING EMPRESARIAL, A TRAVÉS DEL MODELO DEL
GROW EN EL HOSPITAL VETERINARIO .................................................................... 125
ESTRATEGIA PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN INTERNA EN EL
HOSPITAL VETERINARIO ................................................................................................ 130
CONCLUSIONES .................................................................................................................... 142
RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 145
GLOSARIO ................................................................................................................................ 148
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 150
ANEXOS .................................................................................................................................... 152
v
LISTA DE FIGURAS, TABLAS Y GRÁFICAS
FIGURAS
Figura 1: Principales postulados filosóficos de la Grecia Clásica, elaboración
propia. ................................................................................................ 3
Figura 2: Proceso del Coaching, elaboración propia ................................. 12
Figura 3: Rueda de la vida, Blázquez Alberto 2015. ................................ 21
Figura 4: Áreas de la rueda de la vida, Blázquez Alberto 2015. ................. 22
Figura 5: Elementos esenciales de la calidad, elaboración propia. ............. 29
Figura 6:.Cuatro pasos en el ciclo de Deming, elaboración propia. ............ 33
Figura 7: Aspectos importantes del método Joseph Juran, elaboración propia.
........................................................................................................ 34
Figura 8: Siete criterios del modelo Malcom Baldrige, Aiteco Consultores
2016. ................................................................................................ 38
Figura 9: Modelo EFQM, Aiteco Consultores 2016. .................................. 39
Figura 10: Triangulo del servicio al cliente, Gestión 2014 ........................ 43
Figura 11: Siglas FODA, elaboración propia ............................................ 50
Figura 12: Matriz FODA, elaboración propia ........................................... 51
Figura 13: Factores principales del FODA, elaboración propia. .................. 52
Figura 14: Ciclo Deming, recuperado el 25 de abril 2016, Calidad- Gestión
/boletín 58, ........................................................................................ 59
Figura 15: Diagrama Tipo 6M, Roberto, 2015:98 .................................... 63
Figura 16: Diagrama Flujo del proceso, Roberto, 2015:99 ....................... 64
Figura 17: Diagrama de Estratificación .................................................. 65
Figura 18: Elaboración de un diagrama causa- efecto, Roberto, 2015:100 . 66
Figura 19: Nivel Sigma del Proceso, PDCA HOME. (2013, 17 de mayo). Cómo
calcular el nivel de calidad sigma de un proceso. .................................... 68
Figura 20: Esquema general del Hospital Veterinario, elaboración propia ... 89
Figura 21: Organigrama Hospital Veterinario, elaboración propia. ............. 94
Figura 22: Equipos de trabajo, Hospital Veterinario, elaboración propia .... 101
Figura 23:Diagrama de Flujo; Servicio de Atención al Cliente, elaboración
propia. ............................................................................................. 104
Figura 24: Situación actual Hospital Veterinario, elaboración propia. ........ 115
Figura 25: Diagrama de causa y efecto del Hospital Veterinario, elaboración
propia. ............................................................................................. 124
Figura 26: Las cuatro etapas del modelo grow, elaboración propia. .......... 127
Figura 27: Aplicación del modelo grow en Hospital Veterinario, elaboración
propia. ............................................................................................. 127
Figura 28: Cronograma de actividades, Hospital Veterinario, elaboración
propia. ............................................................................................. 137
TABLAS
Tabla 1: Evolución histórica de la calidad, elaboración propia. .................. 27
Tabla 2: Modelos de calidad, elaboración propia. .................................... 36
Tabla 3: Cuadrantes Matriz BCG, Educadictos 2016, ............................... 56
Tabla 4: Cuadro comparativo de las ventajas y desventajas del diagrama 6M,
elaboración propia con información de Caballero Acevedo, 2011. .............. 64
Tabla 5: Cuadro comparativo de las ventajas y desventajas del diagrama de
flujo, elaboración propia, con información de Manene 2016. .................... 64
Tabla 6: Cuadro comparativo de las ventajas y desventajas del diagrama de
estratificación con información de Manene 2016.l ................................... 65
Tabla 7: Principales elementos del proceso de comunicación, consultado de:
(institutoblestgana.cl, 2016). ............................................................... 83
Tabla 8: Factores y barreras del proceso de comunicación, consultado de:
(institutoblestgana.cl, 2016.) ............................................................... 83
Tabla 9: Matriz BCG; Hospital Veterinario, elaboración propia. ................. 98
Tabla 10: Análisis FODA del Hospital Veterinario, elaboración propia.. ...... 113
Tabla 11: Ponderación de Fortalezas y Debilidades, elaboración propia. .... 114
Tabla 12: Ponderación de Oportunidades y Amenazas, elaboración propia.
....................................................................................................... 114
GRÁFICAS
Gráfica 1: Evaluación del servicio de atención al cliente, elaboración propia.
....................................................................................................... 116
Gráfica 2: Condiciones de trabajo, elaboración propia. ........................... 117
Gráfica 3: Condiciones de trabajo, elaboración propia. ........................... 117
Gráfica 4: Formación, elaboración propia. ............................................. 118
Gráfica 5: Orientación al cliente, elaboración propia. .............................. 118
Gráfica 6: Satisfacción del asociado, elaboración propia ......................... 119
Gráfica 7: Comunicación, elaboración propia. ........................................ 119
Gráfica 8: Carrera profesional, elaboración propia. ................................ 120
Gráfica 9: Liderazgo, elaboración propia. .............................................. 120
Gráfica 10: Satisfacción por puesto de trabajo, elaboración propia. .......... 121
vii
SIGLAS Y ABREVIATURAS
BCG Boston Consulting Group.
CSC Coordinadores de Servicios al Cliente.
CWQC Control de Calidad en toda la empresa.
EFQM Modelo Europeo para la Excelencia Empresarial.
FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
ICF International Coach Federation.
INEGI Instituto Nacional de Estadística y Geografía.
JUSE Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros.
PNL Programación Neurolingüística.
PDCA Plan, Do, Check y Act.
TQC Control Total de la Calidad
1
INTRODUCCIÓN
El mercado de productos y servicios para mascotas (alimento, ropa,
tratamientos, servicios veterinarios, estéticas, salones de fiesta, hoteles y
servicios fúnebres) crece a una tasa promedio anual de 10% desde el 2008.
En el 2014, el consumo relacionado con las mascotas albergaba un total de
1,377.2 millones de dólares; para el 2013, cerró con un monto de 2,222.8
millones de dólares, según datos de Euromonitor, agencia especializada en
consumo.
Actualmente las mascotas son consideradas como integrantes de la familia
es por esto que sus cuidados cada día tienen mayor auge y demandan un
trato digno con atención especializada y servicios ofrecidos de forma amable,
cómoda y accesible, esto se ve apoyado por la nueva ley que entro en vigor
el día 29 de abril de 2015, (Diario Oficial de la Federación, 2015).
Por tal motivo es necesario el desarrollo de nuevas habilidades que permitan
cumplir con las expectativas de los clientes, las organizaciones dedicadas a la
industria del cuidado de mascotas que deben implementar nuevas
estrategias que les permitan estar a la vanguardia y resaltar entre sus
principales competidores.
Es importante fomentar un clima laboral agradable que permita que todos los
integrantes se sientan parte de la organización, para realizar sus actividades
plenamente, que sean valoradas y reconocidas.
El presente informe está divido en cuatro capítulos principalmente por su
relevancia dentro de las organizaciones, la calidad en el servicio al cliente, el
proceso de comunicación y su importancia en la mejora integral de estas con
la correcta implementación del procesos de coaching.
2
El primer capítulo conforma las bases conceptuales del coaching, realiza una
breve descripción de la importancia, los modelos y las herramientas que
ofrecerán perspectivas innovadoras respecto a la interacción de los
empleados que conforman el equipo de trabajo en el hospital veterinario. El
segundo capítulo describe la calidad en el servicio al cliente, es decir
proporciona las características del servicio, la importancia del manejo del
ciclo del servicio, define la calidad como uno de los factores principales para
la satisfacción de las necesidades, en el tercer capítulo se abordan algunas
herramientas de la gestión empresarial mismas que sirven para identificar
las oportunidades de mejora y maximizar los procesos con los que ya cuenta
la organización, en el capítulo cuatro se resalta la importancia del proceso de
comunicación en la gestión empresarial, los beneficios de ejercer una
comunicación efectiva dentro del entorno interno y externo de la
organización.
En el informe se propone una estrategia de mejora continua que permita una
calidad en el servicio al cliente a través del coaching empresarial y la
aplicación del Modelo de GROW, esto a través de un caso en industria del
cuidado preventivo de animales (perro y gatos) del Hospital Veterinario
“BANFIELD”. Donde se identifican las fallas del servicio de atención al cliente,
así como la problemática de falta de una comunicación asertiva y plena en
las áreas involucradas en el proceso de atención al cliente, dicha propuesta
permitirá dar una mejora a la comunicación en los diferentes equipos de
trabajo en dicha organización.
3
CAPÍTULO I BASES CONCEPTUALES DEL COACHING
1.1 Antecedentes del coaching
Los antecedentes documentados del coaching, se remontan hasta la filosofía
de la Grecia Clásica. En la figura 1 se muestra una síntesis de los tres
postulados de estos grandes filósofos:
Como se puede observar, en primer lugar, se cita la figura de Sócrates,
quien reunía a sus discípulos y, a través del diálogo y la realización de
diferentes preguntas, quien hacía que demostrara el gran conocimiento que
tenía dentro, él denomino a esta técnica mayéutica, que significa partera, su
propósito era lograr que sus discípulos dieran claridad a la verdad que se
encontraba restringida.
Otro influyente de la filosofía griega, es el reconocido seguidor de Sócrates y
maestro de Aristóteles, Platón, en su pensamiento reconoce la estructura de
sus diálogos, como sesiones primitivas. “Una de las conclusiones más
evidentes, del análisis de sus diálogos, es la importancia de las preguntas
como herramienta de trabajo que potencia las conversaciones (diálogos), y
que sirven de método para la adquisición del conocimiento en nuestros
clientes”. (Torres, 2015:30).
Socrátes
Métodologia Mayéutica
Crea un ambiente de claridad a la
verdad.
Pláton
Diálogos de Platón
Herramienta que se basa en una secuencia de preguntas y
respuestas.
Aristóteles
Estudio de los objetos al
estudio de los actos.
Se basa en la busqueda de la
felicidad.
Figura 1: Principales postulados filosóficos de la Grecia Clásica, elaboración propia.
4
Las preguntas poderosas y la escucha activa, son las dos herramientas o
habilidades más importantes que un coach debe aprender para
transformarse en un verdadero catalizador del otro, de hecho, gran parte de
la formación del coaching consiste en el desarrollo y fortalecimiento de estas
habilidades profesionales.
Otro de los antecedentes que se cita en esta filosofía, es Aristóteles, quien
procede del estudio de los objetos al estudio de los actos, con las funciones
desde el conocimiento al principio del alma. Aristóteles, también argumento
que la búsqueda de la felicidad es uno de los motivadores más importantes
en el hombre.
Al tratarse de una metodología multidisciplinaria, aparecen axiomas
esenciales de la naturaleza del coaching en todas las teorías filosóficas,
psicológicas e ideológicas del pensamiento del ser humano. Sin embargo,
pese a lo difuso de la fuente original, a decir de los expertos, los griegos
utilizaban la metodología con muchas similitudes a lo que hoy se conoce
como el coaching actual, a través de los años, el arte del coaching se ha
transformado en una necesidad estratégica para los individuos que realizan
esta práctica, ayuda a mejorar las destrezas individuales y colectivas
creando una retroalimentación positiva basada en la observación.
Como podrá verse más adelante, el coaching representa verdaderamente
una forma de ver y establecer relaciones entre las personas, que
independientemente de sus orígenes, con el tiempo ha evolucionado hasta
convertirse en una poderosa herramienta, que utilizada adecuadamente
permite crear un proceso de transformación dirigido a la toma de conciencia,
el descubrimiento, el crecimiento personal y profesional de los individuos
ofreciendo perspectivas innovadoras en relación a la interacción de
empleadores-empleados.
5
1.2 Definición y concepto del coaching
De acuerdo con los autores, (Varela & Olea, 2011:11), “El coaching se define
como un proceso deliberado que utiliza conversaciones enfocadas con el fin
de crear un ambiente adecuado para el crecimiento individual, acciones
determinadas y mejoras continuas”.
Continuando con las definiciones, Varela & Olea, definen: “Coaching es un
proceso uno-a-uno basado en una relación entre el individuo y un coach que
formula objetivos específicos y metas, para mejorar las relaciones
profesionales y elevar el desempeño”.
Por su parte. Torres 2015, define: “El coaching como una relación profesional
continuada que ayuda a que las personas produzcan resultados
extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios u organizaciones”.
Al analizar las definiciones, se puede concluir el siguiente concepto: “El
coaching es una herramienta orientada a trabajar con individuos, desarrolla
el crecimiento individual, mejora las relaciones profesionales y eleva el
desempeño mediante acciones determinadas y mejoras continuas” (Torres et
al 2015). Se entiende que el coaching contribuye a llevar a los seguidores de
un líder a altos niveles de desarrollo, emplea la comunicación constante,
eficaz y fluida sin barreras, sin embargo cabe destacar que todos los autores
citados, señalan que el concepto de coaching comparte una misma raíz, es
decir, la forma en que los seres humanos se desarrollan, crecen y relacionan
con otros, cambia en función de alcanzar sus metas de la mejor manera
6
1.3 Importancia del coaching
A medida que el coaching se ha convertido en una práctica relativamente
usual en muchas empresas, se han diversificado, también los recursos para
implementarlo, esto sucede sobre todo en grandes organizaciones, dado que
consideran esta estrategia como parte fundamental para lograr los objetivos.
En este sentido, importancia del coaching, como una herramienta integral,
coherente continua en búsqueda del desarrollo del talento humano,
propiciando el beneficio de los equipos de trabajo los cuales, alcanzan
objetivos organizacionales, con una mayor conciencia de cada uno de sus
integrantes frente al mejoramiento colectivo, para potenciar su rendimiento
en momentos de cambio corporativo.
Es importante señalar que el coaching tiene variados beneficios, en primer
término, apunta a potenciar el rendimiento en momentos clave de una
organización, así mientras la intervención de un coach profesional, en grupos
de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, gerentes, y en el
personal de una cierta área dentro de la organización, está transformándose
rápidamente en una ventaja competitiva, la cual facilita que las personas se
adapten a los cambios de manera eficiente, moviliza los valores centrales y
los compromisos del ser humano, estimula la producción de resultados sin
precedentes, predispone a las personas para la colaboración, contribuye a
clarificar los objetivos de la organización y planificar estratégicamente las
metas.
Otro elemento importante, es el papel del líder como (coach),este debe ser
observador y objetivo para identificar las habilidades de sus seguidores, así
como sus áreas de oportunidad para desarrollarlas al máximo, contar con los
7
suficientes conocimientos, asignar las tareas a sus seguidores para nutrir su
desarrollo y capacidad de aprendizaje.
Este método ayuda a liberar el potencial de las personas e incrementar al
máximo su desempeño en la organización, es aquí donde radica la
importancia del coaching generándose un beneficio directamente relacionado
con la mejora de procesos en la organización para obtener el logro efectivo y
rápido de los objetivos planteados.
En este sentido, beneficio primordial del coaching, radica en la existencia de
sinergias que permitan alcanzar de forma más rápida, en el menor tiempo
posible y con menos recursos, los resultados esperados, es decir; gracias a la
aclaración de metas, expectativas, roles y normas de equipo; asegura la
existencia de una adecuada comunicación que permita manejar problemas
interpersonales.
Actualmente está práctica tiene gran relevancia ya que trabaja en el
desarrollo, crecimiento de las personas y puntos fuertes, para convertirlas en
brillantes, se realiza con base en instrucciones y sugerencias, con el
propósito de enseñar habilidades, técnicas y conocimientos relacionados con
las tareas laborales, para desempeñarse apropiadamente en el ámbito
profesional.
Otros tipos de coaching, se centran principalmente en la adquisición de
competencias o en el desarrollo de capacidades generales, lo anterior con el
fin de formar profesionales exitosos, listos para enfrentarse a los constantes
cambios en el ambiente competitivo, para así crear personas capaces de
identificar, diagnosticar y solucionar problemas que se presenten en la vida
cotidiana.
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En el siglo XXI, dónde cada vez es más difícil conseguir un empleo y existe
demasiada competencia, resulta primordial para las organizaciones que se
cuente con un experto o coach que ayude al personal a la mejora de sus
habilidades y competencias para obtener una mayor productividad. Cuando
se utiliza el coaching, el proceso de la toma de decisiones mejora y este es
uno de los beneficios que al utilizarlo se ven de inmediato, también los
objetivos se alcanzan de una manera más eficaz, los colaboradores son
capaces de adquirir nuevas responsabilidades, competencias y poner menor
resistencia al cambio.
Es importante que el coaching se aplique de manera constante, ya que los
colaboradores tienen talento que puede estar oculto y esta práctica les ayuda
a encontrarlo y lo más importante darlo a conocer. En cualquier ámbito de
vida, muchas personas tienen alguna meta, anhelo o sueño por cumplir y
para alcanzarlos se enfrentan a retos, cambios, problemas y sacrificios, ellos
sienten que pueden lograrlo, pero no saben cómo sacar esa fuerza que los
impulse a alcanzar su objetivo, cuando esto pasa, se debe pensar en
coaching.
La herramienta del coaching es de suma importancia tanto para las
organizaciones como para un individuo, esta herramienta que es
personalizada de acuerdo a las necesidades que se tengan, es tan poderosa
que ayuda a sacar el potencial oculto en los roles donde se puede desarrollar
el ser humano y de esta manera también se beneficia el entorno donde este
se desenvuelva.
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1.4 Tipos de coaching
El coaching en las últimas décadas ha surgido como profesión y se ha
especializado el coaching para muchas áreas y usos específicos. Con el
crecimiento paralelo de esta herramienta, han surgido una gran variedad de
tipos de coaching, a continuación se enuncian:
Para la autora Torres, 2015:30, el coaching ontológico, con sus orígenes en
la aparición de Martin Heidegger trata de analizar los actos mentales y cómo
se dirigen a objetos reales e irreales, los actos de conciencia y las
intenciones. Ampliamente basado en el diálogo, la lingüística y la forma de
expresarse.
Coaching Co-activo: El coaching Co-activo sostiene que la gente es
naturalmente creativa, llena de recursos, completa y absolutamente capaz
de encontrar sus propias respuestas a cualquiera de los retos a los que se
enfrenten. El trabajo del coach coactivo en vez de instruir o aconsejar al
cliente, consiste en realizar preguntas poderosas, escuchar y guiar al cliente
para recurrir a las herramientas y creatividad que este posee.
El coaching coactivo se compone de 3 principios:
Plenitud
Equilibrio
Proceso
Coaching con Programación Neuro-Lingüística (PNL): Combina el
coaching con la Programación Neuro-Lingüística. “Tus creencias no están
hechas de realidades, sino más bien es tu realidad la que está hecha de tus
creencias” Richard Brandler, (Coaching para ti.com, 2004) co-creador de la
PNL.
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Coaching sistémico: Es un modelo orientado al proceso de transformación
de personas, equipos y organizaciones alineado con la construcción del
conocimiento como posibilidad de acción efectiva frente a los desafíos del
entorno, su objetivo principal es el ser humano, vinculado al sistema social y
organizacional está orientado al bienestar de las personas y al bien común.
Coaching personal, (life coaching): “Conocido también como life
coaching, se centra principalmente en potenciar la vida privada, la profesión,
la salud y las relaciones interpersonales”. (Torres, 2015:54).
Durante el proceso de coaching personal, se obtienen los siguientes
beneficios:
Alcanzar un desempeño más alto.
Ganar confianza y autoconocimiento.
Tener objetivos y valores, más claros.
Obtener mejoras en la calidad de vida.
Tomar consciencia de nuevas opciones y perspectivas.
Poner en marcha un plan de acción.
Coaching empresarial: Es una nueva disciplina inspirada en los grandes
coaches deportivos, es llevada al ámbito organizacional como una forma de
desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de
gerentes y ejecutivos; se centra en el desarrollo profesional de los
ejecutivos, con el objetivo de mejorar habilidades y potenciar capacidades,
para afrontar nuevas situaciones en el ámbito laboral, el fundamento de este
fenómeno, es conseguir los siguientes aspectos:
Superar dificultades u obstáculos que le surjan en su puesto de
trabajo.
Vencer la resistencia a un cambio ante el proceso de hacer frente
(ascenso, nuevas competencias, fusiones, etc.
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Gestionar con éxito la carrera profesional.
Lograr cambios positivos en personal.
Aprender a delegar.
Gestionar el tiempo.
Resolución de conflictos.
Coaching organizacional: Es un proceso cuyo propósito, es optimizar la
gestión de la organización de acuerdo a su propia misión, visión y valores.
Para ello el coach observa a la organización en funcionamiento, busca
generar un cambio en su cultura. Es decir, en todas aquellas normas, reglas
y conductas para generar resultados deseados.
Es adecuado para:
Planificar y reformular la estrategia de la compañía.
Lograr un cambio en la cultura empresarial.
Gestionar políticas empresariales.
Rediseñar la estructura de la organización.
1.5 Roles y proceso del coaching
En la actualidad el coaching tiene una gran trascendencia, ya que trabaja en
el desarrollo y crecimiento de las personas para convertirlas en personas con
éxito. Esta relación surge entre el líder (coach) y el subordinado (coachee),
el cual crea un ambiente de confianza, para así obtener una
retroalimentación asertiva y constructiva. Este proceso tiene la finalidad de
efectuar cambios positivos en el desempeño o mejora del trabajo de quien
recibe.
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De acuerdo al desarrollo de esta herramienta es importante conocer el
proceso del coaching, el papel que desempeña el coache y como ejerce la
función en conjunto con el coachee, la figura 2 presenta las etapas que serán
descritas a continuación:
Las características principales que debe tener el proceso del coaching son:
1. Planificación.
2. Progreso y evolución.
3. Sesiones de evaluación.
1. Planificación
En esta primera etapa, el coaching como actividad, necesita ser parte
integral de la cultura y estructura en la organización. Un planteamiento
estructurado inicia con una conversación entre coach y la persona que recibe
el acompañamiento llamada coachee (cliente).
Durante esta conversación se determinan objetivos concretos, para la
persona que recibe el acompañamiento en un periodo fijo, por ejemplo a un
año.
Proceso del Coaching
Planificacion (inicial)
-Objetivos concretos.
- Planificacion del coaching.
Coaching (progreso)
-Continuidad.
-Retroalimentación.
Evaluacion ( final)
-Consolida el resultado.
Figura 2: Proceso del Coaching, elaboración propia
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Estos objetivos y metas del coaching corresponden a las responsabilidades,
ambiciones personales del coachee (cliente), finalmente en conjunto con los
objetivos y misión de la organización.
Estas son algunas preguntas clave que pueden apoyar a concretar los
objetivos de estudio:
¿Qué es lo que tú quieres alcanzar?
¿Por qué eso es importante para ti y nuestra organización?
¿Qué criterios has fijado para controlar el progreso y medir el
resultado?
¿Cuál la situación actual hacia el o los objetivos?
¿En cuánto tiempo pretendes cumplir el o los objetivos?
2. Progreso y evolución
Después de acordar los objetivos y la planificación de acciones entre el coach
y la persona que recibe el coaching, esta última va a dar ciertos pasos, para
controlar y revisarlos, ambos establecen tener conversaciones de progreso
frecuentemente.
Las preguntas que pueden plantearse en estas sesiones son:
¿Qué resultados positivos y éxitos has logrado?
¿Cómo puedes tomar como base estos resultados?
¿Qué fracasos o errores han ocurrido?
¿Cómo puedes evitarlos en un futuro?
¿Cómo puedes mejorar tus resultados?
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3. Sesiones de evolución
Finalmente, el coach y el coachee planifican al fin del período una
conversación de evaluación, en la que los objetivos y los resultados se
comparan.
Ahora bien, una vez descritas las etapas anteriores, es importante conocer
las funciones específicas que ejercen cada uno durante el proceso.
El rol del coach: Es un profesional capacitado en ciertas técnicas, posee
aptitudes y actitudes de comunicación que lo hacen apto para desempeñar el
rol a seguir, dentro del proceso realiza evaluaciones y observaciones
objetivas que permiten evaluar el crecimiento del individuo para así crear
autoconciencia y conciencia.
Para esto debe practicar una escucha activa que facilite la comprensión de lo
que vive el individuo, así mismo ser un apoyo para pensar en posibilidades
de planear y tomar decisiones conscientemente para obtener un resultado
satisfactorio.
El coach estimula las oportunidades, el potencial, logra animar y desvanecer
los desafíos para así lograr cumplir con las aspiraciones personales,
promover cambios de pensamiento, para crear nuevas perspectivas y
posibilidades en la creación de contextos diferentes. El coach debe tener
como principio fundamental mantener la confidencialidad de la información y
trabajar bajo el código de ética de la profesión del coaching.
El rol del individuo: juega el papel más importante en el proceso, a él se le
otorga toda la atención durante este. Por ello, la persona debe crear una
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agenda de coaching que sea basada en objetivos personalmente
significativos por medio de evaluaciones y observaciones. Al incrementar el
autoconocimiento y la conciencia de otros, promueve el pensamiento de
nuevas perspectivas para cumplir con las acciones personales.
La compresión de habilidades y enfoques que se utilizan actualmente en la
profesión del coaching, conforme a la definición del International Coach
Federation (ICF), este comprende once competencias clave que han sido
desarrolladas para fomentar una mayor comprensión sobre las habilidades y
los enfoques utilizados actualmente en la profesión.
Finalmente, estas competencias se usaron como la base para el examen del
proceso de certificación de ICF. Se agrupan en cuatro categorías que no
representan ningún tipo de prioridad o jerarquía, todas deben ser
demostradas por cualquier coach profesional.
En el siguiente apartado se enlistan las cuatro categorías con su respectiva
subcategoría: (International Coach Federation España., 2014)
1. Establecer los cimientos.
1.- Normas éticas y estándares profesionales.
2.- Acuerdo de coaching.
2. Crear conjuntamente la relación.
3.-Confianza e intimidad con el cliente.
4.- Presencia del coach.
3. Comunicar con efectividad.
5.- Escucha activa.
6.-Preguntas poderosas.
7.-Comunicación directa.
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4. Facilitar aprendizaje y resultados.
8.-Creacion de conciencia.
9.-Diseño de acciones.
10.- Planificación y definición de objetivos.
11.-Gestion del progreso y la responsabilidad.
Cada categoría y subcategoría, clasifica aquellos comportamientos que están
presentes y visibles en cada sesión del coaching, es importante señalar que
son lineamientos que la International Coach Federation, tiene establecidos
para que el profesional del coaching ejerza durante la práctica estos pasos a
seguir, pero como en párrafos anteriores se menciona que no existe una
sistemática específica y es libre de ejercer el orden de preferencia de
acuerdo a las necesidades que se presenten en cada caso particular.
A grandes rasgos, el rol del coach consiste en señalar el camino, es decir, es
el guía, el indicador, el que marca pautas, es quien ayuda a resolver los
problemas y retos presentes, brinda las herramientas necesarias para
solucionar la problemática del coachee, el coach crea una interpretación de
los hechos presentes y logra generar en el coachee una actitud proactiva.
Generalmente el coaching busca construir habilidades como comunicación,
resolución de problemas, trabajo en equipo y principalmente indaga en
mejorar las características personales, como la asertividad en la vida de la
persona que recurre a esta práctica, busca lograr fines comunes, crea un
ambiente de aprendizaje acelerado que mejore el desempeño del coachee.
17
1.6 Modelos de coaching
Existen diferentes modelos utilizados en el coaching, estos se basan de
acuerdo a las diferentes corrientes filosóficas o psicológicas a continuación se
realiza una breve descripción de los más importantes:
El modelo de Goal Reality Options and Will (GROW), es un “Modelo
estructurado y orientado a resultados, de corte directivo, basado en tareas y
retos, la confrontación, el diálogo con su modelo de preguntas y análisis de
las situaciones, orientado al entorno empresarial. Uno de sus mayores
exponentes es John Whitmore”. (Torres, 2015:43)
Este modelo es muy fácil de adaptar a cualquier individuo o situación laboral,
consiste:
“Mediante el establecimiento de metas específicas, medibles y alcanzables,
se establece un calendario realista para el logro, el modelo de GROW,
promueve con éxito la confianza y la auto-motivación. De otra forma, el
modelo de GROW proporciona una ruta para que la gente, con ayuda de un
consejero (el coach), logre alcanzar una meta”. (Suárez, 2013)
El modelo se divide en 4 etapas:
Goal (Meta): Meta de la sesión, tanto para el corto como el largo plazo.
Reality (Realidad): Explorar la situación presente. Realidad).
Options (Opciones): Contemplar opciones y estrategias, o cursos de
acción alternativa.
18
Will (Voluntad): ¿Qué se va a hacer?, ¿Cuándo?, ¿Quién? y la Voluntad
para hacerlo.
Este modelo es útil en todas las sesiones de coaching, sin embargo resulta
de mayor utilidad como esquema genérico en las primeras sesiones, sirve de
guía para desarrollar sesiones eficaces. No es recomendable seguir siempre
la misma secuencia que se plantea inicialmente, es una forma de
esquematizar las sesiones para aprender a desarrollarlas, reconocer sus
etapas y funciones.
El modelo iceberg, es un modelo simplificado que puede ayudar a
comprender algunos aspectos clave que conforman la personalidad y el
comportamiento del individuo.
El modelo se compone de dos aspectos: internos y externos, los cuales
determinan el conjunto de características y cualidades propias del individuo.
Los puntos clave que este modelo propone son:
Aceptar con respeto la personalidad del otro.
Conocerse (auto-diagnóstico).
El cambio debe empezar por uno mismo.
Elaborar un plan propio de perfeccionamiento.
Esforzarse en llevar acabo dicho plan para lograr las metas propuestas.
Los modelos son de gran utilidad para estructurar el proceso de coaching su
utilización debe estar enfocada en la situación que requiere ser mejorada, a
su vez estos modelos emplean herramientas para facilitar el logro de los
objetivos planteados.
19
1.7 Herramientas del coaching
Una herramienta sirve como apoyo para lograr un objetivo determinado. En
el caso del coaching, existen diversas herramientas que ayudan al coach a
identificar el problema o a enfocar el camino a seguir para el logro de los
objetivos determinados por el coachee.
A continuación, se detallarán 5 principales herramientas que sirven al
proceso del coaching.
1. La herramienta del ser
Esta herramienta se enfoca a la identificación del coachee con base en 3
áreas específicas: Tener, Hacer y Ser.
¿Qué se observa en estas 3 áreas? El coachee, al presentarse llega a tocar
éstas 3 áreas de manera inconsciente. Esto ayuda a identificar si la
valoración que el coachee tiene de sí mismo depende de las cosas materiales
al resaltar más lo que tiene, como un grado de estudios, un puesto
importante en alguna compañía, propiedades, cosas materiales en general.
También puede valorarse de acuerdo a lo que hace, que puede ser alguna
actividad deportiva, alguna profesión, actividades que considera importantes
y que le dan valor como persona, según él. Al dejar que la valoración del
coachee dependa de estas 3 áreas podemos notar que la identificación que
tiene de él mismo puede ser algo ficticio, ya que si alguna de las cosas
materiales desaparecen de su vida o alguna de las actividades ya no las
pueda realizar, provoca en el coachee un desbalance y desestabiliza su
autoestima, lo que deja claro que la percepción que tenía de él no es
suficiente y carece de ser real.
20
Si el coachee se enfoca a la parte del SER, podemos identificar que se valora
desde lo que él siente que es, su ánimo, los valores o educación que lo han
formado. El sentirse realmente bien con uno mismo es la base para que se
pueda desarrollar y generar la capacidad de enfrentar los eventos que
durante su vida se le presenten.
2. Herramienta afilar el hacha
Esta herramienta se enfoca a cuatro dimensiones necesarias en la vida de
todas las personas y que debe de presentar un balance entre las 4 para
lograr un desarrollo completo. Estas cuatro dimensiones son:
1. Dimensión física: el objeto principal de esta dimensión es nuestro
cuerpo. Saber y conocer nuestro cuerpo es fundamental para poder
funcionar. El cuerpo es nuestra máquina y como toda máquina necesita
ser usada adecuadamente y dar mantenimiento y cuidados. ¿Duermo
suficiente? ¿Cómo alimentos saludables? ¿Realizo el ejercicio necesario
para encontrarme más vital?
2. Dimensión espiritual: esta dimensión está enfocada a la parte de
los valores, creencias, la percepción que el coachee tiene de su
realidad y las cosas que lo conectan con la vida y lo motivan a seguir.
Estas creencias pueden ser momentos que el coachee disfrute vivir, ya
sea de manera independiente o acompañado. Tal vez realizar un
hobbie. Recordar si existe alguna actividad que con anterioridad
realizaba y disfrutaba y encontraba paz en ese momento.
3. Dimensión mental: esto va enfocado a los conocimientos y lo que
estimula nuestra mente. El coachee hace el análisis de lo que hace él
para estimularla. ¿Practica la lectura? ¿Qué tan seguido practica la
lectura? ¿Sobre qué temas le gusta leer? ¿Asiste a seminarios de
21
4. actualización Profesional? La mente es un músculo que debe de
estar en constante estimulación para estimular su funcionamiento.
5. Dimensión social/emocional: enfocada a las relaciones personales
que nos envuelven. Todas las relaciones están ligadas a sentimientos y
es importante que el coachee llegue al análisis de los círculos sociales
en los que se desenvuelve e identificar si son benéficas o no para él,
dependerá de la situación en la que se encuentre. Reconocerlo es un
trabajo que requiere de mucha honestidad, pues el ligue emocional es
a veces muy fuerte que impide tener una percepción neutral, pero para
eso el coach debe de encontrar las preguntas adecuadas para lograr
que el coachee se enfoque a lo que realmente le es importante.
3. Herramienta de la rueda de la vida
En esta herramienta, el coachee identifica las distintas áreas que influyen de
manera importante en su vida diaria. Son áreas como salud, finanzas,
diversión, relaciones personales, familia, amigos, desarrollo personal, etc.,
depende de cada persona identificarlas y reconocerlas. El funcionamiento
consiste en realizar un círculo dividido en cuantas áreas se identifique el
coachee, como se muestra en la siguiente figura:
Figura 3: Rueda de la vida, Blázquez Alberto 2015.
22
De esta manera el coachee deberá de asignar, en cada línea de las áreas que
identificó, una calificación, evaluando la situación real en la que se encuentra
en cada una de ellas. Considerando que el 1 es el punto más cercano al
centro y el 10 el más alejado, como se puede ver en la siguiente imagen:
Figura 4: Áreas de la rueda de la vida, Blázquez Alberto 2015.
Este análisis sirve para identificar el área que el coachee, según su
valoración necesita ser más atendida o en la que el coach podría enfocar su
ayuda. Se tiene que estar consciente de que todas estas áreas, al ser las de
mayor influencia en el coachee, están entrelazadas, por lo que las acciones
en cada una de las áreas pueden influir en alguna otra, pero el objetivo es
lograr que el coachee encuentre un balance en cada una de ellas.
4. Herramienta Programación Neurolingüística (PNL)
Richard Bandler, Co-creador de la PNL dice: “Tus creencias no están hechas
de realidades, sino más bien es tu realidad la que está hecha de tus
creencias”.
La PNL es la Programación Neurolingüística, es una de las principales y más
usadas herramientas en las sesiones de coaching por excelencia.
23
La PNL es conocida también como “el arte de la excelencia personal”. Es de
las más poderosas herramientas para comunicar, motivar, generar un
desarrollo personal y profesional en las personas y en las organizaciones.
Para entender a qué se refiere la PNL, se identificaran las palabras raíz que lo
conforma:
Programación: nuestro cerebro funciona a base de programas que
pueden ser actualizados mediante la aplicación de nuevas tecnologías,
herramientas útiles y eficientes. Y todo esto depende de las
circunstancias que generan la percepción de la realidad.
Neuro: es la información que se comunica por medio de nuestras
neuronas al ser percibidas por nuestros sentidos.
Lingüística: es la manera de comunicarse, el mensaje externo de lo
que se percibe como la realidad. Del análisis del lenguaje y la
comunicación provoca un mejor conocimiento del otro y de uno mismo.
Entonces, se puede determinar que la Programación Neurolingüística es la
forma de externar mediante el habla o no, la percepción que tiene cada uno
de su propia realidad. Todo esto influenciado por la historia de vida y las
circunstancias que provocan y almacenan la información en nuestra mente y
definen nuestra manera de comunicarnos y los mensajes que exteriorizamos
de manera inconsciente.
Esta herramienta se enfoca al adecuado uso del lenguaje para motivar y
generar cambios. Cambiar ciertas palabras provoca en nuestra mente una
percepción del mensaje que puede llegar a ser un motor de cambio.
24
El coach debe de tener la capacidad necesaria para estructurar las preguntas
con las palabras adecuadas con el objetivo de llevar al coachee al análisis de
su realidad, el cuestionamiento y la definición de objetivos. Se puede decir
que la PNL es la herramienta de uso constante en cualquier sesión de
coaching.
5. Herramienta de la línea de evaluación
Esta herramienta ayuda a aterrizar y tener una valoración de nuestra
realidad de manera más concreta y sin influenciarse por nuestra percepción,
la mayor parte del tiempo calificar las cosas o actividades en las que están
involucrados. Desde el estado del tiempo, la película del fin de semana o el
café de los viernes en la escuela, para esto encontrar una constante
evaluación y todo esto de acuerdo a la percepción de realidad que nos hemos
ido formando.
Es por ello que esta herramienta, al ser aplicada adecuadamente por el
coach, logra que el coachee determine el nivel de afectación o calificación
que el evento que lo está influenciando en ese momento sea lo más neutral y
le brinde la oportunidad de ver nuevas opciones para resolverlo o para
actuar.
Toda esta evaluación se basa en las siguientes calificaciones:
Genial
Muy bueno
Normal
Malo
Muy Malo
Terrible
25
En donde la situación al ser calificada como GENIAL provoca en el coachee
un alto grado de felicidad y lo calificado como TERRIBLE se considera algo
que el coachee no puede soportar y provoca un alto grado de infelicidad, es
común que cuando se presente alguna situación inesperada, desestabilice al
coachee y estimule en él diversas sensaciones que provoquen percibir una
realidad más dramatizada de lo que es. El coach, debe de ser capaz de
aterrizar al coachee a un análisis y valoración real de la situación por la que
está atravesando para que él mismo sea capaz de ver más allá del problema.
En conclusión la aplicación del coaching orienta a realizar un trabajo pleno y
asertivo con individuos, los cuales desarrollan un crecimiento individual y/o
grupal, da como resultado una mejora en las relaciones personales y
profesionales, y mediante estos beneficios hace que se eleva el desempeño
de las acciones determinadas y proactivas para una mejora continua.
El coaching así mismo contribuye a encaminar a los seguidores de un líder a
altos niveles de desarrollo y desempeño, empleando la comunicación
constante, eficaz y fluida sin barreras; cabe señalar que todos los autores
antes mencionados, expresan que el coaching comparte una misma raíz;
donde los seres humanos se desarrollan, crecen e interrelacionan con otros.
El proceso de coaching tiene como finalidad, ayudar de manera personal al
individuo, a potencializar sus aptitudes y actitudes. Actualmente, en las
organizaciones el coaching es una herramienta útil y necesaria, la cual
permite un crecimiento y competitividad en las organizaciones, ayudando al
desempeño individual y colectivo de los empleados dando como resultado el
ofrecimiento de una calidad en el servicio satisfactorio a las necesidades y
expectativas del cliente.
26
CAPÍTULO II CALIDAD EN EL SERVICIO
2.1 Definición y concepto de la calidad
En el presente capitulo se tocaran definiciones principales de la calidad para
la correcta comprensión de los temas, que se usan en la aplicación de la
gestión empresarial, aspectos históricos importantes de la evolución de la
calidad y modelos para la mejora en los procesos enfocados al buen
funcionamiento de una organización.
La calidad se basa en las normas ISO 9000 y se utiliza como una ventaja
competitiva para obtener un certificado de calidad, es un concepto que con
mayor frecuencia se utiliza, a su vez, no solo se trata de ofrecer un servicio o
bien, sino evidenciar el impacto interno y externo dentro de una
organización, que busca la excelencia de los servicios que ofrece al
consumidor final.
“La ISO 9001:2008 es la base del sistema de gestión de la calidad, es una
norma internacional que centra en todos los elementos de administración de
calidad, con los que una organización debe contar para tener un sistema
efectivo que permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o
servicios.” (Normas 9000)
“La normalización como actividad que regulariza las aplicaciones repetitivas,
con el fin de lograr una ordenación óptima en un determinado contexto, el
cual se refiere a calidad total, se integra por empresa, producto o servicio,
consumidor, las normas ISO 9000 contienen especificaciones técnicas para
lograr este propósito.” (Tripod)
27
Como se observó en los párrafos anteriores la calidad; es la capacidad de un
ser humano para realizar correctamente el trabajo, es todo el entorno
aplicado en la vida personal y laboral, está enfocado a una actividad o acción
que realiza un ser humano, es un conjunto de características que cumple un
bien, un servicio o una acción, enfocado hacia un objetivo en común.
La calidad es ver más allá, no solo significa cumplir con ciertas características
específicas, si no adicionar un esfuerzo extra, en la entrega del servicio o
producto final, creará la satisfacción total o parcial del cliente. Enfatizado en
el ámbito empresarial, si una empresa aspira a ser competitiva a nivel
global, necesita realizar acciones concretas para ofrecer una excelente
calidad en el servicio o bien acceda a un sistema de gestión de la calidad,
más adelante se puntualizará esta cuestión.
2.2 Evolución de la calidad
Hablar del tema de calidad, se ha convertido en una serie de sucesos y ha
tenido una evolución constante debido al mundo globalizado y la demanda
del mercado.
En la siguiente tabla se resume la evolución de la calidad:
Década Actividad Esencia
1920 Inspección de la calidad Separación de las unidades buenas de las malas
1950 Control de la calidad Detección y prevención de los defectos en el proceso de fabricación
1970 Aseguramiento de la calidad Incorporación del control de calidad en todas las actividades de
la organización
1980 Gestión de la calidad Integrar los esfuerzos de todos hacia el logro de la calidad
1990 Gestión total de la calidad Extensión del logro de la calidad a todas las actividades que realiza
la organización
2000 a la
actualidad
Calidad total-de Excelencia.
(Producción en masa)
Generar satisfacción del cliente, orientación los resultados, mejora continua,
integración de los empleados y cooperación.
Tabla 1: Evolución histórica de la calidad, elaboración propia.
28
Como se mostró anteriormente en la tabla de “La evolución histórica de la
calidad”, se encuentran de manera sintetizada en 6 etapas donde se
mencionan las fechas en que surgieron, y la descripción general de los
cambios, cabe enfatizar que gracias con las aportaciones, se han creado una
especulación asertiva, sobre lo que hoy en día se conoce como calidad.
A continuación se desarrollan todas las etapas evolutivas de la calidad antes
mencionadas:
Primera etapa, revolución industrial hasta 1930. Esta época comienza a
principios de la Revolución Industrial, menciona que en una persona recaía
toda la responsabilidad de la producción. Años después interviene el
supervisor, que a su vez era el dueño se hacía responsable de la producción,
inmediatamente aparecen los inspectores que eran los encargados de
supervisar los trabajos terminados, aceptar los aprobados y los que tuvieron
algún error en el proceso final.
Los productos que llegaban a su fin y presentaban alguna falla volvían a ser
procesados para así determinar los que no servían. Se realizaba todo este
ciclo de proceso para disminuir los costos en la producción, pero no se
percataban que al hacer este reproceso se perdía la calidad.
Su característica principal era la revisión completa desde que iniciaba el
proceso para detectar algún defecto en el producto, para que en ese
momento se separara y se evitara costos en la producción.
29
Segunda etapa (1930-1949). Se presenta en esta etapa el desarrollo del
proceso y la aplicación de estadísticas, para tener una amplia visión y así
disminuir los costos de inspección y producción, la calidad es un plus para el
proceso de producción, este a su vez lograra mejoras, disminución en los
costos de producción.
Una de las características es corroborar que en el proceso final no tenga
errores y si existe alguno identificar el problema y así tomar acciones para
corregir los errores.
Las personas encargadas para vigilar son los inspectores ya que son un
factor importante para concluir un proceso, el inspector estará presente en
todo el proceso para terminar el producto o servicio.
Tercera etapa (1950-1979). La principal característica de esta época está
en el proceso que cumpla con los estándares de calidad.
Se Realizaba una investigación de mercado al que va dirigido para así mismo
conocer las necesidades específicas del consumidor y así obtener una
satisfacción.
INSPECCION + CONTROL = FACTORES DEL PROCESO.
Calidad
Orienta al control de la calidad.
Garantiza la entrega
final. Enfoca a
la inspección
.
Figura 5: Elementos esenciales de la calidad, elaboración propia.
30
Determinar y controlar todas las áreas de la organización y cumplir con el
objetivo final: “La Calidad.” Actualmente vivimos en un mundo cambiante es
por ello que la calidad ha evolucionado y se transforma de acuerdo a las
necesidades de un segmento de mercado.
Cuarta etapa, década del 80. En esta época empiezan a crear estrategias
de calidad, es importante realizar bien un producto con los programas que se
han creado, pero existen tantos competidores que ya no solo es necesario
contar con un sistema, es elemental crear una estrategia que favorezca en el
proceso interno de una organización.
La calidad investiga las necesidades y supera las expectativas del cliente en
comparación a otro objeto o servicio de la misma clase, así mismo crea una
ventaja competitiva orientada al realizar el trabajo bien.
Quinta etapa (1990). La característica de esta etapa, es otorgarle un valor
total al objeto o servicio, para que el cliente se lleve una satisfacción total.
Sexta etapa (2000 hasta la fecha). Está enfocado a la mejora continua,
su evolución ha sido de la calidad total-excelencia, las empresas han estado
en constante cambio para aumentar su producción y sus ventas sean altas es
necesario enfocarse en la satisfacción del cliente mejorar su producto y que
las expectativas sean reales.
Como se indicó en los párrafos anteriores la calidad es un factor importante
para la gestión empresarial, es una característica que cumple con una
actividad, conocer la historia en la calidad sirve para comprender como ha
evolucionado y para conocer las aportaciones de los autores que han dejado
huella.
31
2.3 Metodologías para la implementación de la calidad
Actualmente las organizaciones buscan la estabilidad y el control de sus
operaciones y la mejora continua de sus procesos, pues una situación lleva a
la otra. Esto ya se ha convertido en una nueva cultura de trabajo que
desarrollan algunas empresas para todo su personal. A tal fin este tema
logra perseguir distintos objetivos, desde comprender la implementación de
la calidad, hasta dar respuestas y vías de acción aplicables a partir de
proveer conocimientos y experiencias que se hallan en distintas situaciones.
Los métodos para la implementación de la calidad son aportaciones de varios
expertos, para la aplicación en los procesos de producción, para bienes
tangibles e intangibles, a continuación se enuncian los métodos más
representativos, que servirán como herramientas para obtener una mejora
continua en los procesos, estos ayudan a planificar una acción de
autocorrección y así no generar pérdida en los costos de producción.
El autor (Roberto, 2015) cita a los siguientes maestros de la gestión de
calidad que hoy en día, han contribuido con sus aportaciones en temas de
calidad, describen y diseñan cuales son las distintas actitudes y
comportamientos que deben realizarse para convertirse en una organización
con una excelente mejora continua y son:
1. Edward Deming.
2. Joseph Juran.
3. Philip Crosby.
A continuación se describen los métodos que han contribuido en las
decisiones estratégicas de algunas organizaciones, para obtener un resultado
final que satisfaga y cumpla los objetivos trazados, para aprovechar e
implementar nuevos métodos para una buena gestión de calidad.
32
Método Edward Deming. “En este método se mencionan catorce puntos
clave en los cuales Deming, define que la calidad es un grado de uniformidad
y fiabilidad predecible, de bajo coste y adaptado al mercado. En otras
palabras, la calidad es todo lo que el consumidor necesita y anhela”. (Giugni,
2009).
Deming critica severamente el estilo de administración en Estados Unidos y
es un defensor de la participación del trabajador en el proceso de la toma de
decisiones. Afirma que la dirección es responsable del 94 por ciento de los
problemas de calidad, y señala que es una tarea de la misma ayudar al
personal para que trabaje con más entusiasmo y no con más esfuerzo.
Deming establece en los catorce puntos, que para exista una buena gestión
empresarial, se debe enfocar en el bienestar del personal y reconocer las
actividades que realiza cada persona con la finalidad de destacar en la
dirección y en la competitividad de las organizaciones.
Los catorce puntos manifiestan:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
2. Adaptar la organización a la nueva economía en que se vive.
3. Evitar la inspección masiva de productos.
4. Comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con los
proveedores.
5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la organización.
6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del
trabajo.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
33
8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo
mejor de sí mismas.
9. Romper las barreras entre departamentos.
10. Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolos por
acciones de mejora.
11. Eliminar estándares de trabajo intensivo y trabajo a destajo, pues son
incompatibles con la mejora continua.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su
trabajo.
13. Estimular a la gente con su mejora personal.
14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación.
Este ciclo, representado en el ciclo de Deming, también se llama modelo
PDCA (Plan, Do, Check y Act).
PDCA se refiere a las iniciales del inglés de los siguientes cuatro pasos:
Planear (plan)
Hacer (do)
Controlar (check)
Actuar(act)
Figura 6:.Cuatro pasos en el ciclo de Deming, elaboración propia.
34
Método Joseph Juran, tiene el nombre de uno de los padres de la gestión
de la calidad por sus aportaciones que nos heredó, el menciono dos
secuencias la primera avances que se hacían mediante decisiones y la
segunda por el control que se debe de hacer después de una decisión.
Este método enfoca en tres aspectos fundamentales para hacer un plan de
acción para implementarlo en un proceso de gestión de la calidad:
- Planificación de la calidad.
- Control de la calidad.
- Mejora de la calidad.
En la planificación se deslindaran las acciones para alcanzar un
objetivo.
El control de calidad será aplicado en el proceso de inicio a fin,
tomando acciones correctivas cuando llegara a existir una falla.
La mejora de la calidad va de la mano con el control de la calidad y la
aplicación de estas dos reducirá costos.
Figura 7: Aspectos importantes del método Joseph Juran, elaboración propia.
35
Método Phil Crosby, lleva el nombre del empresario que inicio su programa
en una empresa en Orlando, Florida, en lo largo de su carrera tuvo
aportaciones relevantes para la calidad.
En este método la calidad se basa principalmente en la gestión total, esto
quiere decir cero defectos que significa realizar las cosas bien a la primera
vez, para evitar tiempo y costo.
A continuación se detallan algunas aportaciones importantes:
1. Absoluto, la calidad será alcanzable si todos realizan sus actividades
que les asignaron y las hacen bien.
2. Todos los autores piensan que es mejor evitar los errores y no
detectarlos, esto ahorra tiempo y costos.
3. Es inevitable que las cosas resulten bien, la empresa debe producir
libre de defectos y menciona que estos defectos ocurren por dos
razones: falta de conocimiento y falta de atención.
El autor Roberto 2015:75, propone en su libro Calidad Estratégica Total
algunos pasos para la mejora de la calidad:
1. Fijar políticas y metas para la mejora de la calidad.
2. Contar con un líder para que guie a su equipo de trabajo y creen procesos de calidad.
3. Tener una comunicación clara y transparente con los directivos de la empresa.
4. Motivar al personal reconociendo su trabajo.
36
2.4 Modelos de calidad
Los modelos de calidad no son normas que deben de regirse sino que son
pasos a seguir, esto quiere decir que es una dirección que se debe hacer
para lograr un objetivo y son orientados a la mejora y son capaces las
empresas de implementarlos y desarrollarlos.
Para comprender como realizan los clientes la evaluación de la calidad de un
servicio, se revisaran diferentes modelos de calidad que han sido
desarrollados sobre este tema, más adelante descritos.
Un modelo de calidad en el servicio, es un conjunto de prácticas vinculadas a
los procesos de gestión y el desarrollo de proyectos, este modelo supone una
planificación para alcanzar un impacto estratégico, deberá cumplir con los
objetivos en lo referente a la calidad del producto o servicio. (Definición .DE,
2016).
A continuación se muestran las tres metodologías de excelencia más
difundidas a lo largo de la historia:
Modelo Fecha de creación Organismo que lo gestiona
Deming 1951 JUSE (Japón)
Malcom Baldrige 1987
Fundación para el Premio de
Calidad Malcom Baldrige
(E.E.U.U.
E.F.Q.M 1988 Europan Foundation for Quality
Management (Europa)
Tabla 2: Modelos de calidad, elaboración propia.
37
A pesar de las peculiaridades de cada uno de ellos, en todos subyacen los
principios básicos de la calidad total, por lo cual son los mejores para las
prácticas en el ámbito de la gestión de las organizaciones.
Una característica común de todos ellos, es que son dinámicos y como tal
van evolucionando y adaptándose a los cambios que se producen en el
entorno. Millones de expertos enriquecen estos modelos año tras año con sus
aportaciones.
Modelo de Deming: El primer modelo, Deming, se desarrolla en Japón en
1951, por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Este modelo
recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la
Calidad (TQC) o Control de Calidad en toda la empresa (CWQC).
El principal objetivo de la evaluación es comprobar que mediante la
implementación del control de la calidad en toda la compañía, se haya
obtenido buenos resultados. El enfoque básico es la satisfacción del cliente y
el bienestar público.
Modelo Malcom Baldrige.: El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige,
se crea en Estados Unidos en 1987, momento en que la invasión de
productos japoneses en el mercado estadounidense precisa de una respuesta
por parte de las organizaciones de este país. En la creencia de que la calidad
total, por excelencia es necesaria para que las organizaciones puedan
competir en el mercado internacional surge el proyecto del Premio Nacional
de la Calidad Americano.
38
La misión de este premio es:
Sensibilizar al país y a las industrias, promocionar la utilización de la
calidad total, excelencia como método competitivo de gestión
empresarial.
Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos
de aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito.
Los siete criterios en los que se basa este premio se recogen en el siguiente
gráfico:
El Modelo Europeo para la Excelencia Empresarial, E.F.Q.M. Este
modelo se desarrolló en 1991 en consonancia con los modelos Malcolm
Baldrige en los EE.UU. y el premio Deming en Japón, como marco para la
autoevaluación de las organizaciones y como base para evaluar las
solicitudes al Premio Europeo de la Calidad, que fue concedido por primera
vez en 1992. En 1999 y tras un proceso de revisión que duró dos años se
presentó la versión actual del modelo que pasó a denominarse Modelo EFQM
de Excelencia.
Figura 8: Siete criterios del modelo Malcom Baldrige, Aiteco Consultores 2016.
39
La EFQM propone un modelo constituido por un conjunto de factores o
criterios que interrelacionados entre sí definen a una organización
teóricamente excelente, capaz de lograr y mantener los mejores resultados
posibles.
El modelo EFQM de Excelencia se basa en la siguiente premisa: “Los
resultados excelentes en el rendimiento general de una organización en sus
clientes, personas y en la sociedad en la que actúa se logran mediante un
liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia que hará realidad a
través de las personas de la organización, las alianzas, recursos y los
procesos”.
Expresando gráficamente, este principio responde al siguiente esquema:
Con este modelo se creara un cambio de cultura dentro de las empresas y la
dificultad que probablemente puede surgir, es un rechazo al cambio, pero
como oportunidad es necesario estructurar una mejora continua para crear
un ambiente competitivo en un mercado.
Figura 9: Modelo EFQM, Aiteco Consultores 2016.
40
2.5 Ciclo del servicio al cliente
Por lo general las empresas y las organizaciones ya tienen cierto tiempo en
el mercado, por lo cual suelen tener una amplia variedad de clientes, por ello
es fundamental conocer el significado que esto implica, ya que derivado de
los servicios que ofrecen, es la clasificación del tipo de cliente dentro de la
empresas.
Es importante enunciar que el cliente, en el diccionario de Marketing, de
Cultura S.A, define al cliente como: “Término que define a una persona u
organización que realiza una compra”. Puede ser comprado en su nombre y
disfrutar personalmente del bien o servicio adquirido. (Kotler & Armostrong,
2007)
En el libro "Marketing de Clientes ¿Quién se ha llevado a mi cliente?" se
menciona lo siguiente: "La palabra cliente proviene del griego antiguo y hace
referencia a la «persona que depende de». Es decir, mis clientes son aquellas
personas que tienen cierta necesidad de un producto o servicio que mi
empresa puede satisfacer". (Barquero, 2007)
A partir de las definiciones enunciadas, se crea el siguiente concepto: El
cliente, es aquella persona o individuo que a cambio de un pago recibe un
bien o servicio para satisfacer sus necesidades personales o colectivas.
El cliente juega un papel muy importante dentro de las empresas, ya que al
mantener una extensa y rentable cartera de clientes, garantiza el empleo y
los niveles de salarios que pueden percibir sus trabajadores.
41
El servicio al cliente son todas aquellas actividades que realiza una
organización, empresa o suministrador de servicios, con la finalidad de
satisfacer las demandas del cliente en un tiempo y espacio determinado.
A continuación se mencionan dos conceptos de Servicio al Cliente:
1. El autor Serna 2006, define que: “El servicio al cliente es el conjunto
de estrategias que una compañía diseña para satisfacer, mejor que sus
competidores, las necesidades y expectativas de sus clientes
externos”.
2. “El servicio al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas
que ofrece una empresa con el fin de que el cliente obtenga el
producto o servicio en el momento y lugar adecuado el cual satisfaga
sus necesidades y/o expectativas, como consecuencia del precio, la
imagen y la reputación de la empresa. Un servicio es cualquier
actividad o beneficio que una parte pueda ofrecer a otra. Es
esencialmente intangible y no se puede poseer. Su prestación no tiene
por qué ligarse necesariamente a un producto físico. (Munoz, 2007)
En el servicio al cliente intervienen diversos factores de gran importancia
como son atención puntual y personalizada, comprensión de las necesidades
del cliente, escucha activa, entre otros; mismos que son determinantes para
la imagen que se lleve el cliente de la organización. Si estos factores tienen
un impacto positivo en el cliente, se puede crear una relación estrecha entre
la organización y el cliente. Para que esta relación se genere, los empleados
deben estar altamente capacitados de tal manera que puedan resolver por sí
mismos diversas situaciones que se presentan en el momento de brindar un
servicio u ofrecer un producto.
42
2.6. Importancia del manejo del ciclo del servicio
“Un ciclo de servicio es la secuencia completa de contactos que experimenta
un usuario, cliente, ciudadano, con la organización-institución con el fin de
satisfacer sus necesidades. Inicia con el usuario en una petición y continúa
con una serie de contactos hasta que el usuario cierra el ciclo satisfecho con
el resultado y queda dispuesto a regresar”. (Perales, 2014)
El objetivo de todas las empresas u organizaciones es conseguir resultados
satisfactorios de esta manera cumplirán cabalmente con su misión, para
conseguir el objetivo deberán centrarse en diversos temas como son la
atención a clientes, calidad en sus servicios y la satisfacción de sus clientes;
pero esto no se puede lograr sino se cuenta con procesos eficientes. Las
organizaciones deben tener en cuenta que cada momento con el cliente es
importante ya que se generan los llamados Momentos de la Verdad, según
Jan Carlzon “Un momento de verdad es cada momento en que un cliente
entra en contacto con la persona o sistema que brinda el servicio“. (Carlzon,
2014)
Se debe considerar que los momentos de verdad sirven al cliente para
generar un juicio ya sea positivo o negativo de la organización; los clientes
pueden tener un sinfín de momentos de verdad que resulten buenos para él
y su experiencia en el contacto con la organización, pero basta con un
momento malo para que cambie de manera considerable la percepción que
tiene de la organización y la calidad en el servicio. Es responsabilidad de
todos los integrantes de la organización cuidar cada detalle en el contacto
con el cliente, de esta manera lograran generar experiencias positivas
mismas que se verán reflejadas en la confianza del cliente, esto puede
impactar directamente en la reputación de la organización.
43
Para mejorar el ciclo de servicio de la organización primeramente se debe
identificar y analizar cada momento de verdad, esto con la finalidad de
implementar acciones inteligentes que permitan el manejo adecuado de cada
encuentro con el cliente. Se puede echar mano de diversas herramientas
para hacer más eficaz el servicio y aumentar la calidad, para ejemplificar lo
anterior veremos el modelo “Triángulo de Servicio propuesto por Karl
Albrecht.” (Gestión, 2014)
En la parte central está el cliente, se debe identificar y conocer a quien va
dirigido el servicio de esta manera se lograran la satisfacción de las
necesidades.
En la parte superior se ubica la estrategia, ¿qué servicio se ofrecerá y de qué
manera?, conocer esto permitirá diseñar una estrategia que ofrezca valor
agregado al servicio brindado, esto permitirá destacar ante la competencia y
causara gran impacto en el cliente.
Figura 10: Triangulo del servicio al cliente,
Gestión 2014
44
En la parte inferior izquierda se encuentra los sistemas, aquí es donde entran
los procesos, métodos y estándares del servicio, el sistema debe estar
pensado y diseñado para servir al cliente lo cual facilitara la interacción con
el personal.
Por ultimo en la parte inferior derecha se sitúa al personal, parte
fundamental de este proceso ya que son los encargados de ayudar a la
satisfacción del cliente, en todo momento debe estar alerta para entender las
necesidades del cliente para poder ofrecer las mejores soluciones; de esta
manera lograra impactar positivamente al cliente.
La implementación de los elementos en el ciclo del servicio al cliente, dará
en este modelo las bases necesarias a todos los niveles de la organización
para que tengan las capacidades de poder solucionar cualquier tipo de
situación, es importante escuchar al personal que tiene contacto directo con
el cliente ya que son la pieza clave que ayudara a mejorar y optimizar el
proceso de servicio. Las preguntas siguientes: ¿Para quién?, ¿De qué
manera?, ¿Qué? y ¿Con quién?, deberán plantearse cada vez que se desee
mejorar los servicios de la empresa.
La organización debe contar con instalaciones en óptimas condiciones para
ofrecer un servicio de calidad, esto ayudara a proyectar una buena imagen
ya que ello impacta de manera importante la percepción del cliente.
Ofrecer un buen servicio y brindar atención de calidad debe ser primordial
para cualquier organización, ya que esto puede ser determinante en muchos
aspectos como cerrar una venta, captar clientes potenciales o nuevos, ser
objeto de buenas recomendaciones, etcétera, esto puede significar mayor
competitividad, lo que se traduce en más responsabilidad para la
45
organización ya que debe tener una mejorara continua en sus procesos,
aumentar la oferta de sus productos y/o servicios, tener una ventaja
competitiva, capacitación constante del personal, todo lo anterior con el
único objetivo de satisfacer a los clientes, todos los empleados de la
organización deben estar atentos a la retroalimentación que dan los clientes,
estar informados de cómo trabajan sus principales competidores, conocer
más a los clientes a través de estudios de cómo percibe el servicio, la
organización se debe cuestionar si se cumple con el objetivo de satisfacción
de los clientes.
Los elementos que influyen en el servicio al cliente son los siguientes:
Contacto cara a cara: Manera en la que se brinda la atención al cliente.
Relación con el cliente: Como se trata al cliente.
Correspondencia: Atención adecuada en tiempo y forma.
Reclamos y cumplimientos: Capacidad para la solución de problemas.
Instalaciones: representa la imagen que se quiere proyectar al público.
Se deben mejorar procesos, evaluarlos de forma constante, tener planes
alternativos en caso de alguna situación extraordinaria con los clientes,
establecer formas de control que permitan realizar acciones de manera
oportuna., capacitar de forma periódica al personal y que todos tengan claro
el objetivo de la organización, lo que se ofrece, las características de
productos, la forma en que se prestan los servicios todo con el propósito de
brindar a los clientes un buen servicio y atención. Y por último toda
organización debe tener como prioridad la satisfacción de sus clientes, por lo
tanto hay diversas maneras de evaluar y medir el servicio al cliente.
46
2.7 Herramientas para brindar un buen servicio al cliente
Como se ha visto a lo largo de este tema el servicio al cliente debe ser
considerado fundamental en toda organización ya que puede asegurar el
éxito o el fracaso, esto dependerá de cómo se ejerza y la importancia que se
le dé a este proceso tan importante y muchas veces olvidado por las
organizaciones. Para poder brindar un buen servicio deben tener en cuenta
las siguientes herramientas y su correcta implementación:
a. Personal calificado: seleccionar al personal correcto, este debe estar
comprometido con la organización y con la idea de que el cliente es
primero, para ello es necesario que esté capacitado, motivado y
confiado de saber que tiene el poder y los conocimientos necesario
para resolver cualquier situación que se presente, de esta manera
lograra la satisfacción del cliente.
b. Conocer al cliente: es de gran importancia que conozca y comprenda
al cliente, ya que así encontrara la mejor manera de resolver las dudas
y satisfacer sus necesidades, de tal forma que las quejas y los clientes
inconformes disminuirán.
c. Filosofía de servicio: esto es siempre tener en mente el servicio al
cliente aun cuando no estén presentes, debe ser sencilla de entender,
estar plasmada en papel y ser veraz. No olvidemos que tiene que ser
medible para poder comprobar su efectividad.
d. Proceso de servicio: Contar con un proceso bien planteado y
diseñado correctamente hará que sea más sencillo realizar dicha
actividad. Este debe ser simple para el personal y amigable con el
cliente; debe incluir elementos de retroalimentación para detectar las
fallas y corregirlas.
47
e. Capacitación constante: Contar con un equipo bien entrenado
asegurara un excelente servicio, una capacitación constante ayuda a
desarrollar mejores competencias en el personal, de esta manera
estarán actualizados y calificados para atender, comprender y
satisfacer las demandas de los clientes.
Seguimiento de quejas y sugerencias: en todas las organizaciones
que se brinde servicio al cliente o se oferte algún producto, siempre
existirán quejas, reclamos o sugerencias; nunca se está exento de
cometer errores o encontrar clientes exigentes que con nada se les da
gusto, a partir de esto nace la necesidad de saber manejar
correctamente este tipo de situaciones.
Es importante señalar que una queja mal manejada podrá traducirse en la
pérdida de un cliente además es importante recordar que si la experiencia es
transmitida a otros clientes el impacto puede ser bastante negativo para la
organización, ahora bien si la queja es manejada de manera correcta es una
oportunidad para detectar puntos débiles o errores que se comenten en el
proceso de servicio, esto ayudara a la mejora continua y te acercara más al
cliente para cubrir o incluso superar sus expectativas.
Para el manejo correcto de las quejas se debe tener en cuenta los siguientes
pasos:
Atención oportuna: cuando un cliente manifieste una queja o
reclamo deberá ser atendido con prontitud, no dejar que pase mucho
tiempo entre la queja y la atención para encontrar una solución al
percance, esto es de gran importancia ya que el cliente percibirá el
interés que hay para darle solución a su problema, sintiéndose
valorado por la organización y no uno cliente más.
48
Escucha activa: dejar que el cliente manifieste su queja sin
interrupciones o cortando su idea, esto propiciara un mejor
entendimiento de la situación además es una retroalimentación que
ayudara a saber dónde está el error para su pronta corrección.
Discúlpate: después de escuchar y entender la queja del cliente, lo
mejor será ofrecer una disculpa por lo acontecido, explicar de la mejor
manera el por qué ocurrieron las cosas y dejarle en claro que no
volverá a suceder.
Explicar la solución al problema: una vez ofrecida la disculpa, es
importante hacerle saber al cliente como se va a dar la solución a su
problema, se puede replantear la situación y ofrecerle opciones que
satisfagan su inconformidad tales como la devolución de su dinero,
cambio del producto u ofrecer un plus a lo ya adquirido; si el cliente se
muestra insatisfecho con las opciones brindadas una solución podría
ser que el sugiera de qué manera se le puede dar solución al problema,
recordar que lo importante es que el cliente quede satisfecho.
Resolución del problema: después de explicar y dar opciones para la
solución al problema, lo siguiente es llevar las acciones a cabo, todo en
común acuerdo de tal manera que el cliente quede contento con la
solución y la atención bridada. Siempre se debe hablar con la verdad si
el problema requiere mayor tiempo para solucionarlo hay que
comunicárselo al cliente, que sepa que ya se dio inicio con las
gestiones necesarias para la solución y que para su mayor tranquilidad
entraras en comunicación con él tan pronto posible.
49
Seguimiento al cliente: para finalizar, después de que se dio la
solución al problema, lo mejor es darle seguimiento al cliente ya sea
vía telefónica o por medio de un correo para asegurar que quedo
satisfecho y procurar o asegurar que el incidente no vuelva a suceder.
El seguimiento a este tipo de casos permite tomar las acciones
necesarias para minimizar o anular las causas que dan lugar a estos
eventos. Esto permite estrechar la relación con el cliente manteniendo
una buena comunicación, abriendo la posibilidad en futuro próximo de
poder ofrecer productos o servicios que sean de su interés con la
garantía de atención y servicio de calidad.
En resumen, el servicio en atención al cliente son todas aquellas actividades
que las empresas llevan a cabo con el fin de satisfacer las necesidades de los
clientes para entregar un producto o servicio.
Actualmente las empresas necesitan llevar a cabo una mejora continua para
ofrecer productos y servicios de calidad a los clientes por lo que hoy en el
siglo XXI se han creado modelos que ayudan a mejorar los productos y
servicios, llamados “Modelos de Calidad”. Estos modelos tienen gran
importancia dentro de las estrategias de las empresas para comercializar un
bien o servicio, por lo cual se debe de contar con personal calificado que
tenga la capacidad de identificar las necesidades de los clientes, satisfacerlas
y sobre todo tener la capacidad de solucionar problemas para lograr cumplir
con sus expectativas.
Las empresas se apoyan hoy en día en la aplicación de diferentes
herramientas para lograr ser más competitivas y exitosas, son de gran ayuda
para detectar en que etapas del proceso del servicio en la atención al cliente
se tienen deficiencias y en cuales se tienen áreas de oportunidad.
50
CAPÍTULO III HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Las herramientas de la gestión empresarial, han sido enriquecidas y
complementadas con otro tipo de herramientas administrativas, las cuales
son muy poderosas para el análisis y facilitan en general todo el proceso.
A continuación se mencionaran las herramientas que se utilizaran a lo largo
del informe.
3.1 Análisis FODA
El análisis FODA es un instrumento de planificación estratégica que puede
utilizarse para identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la
organización, (factores internos), así como las oportunidades y amenazas
(factores externos). (Bateman & Snell, 2014:140)
La utilidad de esta herramienta, permite identificar y analizar factores que
pueden ser clave para el éxito organizacional, ya que permite trazar cursos
de acción sobre la base de un diagnóstico tanto interno como externo, sirve
como una opción estratégica para desarrollar un plan de acción, que puede
aplicarse en cualquier situación (en la vida personal, en un grupo de
personas, empresas u organizaciones).
F ortalezas
O portunidades
D ebilidades
A menazas
Figura 11: Siglas FODA, elaboración propia
51
Por definición el FODA se refiere a:
Las fortalezas y debilidades son aspectos internos de la empresa o persona
que afectan directamente las posibilidades de éxito de una estrategia.
Las oportunidades y amenazas son aspectos que no podemos controlar, y
que están fuera de nuestro alcance, no pueden ser influenciadas, sino que se
dan en forma independiente, es decir de lo que ocurre o puede ocurrir en el
entorno externo. Para establecer estos criterios, se elabora un cuadro de
situación que resume las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
que enfrenta una empresa, con base en una evaluación, ejecutando planes
de acción que permitan la solución al problema.
Las preguntas claves que pueden servir para identificar el FODA son las
siguientes:
Figura 12: Matriz FODA, elaboración propia
52
En la figura anterior, se muestra la matriz del FODA, en la cual se aprecia un
cuadrante dividido en cuatro ejes, que a través de ciertas preguntas claves,
permite identificar y evaluar ciertos aspectos internos y externos de la
situación actual de una empresa. Básicamente, esta es una herramienta de
diagnóstico muy utilizada como base en la toma de decisiones, que suele
tener muchas variables que impacta en el análisis de una empresa, forma
parte del desafío que plantea esta herramienta, es encontrar no más de tres
o cuatro ítems en cada categoría.
Con un análisis FODA, se busca detectar y aprovechar las oportunidades
específicas para una empresa en un momento dado, eludiendo sus
amenazas, mediante un buen uso de sus fortalezas y una neutralización de
sus debilidades.
Enfocado al tema empresarial, los factores que se pueden presentar en un
análisis FODA son los siguientes:
Es importante mencionar que para empezar a utilizar el análisis FODA es
necesario partir desde la situación actual de la empresa, para así actuar y
Figura 13: Factores principales del FODA, elaboración propia.
53
crear un plan de acción para corregir las fallas, tomar medidas correctivas,
volverlas a analizar y crear alternativas estratégicas, ejecutándolo de manera
asertiva, en todas las áreas y jerarquías de una empresa, esta herramienta
administrativa, se adapta a las necesidades propias de la empresa.
Los factores internos se pueden manejar, dirigir y controlar, el análisis
FODA ayudara a la organización a cumplir con la meta deseada.
Los factores externos están fuera de nuestro alcance controlarlos, el
análisis FODA ayudara a la organización a vencer los obstáculos para
alcanzar los resultados deseados.
3.2 Benchmarking
El benchmarking es una herramienta de gestión empresarial de gran utilidad
que puede ser utilizada por cualquier organización sin importar su tamaño o
giro, esto con el fin de realizar mejoras en sus procesos, para entrar en
contexto a continuación abordaremos algunas definiciones de benchmarking:
“Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocida como
representantes de las mejores prácticas con el propósito de realizar mejoras
organizacionales”. (Spendollini, 2000)
“Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores reconocidos como líderes en su sector”.
(Spedollini, 2005)
Después de analizar los conceptos anteriores comprendemos que el
benchmarking es un proceso analítico continuo para comparar los servicios,
54
productos y prácticas comerciales de las organizaciones que son reconocidas
como las mejoras en su clase, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.
El benchmarking es utilizado para obtener información útil para una
organización para que pueda implementar mejoras en sus procesos,
principalmente la información se obtiene mediante la observación en otras
organizaciones destacadas por su gran desempeño; debemos aclarar que el
benchmarking no significa espiar ni copiar procesos, por el contrario el
objetivo es aprender de los mejores de tal manera que se pueda conseguir
un máximo nivel en la calidad de los procesos organizacionales. Las
organizaciones no están obligadas a buscar la información solo en empresas
de su mismo giro, la búsqueda puede ser en cualquier sector así como
también dentro de la misma organización, para aclarar lo anterior
abordaremos los posibles tipos de benchmarking:
1. Interno: este se desarrolla dentro de la propia organización en los
diferentes departamentos ya que la información obtenida de ellos
puede ser excelente esto debido a los diferentes procesos que aplican
así como la información que pueden tener de los clientes, competidores
o bien el capital humano de la organización, podemos decir que este
nivel es el más sencillo de llevar a cabo puesto que la información está
disponible y se obtiene fácilmente.
2. Competencia directa: la gran mayoría de las organizaciones si no es
que todas tiene al menos un competidor el cual se puede considerar
como el mejor en algún proceso en el que se desee mejorar, la
obtención de información útil puede ser una labor difícil más no
imposible, se puede empezar la búsqueda en internet ya sea en su
página web o en sus redes sociales, otra opción es mediante el análisis
de su estrategia de marketing, para tener la información de mejor
55
fuente debemos recurrir a cuestionar a sus clientes, también podemos utilizar la
técnica del mystery shopper y podremos hablar directamente con la competencia
esto nos dará un amplio panorama sobre su desempeño.
3. No competidoras: se puede obtener información útil de
organizaciones exitosas pertenecientes a un sector completamente
diferente ya que sus procesos pueden ser adaptados como parte de las
mejoras que se tienen planteadas.
4. Excelencia: sin duda es el más ambicioso de todos ya que se enfoca
en las organizaciones que son mejores que el resto, dada su naturaleza
la información puede ser obtenida fácilmente.
La aplicación del benchmarking implica hacer un seguimiento y análisis
puntual de las empresas destacadas, con el fin de estudiar y detectar los
mejores atributos o procesos organizacionales, lo anterior para poder
aplicarlos en la organización o implementar las mejoras en determinadas
áreas o actividades.
En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de
la misma área geográfica, sino que se presenta una competencia cada vez
mayor con otras empresas de otros lugares y países. Por ello es deben estar
en la búsqueda constante de la calidad en los servicios que ofrecen para
poder ser competitivos. El benchmarking es una herramienta que mantiene a
la empresa en un proceso continuo de investigación, con el fin de estar en
los altos estándares organizacionales.
56
3.3 Matriz BCG
La matriz Boston Consulting Group es una herramienta que sirve para
identificar los niveles de venta en los productos o servicios, en relación a la
oferta y la demanda de la organización. Esta matriz está compuesta de
cuatro cuadrantes de 2x2, cada uno de los cuales propone una estrategia
diferente para las unidades de negocio.
A continuación se muestran los cuatro cuadrantes que conforman la matriz:
Ciclo de vida del producto Cuadrantes
Interrogante
Introducción
Ventas en ascenso
Mucha inversión
Genera déficit de fondos
Gastos de comercialización
Estrella
Crecimiento
Ventas altas
Mercado consolidado (cuota)
Generación de fondos
Aprovechamiento curva de experiencia
Entrada en beneficios
Vaca
Madurez (estancamiento)
Poco crecimiento del mercado
Poca necesidad de Fondos
Gran cuota de mercado
Madurez del sector
Perro
Declive
Producto declive
Retirada estratégica
Consume pocos recursos
Opción desinversión
Tabla 3: Cuadrantes Matriz BCG, Educadictos 2016,
57
Más adelante se detallan y explican los cuatro tipos de clasificaciones para
determinar el portafolio de servicios y/o productos que se ofrecen enfocados
a una organización y en el caso práctico estará relacionado al hospital
veterinario.
Las distintas unidades de negocio se sitúan en uno de los siguientes cuatro
cuadrantes:
Estrella: se refiere a un gran crecimiento y gran participación de
mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta
que el mercado se vuelva maduro y la unidad de negocio se convierta en
vaca.
Interrogante: se refiere a un gran crecimiento y poca participación de
mercado. Hay que evaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente
se puede convertir en una estrella o en un perro.
Vaca: se refiere a un bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se
trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario
para crear nuevas estrellas.
Perro: no existe crecimiento y la participación de mercado es baja, llegan
a presentar en las áreas de negocio baja rentabilidad o incluso negativa.
Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible, generalmente son
negocios y/o productos en su última etapa de vida, raras veces conviene
mantenerlos en el portafolio de la empresa. (Economía Nivel Usuario,
2014)
Esta matriz es un método de análisis estratégico, especialmente diseñado
para la planificación estratégica corporativa, está herramienta ayuda a
visualizar o tener un amplio panorama, de cómo se encuentran posicionados
los productos o servicios en el mercado, y que tan rentables son para
generar ganancias dentro de la organización.
58
Diferentes tipos de estrategias propuestas por Boston Consulting
Group
El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, estas actuaciones
estratégicas, transmiten sus objetivos expresados en cuota del mercado son
las siguientes:
1. Aumentar la cuota de mercado: puede ser una acción ofensiva o
defensiva, dependerá de si busca un incremento de la rentabilidad, en
el primer caso; o en segundo caso, si busca la obtención de la cuota de
mercado crítica que le permita sobrevivir en el mercado.
2. Conservar la cuota de mercado: es la adecuada para productos que
están en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado
relativas, debido a que en dicha etapa los hábitos de compra suelen ser
más estables y difíciles de cambiar, un intento de incrementar la cuota
sería a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia más
adoptada, siempre planteándose cuál es la manera más rentable de
mantener la cuota del mercado.
3. Cosechar: consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash
flow, dejando que la cuota de mercado disminuya, para llevar a cabo
esta estrategia es necesario reducir los costes al máximo; es la
estrategia más apropiada para la gama de productos que tenga una
reducida cuota en los mercados de poco crecimiento.
4. Retirarse: consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrán
ser utilizados de mejor manera en otra parte. Se deberá aplicar a
aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a
la crítica. (Cuadra, 2013)
59
3.4 Modelo de Deming o ciclo PDCA
El modelo de Deming o ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) fue creado en 1951,
es importante señalar que este modelo fue planteado por Walter A.
Shewhart, mismo que lo define como “Un proceso metodológico elemental,
aplicable en cualquier campo de la actividad, con el fin de asegurar la mejora
continua de dichas actividades”; sin embargo este modelo fue impulsado y
dado a conocer por Williams Edwards Deming; dicho modelo es considerado
como una de las herramientas principales para conseguir la mejora continua
en las organización o empresas que tienen como objetivo la calidad total.
La aplicación de este proceso cíclico, está conformada por cuatro fases
primordiales las cuales conforman su acrónimo estas son:
P=Plan (planificar)
D=Do (hacer)
C=Check (verificar)
A=Act (actuar)
Figura 14: Ciclo Deming, recuperado el 25 de abril 2016, Calidad- Gestión /boletín 58,
60
1.-Planificar: es la fase que más injerencia tiene sobre las demás, debe
llevar una secuencia razonable de actividades, básicamente sería la
siguiente:
Identificación de la situación y definición de objetivos.
Observación y registro de la situación.
Análisis de la situación.
Identificación de las posibles causas.
Determinación de las acciones correctivas y de modificación.
2.-Do (hacer): es llevar a cabo las acciones determinadas en el plan, lo que
incluye pruebas, indicaciones de cómo se va a desarrollar y la selección del
personal que se encargara de llevar a cabo las acciones correctivas.
3.- Check (verificar): es necesario llevar un control para ver si lo que se
está realizando se hace de manera correcta. Primeramente deben establecer
lo que se va controlar, en qué momento se hará y donde aplicara el control.
4.- Act (actuar): es el análisis y la corrección de las causas que fueron
detectadas esto para alcanzar los objetivos propuestos, así como el
establecimiento de normas para las mejoras en los procesos empleados de
tal manera que se asegure el mantenimiento de estos lo cual creara un
ambiente de mejora continua.
El entendimiento de este modelo es simple: si se busca la obtención de algo
primero se debe realizar un plan de cómo lo vamos a conseguir, para
después materializar las acciones planeadas y ejecutarlas, debemos
continuar con la revisión de cómo lo hemos hecho, concluimos con la
implementación de los cambios necesario para que no se vuelvan a cometer
61
los mismos errores, pero esto no termina ahí tiene que iniciar nuevamente el
ciclo con la ejecución planeada previamente, incluyendo las mejoras
obtenidas en la situación pasada.
La mejora continua es decisión de los altos mandos de la organización, esto
se transforma en una manera de administrar y de poner el ejemplo en todo
momento.
El ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) propone que toda organización requiere
cambios para estar apta y asegurar su permanencia, preguntándose de que
manera realiza las cosas, la manera de llevar sus procesos, su manera de
gestionar, aptitudes de su personal, la manera de evaluar y motivar el
desempeño.
Mediante este ciclo la organización se redefine por sí misma, acepta que
necesita cambiar y realiza las acciones necesarias para lograr el cambio;
pero todo esto dependerá en gran medida del compromiso en todos los
niveles de la organización y no solo de la dirección, el miedo al cambio puede
ser un factor determinante para que un proyecto tenga éxito o fracaso.
Muchas empresas que han decidido implementar este tipo de ciclo han tenido
una mejora en la integración de sus servicios y productos, mejorando la
calidad, reduciendo costos y aumentan su capital, convirtiéndose más
competitivos y rentables en el mercado.
62
3.5 Diagrama de causa y efecto
El diagrama de causa o efecto, denominado también diagrama de pescado,
dado que su estructura es similar a la del esqueleto de un pescado, fue
diseñado por el Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1953, es una de las
herramientas más eficaces y más utilizadas en acciones de mejoramiento y
control de calidad en las organizaciones ya que permite, de forma sencilla,
agrupar y visualizar las razones que han de estar en el origen de cualquier
problema o resultado que se pretenda mejorar.
Usualmente los pasos son:
1. Definir el problema que se quiere solucionar.
2. Hacer una lluvia de ideas de todas las posibles causas del problema.
3. Organizar los resultados de la lluvia de ideas en categorías racionales.
4. Construir un diagrama causa y efecto que muestre de manera precisa
las relaciones entre todos los datos de cada categoría.
“De tal modo que este diagrama facilita por medio de su representación
gráfica, visualizar en forma clara las causas probables, caracterizándose por
emplear el pensamiento divergente, enfocando el análisis desde distintas
ópticas.”(Roberto, 2015:99).
Sus reglas fundamentalmente son:
1. Causa probable: se considera a todo aquello que genere un
determinado efecto.
2. Problema: es aquel efecto que se constituye en un elemento
mensurable.
63
Existen tres métodos para construir un Diagrama de Ishikawa son:
Método de 6M.
Flujo del Proceso.
Estratificación.
El método de 6M, este es el método de construcción más común y, consiste
en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales:
1. Métodos de trabajo.
2. Mano de obra.
3. Materiales.
4. Maquinaria.
5. Medición.
6. Medio ambiente.
Estos seis elementos definen de manera global el proceso, y cada uno aporta
parte de la variabilidad y (de la calidad) final del producto o servicio. Por lo
que es natural enfocar los esfuerzos de mejora hacia cada uno de estos
elementos de un proceso.
Figura 15: Diagrama Tipo 6M, Roberto, 2015:98
64
En la tabla número 4, se distinguen las ventajas y desventajas que muestra
el método 6M, de los elementos del proceso.
El flujo del proceso, es un método de construcción, la línea principal del
diagrama, sigue la secuencia normal del proceso de producción o de
administración. Los factores que pueden afectar la característica de calidad
se agregan en el orden que les corresponde, según el proceso.
Ventajas Desventajas
Considera una gran cantidad de
elementos asociados con el problema.
Se utiliza cuando el proceso no se conoce a detalle.
En una sola rama se identifican
demasiadas causas potenciales.
Tiende a concentrarse en pequeños detalles del proceso.
Tabla 4: Cuadro comparativo de las ventajas y desventajas del diagrama 6M, elaboración propia con información de Caballero Acevedo, 2011.
Ventajas Desventajas
Se pueden llegar a descubrir otros problemas inicialmente.
Permite a las personas que
desconocen el proceso se familiaricen con él.
Es fácil no detectar las causas potenciales, puesto que la gente está
familiarizada con el proceso.
Es difícil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos.
Tabla 5: Cuadro comparativo de las ventajas y desventajas del diagrama de flujo, elaboración propia, con información de Manene 2016.
Figura 16: Diagrama Flujo del proceso, Roberto, 2015:99
65
El método de estratificación o enumeración de causas, la idea de este
método de construcción del diagrama de estratificación, es ir directamente a
las principales causas potenciales de un problema.
La selección de estas causas muchas veces se hace a través de una sesión
de lluvia de ideas. Es importante preguntarse al menos cinco veces, el
porqué del problema, con esto se construirá el diagrama, partiendo de éste
análisis previo, con lo que el abanico de búsqueda será más reducido y los
resultados más positivos.
El método de estratificación contrasta con el método 6M, ya que en éste se
parte de lo general a lo particular, mientras que en el método de
estratificación se va directamente a causas potenciales del problema.
Figura 17: Diagrama de Estratificación
Tabla 6: Cuadro comparativo de las ventajas y desventajas del diagrama de estratificación con información de Manene 2016.l
Ventajas Desventajas
Proporciona un agrupamiento claro de las causas
potenciales del problema, lo que permite centrarse directamente en el análisis
del mismo.
Contempla algunas causas potenciales importantes.
Requiere un mayor
conocimiento del producto o el proceso.
66
A continuación se muestra como se elabora un diagrama de causa-efecto,
este debe contener los siguientes pasos:
Trazar una flecha gruesa o destacada de izquierda a derecha.
Indicar al finalizar la flecha, es decir a su derecha el efecto.
Identificar las causas principales representado esas causas con sentido
oblicuo en ambos lados de la flecha.
Las causas secundarias se representan mediante una flecha paralela al
efecto, de izquierda a derecha, hasta tocar la que representa a la
causa principal.
Para la mejor comprensión se gráfica un diagrama general.
Figura 18: Elaboración de un diagrama causa- efecto, Roberto, 2015:100
El objetivo de este diagrama, es reflejar organizadamente las posibles
fuentes de errores o problemas, así como los buenos efectos, de tal modo
que este diagrama permite visualizar gráficamente en forma clara las causas
probables, caracterizándose por emplear un análisis desde distintos
panoramas.
67
3.6 Six Sigma
Ahora abordaremos la metodología Seis Sigma, sus principales objetivos, las
fases que abarca y las herramientas empleadas para su desarrollo.
Es una estrategia que ha tenido gran éxito a lo largo de los años y esta ha
sido implementada en grandes empresas como son General Electric y
Polaroid con el objetivo de alcanzar grandes niveles de calidad.
Pero que es Seis Sigma, “Es una estrategia de mejora continua que busca
identificar las causas de los errores, defectos y retrasos en los diferentes
procesos de negocio, enfocándose en los aspectos que son críticos para el
cliente” (PCDA HOME, 2013)
Esta estrategia parte en gran medida de estrictos métodos estadísticos que a
su vez utilizan herramientas de calidad y matemáticas, para el diseño de
productos y procesos o simplemente para rediseñar los ya existentes. La
estrategia sugiere la optimización de las salidas del proceso a través de un
enfoque en las entradas y procesos involucrados.
Descrito matemáticamente con la siguiente ecuación:
Y = F (X) (1)
“Esto se expresa como Y es una función de x; donde Y es una variable
dependiente de una salida del proceso, un efecto o síntoma que hay que
monitorear y X son variables independientes de entradas o del proceso que
representan las causas problemas que hay que controlar o que de hecho son
controlables” (PCDA HOME, 2013)
68
Figura 19: Nivel Sigma del Proceso, PDCA HOME. (2013, 17 de mayo). Cómo calcular el nivel de calidad sigma de un proceso.
“Explicado de manera cuantitativa esto sería tener 3.4 defectos por millón de
oportunidades o dicho en otras palabras, estar bien el 99.9997% de las
veces a la primera. Esto significa que los procesos cruciales deben ejecutarse
casi de manera perfecta” (Polesky, 2006).
“El DPMO son los Defectos Producidos por Millón de Unidades, y se puede
obtener de la tabla a partir del rendimiento o del nivel de calidad sigma. Los
tres valores son equivalentes y nos dan una idea del nivel de calidad del
proceso.” (PCDA HOME, 2013)
La letra griega sigma (σ) es utilizada como símbolo de desviación estándar,
que en estadística describe la variación existente en un conjunto de datos.
La meta o el propósito que tiene la estrategia Seis Sigma, es ayudar a que
los procesos de producción y servicios tengan el mínimo de defectos o de ser
posible estén libres de defectos.
69
CAPÍTULO IV IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EN LA GESTIÓN
EMPRESARIAL
4.1 La presencia de la comunicación en la gestión empresarial
La gestión empresarial es la actividad enfocada a que todos los campos de
acción dentro de una organización logren la mejora de la productividad y
competitividad. Lleva a un adecuado control y aplicación de recursos
(materiales, económicos y humanos). Todo esto desarrollado por líderes que
identifican, en sus determinadas áreas, los temas con mayor indicio de
oportunidad.
Funciones: Como toda actividad dentro de una organización, es necesario
contar con procedimientos determinados para lograr llegar al punto planeado
al realizarla. Dentro de estos procedimientos se encuentran 4 funciones
principales a desarrollar dentro la Gestión Empresarial y son:
1. Planificación: en esta fase, se tiene la visualización global de la
empresa y el entorno en el que se desarrolla, con la finalidad de
identificar todos los recursos con los que la empresa cuenta y en los
que se pueden apoyar para la realización de las actividades
planificadas.
2. Organización: al determinar los recursos con los que cuenta la
empresa, se decide la manera en la que se combinaran para realizar lo
planificado. Esta organización de recursos es fundamental y debe de
ser muy bien identificada para que al momento de la ejecución del plan
de acción, el proceso sea fluido y se logre un mejor resultado.
70
3. Dirección: el papel importante lo juaga el personal a cargo de la
ejecución de las tareas, los líderes de equipo. Como se mencionó,
parte de los recursos en los que se enfoca la Gestión Empresarial es el
Humano. Es importante contar con individuos líderes de equipo
especializados en su área a gestionar, capaces de ejecutar y asignar
las tareas a cada miembro del equipo.
4. Control: se puede considerar que esta es la última fase de la Gestión
Empresarial. Al ejecutar las 3 fases anteriores se llega a este momento
en el que se analiza la ejecución y el resultado de las actividades
asignadas al equipo con el objetivo de obtener una retroalimentación y
poder cuantificar el proceso de la actividad. Esta última fase puede ser
la base de un nuevo comienzo para la gestión de la empresa, es decir,
al tener la evaluación del proceso, se identifican las posibles áreas de
oportunidad dentro de todo lo ejecutado y ayuda a realizar un análisis
mejor enfocado y, si es necesario, re planificar o realizar
modificaciones al plan de acción para lograr los objetivos determinados
desde el inicio.
La clave para el logro de los objetivos al realizar todas estas fases es contar
con los recursos especializados para la aplicación de las acciones y que se
tenga la capacidad de análisis para la evaluación de los procesos. Este
análisis sirve de retroalimentación para mejorar las posibles áreas de
oportunidad.
La presencia de la comunicación durante la gestión empresarial es activa en
todo momento, ya que tiene una influencia desde el entorno externo e
interno. Todos los factores involucrados afectan el desarrollo de la misma,
por lo que es necesario contar con planes de acción que enfrenten estas
71
posibles afectaciones y guiar los resultados al logro de objetivos de la
empresa.
Se recurre a generar un programa de comunicación para lograr que la
comunicación fluya entre todo el personal con el objetivo de evitar caer en
las barreras que corren el riesgo de hacerse presentes al desarrollar este
proceso.
Un programa de comunicación sirve como el elemento que se encarga de
integrar todos los mensajes emitidos desde las diferentes áreas para
coordinarlos y establece un sólo código que todos los involucrados en la
gestión puedan captar sin perder de vista el objetivo y su papel dentro de la
organización.
Todo programa de comunicación parte de la identificación de necesidades
que se puede obtener mediante la aplicación de una encuesta entre el
personal enfocada a conocer y reconocer cuál es la imagen de la empresa
ante el personal.
- ¿Existen problemas de comunicación?
- ¿Qué tipo de problemas?
- ¿Cómo es el clima organizacional?
- ¿De qué manera está afectando el clima organizacional en la labor del
personal?
Toda esta información requiere ser canalizada a la Dirección y Áreas
principalmente afectadas para desarrollar un plan de acción y dar solución a
las deficiencias identificadas. Se reconocen ciertos pasos para la realización
del programa de comunicación, como:
72
1. Realizar la encuesta. Ayuda a identificar oportunidades y determinar
objetivos.
2. Concientizar a directivos sobre las áreas de oportunidad dentro de la
comunicación de su organización.
3. Dar solución a conflictos.
4. Determinar estrategias para el logro de objetivos.
5. Seleccionar medios a utilizar.
6. Determinar el presupuesto con el que se cuenta para la
implementación.
7. Poner en marcha el programa.
8. Supervisar.
9. Evaluar periódicamente.
Al reconocer a la comunicación como principal conductor de la gestión
empresarial, se puede decir que la implementación de la comunicación
efectiva dentro de la organización, da como resultado la aplicación de una
buena Gestión, generando estabilidad a la empresa en el entorno actual,
logrando los siguientes resultados:
1. Asegurar que una organización se mantenga innovadora.
2. Se encarga de todas las áreas específicas y dominios para reclutar el
talento mejor calificado.
3. Asegurar que la organización se mantenga fiel a su área específica o
dominio de conocimientos, sin embargo, está abierta a nuevas áreas
como negocios y con la posibilidad de liderar el camino (Expansión).
4. Valorar el trabajo de cada una de las personas dentro de la
organización.
5. Utilizar la tecnología como herramienta para producir mejores
resultados.
73
4.2 La comunicación interna y externa
La comunicación es el principal factor que interviene en la relación de todos
los individuos dentro de la organización, convirtiéndose en una función
inherente en cualquier actividad y debe de ser concreta y precisa.
La comunicación Interna es una herramienta fundamental en lo que a
Gestión Empresarial se refiere, y esto va encaminado a obtener la máxima
rentabilidad del factor humano creando una imagen positiva y un clima
adecuado.
Como se mencionó anteriormente, para que la comunicación interna tenga
una aplicación eficiente, expertos coinciden que debe de ser útil,
comprensible, completa, puntual, oportuna y que respete los principios
básicos de la ética profesional.
Se busca que la comunicación interna envíe un solo mensaje a la compañía,
evitando intermediarios, comentarios, incertidumbre y rumores,
determinando los canales institucionales por los que la información debe ser
compartida.
Los principales resultados derivados de la práctica de la comunicación
interna, son:
Que los miembros de la compañía desarrollen identidad y se involucren
en el desarrollo de los objetivos de la organización. Esto se logra
cuando el individuo conoce el qué y por qué de lo que le requiere,
mostrando el reconocimiento del valor de sus actividades y su
importancia en el flujo de la organización.
74
Mayor productividad mejorando los procesos operativos y
administrativos, obteniendo mejores y oportunos resultados.
Se crea la confianza al percibir la información como transparente y
certera.
Así mismo, se identifican tres tipos de comunicación interna:
Comunicación Descendente
Es la comunicación que progresa hacia abajo en cascada, procedente de
dirección, para mantener informado al empleado de todo lo que acontece
dentro de la organización, de esta manera, hacerlo sentir parte de la
empresa.
Los canales que se emplean, generalmente, son:
- Reglamento interno: generalmente considera puntos como la
normatividad laboral, la Política de Sueldos y Salarios, Servicios
Médicos, Capacitación y Crecimiento Profesional y la Política de
Vacaciones por mencionar algunos.
- Eventos internos: reuniones de grupo, masivas o informativas en las
que, generalmente se reconoce el esfuerzo de los empleados
destacados mediante incentivos, económicos o en especie, según la
decisión de Dirección. También estas reuniones pueden ser utilizadas
para la presentación de los programas de acción y compartir los
objetivos anuales para generar el sentido de compromiso de todos los
integrantes de la organización.
75
- Reuniones de staff: este tipo de reuniones se enfocan más a la
fuerza de venta o a equipos de trabajo operativos, en las que se aplica
retroalimentación y seguimiento de objetivos y se realiza un balance de
la situación comercial, laboral que afecta al equipo. Estas reuniones
suelen celebrarse en periodos más cortos de tiempo, ya sean,
mensuales, trimestrales, etc.
- Reuniones con el comité de empresa: en éstas reuniones se
comparte la información referente a cada departamento, en las que se
puede determinar la situación del clima laboral en el que se encuentra
la organización.
- Tablones de anuncios: es la forma más convencional de hacer llegar
un mensaje a un gran número de personas. Los mensajes se colocan
en carteleras, paneles o pizarrones ubicados en áreas comunes para
los empleados, el comedor, por ejemplo. Es importante comprender
que la información expuesta en estos espacios debe de ser actualizada
y se debe de dar el seguimiento para asegurarse que la información
haya llegado a todo el personal.
- Videoconferencias: es una herramienta de la actualidad, que permite
evitar pérdida de tiempo en desplazamientos debido a la dispersión
geográfica de la organización. Se utiliza en forma de video o de
llamada.
- Publicaciones internas: son boletines o revistas de empresa, algunas
empresas optan por enviar dichos boletines vía electrónica, dando a
conocer los cambios que se generen en un periodo corto de tiempo,
eventos externos, lanzamientos de nuevos productos o el
nombramiento y cambios dentro de los departamentos
76
- Balance social: contiene la información relacionada con estrategias,
proyectos y resultados económicos. Es común que este tipo de
publicación se realice anualmente.
- Cartas y memorándum: son documentos impresos para dar a
conocer un solo mensaje dirigido a una persona o un solo
departamento.
- Correo electrónico: es una herramienta que se usa de manera diaria
en la actualidad mediante el cual se realiza el intercambio de
información entre la mayoría de personas dentro de la organización.
- Intranet: es una red privada a la que sólo tienen acceso empleados de
la empresa por medio de un Usuario asignado y clave personal. Dentro
de esta red los empleados pueden llevar a cabo trámites
administrativos internos con mayor eficiencia y comodidad, y además,
tienen acceso a información como el correo electrónico, calendario y
agenda, a la estructura de la organización y el directorio telefónico,
formatos de control interno para procesos especiales, etc.
- Manuales de inducción: estos medios proporcionan a los nuevos
integrantes de la organización, la información básica a cerca del
funcionamiento interno y de servicios. Generalmente incluyen la
cultura organizacional, las condiciones laborales, herramientas de
comunicación y, en algunos casos, códigos de vestimenta.
La comunicación descendente se ve frenada a causa de diversas barreras o
frenos como:
77
- El estilo de dirección y mando.
- La dimensión y estructura organizacional.
- Incertidumbre de perder influencia y/o poder.
- Incapacidad.
1. Comunicación Ascendente
Este tipo de comunicación fluye desde la base de la empresa para llegar
hasta los altos mandos, con el objetivo de dar a conocer las opiniones,
comentarios, quejas y sugerencias de los miembros de la organización para
enterar lo que ocurre en la empresa desde su base.
Los principales canales para este flujo de información, son:
Programas – Diálogo: este canal permite que los empleados puedan
compartir información de quejas o inquietudes hasta niveles directivos
de manera confidencial.
Buzón de sugerencias: con esta herramienta se permite que los
empleados participen en el desarrollo de la organización al proponer
cualquier tipo de mejora. Estas sugerencias son analizadas y se evalúa
el grado de viabilidad si llegaran a aplicarse.
Círculos de calidad y grupos de mejora: reuniones periódicas entre
mandos y personal para comentar y reflexionar sobre los problemas
cotidianos dentro de sus equipos y áreas de trabajo, a cerca de los
productos y servicios que se ofrecen en la organización y se desarrollan
propuestas de mejora que se transmiten a la alta dirección.
78
Entrevistas: pueden ayudar a identificar y resolver problemas
existentes. En las entrevistas de salida, se puede conocer las razones
que tiene el personal de terminar la relación laboral y evaluar la causa
de la pérdida del talento y determinar acciones que eviten que el
talento se vaya de la empresa.
Recorridos por las instalaciones de la empresa: estos recorridos
se llevan a cabo para crear un ambiente de acercamiento y amistad, no
con intención de vigilar ni controlar.
La comunicación ascendente puede llegar a ser frenada por:
La retención de información.
Clima organizacional conflictivo.
Organigramas indefinidos.
Falta de involucramiento por parte de los jefes.
2. Comunicación Horizontal
Es la que se da entre personas del mismo departamento al mismo nivel
jerárquico de la información, enfocada a establecer armonía entre los
mismos, al ejecutar actividades y procesos eficientes, se evita duplicidad en
actividades y se comparte la información dentro de su mismo nivel
jerárquico.
Se suele emplear por medio de los siguientes canales:
Reuniones / videoconferencias.
Informes, cartas.
Memorándum.
79
Teléfonos.
Correo electrónico.
Equipos de trabajo.
Este tipo de comunicación se suele enfrentar a:
Rivalidad entre áreas.
Separación de departamentos, sedes y manejo de un lenguaje
diferente en cada espacio.
La comunicación externa se desarrolla a través de las relaciones
interdependientes entre la empresa y su público meta.
Cada empresa diseña la estrategia y selecciona los medios de comunicación
según sea el mensaje que se quiera compartir y puede transmitir al exterior
múltiples mensajes y de diferentes maneras, todas ellas como consecuencia
de las acciones y medidas que se tomen desde su interior, como la creación
de empleo, despedir empleados, reconocer al empleado con un salarios
justos y elevados;, básicamente, la cultura organizacional es la imagen de la
empresa que se refleja en la calle y el reconocimiento de una organización
depende principalmente del público externo (cliente, usuarios, socio, etc.),
por lo que la atención también debe de estar direccionada al cliente.
4.3 La comunicación organizacional y sus beneficios en los procesos
de mejora
El éxito de toda organización depende en gran medida de sus equipos de
trabajo, la generación de un buen clima laboral, los integrantes deben tener
pleno conocimiento de las metas y objetivos a alcanzar, lo anterior tiene su
soporte en poder lograr el desarrollo de una comunicación efectiva entre los
integrantes que conforman la organización.
80
Para María del Socorro Fonseca, comunicar es "llegar a compartir algo de
nosotros mismos. Es una cualidad racional y emocional específica del hombre
que surge de la necesidad de ponerse en contacto con los demás,
intercambiando ideas que adquieren sentido o significación de acuerdo con
experiencias previas comunes". (Fonseca, 2011).
Según Stanton, Etzel y Walker, la comunicación es "la transmisión verbal o
no verbal de información entre alguien que quiere expresar una idea y quien
espera captarla o se espera que la capte". (Staton, Etzel, & Walker, 2007)
Según Idalberto Chiavenato, comunicación es "el intercambio de información
entre personas. Significa volver común un mensaje o una información.
Constituye uno de los procesos fundamentales de la experiencia humana y la
organización social". (Chiavenato, 2006)
Con base en las definiciones anteriores, se puede determinar que la
comunicación organizacional, es el medio por el cual los miembros de una
organización interactúan día a día, intercambian información sobre su
organización, actividades, roles y todos los cambios que suceden en ella, ya
sea de manera verbal o no verbal. Es el componente principal que interviene
en la interrelación de los individuos dentro de la organización, convirtiéndose
en una función inherente en cualquier actividad y debe de ser concreta y
precisa.
Al identificar la comunicación como un proceso en el que intervienen distintos
elementos durante su ejecución, se corre el riesgo de tener fallas en su
ejecución y que el objetivo final, que es hacer llegar el mensaje al receptor,
se vea afectado y provocar que el receptor no capte el mensaje concreto que
se requiera transmitir. Los expertos coinciden que para que la comunicación
81
se aplique de manera eficaz y eficiente, debe de ser útil, comprensible,
completa, puntual, oportuna y bajo el respeto de los principios básicos de la
ética profesional.
El proceso de la comunicación organizacional busca, como todo proceso
dentro de la organización, la mejora continua dentro de todas las áreas ya
que es el principal factor que interviene en la relación de todos los individuos
dentro de la organización, logrando obtener resultados importantes, como:
Hacer que los miembros de la compañía se sientan involucrados e
identificados con los objetivos estratégicos de la organización al
conocer qué es lo que se requiere de ellos y por qué, reconociendo el
valor de sus actividades y su importancia en el flujo de la organización.
Obtener altos y oportunos resultados al generar mayor productividad al
mejorar los procesos operativos y administrativos.
Se crea un ambiente de confianza al captar que la información es
transparente y certera.
4.4 Proceso para una comunicación efectiva
La comunicación en las organizaciones es fundamental para alcanzar el éxito,
gracias a esto se puede lograr el trabajo en equipo, mejora del clima laboral,
procesos efectivos; de tal manera que todos vayan en la misma dirección
obteniendo mejores resultados en las diferentes áreas y por consiguiente en
conjunto como organización logrando una consolidación solidad.
82
Para lograrlo se requiere que la organización defina ciertos puntos base que
ayudan a que los individuos puedan generar y llevar a cabo el proceso de la
comunicación con mayor efectividad.
Es necesario que la organización defina y unifique la cultura organizacional,
otorgue los recursos necesarios para que todos los integrantes puedan
desempeñarse de manera satisfactoria, motive al equipo ya que juega un
papel importante; para que un empleado feliz, genere mejores resultados, es
importante fomentar el crecimiento, la creatividad, el liderazgo y el trabajo
en equipo. Todos estos aspectos no se pueden descuidar ni pasar por alto si
el objetivo es tener un equipo de trabajo de alto rendimiento que cumpla
cabalmente la misión de la organización y la consecución de los objetivos.
Para que el proceso de comunicación se realice apropiadamente, necesita de
todos los elementos que se mencionan en la tabla siguiente, los cuales deben
estar coordinados para un buen funcionamiento dentro de la comunicación
de la empresa.
FASES CARACTERISTICAS
1 EMISOR Es el elemento que inicia el proceso de comunicación.
2 MENSAJE
Es la información que el emisor desea comunicar al
receptor, es el objetivo de la comunicación
transformado en un código. (oral, escrito y visual)
3 MEDIO O CANAL
Es el vehículo de transmisión del mensaje a comunicar,
está formado por diferentes canales de comunicación a
través de los cuales se puede transmitir el mensaje.
4 RECEPTOR Es el destinatario de la comunicación, la persona o
entidad a quien se le envía el mensaje.
5 CÓDIGO
Es el conjunto de signos escogidos por el emisor en
función de receptor. El código necesita una
identificación por parte del receptor para comprender la
significación de mensaje (decodificándolo)
83
Uno de los elementos clave en la organización es comunicación, (Cevera,
2004), dice, es una herramienta fundamental en la gestión empresarial que
pretende obtener la máxima rentabilidad del factor humano, es decir: una
imagen positiva y un clima adecuado”.
Durante este proceso, todos los elementos corren el riesgo de sufrir
obstrucciones o perturbaciones que afectan su aplicación efectiva
entorpeciendo, dificultando o imposibilitando la comunicación.
A continuación se describen en la tabla 8:
6 FEED BACK
Es la retroalimentación de la respuesta del destinatario
al emisor, Una vez que el mensaje ha sido transmitido
el emisor puede esperar un mensaje de retorno. Es la
respuesta al mensaje.
Tabla 7: Principales elementos del proceso de comunicación, consultado de: (institutoblestgana.cl, 2016).
FACTORES CARACTERÍSTICAS.
Factores Físicos
Son los ruidos o interferencias que pueden producirse en el momento de la comunicación. Por ejemplo, un tipo de interferencias son las telefónicas.
Factores Fisiológicos
Es cualquier extracto que afecta en un momento dado al emisor o al receptor. La comprensión de un mensaje puede resultar dificultosa debido a una molestia, como un dolor de
oído, un dolor de cabeza.
Factores Semánticos
Cuando en una comunicación no se entiende el significado de las palabras. Por ejemplo, por estar expresada en un idioma no conocido por el receptor, por la utilización de tecnicismos,
jergas, etc.
Factores Sociales
El entorno ejerce una acción coactiva sobre el individuo, deformando la información. La ideología, la política, la economía, la religión y las diferencias idiomáticas se mezclan
con una amplia gama de valores y tradiciones que se mueven, etc. Ejemplo: estatus, los estereotipos, etc.
Factores Psicológicos
Son los frenos que crea el emisor inconscientemente
distorsionando el mensaje. Las consideraciones personales juegan un rol importante en el éxito o fracaso de una comunicación. Son potentes barreras para la comunicación
efectiva. Se pueden distinguir la percepción y la personalidad.
Tabla 8: Factores y barreras del proceso de comunicación, consultado de: (institutoblestgana.cl,
2016.)
84
Estas barreras se desarrollan debido a diferentes factores que intervienen de
manera directa o indirecta en el proceso de la comunicación, de acuerdo a la
naturaleza de estos factores, se describen en la tabla anterior.
Los expertos coinciden en que la comunicación debe reunir una serie de
requerimientos. Ha de ser útil para el que la recibe, comprensible, completa,
puntual, oportuna y que respete algunos principios éticos.
4.5 Mejora de la comunicación a través del coaching
El coaching es una herramienta que enfoca, principalmente, en el desarrollo
completo de la persona, en los círculos en los que se desenvuelve, el enfoque
de esta herramienta dentro de una organización se encuentre en el objetivo
de potencializar el rendimiento de la persona dentro de la misma, ya sea en
la realización de sus tareas, en la comunicación entre las personas del equipo
de trabajo.
Con base en los cambios sociales que se generan dentro y fuera de la
organización, se desarrollan los efectos que influyen en el desarrollo de
alguna persona dentro de la misma. Todos estos cambios y consecuencias
afectan de diferente manera a cada individuo dentro de la organización, por
lo cual la reacción de cada uno ante los cambios, tendrá una influencia en
algunas de las personas con las que se desenvuelve.
En el entendido, la comunicación es el principal canal que entrelaza las
relaciones sociales dentro de una organización, el coaching funciona como
una herramienta poderosa para lograr que los canales y los códigos
utilizados sean los adecuados y fluyan de mejor manera a través de todos los
niveles de la organización.
85
Uno de los principales objetivos en las organizaciones es perfeccionar la
comunicación, ya sea como fin o medio para mejorar la productividad,
reducir el estrés y/u optimizar las relaciones personales o profesionales.
Prácticamente el 90% del tiempo dentro de cualquier organización se utiliza
en coordinar, dirigir, acordar, planificar, evaluar, comunicar. La mayoría de
las actividades se realizan a través y a partir del habla, empresarios,
gerentes y directores han identificado aceptar la responsabilidad que
conlleva su cargo, el manejo de la tecnología, herramientas y conocimientos
no son suficientes para desempeñar la labor y lograr coordinar al equipo y
enfocarlo al alcance de los objetivos, por lo cual deben desarrollar los niveles
competentes de comunicación.
La comunicación es una poderosa herramienta que nos permite realidades y
posibilidades, pues a través de este instrumento se expresan ideas y
opiniones, se toman decisiones, se presentan propuestas y proyectos, se
definen acciones y se coordinan los planes de acción. “En el mundo de los
negocios, para tener o mantener una ventaja competitiva, las empresas
necesitan personas que puedan combinar lo que saben con lo que saben los
demás, creando sinergias. Y estos procesos de comunicación se asientan en
el arte de equilibrar el exponer y el indagar (Fred Kofman)”.
A continuación se presentan dos herramientas propuestas por el coach
Leonardo Wolk: Alegar e Indagar.
1) ALEGAR: ¿Cómo dar a conocer mi punto de vista de un modo
productivo?
86
a. Opinar.- Reconocer que mi punto de vista refleja la percepción de
mi realidad, no de la realidad.
b. Observaciones y Ejemplos base de mi opinión.
c. Estándar y Proceso de Razonamiento, explicar mi punto de
partida y el razonamiento que me lleva a él.
d. Objetivo, Preocupación, Competencia, determinar mi interés,
para qué lo digo o en qué me concierne lo que digo.
e. Proponer acciones concretas.
f. Comprobar si la información expuesta ha sido comprendida e
indagar mediante preguntas a los receptores.
2) INDAGAR: ¿Cómo ahondar en la perspectiva de los otros?
a. Escuchar con interés y respetar la opinión de cada uno aunque
no se esté de acuerdo.
b. Solicitar observaciones y ejemplos.
c. Preguntar sobre su proceso d razonamiento, desde qué punto
parte para contar con esa perspectiva.
d. Conocer sus objetivos.
e. Indagar sobre sus respuestas.
f. Retroalimentación al expresar con nuestras propias palabras lo
que se ha interpretado de lo escuchado, de esta manera se
puede comprobar que nuestra comprensión ha sido correcta. De
esta manera se refleja el respeto a la escucha efectiva del otro y
abrimos la posibilidad de corregir o ampliar el conocimiento.
Al lograr el equilibrio de estas dos herramientas se propicia la creación de
ambientes de confianza con diálogos más abiertos y transparentes. Ayuda a
convertir situaciones de confrontación en situaciones de oportunidad.
87
Se puede concluir que la comunicación; es un proceso sumamente
importante para el logro de los objetivos de toda organización. A través de
ella, las personas expresan ideas, inquietudes y necesidades, si el mensaje
es claro y objetivo se lograra transmitir la información de manera fluida y
correcta sin que ninguna barrera obstruya el canal de comunicación.
El proceso de comunicación se ve afectado, en la mayor parte del tiempo, al
no ser compartido de manera oportuna. Hoy en día las organizaciones deben
estar abiertas para efectuar una comunicación estratégica que permita
establecer puentes de comunicación efectivos y facilite una buena relación
entre los colaboradores, para así crear una mejor integración entre las áreas
de la empresa y aminorar las barreras de comunicación existentes.
Por lo tanto los jefes, directivos y personas responsables de la dirección en
las organizaciones; tomen consciencia de los alcances, para lograr
implementar estrategias de comunicación.
88
CASO PRÁCTICO MEJORA EN EL SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE EN UN HOPITAL VETERINARIO, A TRAVÉS DEL
COAHING EMPRESARIAL
Elaborar un proyecto de investigación lleva un proceso que debe ser
sintetizado, claro, concreto y ordenado, es necesario conocer los objetivos
que se quieren lograr para dar el enfoque correcto a la investigación
documental y dar respuesta a las preguntas que surgen durante el desarrollo
del proyecto.
El presente trabajo comprende el desarrollo, conceptualización teórica y la
aplicación de las herramientas que se aborda en el marco teórico, para la
correcta implementación del caso práctico.
El caso práctico comprende puntos claves para el desarrollo de este trabajo;
el marco conceptual, marco referencial, diagnóstico actual de la problemática
que presenta, análisis de las opciones, métodos a evaluar y la interpretación
de los resultados.
Como sujeto de estudio para este caso ver anexo 1, presenta la problemática
de una deficiente comunicación asertiva en las áreas organizacionales del
hospital y como consecuencia el proceso de servicio de atención al cliente se
ve afectado, es por ello que resulta importante realizar un plan de acción que
ayude a mejorar dicha situación, con la finalidad de proporcionar una
propuesta que permita dar solución oportuna a dicha problemática. La
propuesta de análisis tendrá un alcance objetivo el cual afirme estrategias
de mejora continua con base en la aplicación de las herramientas y modelos
que se implementaran para establecer objetivos alcanzables. Esto con la
finalidad de solucionar su problemática antes mencionada.
89
FODA
GROW
MARCO CONCEPTUAL DEL PROYECTO DE
SEMINARIO DE INVESTIGACION
“Mejora de la calidad en la atención al cliente
en un Hospital Veterinario, a través del
Coaching Empresarial”
Sirven de guía para
desarrollar procesos
eficaces
¿Qué es
coaching?
Es un proceso uno-a-uno basado en una
relación entre el individuo y un coach que
formula objetivos específicos y metas
enfocadas a desarrollar el potencial, (Varela
Juárez & Olea Salas, 2011).
Es un proceso uno-a-uno basado en una relación entre
el individuo y un coach que formula objetivos específicos
y metas enfocadas a desarrollar el potencial, (Varela
Juárez & Olea Salas, 2011).
Coaching
empresarial
Análisis FODA
Es un instrumento de planificación estratégica que puede utilizarse para identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la organización (factores internos), así como las oportunidades y amenazas (factores externos)
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Gestión
empresarial
Es la actividad enfocada a que todos
los campos de acción dentro de una
organización logren la mejora de la
productividad y competitividad.
¿Qué es servicio al cliente?
Es el servicio o atención que una
empresa o negocio brinda a sus
clientes al momento de atender sus
consultas, pedidos o reclamos,
venderle un producto o entregarle el
mismo.
-Personal calificado
-Conocer al cliente
-Filosofía de servicio
-Proceso de servicio
-Capacitación constante
Método para gestionar equipos
basado en la resolución de
problemas, establecimiento de
metas y orientado a resultados.
GOAL-META ¿Qué quiero?
REALITY-REALIDAD ¿Dónde estoy?
OPTIONS-OPCIONES ¿Qué puedo hacer?
WILL-COMPROMISO ¿Qué voy hacer?
El intercambio de información entre personas.
Significa volver común un mensaje o una
información. Constituye uno de los procesos
fundamentales de la experiencia humana y la
organización social" (Chiavenato, 2006: 110).
¿Qué es
comunicación?
-Reuniones con los asociados
-Cursos
-Notas internas
-Encuestas de Clima laboral
-Buzones de sugerencias
-Presentaciones
Herramientas
¿Qué es calidad?
Capacidad que posee un objeto para
satisfacer necesidades según un
parámetro, un cumplimiento de
requisitos. (1) www.significados.com/
calidad/,2016
Comprobar mediante la
implantación del control de
calidad se hayan obtenido
buenos resultados.
(González 2007)
Modelo
Recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC). Su objetivo son los buenos resultados enfocado al Servicio al Cliente.
Deming
¿Qué es modelo?
Refleja organizadamente las posibles fuentes de errores o problemas, así como también los buenos efectos.
Dar a conocer las opiniones, comentarios, quejas y sugerencias de los miembros de la organización para enterar lo que ocurre en la empresa desde su base.
Comunicación ascendente
Diagrama de Ishikawa
Figura 20: Esquema general del Hospital Veterinario, elaboración propia
ESQUEMA PARA LA APLICACIÓN DEL COACHING
90
Como se observa en la figura 20, se integra un cuadro conceptual con todas
las definiciones investigadas, mismas que dan sustento al proyecto de
(coaching, modelo de GROW, foda, calidad, comunicación y servicio al
cliente) el marco conceptual sustenta la investigación a realizar, incluye no
sólo los supuestos teóricos de los que parte el investigador, sino también
conforma la manera en la que el investigador recoge sus datos, lo que a su
vez determina o establece los límites de las clases de análisis que pueden
emplearse, facilita la interpretación del marco teórico el cual sirve de guía,
da los principios y las bases mismas, tomando distintos conceptos y en base
a éstos arribar a un resultado en particular, lo cual garantiza la correcta
aplicación del método científico, se retomaron los puntos importantes que
integran el informe para la realización del análisis cualitativo y cuantitativo
de los datos obtenidos en la investigación.
Esta investigación va encaminada a profundizar el conocimiento durante el
desarrollo de este proyecto, lo cual implica realizar un estudio que permita
alcanzar los resultados deseados y tiene como objetivo darnos la estrategia a
seguir durante el proceso de la elaboración del informe.
Los conceptos que aparecen en este esquema fueron utilizados para la
elaboración de las alternativas que dan las posibles soluciones al problema y
a los objetivos propuestos.
METODOLOGIA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Para saber la raíz del problema que existe en el Hospital Veterinario se
entrevistó al Director Administrativo con el propósito de conocer los aspectos
más importantes que afectan el ciclo del servicio de atención al cliente,
91
obteniendo que la causa del problema, es la falta de comunicación que existe
dentro de los equipos de trabajo, y eso afecta a la prestación del servicio.
Por otra parte comenta que el hospital refiere que la falta de comunicación
es un factor determinante para que toda organización tenga un mejor clima
laboral, y esto a su vez, ayude a crecer a las empresas.
Se realizó un análisis interno (áreas de trabajo) para conocer los procesos y
la relación que existe en cada área para identificar en que está fallando la
comunicación, así mismo se analizó como afectan las fallas o errores internos
al entorno externo (clientes).
OBJETIVO GENERAL
Diseñar una estrategia que permita mejorar la calidad en el Servicio de
Atención al Cliente, mediante la aplicación del Modelo de GROW.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Identificar las deficiencias del Servicio de Atención al Cliente.
2. Analizar la problemática de comunicación en las áreas involucradas en
el proceso de Servicio de Atención al Cliente.
3. Elaborar una propuesta que permita mejorar la comunicación en los
equipos de trabajo.
JUSTIFICACIÓN
El interés de este proyecto de seminario es ofrecer a través del coaching
empresarial propuestas de solución que mejoren la comunicación con los
asociados, y como resultado mejorar la calidad en la atención al cliente
reduciendo los tiempos de espera., uno de los elementos claves en toda
organización es la comunicación, es considerada como una herramienta clave
92
para el desarrollo de una empresa, en la cual la comunicación debe ser eficaz
y precisa para el logro de los objetivos.
Cuando se habla de comunicación se hace hincapié a un sistema compuesto
por la relación e intercambio de información, es decir, no sólo se trata
solamente de emitir o impartir mensajes a través de cualquier medio hacia
una persona.
El interés del presente, es mejorar los procesos de atención del cliente,
enfocándonos en la comunicación entre áreas de trabajo, así mismo detectar
el tipo de motivación que se encuentra en los empleados y así lograr un
equipo de trabajo de alto rendimiento y proponer una estrategia que reduzca
los tiempos de espera en atención al cliente y mejorar la calidad del servicio.
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
El método para este trabajo consiste en una investigación documental y
descriptiva con base en la aplicación de una encuesta de 27 reactivos con el
propósito de conocer la situación actual de la satisfacción del servicio al
cliente, así mismo saber cuáles son las causas principales que están
afectando para llevar cabo un servicio de calidad, las principales fuentes que
sirvieron como apoyo son entrevista personal con el Director Administrativo,
apoyándonos de fuentes de información como libros, páginas de internet, las
cuales se encuentran citadas en el desarrollo de la investigación.
ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL, HOSPITAL VETERINARIO
El Hospital Veterinario “BANFIELD” sujeto de estudio de este informe, inició
operaciones en 2005, como parte de una alianza estratégica entre la UNAM
cuenta con un fuerte vínculo académico y anualmente recibe alrededor de
93
500 alumnos en prácticas supervisadas o estancias profesionales,
adicionalmente alumnos de otras universidades del interior de la República y
de otros países que buscan la oportunidad de ampliar su conocimiento y
experiencia al realizar sus prácticas en un hospital moderno y de vanguardia.
Así mismo, es parte de la compañía más grande del mundo de Hospitales
veterinarios; BANFIELD Pet Hospital de los Estados Unidos, a la fecha cuenta
con más de 900 hospitales veterinarios de atención médica integral y que
aplican los más altos estándares de medicina de calidad o medicina
veterinaria, equipamiento y de conceptos de Telemedicina. Este hospital
forma parte de la Institución Educativa más importante de América Latina
(UNAM).
MISIÓN
Proveer servicios de calidad constante, con amor y con conocimiento de las
Mascotas y sus familias. Siempre ofreciendo servicios de forma amable,
cómoda y accesible.
VISIÓN
• Proporcionar a las Mascotas los mismos cuidados que queremos para
nosotros.
• Hacer que la salud de las Mascotas sea económicamente accesible.
• Mantener saludables a las Mascotas para evitar la eutanasia
innecesaria.
FILOSOFÍA
• Se basa en ofrecer servicios y cuidados médicos de calidad bajo los
conceptos modernos de medicina preventiva que garantizan vidas más
largas, saludables y felices para las mascotas y sus familias.
94
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL HOSPITAL VETERINARIO.
Director de Desarrollo
Internacional
Director
Médico
Supervisor de Calidad,
Residentes 3 Equipo de Csc
Director
Administrativo
Médicos
Especialistas
(7)
Coordinador de
Médicos
Residentes 1
Coordinador de
Médicos Residentes
2
Médico
Residente 3
Supervisora de
Calidad
Médicos
Residentes 1
(11)
Asistente
Médico
Veterinario
Médicos
Residentes 2
(4)
CSC
(14)
Contador
General
Gerente
Administrativo
Jefe de
Farmacia
Asistentes de
Farmacia
(2)
Personal de
Mantenimiento
Figura 21: Organigrama Hospital Veterinario, elaboración propia.
.
95
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL ORGANIGRAMA DEL HOSPITAL
VETERINARIO
Como se aprecia en la figura anterior el hospital veterinario cuenta con un
organigrama, en él se muestra gráficamente, la estructura y los diferentes
departamentos que lo integran. Al ser una organización formal, el Hospital
debe delimitar su estructura interna, para establecer, conocer, y controlar las
funciones de cada departamento que lo integra.
El hospital cuenta con los siguientes puestos y departamentos:
Director de Desarrollo Internacional
Director Médico
Director Administrativo
1 Supervisor de Calidad
7 Médicos Especialistas
1 Medico Coordinador de Médicos Residentes 1
1 Medico Coordinador de Médicos Residentes 2
1 Médico Residente Nivel 3
1 Asistente Veterinario
14 Médicos Veterinarios Residentes Nivel 1
4 Médicos Veterinarios Residentes Nivel 2
1 Supervisora de Calidad
14 Coordinadores de Servicios al Cliente ( Csc )
1 Contadora General
1 Gerente Administrativo
1 Jefe de Farmacia
2 Asistentes de Farmacia
Personal de Mantenimiento
96
A continuación se describen las funciones de cada departamento que
conforma el hospital veterinario:
El director de desarrollo internacional: es quien toma decisiones
financieras, inversiones de capital, mercadotecnia y todo lo relacionado con
la operación y funcionamiento del Hospital.
El director médico: tiene a su cargo a siete Médicos Especialistas, dos
Coordinadores Médicos Residentes Nivel 1 y 2, un Médico Residente Nivel 3,
también tiene autoridad directa sobre la supervisora de calidad, encargada
de los Coordinadores de Servicios al Cliente. Él es el responsable de tomar
las decisiones de las actividades médicas que se llevan a cabo dentro del
Hospital, se encarga de organizar al equipo médico, dar capacitaciones en
temas médicos y formación profesional, es la autoridad en todas las
cuestiones médicas.
El supervisor de calidad: está encargado de un médico residente nivel 3,
tiene autoridad directa sobre los médicos especialistas, los médicos
coordinadores y de la supervisora de calidad, quien a su vez está a cargo de
14 Coordinadores de Servicios al Cliente ( Csc ), él es la persona responsable
de supervisar que todos los procesos realizados por parte de los médicos y
los coordinadores de servicios al cliente sean llevados a cabo correctamente,
supervisa la correcta atención a los clientes por parte de estos dos equipos
de trabajo, da seguimiento a quejas y peticiones de clientes, participa en
actividades de capacitación para ambos equipos y se involucra en todos los
procesos que tengan que ver con la actividad y funcionamiento del hospital.
El director administrativo: tiene a su cargo a una contadora general, una
gerente administrativa y a un jefe de farmacia. El director tiene un papel
97
fundamental en la actividad del hospital, ya que dé el dependen muchas
decisiones de inversión en activos fijos, equipo médico, contratación de
personal, llevar a cabo relaciones publicas con diferentes medios de
comunicación, en los cuales tiene presencia el hospital, es el responsable de
la dirección y el logro de los resultados a mediano y largo plazo
El jefe de farmacia: tiene a su cargo a dos asistentes y a una persona de
mantenimiento, esta área es la encargada de abastecer de medicamentos al
área interna del hospital, así como para la venta a los clientes, realiza
negociaciones con proveedores de medicamentos y alimentos para mascotas,
realiza cotizaciones de equipos médicos y quirúrgicos; también proporciona
mantenimiento a las instalaciones.
Los coordinadores de servicios al cliente: son los encargados de recibir a
los clientes en la recepción del hospital, registran a las mascotas que llegan a
consulta, realizan cobro de servicios a los clientes, están en constante
comunicación con el equipo de médicos especialistas y médicos residentes
para informar de las consultas, de los pacientes que llegan a procedimientos
quirúrgicos, pruebas de laboratorio, llevan a cabo la confirmación de las citas
de los médicos.
Los médicos especialistas: son los encargados en revisar a detalle a las
mascotas que asisten a consulta, realizan cirugías, limpiezas dentales y son
quienes extienden las recetas de medicamentos para los pacientes.
Los médicos residentes nivel 1: son médicos veterinarios titulados que
revisan de manera muy general a las mascotas que llegan a consulta.
98
Los médicos residentes nivel 2: también son médicos veterinarios
titulados pero a diferencia de los médicos residentes 1, tienen mayor
conocimiento con base en exámenes realizados por el director médico, tienen
la capacidad de realizar un análisis más profundo del estado de salud de la
mascota y pueden entrar a una consulta sin tener que apoyarse en un
médico especialista.
El médico residente nivel 3: es un médico que tiene la capacidad de dar
una consulta solo, extender una receta por cuenta propia y su grado de
conocimiento le permite tomar decisiones importantes en cuanto al
diagnóstico de los pacientes, la diferencia que tiene a un médico especialista;
es que no realizan procedimientos quirúrgicos.
Análisis de los servicios y productos del Hospital Veterinario.
En la tabla 9 se muestran los productos que actualmente ofrece el hospital al
público:
Tabla 9: Matriz BCG; Hospital Veterinario, elaboración propia.
99
A continuación se describe el posicionamiento de los productos a través de la
matriz BCG y su interpretación por cuadrante.
Productos estrella
Planes de cuidados preventivos.
Vacunas.
Desparasitaciones.
Los productos que anteriormente se mencionaron, son los que generan más
ingresos para el hospital, debido a que son los servicios de mayor demanda,
el servicio de los planes de cuidados preventivos a lo largo del año, se llevan
a cabo campañas en las cuales se introducen descuentos y promociones en
los cuales las cuotas del registro al momento de contratar un plan de
bienestar, este genera grandes entradas de dinero para el hospital.
Producto vaca
Productos de cuidado oral.
Radiología.
Esterilizaciones.
Profilaxis dental.
Estos servicios se encuentran en la etapa de madurez para el hospital, ya
que son los que a lo largo de 10 años mantienen el mismo posicionamiento y
su demanda sigue siendo la misma.
Producto interrogante
Tratamientos anti pulgas.
100
Para el hospital este producto genera ingresos, pero su venta es lenta por lo
cual para poder tener una rotación del mismo se crean campañas en las
cuales se introduce como una promoción en la venta de otro artículo o
contratación de algún servicio.
Producto perro
Alimentos de la Marca Eukanuba.
A principios del año 2016 el Hospital adquirió la marca de alimento Eukanuba
dentro de su portafolio de productos pero su posicionamiento es casi nulo y
para promoverlo se aplican promociones y descuentos a los alimentos pero la
marca no logra ser rentable ni productiva.
Al hablar del servicio al cliente es importante conocer su definición y se
menciona a continuación:
El servicio al cliente son todas aquellas actividades que realiza una
organización, empresa o suministrador de servicios, con la finalidad de
satisfacer las demandas del cliente en un tiempo y espacio determinado.
Para el presente informe, es necesario conocer cómo se lleva a cabo el
proceso de atención de servicio al cliente en el Hospital Veterinario con el
objetivo de analizar y detectar si existen deficiencias que afectan la calidad
del servicio que reciben los clientes, antes de conocer el proceso en su
totalidad, se elaboró un diagrama de flujo, mediante el cual se muestra,
cuáles son los equipos de trabajo que interactúan en el proceso y las
actividades que realizan cada uno.
101
La siguiente figura muestra a los equipos de trabajo involucrados en el
proceso de atención al cliente:
Una vez vista la integración de los equipos de trabajo que intervienen, se
mencionan las actividades:
COORDINADORES DE SERVICIOS AL CLIENTE (CSC)
Registrar citas de pacientes en la agenda.
Realizar registro de pacientes en el sistema del Hospital.
Cobro de servicios a los clientes.
Realizar llamadas de seguimiento para informar a los clientes sobre los
servicios disponibles que tienen sus mascotas de sus planes de
cuidados preventivos.
Dar seguimiento a cuentas por cobrar.
Llevar a cabo promoción y venta de planes de cuidados preventivos
para mascotas.
Realizar cortes de caja.
Figura 22: Equipos de trabajo, Hospital Veterinario, elaboración propia
102
Revisar la agenda de citas del médico especialista que tiene a cargo
para confirmar sus citas de pacientes.
Informar a los médicos especialistas que los pacientes citados han
llegado al hospital, han sido registrados en el sistema y que se han
sido ingresados a consultorio.
Informar cuando un paciente citado ha llegado a destiempo a su cita
para ver de qué manera se coordina con el médico para que no deje de
atenderse al paciente.
Estar en constante comunicación con el área médica para informar
sobre los pacientes que se encuentran en consultorio para ser
atendidos.
En estas actividades que realizan los coordinadores de servicios al cliente, es
importante mencionar que cada uno de ellos tiene asignado a un médico
especialista, esto con la finalidad de lograr atender en tiempo y forma a los
clientes con el objetivo de prestar un servicio de calidad de acuerdo a los
horarios y número de citas registradas en la agenda del médico.
EQUIPO MÉDICO
Revisión de pacientes.
Elaboración de recetas médicas.
Cirugías.
Esterilizaciones.
Limpiezas dentales.
Aplicación de vacunas.
Recomendaciones sobre alimentos.
103
Trabajo en equipo junto con los coordinadores de servicio al cliente
para el ingreso de pacientes a consultorio para ser revisados.
Realizar placas radiográficas.
Trabajar conjuntamente con su coordinador de servicios al cliente
asignado para su confirmación de citas por cada día de trabajo del
médico.
EQUIPO DE FARMACIA
Inventario de medicamentos y alimentos.
Abastecer racks de alimentos.
Facturación.
Abastecer medicamentos y equipo médico al área interna del hospital.
Cotización de medicamentos y equipo médico con proveedores.
Recepción de medicamentos.
Realizar salidas de productos.
Revisión de envíos de pruebas de laboratorio.
Rotación de inventarios.
Control de inventarios.
Surtir medicamentos a través de vales de farmacia que son elaborados
por los coordinadores de servicios al cliente.
Con lo expuesto en los párrafos anteriores, se presenta el análisis de cada
uno de los puestos, esto permitirá conocer todas las características e
información de cómo está integrado el personal del hospital veterinario.
A continuación, se muestra el diagrama de flujo del proceso de servicio de
atención al cliente que se lleva a cabo en el Hospital Veterinario:
104
Inicio
Recepción del Cliente
Verificar cita en la
agenda
Si está registrado el
cliente en el Hospital
No está registrado el
cliente en el Hospital, dar
hoja de registro y
posteriormente
Registrar al
paciente en el
sistema
Ingresar al cliente
con su mascota al
consultorio
Ingreso del
Médico
Especialista
Preguntar al
cliente si surtirá
una receta
Si No
Cierre de
la cuenta
del Cliente
Solicitar
Medicamentos
en Farmacia
Cierre de la
cuenta Fin
Figura 23:Diagrama de Flujo; Servicio de Atención al Cliente, elaboración propia.
Una vez visto el diagrama de flujo en la figura anterior, es importante
analizar y conocer las actividades involucradas en cada etapa del proceso de
atención al cliente. Para poder comprender el proceso de atención de servicio
al cliente, otorgado por el equipo médico- administrativo del Hospital
Veterinario, este proceso se divide en seis etapas fundamentales, en las
cuales se muestra la interacción del personal durante el servicio. A
continuación se mencionan las actividades realizadas durante el proceso.
105
Etapa 1: Recepción del cliente
Esta es la primera etapa, se inicia el proceso del servicio al cliente, y en ella
el cliente tiene el primer contacto con el personal del hospital, durante esta
etapa se recibe al cliente con su mascota, pidiéndole el nombre de su
mascota, para verificar en la base de datos, si se encuentra registrado, de no
ser así, se le entrega un formato solicitando los datos personales del cliente.
A su llegada se le brinda un cordial saludo de bienvenida, creando un
ambiente agradable, con la finalidad de generar en el cliente una experiencia
agradable del servicio que ofrece el hospital, enfatizando en la filosofía del
hospital, que su mascota es un miembro más de la familia.
Etapa 2: Verificar cita en la agenda
En esta parte, se verifica si un cliente tiene hecha una cita previa, ya que las
citas en el hospital se manejan bajo esta condición. Es importante mencionar
que las citas pueden ser de clientes y mascotas que ya están registrados en
la base de datos del hospital o en caso contrario; clientes que van de primera
vez, pero que hicieron previamente una cita, en ambos caso se verifican
algunos aspectos en la agenda como son los siguientes:
Apellido del cliente.
Nombre de la mascota.
Teléfono de casa o teléfono celular.
Motivo de la visita.
Médico al que visitan.
En esta parte del proceso se presentan dos situaciones diferentes:
Si un cliente vista el hospital por primera vez, y no realizo una cita
previa, se le proporciona una hoja, en la cual se le solicita los datos
106
mencionados anteriormente y posteriormente se registran en la base
de datos del hospital.
Si el cliente y su mascota ya están registrados en la base de datos,
pero se generó cita, se registra y el turno de atención se va
intercalando entre los pacientes que están en la espera de acceder al
servicio en el área de recepción.
Etapa 3: Ingreso del cliente al consultorio
El ingreso del cliente y su mascota al consultorio, lo realiza un coordinador
de servicios al cliente, previo a esto el coordinador realiza una seria de
actividades que son las siguientes:
Verifica cita y la hora en la agenda.
Verifica con que médico es la cita.
Registra al paciente en el sistema.
Realiza una serie de preguntas al cliente sobre el motivo de la visita.
Da a firmar al cliente una hoja de autorización, en la cual la mascota
va a recibir atención médica.
Verifica la disponibilidad de consultorios.
Asigna el consultorio con apoyo del sistema.
Llama al cliente, lo canaliza al consultorio y le informa que en un
momento será atendido.
Da a conocer que el cliente se encuentra en el consultorio asignado y
listo para recibir al médico.
Dentro de las actividades del coordinador, es importante resaltar, qué debe
de informar y/o confirmar las citas que llegan al hospital y el consultorio al
que fueron canalizados para que el médico especialista procure atender al
paciente y evitar tiempos de espera excesivos.
107
Etapa 4: Ingreso del médico residente al consultorio
Para esta parte del proceso es importante mencionar, quien es un médico
residente, es un médico veterinario titulado, que concluyó sus estudios en
veterinaria y zootecnia, pero no cuenta con una especialidad en pequeñas
especies como perros y gatos, a diferencia de los médicos especialistas.
A continuación, se describen las actividades que realiza dentro del
consultorio con el cliente y su mascota:
Realiza una serie de preguntas exploratorias al cliente sobre el motivo
de la visita de la mascota, con el objetivo de recabar información
previa para informar al médico especialista el motivo de consulta.
Realiza un examen físico a la mascota para conocer las condiciones que
se encuentra.
Sale del consultorio a la parte interna del hospital y se dirige con el
médico especialista, con quien está hecha la cita y le proporciona la
información que recabó previamente sobre el paciente y sus
condiciones generales.
Etapa: 5.-Ingreso del médico especialista al consultorio
Una vez que el médico residente, recabó la información sobre el motivo de la
visita y realizó un examen físico al paciente, el médico especialista ingresa al
consultorio y realiza lo siguiente:
Formula una serie de preguntas sobre el motivo de la visita a manera
de confirmación de lo que se le informó anteriormente.
Examina detalladamente al paciente sobre el motivo informado.
108
Si la mascota necesita tratamiento, el médico especialista acompaña al
cliente al área de recepción y le indica que va a elaborar la receta para
la mascota.
Una vez hecho esto, el médico especialista ingresa al interior del área
del hospital, elabora la receta y se apoya en un médico residente para
entregar la receta al cliente y explicar la manera en que se suministra
el tratamiento y los cuidados necesarios que requiere el paciente y
cerrar su cuenta correspondiente.
Etapa 6: Prescripción y surtimiento de la receta
En esta última etapa, una vez que el cliente ha salido del consultorio y va a
cerrar la cuenta, el coordinador de servicios, debe preguntar antes si desea
surtir una receta siempre y cuando el médico especialista considere que la
mascota debe de irse a casa con tratamiento.
Si el cliente tiene una receta y compra los medicamentos el coordinador de
servicios realiza lo siguiente:
Solicita al cliente la receta y verifica si son medicamentos de uso
veterinario o de uso humano, ya que pueden ser de ambos tipos o de
uno solo.
Si son de uso veterinario y son medicamentos que se tienen en el
hospital, el coordinador de servicio al cliente, realiza el cálculo de las
dosis de los medicamentos prescritas por el médico.
Carga en el sistema y en la cuenta del cliente, los medicamentos y las
dosis que necesita el paciente.
109
Informa al cliente sobre el costo total de la cuenta con los
medicamentos incluidos. Si el cliente desea llevar los medicamentos se
realiza el cobro, cierra la cuenta y se entregan los comprobantes de
pago del servicio de la visita al hospital o de lo contrario termina el
proceso de atención de servicio al cliente.
Si el cliente lleva los medicamentos, el coordinador escribe un vale de
farmacia los medicamentos y las dosis que necesitan ser surtidas.
En el área de farmacia se intercambia el vale por los medicamentos.
Se entregan medicamentos al cliente.
En los párrafos anteriores, se describieron las actividades que se llevan a
cabo en cada una de las etapas durante el proceso de atención al cliente,
permiten conocer cómo se brinda el servicio en el hospital, es de suma
importancia para todo el personal que labora en él, realizar las actividades de
manera apropiada, para causar en el cliente una buena percepción del lugar
desde el momento del ingreso hasta la salida.
Con relación al servicio otorgado al cliente en el hospital veterinario, es
importante reconocer que durante el proceso antes descrito, existen
deficiencias de comunicación interna entre los equipos de trabajo, lo cual
ocasiona un mal servicio y un gran número de quejas por parte del cliente.
A esta serie de acciones donde se involucran las personas, con las cuales se
tiene contacto el cliente se le conoce como “Momentos de Verdad”. A
continuación se explica en que consiste:
110
El autor Jan Carlzon de SAS, (Scandinavian Airline Systems) 1991, enuncia:
“Un momento de verdad, es cada instante en que un cliente toma contacto
con la persona o sistema que da el servicio”. Se debe considerar que los
momentos de verdad sirven al cliente para generar un juicio, positivo o
negativo, de la organización; los clientes pueden tener un sinfín de
momentos de verdad que resulten buenos para él y su experiencia en el
contacto con la organización, pero basta con un momento malo para que su
percepción cambie de manera considerable.
Es responsabilidad de todos los integrantes del hospital, cuidar cada detalle
en el contacto con el cliente, de esta manera lograra generar experiencias
positivas mismas que se verán reflejadas en la confianza del cliente
impactando directamente en la reputación de la empresa.
Una vez que se conoce qué son los “Momentos de Verdad” y la importancia
que tienen para que una organización logre ser más competitiva, a través de
la observación, el análisis y el diagnostico el servicio de atención al cliente en
el Hospital Veterinario, se identificaron las siguientes deficiencias:
Existe poca comunicación entre los coordinadores de servicios al cliente
y sus médicos asignados al confirmar las citas de sus pacientes que
asistirán a consulta.
Es constante que un coordinador de servicios ingrese al cliente con su
mascota al consultorio y no informe al médico. El resultado de esta
falta de comunicación provoca que el tiempo de espera del cliente se
extienda y ocasiona la insatisfacción en esa parte del servicio.
111
Es frecuente que al canalizar al cliente en el consultorio con el médico
especialista tenga que esperar porque no se encuentra en su lugar.
Puede estar realizando otras actividades derivadas de la consulta
anterior, como elaborar la receta o tal vez aún se encuentre dando
consulta. Parte de la atención al cliente es informarle sobre los posibles
retrasos a los que se enfrenta el médico especialista, pero si el cliente
no es retroalimentado del proceso en el que se encuentra inmerso, se
percibe una mala atención, genera molestia y deriva en una queja.
De lo descrito anteriormente, se realizó un análisis y diagnóstico del proceso
de servicio al cliente en el Hospital Veterinario y se deduce lo siguiente:
Como ya fueron descritas anteriormente las etapas que conforman el proceso
del servicio al cliente mediante un diagrama de flujo, este proceso ya está
aprobado por parte del hospital, resulta ser eficiente al brindar el servicio en
tiempo y forma, pero el problema recae en la forma en la que se relaciona el
personal integrado por cada equipo de trabajo y en la comunicación interna
poco efectiva que surge entre ellos.
Ahora bien continuando con el tema descrito actualmente, un factor
importante que determina las funciones de cada integrante del equipo de
trabajo, es principalmente, la falta de manuales administrativos, factor
principal por el cual no existe un orden y una sistemática de cómo debe
llevarse a cabo el proceso de atención al cliente, provoca un clima
organizacional tenso, difícil y esto puede llegar a ocasionar conflictos de
intereses entre los integrantes de cada área por falta de comunicación
interna, como hoy en día se ve reflejado en el hospital y da como resultado
una mala calidad en la atención y en el servicio brindado al cliente.
112
Es de suma importancia que el hospital realice un plan de acción en la
mejora de la comunicación interna entre los integrantes de cada equipo,
otorgue a su vez los recursos necesarios para que todos los integrantes
puedan desempeñarse de manera satisfactoria y motive al equipo, ya que su
correcto desempeño vital en la organización. Recordemos que un empleado
feliz, genera mejores resultados, por esto es importante fomentar el
crecimiento, la creatividad, el liderazgo y el trabajo en equipo. Todos estos
aspectos, no se pueden descuidar ni pasar por alto si el objetivo es tener un
equipo de trabajo de alto rendimiento que cumpla con sus funciones
laborales y sea participe de la misión, visión y la filosofía del hospital.
Ahora que se ha identificado durante el desarrollo del presente informe, que
existe una comunicación deficiente entre los equipos de trabajo y se conoce
la importancia que tiene la comunicación interna dentro de las áreas que
intervienen en el proceso de atención en el hospital.
Para identificar estas deficiencias por las cuales actualmente atraviesa el
hospital, se realizó una encuesta y se aplicó a los integrantes de las
diferentes áreas para conocer el clima organizacional que se tiene
actualmente, se llevó a cabo un análisis FODA que permite conocer el
entorno interno y externo del hospital, para así elaborar una propuesta que
permita mejorar la comunicación interna entre los equipos de trabajo
mediante el coaching empresarial aplicando el modelo de GROW, para dar las
posibles soluciones la problemática actual en la que se encuentra posicionado
el hospital.
En el siguiente apartado, se plantea la situación actual del Hospital
Veterinario.
113
INTERPRETACION DE RESULTADOS Y DIAGNOSTICO
ANÁLISIS DEL FODA
El análisis de la situación para efecto del estudio en la organización del
Hospital veterinario, se utilizó el Análisis FODA de cuatro cuadrantes.
Una vez que se analizaron los factores internos y externos del Hospital
Veterinario, se procede a dar valores ponderados, como a continuación se
indica:
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1. Reconocido a Nivel Nacional e
Internacional.
F2. Convenio con la Universidad
Nacional Autónoma de México
(UNAM).
F3. Servicios que ofrece son de
calidad.
F4. Veterinarios especializados.
F5. Tecnología de punta.
F6. Convenios con Proveedores.
O1. Expansión a Nivel Nacional.
O2. Cuenta con Capital para Inversión.
O3. Ampliar portafolio de productos.
O4. Demanda insatisfecha.
O5. Certificación del ISO 9000.
O6. Convenios con Instituciones
públicas o gubernamentales.
DEBILIDADES AMENAZAS
D1. Demanda insatisfecha.
D2. Manuales de organización.
D3. Diversificación de productos.
D4. Carga excesiva de trabajo a
médicos especialistas.
D5. Equipos de trabajo mal
organizados.
A1. Crecimiento de la Competencia.
A2. Clientes Insatisfechos.
A3. Precios competitivos.
Tabla 10: Análisis FODA del Hospital Veterinario, elaboración propia..
114
FORTALEZAS
FACTORES CLAVE VALORACIÓN CALIFICACIÓN PESO
PONDERADO
Reconocido a Nivel
Nacional e Internacional.
0.12 4 0.48
Convenio con la
Universidad
Nacional Autónoma de México (UNAM).
0.10 3 0.3
Calidad en los
servicios que ofrece.
0.12 4 0.48
Veterinarios especializados.
0.10 3 0.3
Tecnología de
punta. 0.07 2 0.14
Convenios con
Proveedores. 0.08 1 0.08
DEBILIDADES
FACTORES CLAVE VALORACIÓN CALIFICACIÓN PESO
PONDERADO
Satisfacción de la demanda
0.10 4 0.4
Manuales de
organización. 0.10 4 0.4
Diversificación de
productos 0.08 3 0.24
Plantilla de
médicos especialistas.
0.08 4 0.32
Organización de
equipos de trabajo 0.05 3 0.15
Total 1
3.29
OPORTUNIDADES
FACTORES
CLAVE VALORACIÓN CALIFICACIÓN
PESO
PONDERADO
Expansión a Nivel
Nacional. 0.15 4 0.6
Capital para
Inversión 0.1 3 0.3
Diversificación de
Portafolio de
productos y servicios
0.1 2 0.2
Demanda
insatisfecha 0.1 3 0.3
Certificación del
ISO 9000 0.08 2
0.1
6
Convenios con
Instituciones
públicas o
gubernamentales.
0.05 1 0.0
5
AMENAZAS
FACTORES CLAVE
VALORACIÓN CALIFICACIÓN PESO
PONDERADO
Crecimiento de la
Competencia. 0.15 4 0.6
Clientes
Insatisfechos. 0.15 4 0.6
Costos
competitivos 0.12 3
0.3
6
Total 1 3.17
Tabla 11: Ponderación de Fortalezas y Debilidades, elaboración propia.
Tabla 12: Ponderación de Oportunidades y Amenazas, elaboración propia.
115
La primera columna refleja los factores internos y externos críticos, tanto
positivos como negativos, que se consideran más importantes o sustantivos
para el Hospital Veterinario.
En la segunda columna se reparte porcentualmente el peso adjudicado a
cada factor en función a la consideración que su importancia merece de cara
a la consecución del éxito o fracaso. Tanto la suma de los factores internos y
externos debe totalizar 1.
En la tercera columna se asignan valores entre uno y cuatro, de forma que
una calificación de 4 indica que es alto y 1 es bajo.
Por último, en la cuarta columna recoge el resultado de la multiplicación de
los pesos asignados (segunda columna) por las calificaciones asignadas en la
tercera. La suma de la última columna tomará un valor entre 1 y 4,
considerándose como positivo el valor superior a la media de 2.5 y como
negativo el inferior a 2.5. Por lo que una vez obtenidos los pesos ponderados
en factores internos y externos se procede a graficar, en donde se puede
apreciar de mejor manera cual es la situación actual en la que se encuentra
el Hospital Veterinario.
Figura 24: Situación actual Hospital Veterinario, elaboración propia.
116
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS AL CLIMA LABORAL DEL
HOSPITAL VETERINARIO
Gráfica 1: Evaluación del servicio de atención al cliente, elaboración propia.
.
Con base a la gráfica anterior, y con la finalidad de tener mayor certeza de
la problemática de la comunicación interna entre los asociados que integran
el proceso de servicio de atención al cliente se realizaron una serie de
preguntas al personal, obteniendo los siguientes resultados:
Para poder tomar en cuenta y valorar la participación de los asociados del
Hospital Veterinario, el conocer sus inquietudes y necesidades o inclusive su
forma de pensar, en nuestro proyecto se realizó una pequeña encuesta de 27
preguntas a los 45 asociados del hospital y fue dividida en 9 cuadrantes.
Se llevó acabo en dos días, porque se les aplicó a los asociados en ambos
turnos, después se obtuvieron los resultados y arrogaron diferentes datos
relevantes para nuestra investigación y así poder tener una variable
cuantificable y cuantitativa.
A continuación se presentan las siguientes gráficas con la finalidad de
analizar los datos resultantes que se obtuvieron en la encuesta:
0 20 40 60 80 100 120
Excelente
Buena
Regular
Mala
Muy Mala
Evaluación del Servicio de Atención al Cliente.
Evaluación del Servicio deAtención a Clientes
117
Gráfica 2: Condiciones de trabajo, elaboración propia.
En la gráfica 2 se observa que más del 80% de los asociados tuvieron una
buena disposición para trabajar en equipo entre las áreas, el equivalente
obtuvo el menos 10% de los asociados quienes afirman que no es así.
Gráfica 3: Condiciones de trabajo, elaboración propia.
En la gráfica 3 muestra que el 90% de los asociados cuentan con las
condiciones y recursos necesarios para desempeñar el trabajo y menos del
10% piensa que no se cumple con las normas de seguridad y salud en el
hospital.
0 10 20 30 40 50
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Colaboración
4.- Considero que existe un buenambiente de trabajo
3.- Cuento con la colaboración demis compañeros dedepartamento
2.- Cuento con la colaboración delas personas de otrosdepartamentos
0 10 20 30 40 50
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Condiciones de Trabajo 3.- Banfield cumple las normas deSeguridad y Salud en el trabajo demanera diferencial.
2.- Las condiciones de espacio,ruido, temperatura, iluminación...me permiten desempeñar mitrabajo con normalidad.
1.- Dispongo de los materiales yrecursos necesarios para realizarmi trabajo.
118
Gráfica 4: Formación, elaboración propia.
En la gráfica 4 se observa que más del 85% de los asociados tienen buena
disposición y actitud para realizar el trabajo sin tener que ser supervisados,
sin embargo un 15% no recibe actualización y conocimientos para realizar
sus actividades.
Gráfica 5: Orientación al cliente, elaboración propia.
La gráfica 5 permite visualizar que más del 95% de los asociados están
comprometidos con la atención hacia el cliente y tienen la ayuda que
necesitan de los otros equipos de trabajo, mientras que el 5 % piensan que
los procesos no están enfocados hacia los clientes.
0 10 20 30 40
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Formación
3.- Tengo autonomía para llevar acabo mi trabajo.
2.- Recibo formación paraactualizar los conocimientos demi trabajo .
0 10 20 30 40
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Orientación al Cliente
3.- Estoy dispuesto a realizar unesfuerzo extra para satisfacer alcliente.
2.- Recibo la ayuda que necesitode los equipos de trabajo(médicos y farmacia).
119
Gráfica 6: Satisfacción del asociado, elaboración propia
En la gráfica 6 se observa que más del 80% de los asociados se sienten
satisfechos de trabajar en el hospital y les agrada su trabajo y el 20%
consideran que no están satisfechos.
Gráfica 7: Comunicación, elaboración propia.
La gráfica 7 muestra que el 93% de los asociados tienen la información
suficiente con respecto al hospital; así como de las áreas de trabajo pero
alrededor de un 7% de ellos consideran que la comunicación no se lleva a
cabo de manera correcta, por lo tanto es el principal problema que persiste y
se tiene que mejorar para lograr mejorar la calidad en la atención al cliente.
0 10 20 30 40
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Satisfacción del Asociado
3.- Me siento orgulloso detrabajar para el HospitalVeterinario.
2.- Actualmente estoysatisfecho con mi trabajo en elHospital Veterinario.
0 10 20 30 40 50
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Comunicación 4.- La comunicación sobre losresultados y marcha de laCompañía es clara y transparente.
3.- La comunicación interna en elHospital Veterinario es unaactividad permanente yplanificada.
2.- Al unirme a la organización,recibí suficiente informaciónsobre el área donde trabajo y lafunción que realizo.
120
Gráfica 8: Carrera profesional, elaboración propia.
La gráfica 8 muestra que más del 80% de los asociados piensan que los
indicadores para evaluar su desempeño llevan un criterio general y que si se
les informa de manera correcta sus funciones de sus áreas de trabajo, sin
embargo el 20% consideran que aun realizando un buen trabajo y tener un
buen desempeño no es suficiente para tener una promoción de puestos
dentro del hospital.
Gráfica 9: Liderazgo, elaboración propia.
La gráfica 9 muestra que más de un 86% de los asociados piensan que
reciben un trato equitativo por parte de sus superiores, pero el hospital
0 10 20 30 40 50
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Carrera Profesional 3.- Pienso que si desempeñobien mi trabajo, tengoposibilidad de promocionar enBanfield.
2.- Considero adecuados loscriterios de evaluación de midesempeño en Banfield.
1.- Al asumir una nueva posiciónen Banfield, mi responsable meinforma de manera clara sobrelas funciones y responsabilidadesdel puesto de trabajo.
0 10 20 30 40
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Liderazgo
4.- Mi responsable me felicitacuando realizo bien mi trabajo.
3.- Mi responsable me tratajustamente y evita cualquier tipode favoritismos.
2.- Mi responsable se preocupapor mantener un buen clima enel equipo.
121
muestra una deficiencia alrededor del 80% donde los asociados en cuanto al
reconocimiento que se le da las personas por realizar un buen trabajo y un
10 % de ellos considera que sus jefes no los escuchan y no se preocupan por
crear un ambiente de trabajo favorable.
Gráfica 10: Satisfacción por puesto de trabajo, elaboración propia.
La gráfica 10 permite observar que el 90% de los asociados tienen muy claro
cuáles son sus tareas y responsabilidades en el trabajo, pero alrededor del
10% cree que su trabajo no es reconocido y no se les ofrece oportunidades
para seguir mejorando.
Derivado de los resultados arrojados en la encuesta, se concluye que en las
27 preguntas que se realizaron a los 45 asociados, consideran al Hospital
Veterinario como una empresa que cuenta con un clima laboral excelente
para poder trabajar en sus instalaciones.
Los asociados consideran que existe una colaboración y apoyo entre sus
compañeros de trabajo, también mencionan que cuentan con las
instalaciones necesarias para poder realizar bien el trabajo y se sienten
capaces de realizarlo por cuenta propia llevando acabo las políticas del
hospital.
0 10 20 30 40 50
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
Satisfacción en el Puesto de Trabajo
3.- Mi trabajo es reconocido yvalorado.
2.- Mi trabajo me ofrece retos yla oportunidad de seguirmejorando.
1.- Tengo claro cuáles son mistareas y responsabilidades.
122
Los trabajadores se sienten reconocidos y valorados todo el tiempo que han
estado en el hospital, por lo tanto se sienten comprometidos, esto con la
finalidad de que los clientes acudan y busquen los servicios que son
ofrecidos, al ser bien atendidos, los clientes regresan satisfechos por la
atención en el servicio otorgado por parte del personal del hospital.
Las personas que contestaron de forma negativa en las encuestas, es porque
su percepción ya no es la misma derivado a que es personal que lleva años
trabajando en el mismo puesto por lo cual sienten que no han hecho cambios
en la empresa y que las oportunidades de crecimiento son nulas.
Al realizar esta encuesta sobre el clima laboral en el hospital, se obtuvieron
las siguientes conclusiones:
Los asociados, que son denominados así por la empresa, de acuerdo a los
datos graficados anteriormente, se encuentran orgullosos de pertenecer al
hospital, por lo que obtenido dentro de la empresa.
Las personas que contestaron desfavorablemente, fue la minoría de la
población, se tendrá que analizar de qué forma podemos mejorar su actitud
y la forma de pensar.
De acuerdo al análisis FODA que se desarrolló anteriormente, se consideró
como la principal herramienta porque que se enfocara en todos los factores
internos y externos que engloban a la empresa, gracias a la aplicación de
esta herramienta se pudo analizar e identificar los factores que nos pueden
beneficiar para un crecimiento y un reconocimiento en el mercado o a su vez
pueden perjudicar para el objetivo que se quiere llegar en el presente
proyecto
123
En relación al análisis de la herramienta FODA, a los resultados que arrojaron
las encuestas y a la información complementaria del hospital, se analizó y se
eligió otra de las herramienta que es la de causa y efecto o mejor conocida
como diagrama de pescado, la implementación de esta herramienta se
utilizara para poder identificar el punto clave del problema y las causas
probables que lo ocasionan, mediante una lluvia de ideas se pueden generar
diversas opiniones de las áreas involucradas, mediante la cual se hará una
propuesta para desarrollar un plan de acción.
Con las 27 preguntas que se les realizaron a los asociados en la encuesta
anterior, dio como resultado una deficiente comunicación entre áreas, una
falta de orden en los procesos y como consecuencia afecta la atención que se
le brinda al cliente por lo cual ocasiona una gran demoran durante todo el
proceso de principio a fin.
La aplicación de esta herramienta servirá en gran medida para el análisis de
la causa principal del problema y esta a su vez permitirá detectar las causas
que afectan el desarrollo de las áreas que están involucradas en el proceso
de atención al cliente.
En la figura siguiente se observara con más claridad la herramienta aplicada
en el análisis en el Hospital Veterinario, en donde se especifica el problema y
los factores principales con sus posibles causas.
124
ANÁLISIS DEL DIAGRAMA DE CAUSA- EFECTO
Figura 25: Diagrama de causa y efecto del Hospital Veterinario, elaboración propia.
Como se apreció en la figura 25, podemos comentar que el problema
principal es la deficiencia en la comunicación entre las áreas de trabajo en el
Hospital Veterinario.
Los principales factores detectados en el análisis se dividen en dos que son
la comunicación interna y el servicio al cliente, de estos dos factores se
encontró que el problema en la comunicación afecta en el momento que no
es clara y oportuna; esto quiere decir que la información que se brinda al
cliente en la hora de su llegada, no la reciben los médicos en tiempo para
poder atenderlos a la brevedad y la información no es clara por que en el
momento que le informan al médico o al residente la situación del paciente,
las primeras personas que tienen relación directa con el cliente es el personal
que se encuentra en la recepción, esto causa que por falta de atención o
desconocimiento del proceso llegan a omitir o a dar incompleto el informe.
125
El segundo factor que entra en este punto es que los asociados no tienen la
confianza de expresar libremente sus ideas u opiniones, esto ocasiona una
falta de interés de los asociados hacia las actividades que están realizando y
a su vez crea una desmotivación del personal hacia la empresa porque no se
sienten participativos y no son tomados en cuenta sus opiniones para
beneficio del Hospital Veterinario.
El tercer factor importante que se encontró, dentro del proceso del servicio
de atención al cliente, la falta de un líder o de una persona que dirija al
personal y delegue actividades.
El cuarto factor, es la desmotivación del personal; esto quiere decir que la
falta de un líder crea desorientación en sus actividades a realizar y como
causa probable ante lo anterior afecta sin lugar a duda al proceso que con
lleva la atención del cliente.
APLICACIÓN DEL COACHING EMPRESARIAL, A TRAVÉS DEL MODELO
DEL GROW EN EL HOSPITAL VETERINARIO
Como se ha mencionado anteriormente el coaching es una técnica que es
aceptada en todo el mundo es parte fundamental para una buena gestión
empresarial, debido a que el coach se encarga de dirigir y acompañar al
coachee en el proceso de cambios y se realiza mediante preguntas para
conocer hasta que punto se encuentra situado, el objetivo primordial de esta
herramienta es apoyar a las personas involucradas a solucionar el problema
y orientar a mejorar los resultados.
Para ser coach se deben tener los conocimientos y habilidades suficientes
para poder coachear a otra persona y saber cómo actuar ante una situación
como la que se está presentando en este proyecto, para llevar a cabo el
126
coach aplicaremos el modelo de GROW para mejorar el rendimiento de la
comunicación de las áreas, y que sea eficiente el proceso de atención al
cliente.
Como se apreció anteriormente no solo se va utilizar este modelo para la
resolución o identificación del problema si no que también son de gran ayuda
las herramientas que se han mencionado en el trabajo, cada herramienta
cumplirá su función y nos ayudara a tener un panorama más amplio de la
situación y así poder enfrentar las causas que lo provocan.
El modelo de GROW se divide en cuatro fases y cada fase tiene su
interpretación y se llegara a la identificación de la causa y resolverá todas las
dudas por medio de preguntas.
La primera fase del modelo ayudara a identificar qué objetivos queremos
alcanzar y hasta donde se está dispuesto a hacer para llegar a cumplir los
objetivos y se hará por medio de preguntas.
La segunda fase ayudará a situar como se encuentra actualmente el Hospital
Veterinario o como se está viviendo en ese momento, para saber en qué
situación se encuentra es necesario hacerlo por medio de preguntas.
La tercer fase se analizaran las opciones que se tienen para poder alcanzar
esa meta y se hará de igual manera por preguntas.
La cuarta fase será realizar un plan de acción para empezar a trabajar y
empiecen los cambios para que se arrojen los mejores resultados y esto se
lograra con el compromiso de las personas que están involucradas.
127
A continuación se podrá apreciar la aplicación paso a paso de este modelo en
el Hospital Veterinario y así poder dar una propuesta de solución a dicho
problema
ANALSIS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO DE GROW
Antes de hacer estas preguntas se identificó primero el problema que es la
deficiente comunicación interna en los equipos de trabajo y como se
mencionó anteriormente en esta fase se realizaron las primeras preguntas
para conocer cuáles son los objetivos alcanzar para resolver el problema, a
continuación se harán mención a estos objetivos.
GOAL-OBJETIVO
1-. ¿Qué se quiere lograr?
Mejorar la comunicación interna en el área de atención a clientes.
Figura 26: Las cuatro etapas del modelo grow, elaboración propia.
Figura 27: Aplicación del modelo grow en Hospital Veterinario, elaboración propia.
128
2- ¿Cómo se pretende obtener?
A través del modelo de grow, se va a definir el objetivo alcanzar, se
identificara en qué situación se está en este momento, que opciones
tenemos para obtener el resultado deseado y al final después de obtener
esta información se creara un plan de acción.
Que los supervisores de cada área y Line managers tengan mayor
acercamiento con las personas a su cargo, escuchar sus inquietudes,
necesidades, ser más empáticos, valorar las ideas que tienen, desarrollar sus
habilidades y darle valor a sus iniciativas.
3. ¿Si se llega a la meta que va suceder?
Si se logra cumplir con el objetivo establecido, se tendrá una buena
comunicación entre áreas de trabajo, será más transparente y fluida la
información, se agilizaran los procesos de servicio para disminuir el tiempo
de atención y así lograr una satisfacción total del cliente.
4. ¿Qué tan importante es lograr la meta?
Es relevante porque si funcionan bien las áreas internas, se lograra tener un
mejor y más rápido servicio y el cliente se llevara una buena atención.
5-¿En cuánto tiempo se piensa lograr la meta?
Sera a corto plazo; esto quiere decir que se empezara a tener resultados en
tres meses aproximadamente, aunque se estará vigilando cada mes para el
buen orden.
La segunda fase se aprecia el tipo de preguntas que se realizaron para
conocer la situación real que esta el Hospital Veterinario, también fue de
gran ayuda hacer una encuesta a los asociados del Hospital porque se
129
analizaron otro tipos de factores como es la motivación de los asociados y se
identificó en qué áreas se está presentando la falta de comunicación y como
afecta esa situación a los clientes.
REALLITY-REALIDAD
1-¿En qué situación se encuentra actualmente?
Se tienen problemas en las áreas por la falta de comunicación, afectando al
proceso de atención al cliente.
2-¿En qué áreas se va trabajar para lograr ese objetivo y cuales se
encuentran estables?
Se va trabajar en todas las áreas que lleven el proceso de atención al cliente.
3- ¿En qué áreas se presentan estas situaciones y con qué frecuencia?
En las áreas (poner el nombre de las áreas y con qué frecuencia)
Frecuentemente
La tercera fase se mencionara las opciones que se crearon a través de una
lluvia de ideas y se escogieron porque pueden ser importantes para empezar
a lograr un cambio en la organización, a continuación se harán mención de
las propuestas que se presentaran al Hospital Veterinario.
OPTIONS-OPCIONES
1. Crear Manuales de inducción.
2. Cursos de Inducción.
3. Organizar actividades fuera del Hospital.
4. Impartir un Taller de Comunicación Interpersonal.
130
En esta última fase será importante el compromiso de todas las áreas que
son afectadas y son el área de farmacia, área de servicio al cliente, área
médica y área administrativa.
WILL-VOLUNTAD
En este punto se sugerirá una propuesta de solución al problema presentado.
1-Ofrecer una propuesta.
ESTRATEGIA PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN INTERNA EN EL
HOSPITAL VETERINARIO
Mediante la observación se realizó un análisis y diagnóstico de la
comunicación que existe dentro del hospital con el objetivo de conocer la
problemática y sugerir áreas de oportunidad. El siguiente paso es diseñar
una estrategia que ayude a establecer una comunicación efectiva dentro de
la empresa de acuerdo con las necesidades del mismo.
Programa: reforzamiento del sentido de pertenencia de los asociados con el
Hospital e integración de los equipos de trabajo
Objetivo: incrementar el sentido de afiliación de los empleados con el
Hospital a través de actividades de integración, socialización y reforzamiento
de la filosofía de la empresa.
Tácticas
Manuales de procesos.
Cursos de inducción.
Actividades extra curriculares.
Impartir un taller de comunicación interpersonal.
Agentes de cambio organizacional.
131
A continuación se describe el desarrollo de cada una de las tácticas sugeridas
para mejorar la comunicación interna.
Manuales de procesos
Como se mencionó anteriormente se propuso realizar manuales de proceso,
pero estos mismos se tendrán que realizar detallando el puesto y actividades
a realizar por cada uno, especificar la responsabilidad, alcance y coordinación
de estos mismos.
Implementar esta propuesta ayudara a llevar un mejor control en temas de
auditoría, mejor manejo de la documentación y evaluación.
Al incorporarse un nuevo asociado al Hospital Veterinario es necesario
explicarle y dejarle claro sus actividades, al realizar estos manuales ayudara
para que no exista una confusión o se dupliquen las actividades.
Estos manuales son responsabilidad de la empresa en realizarlos como se
mencionó anteriormente para un mejor control, además es parte de la
política y de las normas del Hospital Veterinario; beneficiaria a los asociados
para no crear confusiones o un conflicto de interés solo por no saber hasta
dónde está el alcance dependiendo el puesto.
Curso de inducción
Con el objetivo de crear un programa para integrar a los individuos de nuevo
ingreso, se propone elaborar un curso de inducción con el cual se pretende
informar todo lo relacionado con el hospital, así como las prestaciones a las
cuales tienen derecho los empleados.
Los cursos de inducción son importantes porque describirán brevemente lo
que engloba la empresa, orientara en sus funciones a la persona que ingrese
132
al hospital, además de que serán presentados con cada encargado de cada
área y te explicaran brevemente su trabajo y sus actividades; así mismo se
crea un vínculo de confianza y de adaptación con los asociados.
Se sugiere que sea un curso ágil y sencillo, pero que contenga información
suficiente para dar a conocer el hospital. Serán dos sesiones con duración de
5 horas por día, en las cuales se explicara de forma oral y visual el
contenido.
En el programa de actividades que en un momento más se presentara, se
seleccionó las fechas por mes para poder realizar estas actividades, se
consideró que los cursos de inducción se realizaran cada vez que entre un
nuevo asociado; esto quiere decir que no tiene fecha programada para poder
impartir el curso de inducción, el curso durara dos días.
Al impartir un curso de inducción como apoyo para empleados de nuevo
ingreso al hospital y el contenido que se sugiere es el siguiente:
1. Bienvenida
Mensaje por parte de la administración.
Objetivo general del curso.
2. El Hospital
Misión y Visión.
Antecedentes.
Organigrama.
Descripción de equipos de trabajo.
Descripción de puestos.
Normas de Comportamiento.
133
3) Situación Actual
Productos y servicios.
Presencia a nivel nacional y e internacional.
4) Clima laboral
Comida de fin de año.
Actividades de integración.
Celebraciones de cumpleaños.
Eventos en los que participa el Hospital.
5) Comunicación
Medios de comunicación externa.
Medios de comunicación interna.
Sitio Web.
Presencia en redes sociales.
Los materiales para el curso de inducción serán:
Laptop.
Proyector.
Sala de Juntas.
El responsable de impartir el curso de inducción será el Director
Administrativo.
Organizar actividades fuera del Hospital
La siguiente propuesta es realizar actividades extra curriculares con el fin de
que exista una integración de cada área y de la persona que lo conforman,
parte fundamental para mejorar la integración de los empleados y crear un
134
buen ambiente dentro del hospital, como resultado generara un buen trabajo
en equipo y alcanzaran una meta.
Se propuso organizar actividades fuera del horario de trabajo al menos una
vez por mes ya que se es un tiempo considerable para organizar alguna
actividad, establecer fechas y horarios en que la mayoría de los integrantes
puedan asistir, fomentar la convivencia para crear un ambiente positivo y
una buena comunicación que se lleve a la practica en el ámbito laboral; se
podrá realizar una actividad deportiva o cultural.
El tiempo que se sugiere para organizar alguna actividad es para tener el
tiempo necesario para informar y confirmar la asistencia del mayor número
de empleados posibles y también poder contemplar una segunda propuesta
si la mayoría de los integrantes no pueden asistir.
Los responsables para organizar estas actividades extra curriculares serán
los Line Managers de cada equipo de trabajo.
Taller de comunicación interpersonal
Se propuso imprentar talleres de comunicación interpersonal, dos veces al
año para ir resolviendo conflictos personales o laborales.
Sera importante realizarlo porque se harán actividades además con este tipo
de talleres se crea una mayor confianza e integración de equipo.
Esta propuesta tiene la finalidad de mejorar las habilidades interpersonales
de los empleados del Hospital y para ello se les proporcionara herramientas
relacionadas con dicho proceso para impactar de manera positiva en la
comunicación organizacional.
135
En el hospital el medio de comunicación más recurrente son las juntas de los
días miércoles y viernes de cada semana, por lo tanto se pretende que todos
los empleados tengan los conocimientos de cómo comunicarse de manera
personal y efectiva con el resto de los integrantes, principalmente con los
líderes de cada uno de los equipos de trabajo; pues estos a su vez son piezas
claves en el funcionamiento de la organización; ya que ellos transmiten
información en varias direcciones y deben hacerlo de forma óptima.
El temario sugerido para este taller es el siguiente:
1) Que es la Comunicación
Proceso de Comunicación y sus elementos
2) Comunicación Organizacional
Comunicación externa
Comunicación interna
Comunicación estratégica
3) Comunicación interpersonal
Obstáculos y determinantes
Comunicación no verbal
4) Aplicación de un cuestionario para conocer las habilidades de
comunicación interpersonal
5) Conclusiones del taller
Para la impartición de este taller se sugiere contratar los servicios de un
Coach Empresarial, la duración de dicho taller será de seis horas, sin
embargo su duración puede variar y el contenido también podrá adaptarse
pero contendrá la información ya mencionada.
136
Análisis FODA por equipos de trabajo
Por último se propuso un análisis FODA por equipo y este se realizara
trimestralmente, servirá de ayuda porque conocerá directamente cuales son
los factores que afectan al rendimiento eficaz de cada área, además se
tomara la participación de los asociados de la empresa.
Mediante esta táctica se sugiere trabajar por equipos de trabajo que
conforman el Hospital, ya que conocen los problemas que se encuentran en
sus áreas de trabajo e identificar áreas de oportunidad dentro de ellas. Serán
ellos mismos los encargados y propondrán estrategias para cada situación,
para disminuir los problemas dentro de la empresa.
Se llevara a cabo un análisis FODA por equipos de trabajo y de la misma
manera se realizaran propuestas, mismas que serán presentadas a todos los
integrantes del hospital.
Con la finalidad de no saturar de trabajo extra a los empleados, el desarrollo
de esta táctica se llevara a cabo cada seis meses; es decir dos veces al año
proponiendo los meses de Junio y Noviembre.
Así los equipos de trabajo cuentan con tiempo suficiente para analizar la
actividad del Hospital e identificar las áreas de oportunidad, y presentar sus
propuestas de trabajo para implementarlas en los siguientes meses antes de
que se lleve a cabo la siguiente presentación.
El principal objetivo que se pretende lograr con esta actividad es integrar,
mejorar la motivación y seguridad de los empleados a través del análisis
FODA, al poner en sus manos la identificación de problemas que se
137
encuentran en sus áreas de trabajo y sean ellos mismos quienes tomen
decisiones y decidan el plan de acción a ejecutar.
A continuación se mencionaran las propuestas y se señalara el tiempo en que
se van a realizar:
• Los cursos de inducción se realizaran cada vez que se integre un nuevo
asociado al Hospital Veterinario.
• Las actividades curriculares se realizaran una vez por mes para que se
conozcan y exista una integración.
• Los talleres se realizaran dos veces al año para medir el estado
emocional y motivacional de los asociados.
• Esta actividad se realizara cada trimestre identificando el FODA de
cada área.
La propuesta que se mencionó anteriormente habla de las cinco estrategias,
después se observa el tiempo estimado de la programación de las
actividades para el mejor control de los procesos del Hospital Veterinario.
Cursos de inducción
Actividades extracurriculares
Talleres de comunicación
FODA por equipos de trabajo
ACTIVIDADES ENE FEB MZO ABR MAY JUN JUL AGOS SEPT OCT NOV DIC
Cursos de Induccion
Actividades extracurriculares
Impartir un taller de comunicacion interpersonal
FODA por equipos de trabajo.
PROGRAMACION DE ACTIVIDADES 2017
Figura 28: Cronograma de actividades, Hospital Veterinario, elaboración propia.
138
El manual de procesos es un instrumento para ejecutar labores, es
primordial y responsabilidad que una empresa lo tenga; de hecho hay áreas
que se encargan de elaborarlos, manteniéndolos actualizados, si el Hospital
tiene estos documentos en orden será más fácil llevar un control,
encaminándose hacia una dirección, enfocadas las actividades que están
haciendo los asociados.
Es obligación de la empresa contar con un manual de procesos para un
mejor control además por normas y políticas en casos de auditoría deben de
contar con ellos, por lo cual se propone tener un área o una persona
encargada de realizar estos manuales de procesos por las cuatro áreas que
son (farmacia, equipo médico, servicio al cliente y administración) y por
número de asociado y line manager que forma parte del hospital.
Estos se utilizaran en todo momento cuando ingrese un nuevo empleado al
Hospital Veterinario, desde que se postula una nueva vacante se mencionara
que características y conocimientos debe de tener para así poder
entrevistarlos.
En el momento que se seleccione a la persona que va ocupar la vacante se
profundizara en cuál será su función e importancia dentro de la organización,
se le dejara claro desde un principio que actividades debe de realizar, a que
área pertenece, con qué áreas tendría comunicación y hasta donde deben de
llegar sus actividades, porque en el caso de que existiera una confusión o
algún problema de abuso el hospital se puede respaldar con este manual de
procesos por que se mencionan sus actividades.
Una auditoría interna se realiza anualmente y es también obligación de esta
área comentarle al hospital que deben de contar con un manual de procesos,
139
aparte de llevar un control y de tener todos los documentos en regla,
también funciona para en el dado caso de llegar a una certificación de algún
tipo puede ayudarte a obtenerla porque se tendría toda la documentación
completa y si no la llegaras a tener pueden mandar a inspeccionar y pedirlo.
El curso de inducción es una actividad fundamental en el primer día de
trabajo de toda persona y es obligación de la empresa programar este curso
de inducción para la nueva persona que cumpla con la vacante, dependiendo
las actividades a desarrollar durara el curso de inducción pero como se
mencionó anteriormente, este curso por lo general se divide en dos sesiones
y se le capacitara de inicio hablándole que es la empresa, visión, misión,
objetivos, valores, un diagrama jerárquico mencionándole quienes son los
directivos y como se dividen las áreas que forman parte del hospital, que es
lo que realiza cada una de ellas, certificaciones, competencias, etc.
También como parte del curso de inducción es necesario que
independientemente del puesto que vaya ocupar la persona conozcan cada
uno de los procesos que tiene cada área y se le capacite bien, durante tres
meses estará en la curva de aprendizaje por que como existe rotación dentro
de las áreas esto quiere decir que por un tiempo unas personas van estar en
área de farmacia y otras en administración después de un tiempo esto será
al revés por eso importante que conozcan todas las funciones de cada área.
A veces las empresas se enfocan en sacar primero una inversión significativa
de capital y ser los primeros en el mercado y se olvidan de los trabajadores
de la empresa, es por ello que comentamos que las actividades
extracurriculares son importantes para la integración de los asociados porque
ellos son los que hacen real un crecimiento en la empresa y es primordial
preocuparse por su bienestar de ellos, además que si existe estas actividades
se manejaran y trabajaran mejor las personas es por eso que debe de haber
140
estas actividades para que se conozcan mejor, se empiecen a tratar los
asociados, probablemente ocurre que solo se traten con las personas de una
sola área a la que pertenecen o a las de un solo turno, por ello es necesario
que exista una integración para que haya una buena comunicación.
En la mayoría de las empresas hay actividades extracurriculares pueden ser
culturales o deportistas, cada quien elige que actividad realizar.
Es importante tener en cuenta la impartición de estas actividades porque
demuestra ser una empresa integra que se preocupa por sus empleados, su
condición física y por la comunicación efectiva.
Se propuso que se realizaran actividades extracurriculares una vez al mes
pueden ser culturales o deportistas etc. Y se les comunicara ya sea por un
correo interno o por una pequeña reunión que se haga dentro de la empresa
para poder decidir qué actividades desean hacer.
La propuesta de impartir talleres de comunicación dos veces al año cada
sesión duran 6 horas en diferentes turnos esto porque existen tres turnos en
la empresa, en estos talleres se dará comunicación interpersonal se harán
dentro y fuera de las instalaciones de la empresa si se requiere.
Se realiza una reunión cada miércoles y viernes de cada semana pero en
este tipo de reuniones solo se hablan de cómo van progresando las áreas,
que soluciones se necesitan para resolverlo, indicadores de ventas etc.,
Las reuniones mencionadas anteriormente no son el tipo de juntas que
hablen de conflictos personales, quejas o sugerencias de los asociados etc.,
es por eso que se necesita contratar a una persona especializada encargada
141
de impartir este tipo de taller de comunicación que se propuso claro que se
necesita la disponibilidad y voluntad de las personas en querer participar ya
que no son obligatorios y se realizaran en dos módulos.
El primer módulo será hablar de las herramientas para practicar la
comunicación efectiva y el segundo módulo ya que se aplicaron estas
herramientas se hará una resolución de conflictos, participaran todas las
personas que se encuentren en estos talleres y cada uno expondrá sus
puntos de vista, se trabajara de forma grupal y personal.
El desarrollo del caso práctico permitió conocer cómo surgió el Hospital
Veterinario, cuáles son sus antecedentes, su misión, visión, servicios que
ofrece y también conocer cuál es el principal problema que existe dentro del
mismo.
Es necesario fortalecer sus equipos de trabajo, mejorar sus procesos de
atención al cliente, se necesita implementar las propuestas que fueron
planteadas en el desarrollo de éste caso, con el propósito de que los
asociados del hospital desarrollen una integración por áreas de trabajo y al
mismo tiempo una integración colectiva que permita crear una comunicación
efectiva entre ellos; y que pueda verse reflejada en la calidad del servicio
Con estas propuestas se pretende generar la confianza entre los asociados,
mejorar la comunicación y al mismo tiempo generar confianza en los clientes
para así crear un vínculo con ellos y brindar un servicio de calidad como ellos
lo esperan.
142
CONCLUSIONES
Durante el desarrollo de este informe, se puede notar la importancia que
tiene la comunicación dentro de las organizaciones convirtiéndose en un
factor crucial para que estas tengan un desarrollo óptimo, mismo que será
reflejado en el ámbito interno como en el externo, sin embargo en la mayoría
de los casos no se le da la importancia suficiente, siendo este el proceso que
da vida y éxito a cualquier organización, la comunicación repercute
directamente en el clima organizacional, en el desempeño de sus empleados
y la imagen proyectada al exterior.
Generalmente en todas las organizaciones los empleados tienen una
percepción diferente de la cultura organizacional. Por lo tanto la
comunicación e integración juegan un papel muy importante, a través de
estos se puede unificar la ideología de la organización, guiándolos y
haciéndolos sentir parte de la organización, al generar un buen clima laboral
el desempeño de los empleados se ve mejorado, beneficia el desarrollo y
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
El Hospital Veterinario cuenta con los recursos financieros, tecnológicos,
materiales, capital humano y una estructura interna sólida, pero a pesar de
esto la comunicación interna muestra deficiencias debido a que no se ha
fomentado de manera correcta entre las áreas de trabajo, al no contar con
una comunicación efectiva, el proceso de atención a clientes está siendo
afectado, lo que provoca malestar e inconformidad en los usuarios.
Se logró realizar una investigación con fundamento teórico, con el propósito
de elaborar una estrategia mediante la implementación una de las
herramientas del coaching, que ayude a mejorar la comunicación interna del
143
Hospital Veterinario y que al mismo tiempo se vea reflejada en brindar un
servicio de calidad en la atención al cliente.
Con la utilización de distintas herramientas empresariales entre ellas el
modelo de Deming conformado por catorce puntos el cual ayuda a tener una
mejora continua centrándose en el servicio de atención al cliente y con el
diagrama de Ishikawa o también llamado de pescado se identificaron los
posibles factores que afectan dicho proceso. Con la ayuda de ese diagrama
se encontró que los principales problemas son la comunicación deficiente y
los procesos de atención al cliente, se identificó que la variable afectada es
que la comunicación, entre las áreas de trabajo, no es clara ni oportuna;
esto provoca que no se realicen correctamente las actividades, dentro del
proceso de atención al cliente, las deficiencias del liderazgo y la
desmotivación del personal son los factores que están mermando dicho
proceso.
El coaching representa verdaderamente una forma de ver y establecer
relaciones entre las personas, con el tiempo ha evolucionado hasta
convertirse en una poderosa herramienta que utilizada adecuadamente
permite crear un proceso de transformación dirigido a la toma de conciencia,
el descubrimiento, el crecimiento personal y profesional de los individuos, no
solo en la manera en la que se relacionan, sino también la forma de operar
de las empresas respecto a sus empleados.
Elaborar una estrategia de comunicación interna no es tarea fácil, pues no
solo se trata de proponer actividades para mejorar la comunicación en la
empresa. Se requiere de una persona especializada (COACH) que tenga
experiencia en metodología y bases teóricas para poder analizar a la
144
organización, realizar un diagnóstico y que elabore un plan verdaderamente
funcional para el Hospital Veterinario y sus colaboradores.
Con la implementación de una estrategia de comunicación interna a través
del coaching, lograra mejorar los procesos y reducir el número de quejas
por parte del cliente e incrementar su satisfacción. Consideramos que es
importante la realización de actividades en donde se dé la integración de los
asociados y puedan conocerse más, esto va a generar un buen clima laboral,
facilitara la consecución de los objetivos organizacionales, esto permitirá a su
vez mejorar la comunicación interna dentro del hospital.
145
RECOMENDACIONES
La comunicación es la base para el desarrollo integral de las organizaciones,
como se mencionó en temas anteriores. Ayuda a compartir información con
el personal dentro de la organización. Si todos los integrantes de la compañía
están informados de temas que no necesariamente tienen que ver con sus
actividades, sino, además, con temas relacionados a la organización y
colaboradores en general, genera en los colaboradores el sentido de
pertenencia y reconocimiento por parte de la empresa.
Actualmente, en las organizaciones la información fluye con facilidad y
rapidez, es necesario que toda organización cuente con un proceso detallado
de comunicación interna en el que se especifiquen los canales y el código
adecuado con base en el mensaje para que sea completamente entendible
por el receptor y su alcance tenga el impacto esperado.
Es importante que se establezca el desarrollo de la comunicación efectiva
como uno de los principales objetivos que debe de estar en constante
revisión y mejora, pues, así como lo mencionamos en el cuarto capítulo, la
comunicación efectiva provoca, en el ambiente laboral una mejor relación
entre compañeros y colaboradores de la compañía, principalmente, con los
que tiene contacto y con los que trabaja de la mano para realizar sus
actividades. Tener una buena relación con ellos genera un clima propicio
para trabajar, lo que evita retrasos en el o los procesos en los que se ven
involucrados, genera mayor productividad y calidad en su trabajo.
Para desarrollar una mejora en la comunicación dentro de las organizaciones,
existen muchas herramientas, técnicas y procesos, en los que, los directivos
pueden apoyarse para lograrlo. Una opción, que se recomienda aplicar, por
146
su desarrollo y efectividad comprobados, es el Coaching Empresarial,
enfocado a una o varias áreas de la compañía.
Se recomienda ese tipo de coaching, con base en el análisis de los resultados
de la encuesta aplicada y los comentarios de los clientes en las redes sociales
referentes al servicio que brinda el Hospital, se determina que el foco de
atención recae en la falta de indicaciones y manuales administrativos que
provocan en los Coordinadores confusión y frustración durante la estancia en
el trabajo.
Algunos de ellos sienten que han llegado a un punto en el que ya no hay
marcha atrás y deben de acostumbrarse a vivir con ello, provocando, en el
día a día, una serie de eventos que incrementan la incertidumbre que se ha
generado en ellos y trae como consecuencia un servicio de atención al cliente
de pésima calidad.
se recomienda llevar a cabo la capacitación y la mejora de la comunicación
del personal involucrado en el servicio al cliente, por medio de sesiones de
Coaching, apoyado en dos principales herramientas La Línea de evaluación
que sirvió para identificar y clarificar la situación del amiente laboral y
determinar la raíz del problema; la otra herramienta que se recomienda usar
durante la aplicación de las sesiones y el desarrollo de los programas de
capacitación es la Programación Neurolingüística, para provocar en los
Coachees la motivación necesaria para el cambio de actitud..
Además, es necesario realizar los cambios dentro de los procesos de la
organización para definir actividades, crear manuales administrativos que
especifiquen las actividades de cada área, crear las descripciones de puestos
para lograr que cada asociado tenga claras las actividades que tiene que
147
realizar y cómo éstas influyen en el trabajo de los asociados que dependen
del suyo.
Para lograr que los involucrados en los procesos logren entender y conocer el
trabajo del otro, se recomienda llevar a cabo actividades de integración que
permitan romper el hielo entre los compañeros de áreas diferentes. Romper
el hielo implica permitir escuchar y observar al otro, analizar lo que comunica
y clasificar esa información para determinar lo que es importante y lo que
no.
Las actividades de integración cumplirán con el objetivo de armonizar el
ambiente laboral y modificar la actitud de todos para un fin común: el logro
de los objetivos de la organización en el entendido de sentirse identificados y
reconocidos por las actividades que desarrollan y sabiéndose importantes
dentro del eje de las actividades que hacen caminar a la organización hacia
la meta establecida.
148
GLOSARIO
Ambiente competitivo: ambiente inmediato que rodea a una compañía,
incluye a los proveedores, clientes, competidores y otros semejantes.
Asociado.- Nombre que se le da a cada una de las personas que trabajan en
el Hospital, es una filosofía de la empresa y que da sentido de pertenencia a
la personas.
Axioma: es una proposición que se considera «evidente» y se acepta sin
requerir demostración previa. En un sistema hipotético-deductivo es toda
proposición no deducida (de otras), sino que constituye una regla general de
pensamiento lógico (por oposición a los postulados).
Coach: Persona preparada en cierta metodología para facilitar un proceso de
coaching.
Coachee: Persona a la que va dirigido un proceso de coaching, por lo
general, con la finalidad de desarrollar su potencial y sus habilidades, así
como su comportamiento.
Cronograma de actividades: lista de actividades o fechas programadas,
representado en un cuadro.
Diagrama de pescado: tiene ese nombre por su estructura, es una
herramienta que identifica el problema de una situación y sus causas que lo
provocan.
149
Difuso: Que carece de claridad o precisión o se percibe de esta forma,
generalmente por estar lejos o por ser muy extenso.
Line Manager.-Es la persona tienen a su cargo a un grupo de asociados de
su área de trabajo y que desempeña el papel de líder, supervisa actividades
y se encarga de verificar que estas se lleven a cabo de manera correcta para
el logro de objetivos planteados.
Médico especialista: Médico Veterinario titulado que cuenta con una
especialidad en perros y gatos.
Médico residente: Médico Veterinario titulado que no cuenta con una
especialidad en perros y gatos.
Mejora continua: Su finalidad es mejorar un proceso y para ello, se utilizan
diferentes metodologías. Lo mismo se utiliza para procesos de producción
que para procesos de negocios o de interacción humana.
Rol: Es el papel o la función que cumple una persona en una situación
determinada.
Sinergia: Es el efecto adicional o superior que se logra debido a la
colaboración o cooperación entre varias personas. Se dice cuando hay
sinergia el “todo mayor a la suma de sus partes”.
Ventaja competitiva: Factor de diferenciación de una empresa que le
permite obtener mejores resultados respectos a otras.
150
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152
ANEXOS
ANEXO I CARTA DE CONFIDENCIALIDAD HOSPITAL VETERINARIO
153
Anexo II
ENCUESTA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN ELHOSPITAL
VETERINARIO
La finalidad de esta encuesta es conocer cuál es la situación actual del clima
laboral y de qué forma influye en la comunicación dentro del Hospital Veterinario
COLABORACIÓN
Preguntas Nunca Casi
nunca
A
veces
Casi
siempre Siempre
1.- Cuando ingresé a la
organización me sentí bienvenido.
2.- Cuento con la
colaboración de las personas de
otros departamentos.
3.- Cuento con la colaboración de
mis compañeros de departamento.
4.- Considero que
existe un buen ambiente de
trabajo.
154
COMUNICACIÓN
Preguntas Nunca Casi
nunca A veces
Casi
siempre Siempre
1.- Cuando ingresé
a la organización recibí suficiente
información sobre la misma.
2.- Al unirme a la
organización, recibí suficiente
información sobre el área donde
trabajo y la función que realizo.
3.- La comunicación
interna en BANFIELD es una
actividad
permanente y planificada.
4.- La comunicación sobre
los resultados y marcha de la
Compañía es clara
y transparente.
155
CONDICIONES DE TRABAJO
Preguntas Nunca Casi
nunca A veces
Casi siempre
Siempre
1.- Dispongo de los materiales y
recursos necesarios para realizar mi
trabajo.
2.- Las condiciones
de espacio, ruido, temperatura,
iluminación... me permiten
desempeñar mi trabajo con
normalidad.
3.- BANFIELD cumple las normas
de Seguridad y
Salud en el trabajo de manera
diferencial.
156
CARRERA PROFESIONAL
Preguntas Nunca Casi
nunca A veces
Casi
siempre Siempre
1.- Al asumir una nueva posición en
BANFIELD, mi responsable me
informa de manera clara sobre las
funciones y
responsabilidades del puesto de
trabajo.
2.- Considero
adecuados los criterios de
evaluación de mi desempeño en
BANFIELD.
3.- Pienso que si
desempeño bien mi trabajo, tengo
posibilidad de promocionar en
BANFIELD.
157
FORMACIÓN
Preguntas Nunca Casi
nunca A veces
Casi
siempre Siempre
1.- Creo que tengo
la oportunidad de desarrollarme
profesionalmente en BANFIELD.
2.- Recibo formación para
actualizar los conocimientos de
mi trabajo.
3.- Tengo autonomía para
llevar a cabo mi trabajo.
SATISFACCIÓN EN EL PUESTO DE TRABAJO
Preguntas Nunca Casi
nunca A veces
Casi siempre
Siempre
1.- Tengo claro cuáles son mis
tareas y responsabilidades.
2.- Mi trabajo me
ofrece retos y la oportunidad de
seguir mejorando.
3.- Mi trabajo es reconocido y
valorado.
158
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Preguntas Nunca Casi
nunca A veces
Casi
siempre Siempre
1.- Los procesos y procedimientos de
trabajo en BANFIELD me
orientan hacia el
cliente.
2.- Recibo la ayuda
que necesito de los equipos de trabajo
(médicos y farmacia).
3.- Estoy dispuesto
a realizar un esfuerzo extra para
satisfacer al cliente.
LIDERAZGO
Preguntas Nunca Casi
nunca A veces
Casi siempre
Siempre
1.- Mi responsable
escucha mis opiniones y me
hace partícipe de las decisiones.
2.- Mi responsable
se preocupa por mantener un buen
clima en el equipo.
3.- Mi responsable
me trata justamente y evita
cualquier tipo de favoritismos.
4.- Mi responsable
me felicita cuando realizo bien mi
trabajo.
159
SATISFACCIÓN GENERAL DEL EMPLEADO
Preguntas Muy de
Acuerdo
De
Acuerdo
Algo en
desacuerdo
Bastante
en
desacuerdo
Total
desacuerdo
1.- Desde mi
entrada en la organización,
pienso que BANFIELD se ha
ido transformando en un lugar mejor
para trabajar.
2.-Actualmente estoy satisfecho
con mi trabajo en BANFIELD.
3.- Me siento
orgulloso de trabajar para
BANFIELD.