el caso bankinter. luis ramon caraballo
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Resursos humanos Bankinter caso Luis Ramon Caraballo Organizacion empresasTRANSCRIPT
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CASO DE LA ASIGNATURA:
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RRHH EN
LUIS RAMÓN CARABALLO CARABALLO
ABRIL – 2013
INTRODUCCIÓN
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BANKINTER: GESTIÓN DE RRHH BASADAS EN MOTIVACIÓN Y COMPROMISO
La historia de Bankinter, es calificada en su Web corporativa como una historia de éxito 1. Desde
su constitución en 1965, a partes iguales entre el Banco de Santander y el Bank of América,
hasta alcanzar su independencia en 1972 con su entrada en Bolsa, innovándose desde un banco
industrial a un banco comercial, Bankinter ha marcado la diferencia en el mercado financiero
español. Precursores en 1992 de los fondos de inversión ligados a las energías sostenibles y al
agua (desalinizadoras, transporte y embotellado, recursos, etc.) y de la comercialización activa de
créditos hipotecarios en 1994, han salido prácticamente indemnes en estos tiempos de crisis y de
rescates financieros de capital de riesgo. Su filosofía de negocio es su fuerza, viceversa.
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC, en adelante), que con el advenimiento de la crisis
quedó relegada al Libro Verde Europeo, como una efímera suerte de buenas intenciones,
representa para Bankinter: “Una contrapartida o compensación necesaria de la libertad de
empresa y como el elemento imprescindible para lograr un desarrollo sostenible a largo plazo. La
RSC consiste en crear valor para nuestros stakeholders,–partes interesadasen el valor de la
organización-, así como para la sociedad, atendiendo de forma satisfactoria sus necesidades e
intereses, sin comprometer el futuro de las generaciones venideras…”2 Esta responsabilidad
social orientada a generar valor para los accionistas, revirtiendo al mismo tiempo en la sociedad,
encuentra en Bankinter una simbiosis perfecta entre la productividad y la acción social,
demostrando que el compromiso como cultura organizativa y estratégica genera dividendos,
destacando como ventaja competitiva, además de factores tecnológicos e innovaciones de
productos, que veremos, el factor humano, altamente especializado y que genera valor a la
empresa por su servicio de calidad a los clientes, como veremos.
Bankinter no se ha planteado fusiones ni crecimientos a base de alianzas; su operativa online le
hace llegar allende las fronteras españolas, como servicio a sus clientes, pero sin renunciar a ser
y tener “su propio negocio”, nacional y altamente emprendedor.
1https://webcorporativa.bankinter.com/www2/corporativa/es/sobre_bankinter/historia_bankinter
2https://webcorporativa.bankinter.com
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OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y DE NEGOCIO DE BANKINTER
La misiónde la empresa se define en su web corporativa como: “Crear valor de manera
sostenible, garantizar la estabilidad y continuidad de la Empresa y maximizar el valor de la
Empresa a medio y largo plazo, sintonizando los intereses de los accionistas con los de los
empleados, clientes, proveedores y el Estado.”. La sostenibilidad caracteriza de forma diferencial
la política de Bankinter, en una suerte de ingeniería financiera “ecológica”, que sitúa a este
Banco en primera línea de futuro. Su diferenciación tecnológica la ha llevado a prestar un
servicio 100% online, con proyectos como 'Un banco para todos', donde la entidad se marca
como objetivo implantar y hacer completa la accesibilidad de las personas con discapacidad,
tanto en sus sucursales físicas como en la web, con la implementación de vídeo llamadas en
lenguaje de signos. Esta línea de RSC lo ha convertido en un banco de referencia a nivel europeo
para inversiones socialmente responsables, siendo considerada una empresa altamente
sostenible3.
Su principal estrategia comercial la enfoca a la calidad de los productos financieros que ofrece,
siendo un Banco atípico y descrito como “Un Pulgarcito en el país de los gigantes”4, por su
independencia sistémica. En este sentido, prima su transparencia y cumplimiento de la normativa
bancaria, teniendo una clara política de Gobierno Corporativo, donde por un lado se refuerza la
dirección de la saga Botín (cofundadora a través del Banco de Santander de la entidad, junto al
Bank of América), al mismo tiempo que esta familia de raigambre banquera reduce su
participación en la empresa5, desprendiéndose de parte de las participaciones. Eso le proporciona
más independencia que va muy ligada a la solvencia económica que caracteriza a Bankinter,
junto a la innovación y la tecnología, como ya se ha descrito, convirtiéndose en “un banco para
todos”, dentro del sector financiero minorista, persona a persona, pyme a pyme. Además también
3http://www.elpulso.es/Ciudadania/Valor-Social/Bankinter-y-la-sucursal-sostenible.html 4http://www.cincodias.com/articulo/mercados/saga-botin-refuerza-poder-bankinter/ 20130102cdscdsmer_7/5http://www.vozpopuli.com/empresas/21682-la-familia-botin-se-retira-de-bankinter-emilio- vende-su-0-69-y-sus-hijos-rebajan-posiciones
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trabaja la rama de seguros, entre otras con la conocida Línea Directa, también de forma online y
telefónica.
Pero sin duda, y lo hemos dejado para el final, sus empleados forman el principal activo de la
entidad, constituyendo el principal valor que cuida esta organización, con formación continua,
garantías de igualdad y no discriminación, conciliación familiar, desarrollo de carreras y
motivación hasta el punto de hacerlos partícipes del destino de sus dividendos. Su reclutamiento
y selección por competencias, su mantenimiento dentro de la organización y políticas, serán
objeto del presente “Caso Bankinter”6.
Todo lo descrito, sostenido en plena crisis global, lo que otorga un gran mérito añadido.7
DIRECCIÓN DE RR.HH. EN BANKINTER COMO ACTIVIDAD ESTRATEGICA
Hay en la estrategia de RR.HH. de Bankinter una “inequívoca adecuación” con su estrategia
organizacional, dentro de los parámetros teóricos vistos en el Tema 1 de esta asignatura de
DERRHH8; como elemento indispensable para añadir valor a la empresa, Bankinter ve en su
personal un recurso estratégico para la generación de ventajas competitivas y su baluarte
principal para ofrecer calidad y confianza a sus clientes y seguridad y confianza a sus
accionistas. Sus recursos humanos son muy valiosos, y así la empresa lo reconoce, “Creo que
hemos sabido ser socios del negocio”9, afirma su Director de RR.HH. refiriéndose a la plantilla.
Por ello se han preocupado de asegurar la inmovilidad (o movilidad imperfecta) de ésta, para
asegurarse la permanencia en la organización de los talentos más cualificados, del equipo en
suma. La hetereogenidad empresarial del mercado al que se dirige Bankinter, como organización 6 Bankinter, una historia de éxito. La principal misión de Bankinter es crear valor en el largo plazo para los accionistas, los clientes, los empleados y la sociedad en general. Lograr Ser excepcionales a diario es vital para Bankinter. Es lo que nos ha permitido ser en España el banco pionero de referencia. Datos Empleados en España: 2285 http://www.topemployers.es/TopEmployersEspa%C3%B1a/TopEmployersEspa%C3%B1a201213/C/tabid/6695/C/1627/Bankinter.aspx#about7 “Bankinter mantiene el equilibrio en un entorno de vértigo. En un abrir y cerrar de ojos, el sistema financiero español ha pasado de estar poblado por una miríada de entidades a contar con un puñado de protagonistas. La escasez de liquidez, el efecto carcoma de la morosidad y la necesidad de adaptarse a un contexto de caída de la actividad han empujado a unos y otros a participar en fusiones, a ser absorbidos y -los menos- a engullir rivales. En esta vorágine, solo un grupo permanece impertérrito: Bankinter.” http://www.cincodias.com/articulo/directivos/bankinter-verso-suelto-reordenacion-bancaria/20120823cdscdidir_2/8 Tema 1, página 7.9http://www.equiposytalento.com/contenido/download/16/bankinter.pdf
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financiera emprendedora e innovadora, le ha permitido captar recursos talentosos que no están
disponibles fácilmente para el resto de competidoras, así, a la par que valiosos, sus RR.HH.
tienen una disponibilidad limitada, y dificilmente imitables, siendo no sustituibles, aunque
rivales como ING,sigan el modelo y cultura de Bankinter, la empresa de nuestro caso lleva una
considerable ventaja en la consolidación y preparación de su plantilla. “No buscamos “gente
única” para “puestos únicos” , buscamos profesionales flexibles capaces de adaptarse adiferentes
funciones, y de cambiar de actividadsegún sus propios intereses o los del banco.”, dice el
responsable de RR.HH. de la entidad ya citado. La orientación hacia el largo plazo de su política
de personal ha dado los frutos deseados. Así mismo, existe una plena integración entre la Gestión
de Recursos Humanos y los procesos estratégicos empresariales, formando parte el Director de
RR.HH. de varios Departamentos de la máxima importancia estratética del negocio, siendo el
encargado además, con los demás responsables y directores de línea de implantar la denominada
“Cultura Bankinter”, objeto de numerosos premios y consideraciones más allá de nuestras
fronteras. La participación del director de Gestión de Personas de Bankinter en la dirección
estratégica empresarial es plena y acorde con la cadena de mando desjerarquizada que
administra. Esta cadena de mando con vocación de horizontalidad, estrecha el vínculo entre la
estrategia de negocio empresarial y la estrategia de RR.HH., con un enfoque proactivo (“enfoque
de plena integración”)10 donde las líneas de mando de personas intervienen además en otras áreas
importantes del negocio además del márketing, los departamentos asociados a la “cultura
Bankinter”, están presentes también en los departamentos técnicos y de riesgo, formando un todo
organizacional.
LAS VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES EN BANKINTER: LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA DE RR.HH. POR COMPETENCIAS
María Paramés, directora de Gestión de Personas y Reputación Corporativa de Bankinter, dice en
su web corporativa sobre la concesión de un importante premio sobre gestión de RR.HH. "Ser
certificados como empresa Top Employers España 2012/13 supone un reconocimiento a la
estrategia de gestión de personas de Bankinter, y un aval para nuestra trayectoria. Para
Bankinter, la plantilla, su talento, su motivación, su implicación en la estrategia del banco, es uno
de los principales valores con los que contamos, por lo que una buena gestión del capital humano
es un elemento clave de cara a alcanzar el éxito" Sin duda, estas declaraciones resumen la forma 10 Tema 1, página 13 del Manual de DERRHH.
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positiva de hacer las cosas con la gestión de la plantilla de Bankinter, con una gestión por
competencias en su capital humano que incide en las actitudes y conocimientos de las personas y
sobre todo en su talento11, capítulo al que Banquinter orienta gran parte de sus recursos en
RR.HH.
Es así como observamos en este caso, un ejemplo de solvencia organizacional asentada en las
cuatro competencias básicas distintivas, la estratégica, la tecnológica y la organizativa, además
de la personal, que será objeto de desarrollo en particular.
La definición de competencias personales en el ámbito de los RR.HH. está sujeta a muchas
definiciones, como: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las
hace más eficaces en una determinada situación" (Levy Leboyer), o la suma de conocimientos,
habilidades, actitudes e intereses que una persona posee para su puesto de trabajo, bien como
“comportamientos observables” o “características subyacentes”12, donde los conocimientos,
habilidades y actitudes de la persona son evaluados y sobre todo potenciados, cosa a la que
Bamkinter dedica no sólo presupuestos importantes sino que forma parte de su cultura de marca
de negocio, como elemento de valor de primera gradación que configura toda una filosofía de
nueva dirección de RR.HH. frente a las variantes tradicionales, resaltando del caso estudiado, la
estrecha relación e implementación entre la estrategia de negocio y la de RR.HH. Para ello,
Bankinter organiza su Departamentto de Gestión de Personas y del Conocimiento en
seisunidades organizativas:
Retribución y Organización
Gestión del Conocimiento y Desarrollo Profesional,
Planificación y Selección
Relaciones Laborales y Administración
Comunicación Interna y Gestión dePlantilla.
Basándose en la Gestión de Recursos Humanos en base a competencias, Bankinter basa su
organización en el trabajo en equipo con unas retribuciones muy flexibles basadas en logros y
objetivos. La organización retributiva del banco se separa enretribución fija y retribución
11 Tema 1, página 17, Manual de DERRHH. Cuadro competencias personales.12 Tema 1, página 20, Manual de DERRHH.
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variable, destacando en el salario fijo la funcióndesarrollada, la responsabilidad asumida,
laexperiencia en el puesto y el desempeño individualcontinuado en el puesto de trabajo. Por el
contrario, la retribuciónvariable, además de los elementos anteriores, tiene un pesoimportante el
elemento calidad del desempeño y logro de objetivos y de resultados, como ya se apuntó. Casi un
70% de la plantilla tiene ingresos variables13, producto de acuerdos empresa-plantilla que han
llegado a formar parte de la cultura organizacional, donde es habitual el cobro de parte de los
beneficios en productos financieros de la propia entidad, e incluso de acciones y participación en
el negocio, lo que refuerza el sentimiento de pertenencia e identificación del personal con la
empresa para la que trabaja, sintiéndose parte y propietaria de ella, lo que otorga una motivación
de primer nivel y ha hecho de Bankinter una de las empresas mejor valoradas del IBEX35 y de
reputación de excelencia14. La equidad interna y competitividad externas quedan así plamadas
para definir la remuneración en base a competencias que la entidad practica con acierto y como
norma, otorgándole la flexibilidad que los mercados modernos exigen a las organizaciones en el
marco actual de la economía global.
El reclutamiento y selección en Bankinter pasa principalmente por la captación de talentos en
jóvenes recién egresados de las universidades, a donde Bankinter se dirige, principalmente
mediante servicios externalizados15. “La plantilla de Bankinter es joven, formada, ágil, flexible,
capazde adaptarse rápidamente a los cambios tanto tecnológicos como demercado. Además, un
alto porcentaje es también accionista del banco,lo que refuerza su compromiso con la estrategia
de la entidad”, destacaMaría Paramés, directora de Personas y Comunicación Corporativa16. Esta
definición del personal de Bankinter hace entendible que la promoción interna sea mayoritaria en
la empresa y sirve de acicate y valor para las personas que trabajan en ella, pues se sabe que sólo
se acudirá al reclutamiento externo cuando las necesidades lo requieren. La evaluación del
desarrollo en Bankinter sigue el método de Evaluación a 360º17, donde se persigue satisfacer,
13www.topemployers.es/LinkClick.aspx?fileticket...tabid...mid 14http://www.rrhhpress.com/index.php? option=com_content&view=article&id=17583:bankinter-el-banco-espanol-con-mejor-reputacion-en-2012-segun-reputation-institute&catid=56:organizaciones&Itemid=17115www.fundacionbankinter.org . 16www.topemployers.es/LinkClick.aspx?fileticket...tabid...mid 17 Visto en el Tema 1 de la presente asignatura y en el resumen del caso: “Se trata de una evaluación periódicay sistemática cuyo propósito es ofrecer una perspectiva continua sobre las competencias laborales (conocimientos, habilidades y aptitudes) y comportamientos. El objetivo principal de esta evaluación es el desarrollo profesional de las personas.”
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además de al propio empleado y a sus superiores, a sus propios compañeros, clientes del Banco,
accionistas, en definitiva, a los conocidos con el término anglosajón de stakeholders. Se ha
transmitido al mercado y a los candidatos a trabajar, que Bankinter es algo diferentepor talento,
tecnología, innovación, calidad, por su cultura corporativa. Y eso es un valor afianzado que atrae
talento. Y es que, como hace de su misión el objetivo de crear el máximo de rentabilidad en el
negocio, igual se actúa con los RR.HH., centrándose en la estrategia de la gestión de personas y
externalizando servicios como la gestión de nóminas18, remarcando su distanciamiento con el
modelo tradicional de gestión de personal para responder a la exigencia de competitividad de la
empresa en la tesitura económica presente con gran visión en el medio y largo plazo.
La formación y el desarrollo en base a competencias constituyen otro pilar básico de la Dirección
Estratégica de RR.HH. en Bankinter. Siendo la gestión del talento una prioridad para la empresa
que se nutre de jóvenes egresados, becarios y realiza campañas universitarias para la captación
de talentos, su formación una vez incorporados a la entidad con cursos,aprendizaje en el puesto y
misiones, así comocon políticas de rotación y promoción que lespermitan adquirir la experiencia
necesaria parauna mayor flexibilidad interna, es política avalada desde que en 2003 se apostó por
esta iniciativa. Así, Bankinter es una de las empresas del IBEX 35 que más inversión realiza en
formación. Su proyecto formativo Akademia: “pretende estimular una actitud proactiva en
innovación y despertar el espiritú emprendedor, proporcionando una visión global de la
innovación, y experiencias profesionales internacionales, facilitando el acceso a nuevas
tecnologías, como un medio natural y cercano y apoyando la apertura de visión y fomentando la
gestión y adaptación al cambio.El proyecto quiere impulsar a los que desean ser los protagonistas
de sus carreras profesionales transmitiendo las tendencias que irán definiendo el futuro, abriendo
los ojos y mentes de los alumnos hacia la innovación y motivándoles para asumir de manera
protagonista el reto del cambio.Akademia aspira a crear un ambiente y contexto que favorezca
la innovación en la educación mediante iniciativas tales como el “curso de innovación 360º”
en las mejores universidades españolas, seminarios sobre los temas de mayor impacto en la
innovación global proporcionados por los expertos…”19. Los programas “Talento” o de
18http://winred.com/notas-de-prensa/hr-access-llevara-a-cabo-la-externalizacion-de-la-nomina- de-bankinter/gmx-niv117-con11517.htm
19http://www.fundacionbankinter.org/es/akademia
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“Potencial”, persiguen el reclutamiento de nuevas incorporaciones, con un descenso acusado por
mor de la reestructuración general que la crisis ha obligado a realizar a toda la Banca.
ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Y PLANIFICACION EN BASE A
COMPETENCIAS EN EL ESTUDIO DEL CASO
Las personas que necesita una organización así como las competencias adecuadas para el buen
desempeño de los puestos, requieren el análisis previo de cantidad y calidad de personas
requeridas, el análisis de puestos de trabajo y la confección de la RPT, Relación de Puestos de
Trabajo, con la identificación del puesto, información, descripción y especificaciones del mismo.
Un perfil de competencias alto, en general, busca las cualidades requeridas para llevar a cabo las
tareas que el puesto de trabajo demanda, y en el caso de Bankinter, donde la innovación y el
talento son bandera de la marca, se requiere en este perfil la capacidad de seguir adquiriendo
nuevas competencias, es decir, un puesto dinámico y flexible sujeto a cambios adaptativos. Entra
aquí la importancia de la Gestión por competencias, la búsquedas de aptitudes positivas junto a
los conocimientos adquiridos, la inteligencia emocional20 como aportación de valor a los puestos.
El análisis de puestos de trabajo (APT) en Bankinter se ha ido desarrollando con la propia
dinámica del Banco, obteniendo información apropiada a cada etapa de negocio emprendida.
Así. durante los años 90 se fueron creando distintos canales Banca Telefónica, Internet, y redes,
Oficinas Virtuales, Red de Agentes, alternativos a las tradicionales oficinas, que hoy forman
parte de manera caracterizadora de la operativa Bankinter. Así, se infiere que además de la
observación directa de los puestos y las obligadas entrevistas a quienes los desarrollan, de vital
importancia, se adjunta al puesto de trabajo conocimientos de tecnologías de las comunicaciones
y habilidades sociales de trato con el público, siendo así Bankinter una empresa de algo más de
cuatro mil empleados con buena colocación en los altos puestos de la Banca española.
Así, como primera premisa, los perfiles concretos de cada puesto de trabajo existentes en la
empresa tiene características propias y han de ser ocupados por trabajadores que tengan ese
determinado perfil de competencias, con un análisis de puestos en base a las competencias
necesarias para desempeñar con éxito el puesto descrito. Bankinter pone en marcha en 2003 una
20 Daniel Goleman
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política laboral de integración de talentos a su plantilla, siendo su selección de personal
cualitativa, descendiendo el número de incorporaciones por mor de la crisis que ha obligado a
reducir personal a todas las entidades financieras, y sobre todo por su potenciación de la
promoción y rotación internas, donde la formación y el desarrollo de las carreras profesionales
están muy cuidadas, con una constante evaluación del desempeño y retribuciones variables,
como ya hemos apuntado.
La planificación estratégica de la empresa pasa por la horinzotalidad de la dirección que ofrece a
los empleados oportunidades que permiten el desarrollo y adquisición de nuevas competencias,
acorde con los planes y objetivos que el banco se ha marcado. En este sentido, el Plan
Estratégico de Bankinter en su negocio y en especial en sus RR.HH., han tenido visión de futuro,
dentro de un proceso sistemático que combina tecnología punta con ecología de los recursos,
información y comunicación financiera con responsabilidad social corporativa, afirmando la
empresa que la participación y la transparencia, junto a los canales internos de comunicación,
son objetivos básicos de su política de recursos humanos21. Así se garantizan la actualidad de las
informaciones internas y externas lo que le permite prever los cambios y tener tiempo de
reacción ante los imprevistos. En este sentido, la fidelización de la plantilla es una de sus
principales fortalezas en RR.HH. dentro de un análisis DAFO, por hacerlos partícipes del
accionariado y de la suerte de la organización, implicando a todo el personal con canales de
información adecuados. Se fomentan los planes de carrera, en un modelo de carreras sin límites,
donde la transmisión de competencias y los valores internos han hecho la “cultura bankinter”, un
sello de marca que aplicado al negocio ha resultado ser muy exitoso. El modelo de carrera
autodiseñado prevalece, con el aprendizaje continuo y el cambiante entorno de una empresa que
ha pasado a ser 100% online en la actualidad.
La fidelidad y responsabilidad de la alta dirección con el modelo de gestión por competencias, se
manifiesta claramente a lo largo del trabajo modelo para el estudio del caso presente,
implementando los planes estratégicos de las áreas de RR.HH. de Bankinter con la misión de la
empresa siendo totalmente compatible y exitoso el modelo con el negocio a la vista de los
resultados, basados en el especial énfasis que se hace en las personas. El compromiso de la
dirección con la implantación de la Gestión por competencias queda reflejado hasta en la
21http://www.observatoriorsc.org/cice/intranet/docsempresas/Informe_Bankinter_2006.pdf
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conseción de premios y reconocimientos por esta actitud, convertida en forma de hacer de la
casa22.
ATRACCIÓN Y SELECCIÓN DE CANDIDATOS EN BANKINTER
Los más de cuatro mil empleados de Bankinter disponen de una app móvil corporativa donde
pueden disfrutar de descuentos en más de 500 establecimientos, y además teniendo en cuenta su
ubicación, geolocalizados, tendrán información de los establecimientos con promociones del
lugar. Esto es una muestra anecdótica del canal de información que la empresa ofrece a los
candidatos a formar parte de la plantilla, pues sus políticas de conciliación familiar23, personal y
laboral, y su cultura basada en la flexibilidad, innovación, trabajo en equipo y el talento de las
personas, la han convertido en una plataforma de trabajo muy deseable por sus óptimas
condiciones24.
En Bankinter el reclutamiento interno es mayoritario, por dos razones principales, de un lado
porque entra dentro de su política de motivar al personal para retener el talento en la
organización, además de suponer un retorno de la inversión, muy fuerte, en formación y
entrenamiento, llegándose a descubrir nuevas competencias y talentos dentro de la empresa, y de
otra parte, porque en estos tiempos de crisis económica resulta más económico ( y rápido), el
reclutamiento interno. No obstante, Bankinter sigue a la búsqueda de talentos, incorporando a
jóvenes licenciados, en su mayoría mujeres, para seguir renovando su activo de capital humano.
La externalización del reclutamiento de nuevos talentos parece una buena estrategia, por cuanto
sigue la línea de compromiso con los trabajadores que ya están dentro. Así, tenemos un ejemplo
encargado a una empresa externa25 para cubrir plazas de agentes telemáticos, donde se acudió, al
50%, al reclutamiento interno y externo. Aquí, la observación directa no puede ser más clara 26,
22https://labs.bankinter.com/blogs/bankinterlabs/archive/2012/10/24/161-enhorabuena-a- bankinter-estar-en-la-final-de-los-premios-telef-243-nica-ability-awards.aspx23http://www.managingsport.com/bankinter_obtiene_el_certificado_efr_en_conciliaci %C3%B3n_e_igualdad_de_oportunidades_de_fundaci%C3%B3n_m%C3%A1sfam24 “Siempre ha formado parte de la culturacorporativa de Bankinter el respeto y el fomento en laorganización de los valores de igualdad de oportunidades,la diversidad, la integración de los empleados de otrasnacionalidades y la incorporación de personas con discapacidadasí como el rechazo absoluto a cualquier tipo dediscriminación” Extraído el modelo aportado para el presente caso.25http://comunidad.icemd.com/area-entrada/noticias/consulta-not.asp?Id=527&TEMA=48 26 “En cuanto a la formación continua que se imparte, se hacen revisiones periódicas sobre el avance de los operadores en su trabajo, esto es una labor que corresponde a los jefes de grupo. Tienen que hacer un número mínimo de escuchas por gestor al mes, a lo que se suma las escuchas que realiza una empresa externa. Además, periódicamente se solicita a los jefes de grupo que con una serie de puntos predefinidos, hagan escuchas y valoren
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pues los candidatos, no sólo son observados sino además escuchados, aleatoriamente, para
comprobar la calidad de su servicio, así como sus aptitudes para el puesto. Este trabajo en las
denominadas “Call center”, son el paso previo para la incorporación a la plantilla de Bankinter.
FORMACIÓN Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS
La formación en Bankinter forma parte básica de la evaluación sistemática y la redifinición de
los perfiles que la empresa lleva a cabo en su gestión flexible de la plantilla e innovadora del
negocio. A pesar de la mala situación económica internacional, se siguen impartiendo cursos de
formación en todos los niveles, “formación técnica (asesoramiento, productos yen políticas y
control de riesgo),formación en habilidades (sobre todo las enfocadasen la mejora de las técnicas
comerciales ycaptación y satisfacción de clientes) y formación en responsabilidad corporativa.”
Obsérvese que la formación está destinada a casi un 90% de la plantilla que está ya ocupada, no
ocupándose sólo de los aspectos técnicos sino que además inciden en el desarrollo de las
competencias, en el aprender a aprender constantemente.
En la evaluación continua por competencias se aplica en Bankinter la Evaluación 360º, “una
evaluación periódicay sistemática cuyo propósito es ofrecer unaperspectiva continua sobre las
competencias laborales(conocimientos, habilidades y aptitudes) y comportamientos.El objetivo
principal de esta evaluación es eldesarrollo profesional de las personas.” Dentro de la Fundación
Bankinter, el proyecto Akademia, trabaja el acercamiento a las actitudes proactivas empleando
esta técnica27
Además el Coaching28, un proceso de mejora guiado, está igualmente arraigado29 en la
organización, sobre todo el coaching orientado al trabajo en equipo. Y es que Bankinter es ante
todo trabajo en equipo y sinergia grupal, la suma del capital humano da mucho más en los
resultados del negocio. La empresa acude tanto al coaching interno como al externo, en su afan
de invertir en el desarrollo de su equipo humano, en una dirección estratégica sistematizada,en
esta evaluación del desempeño decidida. La apuesta por sus RR.HH ha posibilitado la definición
las carencias individuales y generales. Esto ayuda a ver cuáles son las deficiencias que hay que reforzar.” Icemd.27http://www.fundacionbankinter.org/es/akademia 28http://blog.inspiringbenefits.com/inspiring-benefits/por-que-lo-llaman-coaching-cuando- quieren-decir-mentoring/29http://www.elconfidencial.com/tecnologia/2012/04/10/la-cuestion-no-es-si-hay-crisis-o-no- sino-que-hacer-para-crearte-un-futuro-diferente-2122/
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de perfiles profesionales que contribuyen a la productividad, al desarrollo de equipos con
competencias para su área concreta de trabajo y el nicho al que va dirigido el negocio, reteniendo
a las personas más válidas con una media de diez años de antigüedad en los puestos y sin
renunciar a la captación de talentos que sigue de manera institucionalizada como parte de su
cultura y sello de empresa. En definitiva, la implantación de una gestión de RR.HH. basada en
competencias en Bankinter fue paralela a la emprendeduría innovadora del negocio,
anticipándose a sus competidores en todas las parcelas, además de las tecnológicas, como forma
de hacer negocio financiero minorista.
La aceptación por la dirección de la idea fue clave, pues por parte de los trabajadores se obtuvo
una gran motivación y ventajas profesionales: “Lo cierto es que, en 2003, el departamento de
recursos humanos presentó al consejero delegado, Jaime Echegoyen, "un proyecto encaminado
a convertir la entidad en una organización de alto rendimiento a través de la motivación de
sus trabajadores", recuerda Rodríguez. "Echegoyen asumió el reto en primera persona",
añade…”30
Actualmente Bankinter es IBEX 35®, IBEX TOP Dividendo®, en el mercado continuo, según la
Bolsa de Madrid.31
WEBGRAFÍA
https://webcorporativa.bankinter.com/www2/corporativa/es/sobre_bankinter/historia_bankinter
https://webcorporativa.bankinter.com
http://www.elpulso.es/Ciudadania/Valor-Social/Bankinter-y-la-sucursal-sostenible.html
30http://elpais.com/diario/2007/04/29/negocio/1177854455_850215.html 31http://www.bolsamadrid.es/esp/aspx/Empresas/Empresas.aspx
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http://www.cincodias.com/articulo/mercados/saga-botin-refuerza-poder-bankinter/20130102cdscdsmer_7/
http://www.vozpopuli.com/empresas/21682-la-familia-botin-se-retira-de-bankinter-emilio-vende-su-0-69-y-sus-hijos-rebajan-posicioneshttp://www.topemployers.es/TopEmployersEspa%C3%B1a/TopEmployersEspa%C3%B1a201213/C/tabid/6695/C/1627/Bankinter.aspx#about
http://www.cincodias.com/articulo/directivos/bankinter-verso-suelto-reordenacion-bancaria/20120823cdscdidir_2/
http://www.equiposytalento.com/contenido/download/16/bankinter.pdf
www.topemployers.es/LinkClick.aspx?fileticket...tabid...mid
http://www.rrhhpress.com/index.php?option=com_content&view=article&id=17583:bankinter-el-banco-espanol-con-mejor-reputacion-en-2012-segun-reputation-institute&catid=56:organizaciones&Itemid=171
www.fundacionbankinter.org .
www.topemployers.es/LinkClick.aspx?fileticket...tabid...midhttp://winred.com/notas-de-prensa/hr-access-llevara-a-cabo-la-externalizacion-de-la-nomina-de-bankinter/gmx-niv117-con11517.htm
http://www.fundacionbankinter.org/es/akademia
http://www.observatoriorsc.org/cice/intranet/docsempresas/Informe_Bankinter2006.pdf
https://labs.bankinter.com/blogs/bankinterlabs/archive/2012/10/24/161-enhorabuena-a-bankinter-estar-en-la-final-de-los-premios-telef-243-nica-ability-awards.aspx
http://www.managingsport.com/bankinter_obtiene_el_certificado_efr_en_conciliaci%C3%B3n_e_igualdad_de_oportunidades_de_fundaci%C3%B3n_m%C3%A1sfam
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