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59BOLETÍN ECONÓMICO DE ICE Nº 2917

DEL 21 AL 31 DE JULIO DE 2007

COLABORACIONES

1. Introducción

La creciente globalización explica la im-portancia actual de los recursos humanosinternacionales. El capital humano interna-cional, o global, constituye un activo estra-tégico (Carpenter, Sanders y Gregersen,2001) y una fuente de ventaja competitivasostenible para las organizaciones multina-cionales. De idéntica forma, las organiza-ciones que fracasan en el desarrollo de ex-periencia internacional entre sus directivossufren dificultades a la hora de desarrollar

sus estrategias de internacionalización(Takeuchi, Tesluk, Yun y Lepak, 2005).

Desde el momento en que la empresadecide su internacionalización, e indepen-dientemente de la forma en que ésta serealice, afronta el desafío de reclutar y se-leccionar a directivos para sus asignacio-nes internacionales, ya que se ven obliga-das a dar cobertura a los puestos que creany deben decidir quiénes van a ser los res-ponsables de los mismos. De forma tradi-cional, y a partir del trabajo de Perlmutterde 1969, las organizaciones siguen cuatroenfoques principales para dar cobertura aestos puestos: enviando personal desde el

El capital humano internacionalcomo fuente de ventaja competitiva

María Bastida Domínguez*

Una de las características más sobresalientes de la economía actual,que sin duda marcará el presente siglo, es la internacionalización. Las em-presas se ven forzadas a competir en mercados sin fronteras para seguirsiendo competitivas. El despliegue de directivos a lo largo de la estructu-ra organizativa internacionalizada que se configure condicionará significa-tivamente el resultado. La falta de efectividad en el proceso de asignacio-nes internacionales supone una amenaza seria —cuando no la principal—para el éxito de la estrategia de internacionalización de la empresa; inclu-so en ocasiones esta estrategia puede no ser viable por razones de recur-sos humanos con capacidades globales. Sin embargo, esta eventual ame-naza, cuando la gestión de dicho proceso es la apropiada, puede llegar aconstituir una fuente inapreciable de valiosas ventajas competitivas.

El presente trabajo aborda las alternativas con que cuentan las empre-sas para desarrollar el capital humano internacional, y afrontar con éxito elenvío de personal al extranjero, concluyendo que la herramienta más po-derosa son las asignaciones internacionales.

Palabras clave: internacionalización, relaciones económicas internacionales,recursos humanos, capital humano, competitividad, expatriación.

Clasificación JEL: J24.

* Profesora del Departamento de Organización deEmpresas y Comercialización de la USC.

MARÍA BASTIDA DOMÍNGUEZ

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país de origen de la empresa (enfoque et-nocéntrico); con personal del país donde seimplanta (policéntrico); asignando a la per-sona más adecuada en cada caso, con in-dependencia de su nacionalidad (geocéntri-co) o a individuos cuyo perfil personal seajusta a la región concreta donde va a de-sarrollar la actividad, lo que se conoce co-mo enfoque regional. En al menos tres deestos enfoques aparece la figura del expa-triado, principal exponente de los recursoshumanos internacionales que, por su confi-guración como recurso escaso, valioso,insustituible y duradero, ha pasado a serun activo estratégico de primer orden, y aconstituir una de las escasas fuentes ve-rosímiles de ventajas competitivas soste-nibles.

2. Importancia estratégica de los recursos humanosinternacionales

La mayoría de los directivos reconocenque, hoy día, la internacionalización esuna prioridad para las empresas. No obs-tante, implícitamente asumen que, sin las

capacidades directivas necesarias, lasoportunidades de realización efectiva dedicha internacionalización quedarán fuerade su alcance, en cuyo caso, además,puede convertirse en amenazas para elfuturo. Como ejemplo, podemos analizarel Gráfico 1, que muestra los resultadosde una encuesta realizada entre 144 di-rectivos de empresas americanas acercade la necesidad de disponer de capacida-des directivas globales para aprovecharlas oportunidades de negocio futuras.

La idea de que los recursos humanos(RRHH) figuran entre los activos más im-portantes de las empresas ha llegado a serun tópico en la literatura de Gestión deRRHH. Bajo la perspectiva de la Teoría delos Recursos y Capacidades (TRC), el ca-pital humano alcanza la consideración de«recurso estratégico» puesto que cumpletodos y cada uno de los requisitos que re-quiere esta calificación: escaso, valioso,inimitable e insustituible (Barney,1991) (1),a los que posteriormente Grant (1991) aña-dirá la característica de «apropiabilidad».

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GRÁFICO 1PERCEPCIÓN DE NUEVAS OPORTUNIDADES

Fuente: McKinsey Global Oportunities Initiative, diciembre 1996

(1) En los últimos años, las investigaciones destacanel desarrollo de recursos intangibles, como el conocimien-to y la experiencia (Barney, 92).

EL CAPITAL HUMANO INTERNACIONAL COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA



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En el contexto de esta Teoría, se deno-mina recurso a cualquier factor de produc-ción que esté a disposición de la empresa—es decir, cualquier factor que ésta pue-da controlar de forma estable, aún cuan-do no posea unos claros derechos de pro-piedad sobre él— (2). Entre estos factoresde producción, los activos son mediosque la empresa posee, mientras que lascapacidades son algo que la organizaciónpuede hacer a partir del empleo de dichosactivos (Aaker, 1989). Parte de los recur-sos son tangibles, mientras que otros po-seen naturaleza intangible (Fernández,Montes y Vázquez,1997). En esta últimacategoría —recurso intangible— se sitúael capital humano.

La organización, a partir del empleo deactivos tangibles en combinación con suconocimiento tecnológico y organizativo,desarrolla capacidades operativas, innova-doras o directivas. Dichas capacidades seapoyan fundamentalmente en activos in-tangibles (están ligadas al capital humano)y no sólo dependen de la base de activosque posee la empresa, sino de su propiahabilidad para combinarlos, integrarlos ymovilizarlos a partir de diversas rutinas or-

ganizativas (Grant, 1991). Concluimos en-tonces que el capital humano resulta críticoen tanto que recurso intangible, pero tam-bién como base generadora y potenciadorade las capacidades distintivas de las orga-nizaciones.

3. El capital humano como fuentede ventaja competitivasostenible

En el año 89, Aaker, (1989) proponeque los componentes de la estrategia em-presarial son tres: forma de competir —quése hace, estrategia de producto, posiciónestratégica, estrategia global; lugar decompetencia —área competitiva, merca-dos y competidores— y base de compe-tencia, que proporciona la formación deuna ventaja competitiva (Gráfico 2).

El personal de las organizaciones se in-cluye dentro de la «base de la competen-cia» (Aaker, 1989), favoreciendo la crea-ción de una ventaja competitiva sostenibley el desempeño a largo plazo de la organi-zación (3). Una segunda opinión, que con-

(2) Con esta definición, el personal cualificado debede ser considerado recurso, independientemente de queconstituya una fortaleza o debilidad de la organización(Wernerfelt, 1984).

GRÁFICO 2FUENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Ventajacompetitivasostenible

Forma de competir Lugar de competencia

Base de competencia

Fuente: Adaptado de Aaker (1989: 92)

(3) En la investigación empírica que acompaña al de-sarrollo teórico, y en relación con la primera de las etapasenunciadas, los directivos a quienes se realiza la entrevis-ta citan la retención de personal (directivo y plantilla engeneral) como un mecanismo clave para la generación deventajas competitivas.



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firma esta máxima de Aaker, la encontra-mos en Hall (1992), quien relaciona el pro-ceso de creación de la ventaja competitivasostenible de Aaker con las fuentes de ven-taja competitiva propuestas por Coyne(1986). Según este autor, la base de la ven-taja competitiva de la organización es el«gap en la capacidad que subyace a la di-ferenciación» (Coyne, 1986), es decir, lacaracterística distintiva que separa a unaorganización de sus competidoras y queéstas no pueden imitar, o al menos que nopueden imitar sin un esfuerzo máximo (4).Hall diferencia entre los recursos intangi-bles los que serían estrictamente activos(«assets», lo que se tiene) y las competen-cias o habilidades («skills», lo que se hace).A su vez, las habilidades y competenciasdependen de las personas que las poseen,y por tanto, incluyen el know how de losempleados y sus actitudes hacia la culturaorganizativa. El know how de los emplea-dos configura competencias distintivas, ori-gen potencial de ventajas competitivas(Gráfico 3).

Pero los recursos, para ser considera-dos estratégicos, deben contribuir a gene-rar valor para la organización. Las empre-sas siguen dos caminos principales paraaumentar su valor añadido: disminuciónde costes y diferenciación (Porter, 1991;Lepak y Snell, 1999). Claramente, los re-cursos humanos pueden contribuir a la re-ducción de costes tanto de forma indirec-ta —por su papel en la generación decostes de los productos y servicios— co-mo directamente, por cuanto los gastosde personal constituyen una de las parti-das de coste más importantes para las or-ganizaciones. Todavía es más claro supapel en la diferenciación: contar con per-sonal altamente cualificado, que adquiereconocimientos y habilidades con rapidez,permite fomentar la innovación y la creati-vidad, lo que repercutirá en el rendimien-to de la organización.

Ahora bien, en tanto que integrado porseres humanos individuales, el capital hu-mano es ante todo heterogéneo, y estacualidad debe ser contemplada y explota-da por las organizaciones empresariales.La teoría de los recursos y capacidades(Fernández, Montes y Vázquez, 1997)destaca:

● Las empresas difieren en términosde los activos que poseen y de las capa-cidades que desarrollan a partir de lascombinaciones de estos recursos. Estoencaja perfectamente con el capital hu-mano en general y con el internacional enparticular: la posesión de capacidad direc-

GRÁFICO 3FUENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA DISTINTIVA

Ventajacompetitiva

distintiva

Fuente: Adaptado de Hall (1992: 144)

Diferencial Funcional(debido a características

y experiencia)

Know Howde los empleados

(4) Este gap de capacidad sería la resultante de cuatrogap parciales (de sistema de negocio —habilidad para de-sarrollar funciones individuales más efectivamente que loscompetidores, e incapacidad de éstos para imitarlas—; deposición —resultado de decisiones, acciones y circuns-tancias anteriores—; legal —resultante de las limitacionesque los gobiernos imponen a la competencia en ciertasactividades— y gap organizativo: —resultado de la habili-dad de la organización para adaptarse e innovar másefectivamente que los competidores—). Hall (1992) rede-fine los cuatro gaps parciales y los clasifica en dos gran-des grupos: 1) Diferenciales de capacidad basados en lacompetencia y 2) Diferenciales de capacidad basados enlos recursos.




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tiva global (internacional), marca la dife-rencia entre las organizaciones tanto porsu importancia en sí misma como por lasinteracciones de esos individuos con ta-lento global con el resto de personas de laorganización.

● Los recursos de cada empresa limi-tan la gama de estrategias que puedenplantearse de forma realista. Esta afirma-ción es crítica en nuestro trabajo; la canti-dad y calidad de capital humano que ten-ga la organización condicionará susposibles estrategias de internacionaliza-ción.

Si bien aceptamos esta heterogenei-dad como requisito necesario para la con-secución de potencial competitivo, tam-bién es cierto que para que ese diferencialcompetitivo sea sostenido, la heteroge-neidad ha de ser duradera (5). Es decir,que se ha de perpetuar en el tiempo, evi-tando que los competidores puedan imi-tarlos o sustituirlos por otros equivalentes.Para imitar una ventaja competitiva basa-da en los recursos humanos es necesario,por una lado, que los competidores seancapaces de identificar exactamente cuá-les son los componentes relevantes delsistema de recursos humanos que subya-cen bajo esa ventaja y, por otro, que ten-gan capacidad para reproducirlos o adqui-rirlos, lo cual implica superar las barrerasque dificultan la movilidad de los recursoshumanos entre las empresas.

En lo que se refiere a la sustitución, laexistencia de posibles sustitutos para de-terminados recursos y capacidades ame-naza con volverlos obsoletos; pero los re-cursos humanos juegan en este sentidocon una doble ventaja, tal y como señalanCarmona y otros (2000), puesto que la ha-

bilidad cognitiva inherente les permite sertransferibles y adaptables entre una granvariedad de tecnologías, productos y mer-cados, al tiempo que la aplicación deprácticas de recursos humanos adecua-das contribuye a mantener y potenciar di-cha habilidad cognitiva, evitando la obso-lescencia (6).

Finalmente, de nada le serviría a laempresa contar con unos recursos huma-nos con altos niveles de habilidad cogniti-va, no sustituibles ni imitables, si el valorque aportan en la empresa no redunda enésta, es decir, si no es posible la apropia-ción (Grant, 1991; Kamoche y Muller,1998). La organización debe, por tanto,desarrollar mecanismos adecuados quegaranticen la capacidad para retener elvalor añadido por los recursos en su pro-pio beneficio. En el caso particular quenos ocupa, los recursos humanos, el pro-blema de la apropiación es particularmen-te complejo, al no existir mecanismos for-males que garanticen la acumulación devalor añadido dentro de la organización.En el caso de los recursos humanos inter-nacionales, las altas tasas de abandonode la empresa registradas cuando el ex-patriado regresa al país de origen —entorno al 25 por 100, (Black y Gregersen,1999)— agudizan el problema: la empre-sa no fracasa solamente en la apropiacióndel conocimiento adquirido por sus em-pleados, sino que pone a disposición de lacompetencia los conocimientos y habili-dades adquiridas en la asignación (Varnery Palmer, 2002).

En un mundo de competencia intensi-va por el capital humano, la capacidad di-rectiva internacional —el talento global—escasa y costosa se ha convertido en un

(5) Cabe señalar en este punto que Barney (1991), si-guiendo a Lippman y Rumelt (1985), califica la ventajasostenible como «duradera» únicamente si continúa exis-tiendo toda vez que los esfuerzos empleados para dupli-car esta ventaja han cesado.

(6) La asignación internacional proporciona habilida-des a los directivos que difícilmente pueden adquirir conotros medios (no imitable), y, puesto que se relaciona conun momento geográfico e histórico particular, también esinimitable (Daily, Travis, Certo y Dalton, 2000).



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activo estratégico de primer orden y hapasado a constituir una de las escasasfuentes verosímiles de ventajas competiti-vas sostenibles. En la aportación deAaker (1989) encontramos reconocida laimportancia de identificar los recursos hu-manos con talento global, desarrollarlo enla medida de lo posible, y retener personaldistintivo para las organizaciones, lo quea su vez redunda en beneficio de la pro-pia organización.

Abundando en esta idea, Carpenter,Sanders y Gregersen (2001) demuestranempíricamente que las empresas multina-cionales cuyos directivos tienen experien-cia internacional significativa obtienen unmejor resultado que las empresas que nocuentan con tales directivos, puesto queposeen un conjunto de capacidades de di-rección internacional como consecuenciade la exposición a diferentes sistemas devalores, idiomas y entornos internaciona-les. Además, a través de sucesivas asigna-ciones, los directivos incrementan su red decontactos globales. Los vínculos horizonta-les entre los directivos de las diferentessubsidiarias de una multinacional son unfactor importante para el aprendizaje orga-nizativo de la misma. Tales relaciones pro-porcionan la base para el control normativoy la coordinación, y consecuentemente faci-litan el intercambio de conocimiento entrelas subsidiarias y la adopción rápida y exi-tosa de prácticas organizativas entre lasmismas (7).

En conclusión, para poder competir en

el entorno actual de negocios las organi-zaciones deben desarrollar formas efecti-vas de desarrollo de competencia global,que puedan revertir en una ventaja com-petitiva global sostenida. Existe un con-senso general de que las organizacionesglobalmente competentes reposan engran medida en su personal internacional(Zahra, 1999; Harvey, Novicevic, Speier,2000); sin embargo, las organizacionesempresariales no han prestado todavíaatención suficiente al problema de la ges-tión eficaz de sus recursos humanos inter-nacionales, ni tampoco al problema parti-cular de cómo conseguir que estosrecursos tengan más éxito en su tarea.

4. Estrategias empresariales parala internacionalización de RRHH

Nos proponemos abordar el estudio dela trayectoria de carrera de aquellos em-pleados que se asignan a puestos de res-ponsabilidad de nivel diverso en paísesextranjeros, es decir en países diferentesa aquél en el que tiene su sede central laempresa, especialmente en los puestosde carácter directivo.

Comenzaremos realizando una breverevisión de los conceptos o términos refe-ridos a las personas que podemos en-contrar en la organización internacionali-zada, más frecuentemente utilizados. Eltérmino de mayor alcance es «expatria-do» que, por definición, hace referencia auna persona de un país que vive y traba-ja en otro —país extranjero— (Gómez-Mejía y otros, 2001); es decir, se trata deuna persona que abandona su país deorigen o de residencia y se traslada a otroen el cual se localiza la unidad organiza-tiva a la que se asigna (Mendenhall yWilley, 1994). Una definición más elabo-rada la proporcionan Aycan y Kanungo

(7) Manev y Stevensons (2001) denominan a estas in-terrelaciones relativamente estables «red directiva».Según estos autores, podemos distinguir dos tipos de re-laciones dentro de esta red: relaciones instrumentales:aparecen en el desempeño del trabajo y facilitan la trans-ferencia de recursos físicos, financieros o informativos; yrelaciones expresivas: son fuente de amistad y apoyo so-cial. Los directivos establecen y mantienen lazos expresi-vos más fuertes con otros directivos de idéntica naciona-lidad y similar estatus, mientras que en otras condiciones—personas con antecedentes distintos los lazos que seforman son instrumentales—.




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(1997: 250), para quienes los expatriadosson «empleados de organizaciones gu-bernamentales o empresariales enviadospor su organización a una unidad relacio-nada en un país que es diferente del su-yo, para ocupar un puesto o alcanzar unameta relativa a la organización duranteun periodo temporal prefijado normal-mente de más de seis meses y menos decinco años». La naturaleza relacionadacon el trabajo de la expatriación la dife-rencia de otros colectivos que también vi-ven temporalmente en un país extranjero,como por ejemplo, los turistas, inmigran-tes, refugiados y estudiantes.

Los términos directivo expatriado y glo-bal suelen utilizarse como sinónimos, pe-ro responden a conceptos diferentes. Losdirectivos expatriados son aquellos queasumen puestos de liderazgo en países yculturas distintos al suyo original; mien-tras que los directivos globales, tambiéndenominados transnacionales, son ejecu-tivos asignados a puestos de responsabi-lidad en el extranjero que se caracterizanpor su correcta comprensión del negociointernacional y capacidad para trabajarentre diferentes países y en diferentesfunciones (Pucik y Saba, 1998). Los direc-tivos globales pueden haber sido o no ex-patriados, pero no todos los expatriadosson directivos globales (8).

Entre los expatriados —ocupen o nouna posición directiva—, cabe distinguircasos diferentes en función de la naciona-lidad de la persona con respecto al paísdestino de la transferencia internacional(«vector de asignación», Shaffer y otros,1999:563):

● Nacionales del país de origen: expa-triados cuya nacionalidad es la del país deorigen de la multinacional. Es el expatriadoen su acepción más habitual. Traduciendoliteralmente el vocablo anglosajón emplea-do nos encontraríamos con «nacionalesdel país padre», parent country nationals—PCN— (Törbiorn, 1995).

● Nacionales de un tercer país sonpersonas que viven y trabajan —temporalo permanentemente— en el país de des-tino en el que se instala la multinacional yque son nativos de un tercer país(Reynolds, 1997); es decir, ni son nacio-nales del país origen de la multinacional nidel país destino de la subsidiaria. El tér-mino anglosajón utilizado es ThirdCountry Nationals —TCN— (Törbiorn,1995).

● Impatriados son empleados de sub-sidiarias extranjeras que son asignados apuestos en el país de origen de la multina-cional de forma permanente o semiper-manente. Esto quiere decir que la empre-sa selecciona a una serie de empleadosdel país en el que desea implantarse, ylos envía a la sede —en el país de ori-gen— por un tiempo. Así, entran en con-tacto con la cultura corporativa y los esti-los de dirección de la empresa, demanera que cuando regresan a la subsi-diaria trabajan dentro del contexto de ladirección estratégica, metas, y cultura delempresa matriz. Esta práctica tiene, se-gún Barlett y Ghoshal (1990), fundamen-talmente dos ventajas: introducir en laempresa nuevas perspectivas más próxi-mas al mercado y a la cultura del paísdonde está implantada o se va a instalarla subsidiaria e implantar la visión estraté-gica y los valores corporativos en los futu-ros directivos de las subsidiarias.

Junto con estas personas que hemosclasificado en función de su origen res-pectivo nos encontramos con otro com-ponente de la fuerza de trabajo interna-

(8) En su trabajo de 1995, Oviatt y McDougall propo-nen que en el panorama de negocios actual cada vez sonmenos las empresas que pasan por las etapas tradiciona-les que conducen a la internacionalización, y más las quecomienzan sus negocios en un nivel internacional. El fun-dador de estas empresas suele ser un líder global, que vesu negocio alejado de fronteras dentro de un país o cultu-ra y así lo transmite a los miembros de la organización.



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cional, los nacionales del país anfitrión—HCN, Host Country Nationals (Tör-biorn, 1995)—, personal originario delpaís en el que se instala la subsidiaria yque es contratado para trabajar en lamisma.

Cuando hablamos del proceso de ex-patriación nos referimos a la asignaciónde un trabajador originario de un país yportador de una cultura determinada aotro país, con características y cultura di-ferentes. Su duración varía según las or-ganizaciones, pero normalmente es ciertao determinada (Harzing, 2001b). Tambiénse denomina a este proceso «recoloca-ción», «transferencia o asignación inter-nacional».

5. Enfoques de cobertura depuestos internacionales

A continuación, vamos a revisar lastendencias seguidas por las empresas in-ternacionales en la dotación de personalde sus filiales y, más particularmente,cuáles son las circunstancias o factoresque influyen en la asignación de expatria-dos. Como ya hemos señalado anterior-mente, Perlmutter (1969) identifica cuatroposibles enfoques para la provisión de re-cursos humanos en las multinacionales:

1. Etnocéntrico. La organización dirigesus filiales extranjeras utilizando directi-vos expatriados del país origen. Hay quetener en cuenta la percepción, en el paísanfitrión, de la nacionalidad y etnicidadconcretas. Por ejemplo, si hay hostilidadentre los dos países, el país anfitrión po-dría tener actitudes desfavorables haciael expatriado y, por consiguiente, deberíaser considerado un enfoque diferente.

2. Policéntrico. La organización ges-tiona sus subsidiarias extranjeras connacionales de los países de destino.Este enfoque puede ser apropiado cuan-

do la nacionalidad y etnicidad del país deorigen de la multinacional son percibidasdesfavorablemente por parte del paísdonde se va a implantar la filial. Puedeproporcionar numerosas ventajas (Bona-che, 2002): el directivo no tiene proble-mas con el idioma, entiende la cultura ysistema político local y pertenece, confrecuencia, a la élite social del país de lasubsidiaria, lo que representa una venta-ja a la hora de la penetración en el mer-cado y elimina los problemas de ajustedel expatriado; resulta menos costosaque el uso de expatriados; incrementa lamotivación y las oportunidades de carre-ra del personal local; aporta el punto devista de la subsidiaria en la toma de de-cisiones de la multinacional; y aumentala aceptación de la empresa en el paísde destino.

3. Geocéntrico. La empresa manejasus operaciones extranjeras asignando alos directivos que considera más compe-tentes, con independencia de su naciona-lidad. En todo caso, se recomienda eva-luar la percepción del país anfitrión haciala nacionalidad y etnicidad del expatriado,siempre sobre la base de que estas ca-racterísticas pueden influir su efectividad.

4. Regional. Finalmente, teniendo encuenta la creciente relevancia de las zo-nas de integración económica que agru-pan distintos mercados nacionales, la or-ganización puede decidir dirigir susnegocios extranjeros con personas conperfil personal ajustado a la región con-creta donde se desempeña o va a desem-peñarse la actividad.

Las empresas no parecen seguir unenfoque concreto, adecuado a una políti-ca corporativa deliberada y coherente;más bien parece que la provisión de per-sonal expatriado es resultado de una se-rie de decisiones basadas en la experien-cia, la rutina o, incluso, se realiza comorespuesta a las necesidades que emer-




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gen del desarrollo de las operaciones deldía a día (9).

6. Estrategias de desarrollo dedirectivos globales yexpatriación

El estudio realizado por Gregersen,Morrison y Black (1998) entre diferentesmultinacionales de Europa, Norte Américay Asia, permitió identificar cuatro actuacio-nes para el desarrollo de directivos globa-les: viajes, equipos, formación y transfe-rencias.

La primera de estas políticas, los viajesal extranjero, es la menos convencional(Hsieh, Lavoie y Samek, 1999). Una vezidentificados los candidatos, y antes detomar la decisión final de asignarlos a undestino determinado, se les familiarizacon el país destino, su cultura, su econo-mía, su sistema político, etcétera, me-diante una asignación de corto plazo conbase habitualmente en un hotel y un reco-rrido programado por el país de destino.Los directivos internacionales encuentrandos formas principales para aprovechar almáximo las posibilidades de este viaje in-ternacional (10):

● Realizar pequeños recorridos por elpaís, lo que ofrece mayor contraste yoportunidad para la apertura mental.

● Introducirse profundamente en el país,en sus tiendas y mercados, escuelas y ho-gares, con el objetivo de descubrir cómo esrealmente la vida en ese destino (11).

Este enfoque requiere una inversiónextra, pero el retorno que proporcionatambién puede ser mayor, por cuanto dala oportunidad de ver a los candidatos enacción. Estamos así ante una de las me-jores formas de evaluar la capacidad y elpotencial de los candidatos a la asigna-ción internacional. Estos, por su parte, sefamiliarizan con las condiciones de vida yla forma de trabajar en el entorno extran-jero, establecen relaciones críticas y, alparticipar activamente en estrategias cla-ve y decisiones operativas, desarrollancierta vinculación con su destino («senti-miento de propiedad»).

La segunda de las políticas es estable-cer equipos internacionales, en los quepersonas de diferentes antecedentes yperspectivas trabajan juntas (12). Paradesarrollar una estrategia coordinada, lasempresas invitan regularmente a personalde diferentes países a discutir plantea-mientos que potencialmente afectan a las

(9) Guisado (2002b: 327-330) sostiene que estas polí-ticas se ven influenciadas por diferentes condicionantes,como la distancia cultural —cuanto mayor sea la distanciacultural entre el país de la matriz y el anfitrión, mayor esla probabilidad de que la empresa utilice un enfoque etno-céntrico para lograr la uniformidad de políticas y la im-plantación de la estrategia—; la legislación de los paísesanfitriones; la disponibilidad de personal cualificado en elpaís de destino —que afecta a la posibilidad de adoptaruna perspectiva policéntrica—; o el número de subsidia-rias y su dispersión geográfica: si la multinacional tienepocas subsidiarias y éstas están próximas entre sí, puedeadoptar más fácilmente un enfoque etnocéntrico mientrasque, si el número de subsidiarias es muy amplio y éstasestán geográficamente dispersas, parece más adecuadala perspectiva geocéntrica.

(10) Paralelamente a estos viajes de corta duración, elcandidato suele ser introducido en las negociaciones conlos socios internacionales y los organismos oficiales enlas oficinas centrales de la organización.

(11) Black y Gregersen (1999) detallan una variante deesta política, utilizada por una multinacional americana,que permite evaluar y desarrollar el potencial de los candi-datos para la expatriación. En primer lugar, se pide a loscandidatos que creen tener aptitudes para ser expatriadosque acompañen al gerente en sus viajes internacionales,incluso en casos en los que no existe una necesidad impe-riosa que justifique el gasto del desplazamiento. Duranteesos viajes se observa el comportamiento del candidato ensituaciones cotidianas (comidas, ocio,...) y sus actitudes(en concreto, se evalúa si posee curiosidad por la novedado acude a sitios «familiares», exportados de su país de ori-gen). También se observa su interacción con los locales, sufacilidad para entablar conversación con desconocidos,etc. Asimismo, se le pide que participe activamente en lasnegociaciones con clientes y socios extranjeros.

(12) Por ejemplo, empresas farmacéuticas europeascomo Ceiba-Geigy, Sandoz, y Glaxo están centralizandosu investigación básica pero descentralizando las aplica-ciones.



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distintas subsidiarias. A partir de estasreuniones se crean equipos de proyectointernacionales más formales. Los puntosde vista y valores contrastados pueden in-ducir a los miembros partícipes a pensarglobalmente.

Los equipos multiculturales, como losgrupos culturalmente diversos en general,pueden ser más efectivos que los mono-culturales, pero también mucho menoseficientes. Gregersen y sus colaborado-res (1998), recomiendan que quienes diri-jan los equipos hayan sido miembros deequipos multiculturales, que quienes losintengren provengan de equipos multicul-turales especializados (de función única)antes de convertirse en miembros o direc-tivos de equipos multiculturales y multi-funcionales, y que todos reciban una ade-cuada formación en temas como lacomunicación multicultural, resolución deconflictos y dinámica de equipos multicul-turales.

En general la cooperación internacionaldebe ser considerada una oportunidad deutilización de diferentes enfoques y estrate-gias para enfrentarse a los retos internacio-nales, presentando una oportunidad únicapara utilizar diferentes enfoques y estrate-gias para afrontar retos (Moosmüller, Spießy Podsiadlowski, 2001).

La tercera de las políticas, el aprendi-zaje, puede proporcionar contraste y con-frontación. Para contribuir al desarrollodel liderazgo global, los programas deaprendizaje efectivos deben proceder dediferentes funciones globales. Además,deben incluir temas como estrategia y vi-sión internacional, estructuración y dise-ño, cambio directivo, comunicación multi-cultural, ética internacional de negocios,liderazgo de equipos, entrada en nuevosmercados y dirección en incertidumbre.Asimismo, es recomendable que incluyancomponentes activos de aprendizaje, co-mo un proyecto real de negocio.

El patrocinio de seminarios internosinternacionales (13) es un método decreciente popularidad en algunas empre-sas. Estos seminarios congregan a per-sonal internacional para intercambios deperspectivas sobre las distintas estrate-gias de negocios y otros pormenorespertinentes para el rendimiento de la em-presa. El que se requiera presencia físi-ca o se realice mediante video-teleconfe-rencia es menos importante que elpropio hecho de su celebración. Sin em-bargo parece obvia la ventaja de la mo-dalidad presencial, por cuanto facilita lasrelaciones interpersonales y las discusio-nes formales e informales.

Aunque es difícil medir lo que los direc-tivos aprenden de sus experiencias inter-nacionales, el aprendizaje debe ser pre-miado formalmente. Haciéndolo, se emiteun mensaje fuerte y claro al personal de laempresa de que la experiencia internacio-nal, el conocimiento y la especializaciónson apreciados. Uno de los incentivosmás obvios para que un empleado se in-tegre en la experiencia internacional estáen el testimonio que supone el número depromociones a posiciones de alta direc-ción recibidas por aquellos que han tenidoexperiencia internacional y la han aplica-do en la empresa.

Íntimamente relacionada con esta políticaestá el reclutamiento en determinados cen-tros educativos (Black y Gregersen, 1999).

(13) Una variante de este método son los seminarioscon personal internacional ajeno a la empresa proceden-te de distintas partes del mundo. Estas reuniones se cen-tran en problemas específicos y no en aspectos internosde la empresa. Dos de las escuelas de dirección interna-cional de directivos en Europa, IMD e INSEAD, reúnennormalmente entre 15 y 20 personas de nacionalidadesdiferentes en cada convocatoria. Los participantes en ta-les seminarios a menudo comentan que lo que más valo-ran no es lo que los instructores explican, sino las pers-pectivas de otros asistentes acerca de los problemasglobales que afrontan y las estrategias que utilizan.Igualmente aprecian también la comunicación cross-cul-tural proporcionada por el seminario. Ésta es una herra-mienta de socialización global potencialmente valiosa,




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Las empresas reclutan a estudiantes de de-terminadas universidades o escuelas denegocios que han demostrado su habilidadpara enfrentarse con situaciones cross- cul-turales, han vivido o trabajado en el extran-jero, han viajado extensamente y son capa-ces de comunicarse en más de un idioma.Esto facilita que la empresa disponga de unamplio elenco de candidatos con una ciertaexperiencia internacional.

La cuarta y más poderosa (14) de laspolíticas es el recurso a las asignacionesen el extranjero. Como han percibido Oddouy otros (1995), la expatriación de personales la alternativa predominante tanto en lasmultinacionales japonesas como en las eu-ropeas.

La asignación internacional implica laaparición de la figura del expatriado. Comohemos comentado previamente, éstos hansido clasificados siguiendo la perspectiva dela organización, utilizando criterios geográfi-cos —ya sea el país de origen del expatria-do o el de la empresa que le envía— comoestándar de comparación. Otras clasifica-ciones utilizan la duración de la asignación,o la frecuencia de ésta como criterio. Así,según un estudio de la consultora deRecursos Humanos ORC (1999) las trans-ferencias de corta duración representan unatendencia creciente cada vez más comúnen las organizaciones. Se distingue entre:

● «Commuters», expatriados que sedesplazan a destinos que distan pocos ki-lómetros de su lugar de residencia —quepuede ser el lugar de origen de la empre-sa o no— con lo que pueden atender dis-tintos destinos al tiempo.

● Asignaciones «a distancia» virtuales:expatriados que reciben responsabilidad

sobre un destino extranjero, pero que ha-cen la gestión sin necesidad de despla-zarse al mismo.

Ambos grupos de expatriados «espe-ciales» suelen recibir su cargo por perio-dos, usualmente, de entre 3 y 12 meses;viajan normalmente sin familia, con lo quelas necesidades de ajuste son menores.Su paquete de compensación tiene, asi-mismo, diferentes particularidades: man-tienen el salario que tenían en el país deorigen, recibiendo además dietas y sub-venciones; suelen incorporar viajes al paísde origen (dependiendo de la duración odel destino) y suele caracterizarse por sucomplejo tratamiento fiscal, puesto que alrotar por diferentes países, los expatria-dos no residen en un tiempo suficiente co-mo para declarar impuestos.

Las clasificaciones más recientes utili-zan el nivel de compromiso del expatriadocomo criterio para diferenciarlos en diver-sas categorías, distinguiendo entre aque-llos expatriados que demuestran mayorcompromiso con la empresa que les en-vía, la subsidiaria, con ambas por igual, olos que no demuestran compromiso conninguna de ellas (Stroh y otros, 2005).

Todavía puede hablarse de un último ti-po de expatriados, una categoría no con-templada hasta ahora, los «itinerantes».Se trata de directivos profesionales quesiguen un patrón de carrera independien-te de la empresa que les contrata, siendosus servicios requeridos por dos o másempresas en dos o más países diferentes(Banai y Harry, 2005).

El uso de los expatriados no residentesen el destino es más común (15) y reco-

(14) En el estudio antes mencionado de Black,Gregersen y Morrison (1998) el 80 por 100 de los directi-vos declaró que la experiencia que más les había influidoen sus vidas era vivir y trabajar en un país extranjero.Puesto que los encuestados eran de diferentes nacionali-dades, y trabajaban en distintas funciones y compañías,este hallazgo es significativo.

(15) Teagarden y Gordon (1995) encontraron que la ma-yoría de las multinacionales estaba abandonando la trans-ferencia de expatriados en favor de la contratación de ge-rentes del país. No había, sin embargo, ninguna relaciónsignificativa entre las actuales estrategias de reducción y eléxito. Las multinacionales que ponen en marcha esta estra-tegia de reducción esperan ver reducido el porcentaje de re-gresos tempranos, y obtener un coste más bajo de fraca-sos, pero falta por constatar los resultados.



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mendable en determinados casos, comola apertura de nuevos mercados, el desa-rrollo de proyectos especiales en paísesdiferentes, o con especialistas proceden-tes de distintos orígenes; la provisión deespecialistas en resolución de problemasy con un alto grado de conocimientos téc-nicos o como parte de un programa deformación de directivos.

7. Conclusiones

La asignación internacional ha ido in-crementando su importancia, reconocién-dose actualmente como la principal víacon que cuentan las organizaciones paradesarrollar sus directivos internacionales,tanto por sus beneficios directos (en rela-ción con la competencia en el mercado in-ternacional) como indirectos (desarrollode carrera de directivos, capital humanoaltamente especializado).

El directivo expatriado adquiere unaserie de habilidades (conocimientos,perspectivas, relaciones pofesionales...)que revierten positivamente en el rendi-miento de la empresa multinacional (16).Asimismo, la posesión de experiencia in-ternacional es poco común, por lo que es-tos directivos se convierten en un recursovalioso, escaso, e inimitable para sus em-presas. Para poder aprovechar dicho re-curso como ventaja competitiva, necesa-riamente la organización debe identificar,valorar, y apropiarse del conocimientoque éstos poseen, contribuyendo a dise-minarlo por la misma, lo que pasa necesa-riamente por un correcto plan de repatria-ción del individuo expatriado.

La experiencia internacional es, enconclusión, valiosa, pues por sus propias

características (es única temporal, históri-ca y geográficamente) contribuye tanto ala escasez como a la inimitabilidad de lashabilidades del expatriado. Desde el pun-to de vista de la teoría de recursos y ca-pacidades, estas características puedenconstituir una fuente de valiosas ventajascompetitivas para las empresas multina-cionales.

No obstante, y a pesar de todas estasimplicaciones positivas, queda por resolverla cuestión empírica de si la asignacióncontribuye también a la generación de ren-tas de las que se puedan apropiar los di-rectivos internacionales y la multinacional,esto es, los efectos potenciales de la expe-riencia internacional en el rendimiento.

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(16) La relación directa enre el éxito del directivo expa-triado y el rendimiento de la empresa, aun cuando es ge-neralmente aceptada, no ha sido estadísticaente probada(Daily y otros, 2000).




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