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Juan Jos Tar Guill

Calidad total:fuente de ventajacompetitiva

Edicin electrnica:

Espagrafic

Juan Jos Tar GuillEdita:

Publicaciones Universidad de Alicante

Diseo grfico:Alfredo Candela

Fotocomposicin e impresin:Compobell, S.L. - Murcia

ISBN: 84-7908-522-3Depsito Legal: MU-985-2000

Reservados todos los derechos. No se permite reproducir, almacenar en sistemasde recuperacin de la informacin ni transmitir alguna parte de esta publicacin,

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de la propiedad intelectual.

Estos crditos pertenecen a la edicin impresa de la obra.

Juan Jos Tar Guill

CALIDAD TOTAL:FUENTE DE VENTAJA

COMPETITIVA

ndice

Portada

Crditos

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Importancia de la calidad en el entorno actual . . . . . 7Objetivo de este trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8Estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Marco conceptual de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.1. Evolucin del concepto de calidad . . . . . . . . . 131.2. Definicin de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211.3. Concepto de direccin de la calidad . . . . . . . . 351.4. De la filosofa taylorista al enfoque moderno

de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401.5. Ciclo generador de la calidad . . . . . . . . . . . . . 421.6. Modelo europeo de calidad . . . . . . . . . . . . . . . 491.7. Responsabilidad de la direccin con la calidad 521.8. Estructura para la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

ndice

Direccin de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 702.1. Implantacin de un sistema de calidad . . . . . . 702.2. Planificacin de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . 972.3. Diseo organizativo para la calidad . . . . . . . . 1062.4. Control de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1222.5. Mejora continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Direccin de recursos humanos en unambiente de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

3.1. Liderazgo en una organizacin de calidad . . 1383.2. Aspectos humanos de la calidad . . . . . . . . . . 1523.3. Herramientas para la calidad . . . . . . . . . . . . 172

Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Calidad y estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1924.1. Estrategias de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . 1924.2. Sistema de informacin para la calidad . . . . . 2014.3. Implicaciones estratgicas de la calidad . . . . 2064.4. Aprendizaje en organizaciones de calidad . . 228

Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

ndice

La certificacin de calidad en la provinciade Alicante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

5.1. Perfil de las empresas certificadas. . . . . . . . . 2335.2. Importancia de la calidad. . . . . . . . . . . . . . . . 2505.3. Nivel de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2565.4. Inconvenientes de la calidad . . . . . . . . . . . . . 271

Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276

Introduccin

7NDICE

Introduccin

Importancia de la calidad en el entorno actual

E n la dcada de los ochenta y ante la creciente pre-sin competitiva muchas compaas occidentalesdescubrieron la calidad. Despus de dcadas de in-diferencia a lo que estaba ocurriendo en Japn, unas pocasorganizaciones llegaron a convencerse de que los productosy servicios de calidad eran la llave para el futuro. Para mu-chas de ellas supona un compromiso total con esta filosofa,para otras todava ocupaba un nivel secundario. De cual-quier modo, podemos afirmar que actualmente todas las or-ganizaciones son conscientes de su importancia y observa-mos cmo estn reconociendo el papel estratgico tanto dela calidad del producto como de la direccin de la calidad ototal quality management (TQM).

Por consiguiente, podramos decir que el reto de la empresaes adquirir una competitividad a travs de productos de altacalidad a bajo coste. Aunque no resulta sencillo, un caminopara conseguirlo es la implantacin de programas de mejo-ra de la calidad que pueden proporcionar respuestas vlidasa las necesidades de los clientes, y por otro lado disminuir eltiempo empleado en corregir errores, permitiendo a la orga-nizacin alcanzar una posicin inmejorable para conseguirventajas competitivas.

En definitiva, muchas organizaciones grandes y pequeashan llegado a la conclusin de que la efectividad de la direc-cin de la calidad (TQM) puede reforzar su competitividad yproporcionar ventajas competitivas en el mercado(Anderson, Rungtusanatham y Schroeder, 1994; Sitkin,Sutcliffe y Schroeder, 1994).

Objetivo de este trabajo

Todo lo anterior nos hace comprender el inters por la cali-dad, y por tanto la necesaria investigacin, tanto terica co-mo emprica, que ayude a desarrollar un marco terico-prc-tico para las empresas que deseen elegir este camino comofuente de ventaja competitiva.

Juan Jos Tar GuillCalidad total:

fuente de ventaja competititva

8NDICE

La direccin de la calidad es un viaje hacia la mejora conti-nua. En nuestro trabajo pretendemos dar una gua para re-correr este camino, as como identificar el rol y responsabili-dades en el liderazgo de los esfuerzos de mejora en la or-ganizacin, reflejando una filosofa sobre la direccin de lacalidad que pueda ayudar a las empresas que desean im-plantarla.

Para conseguir sus objetivos, que se podran resumir en lamxima hacer las cosas bien a la primera, es necesario apli-car nuevas tcnicas de direccin que integren aspectos tc-nicos y humanos con la finalidad de reducir al mnimo los re-chazos de material, repeticin de trabajos, sobrecarga de in-ventarios, etc. (Garca Santamara, 1996a; 38). Por otro lado,bajo el prisma de la calidad, los clientes son el foco central.Las personas que dirigen nuestra empresa no trabajan enella (nota 1), es decir, los consumidores del producto o ser-vicio son los que verdaderamente deben dirigir la empresapuesto que sta debe tratar de responder a todas las expec-tativas de sus clientes finales, ellos determinan realmentequ es buena o mala calidad, alto o bajo precio por lo que lacalidad es lo que el cliente percibe que es.

Introduccin

9NDICE

Estructura

Expondremos a lo largo de cinco captulos las ideas funda-mentales para conseguir nuestro objetivo. El primer captuloes una visin histrica de la calidad y una introduccin a lasideas centrales de la direccin de la calidad. Analizaremos elModelo Europeo de Calidad y los aspectos iniciales del pro-ceso de implantacin, las responsabilidades de la direcciny la estructura necesaria para la calidad. El captulo segun-do refleja los pasos a seguir para la implantacin de la cali-dad, concluyendo que no hay un mejor camino para ello yestudia los procesos claves para conseguir la mejora, plani-ficacin, organizacin y control de la calidad. En el tercero,se reflejan los aspectos tcnicos y humanos de la organiza-cin para alcanzar la filosofa TQM. Profundizamos en la fun-cin de liderazgo y el rol que deben desempear los emple-ados, as como las herramientas a utilizar en este nuevo am-biente. El captulo cuarto estudia los tipos de estrategias decalidad, las implicaciones estratgicas de la calidad, desta-cando la calidad como intangible, su vnculo con la diferen-ciacin y el coste y su relacin con el aprendizaje. Por ltimo,presentamos un trabajo emprico sobre las caractersticasde las empresas certificadas en la provincia de Alicante,



10NDICE

destacando la importancia de la calidad para estas empre-sas y su situacin actual.

No quisiera concluir este apartado introductorio sin mostrarmi ms sincero agradecimiento al director del presente tra-bajo, el profesor Dr. D. Enrique Claver Corts, que ha orien-tado mis primeros pasos en el mundo acadmico, no slopor haberme iniciado en el estudio de los temas que preten-demos analizar y aceptar dirigir el mismo sino tambin porsus sabias sugerencias y recomendaciones.

Finalmente no puedo olvidar a todos mis compaeros delDepartamento de Organizacin de Empresas que me hanofrecido su apoyo incondicional durante el desarrollo de lalabor investigadora.

Introduccin

11NDICE

1 Eslogan de Toyota en su campaa publicitaria lanzada en Espaaa principios de 1997.



12NDICE

Marco conceptual de la calidad

1.1. Evolucin del concepto de calidad

Alo largo de la historia encontramos mltiples mani-festaciones que demuestran que el hombre ha con-seguido satisfacer sus necesidades adquiriendoaquello que le reportaba mayor utilidad. As, de una forma uotra, se preocupaba y se preocupa por la calidad de lo queadquiere. Como consecuencia, para comprender el significa-do actual del trmino resulta conveniente analizar el procesohistrico que lo ha desarrollado hasta alcanzar el actual en-foque integral o sistmico, distinguiendo cinco etapas cla-ves: 1) edad media-revolucin industrial, 2) revolucin indus-trial-finales siglo XIX, 3) administracin cientfica-II GuerraMundial, 4) II Guerra Mundial-dcada de los setenta y 5) d-cada de los ochenta y noventa (nota 1).

Captulo IMarco conceptual de la calidad

13NDICE

Edad Media-Revolucin Industrial

Con la aparicin de los primeros gremios artesanales en laEdad Media, observamos los primeros ejemplos de lo queactualmente denominamos calidad. En este periodo, los ar-tesanos, en quienes se identificaba tanto el trabajo directivocomo el manual, elaboraban en pequeos talleres una can-tidad reducida de producto destinada a un mercado local ode tipo urbano, donde exista una estrecha relacin con losconsumidores, lo que les permita elaborar un producto quese ajustaba todo lo posible a los requisitos exigidos por losmismos.

A partir del siglo XVII se produce la separacin entre la ciu-dad y el mundo rural, y el desarrollo del comercio internacio-nal, proceso que fue provocando que los artesanos se con-centrasen en las ciudades. De esta forma, adquiri gran im-portancia la figura del mercader que compraba la produccina los artesanos para posteriormente comercializarla, permi-tiendo a stos dedicarse exclusivamente a su tarea produc-tiva. Esta relacin fue intensificndose hasta llegar a la con-centracin de los artesanos que guardaban relacin con undeterminado comerciante en un solo local, consiguiendo lasventajas de la produccin a mayor escala, la divisin del tra-bajo y la especializacin. Durante esta fase, anterior a la pro-



14NDICE

duccin en masa, la calidad se basaba en la habilidad y re-putacin de los artesanos.

Revolucin Industrial - finales siglo XIX

Con la Revolucin Industrial, los artesanos siguieron cami-nos diferentes. Algunos de ellos continuaron como hasta en-tonces, otros se transformaron en empresarios, mientras elresto se convirti en operario de las nuevas fbricas.Asimismo, desde finales del s. XVIII a finales del s. XIX seproduce la incorporacin de la mquina a los talleres dondese concentraban los nuevos operarios (antiguos artesanos),producindose una reestructuracin interna en las fbricascomo forma de adaptarse a los requerimientos de las nuevastecnologas y a los mayores volmenes de produccin.

Durante toda esta etapa, los productos manufacturados ela-borados tanto por los que seguan como artesanos como porlos operarios de las fbricas, se ajustaban a los gustos de lapoca, de manera que el comprador diseaba y especifica-ba los requisitos, esto es, defina la calidad del producto pa-ra que el artesano u operario con sus habilidades, lo fabri-cara. De esta forma, exista una estrecha comunicacin en-tre el fabricante del producto y el cliente, que permita que elartculo fabricado cumpliese de forma completa los deseos


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del comprador. Por consiguiente, la calidad continuaba de-pendiendo y era cuidada individualmente por el artesano uoperario.

Administracin cientfica - II Guerra Mundial

A finales del siglo XIX, en los Estados Unidos desaparece to-talmente esa comunicabilidad que exista entre fabricante ycliente y se inicia un proceso de divisin y estandarizacin delas condiciones y mtodos de trabajo. Aparece la visin deFrederick Winslow Taylor, implicando la separacin entre laplanificacin y la ejecucin del trabajo con la finalidad de au-mentar la productividad. Este trascendental cambio provocinicialmente un perjuicio en la calidad del producto o servicio.

Asimismo, con la produccin en serie, siguiendo los princi-pios clsicos de organizacin cientfica del trabajo de Taylor,era fcil que se produjera un error humano, que se olvidaracolocar una pieza, o se entregara un artculo defectuoso. Deesta forma, surgieron los primeros problemas relacionadoscon la calidad en la industria. Como solucin, se adopt lacreacin de la funcin de inspeccin en la fbrica, encar-gando sta a una persona responsable de determinar quproductos eran buenos y cules malos, eliminando a medi-da que este periodo iba avanzando la preocupacin o res-



16NDICE

ponsabilidad de los operarios por la calidad y transpasn-dola al inspector.

No obstante, en ese momento la calidad no era realmente unproblema a considerar pues los mercados estaban pocoabastecidos, por lo que absorban con avidez la mayor partede los productos que se les ofrecan. As, la calidad en el m-bito de la empresa slo comienza a estudiarse a principiosdel siglo XX, relacionndolo con el trmino inspeccin, con-cepcin que ha ido evolucionando hasta llegar a entenderlocomo prevencin.

II Guerra Mundial - Dcada de los setenta

Finalizada la II Guerra Mundial, la calidad sigui dos cami-nos diferentes. Por un lado, Occidente continuaba con el en-foque basado en la inspeccin. Por otro, debemos destacara Japn que comenz una batalla particular por la calidadcon un enfoque totalmente diferente al occidental como ve-remos a continuacin.

A partir de 1950, mientras en Japn se empezaba a aplicarel control de calidad con una amplia difusin de los mto-dos estadsticos, en Occidente su aplicacin era ms limi-tada (nota 2).. La menor importancia que le daban las em-presas occidentales se deba a que la calidad no era con-


17NDICE

siderada como un problema, puesto que se enfrentaban aun mercado de demanda donde sus productos se vendancon facilidad.

Hasta este momento, el control de calidad tena un lmite yaque se centraba principalmente en la planta productiva. Sinembargo, las lecciones del Dr. Juran sobre el arte del qualitymanagement y el significado de la calidad ampliaron el enfo-que ms all de la simple inspeccin de productos (nota 3).Estas premisas bsicas fueron escuchadas en Japn, perono en EE.UU., por lo que la calidad empez a ser una preo-cupacin principalmente de la administracin de las empre-sas japonesas. De esta forma, se abrieron las puertas para elestablecimiento del control total de calidad en Japn tal comolo conocemos hoy en Occidente ampliando as la visin de lacalidad, centrada hasta ese momento en el producto.

De esta manera Japn, durante la dcada de los 50 com-prendi que para no vender productos defectuosos era ne-cesario producir artculos correctos desde el principio. Porconsiguiente, pese a que el control de calidad se inici conla idea de hacer hincapi en la inspeccin, pronto se pas ala prevencin como forma de controlar los factores del pro-ceso que ocasionaban productos defectuosos. Las empre-sas japonesas entendieron que se necesitaba un programa



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de control de calidad cuya aplicacin fuera ms amplia quela considerada hasta el momento. Por mucho que se esfor-zase el departamento de produccin, sera imposible resol-ver los problemas de confiabilidad, seguridad y economa delproducto si el diseo era defectuoso o los materiales eranmediocres. Por lo tanto, para desarrollar un producto de cali-dad era preciso que todas las divisiones de la empresa y to-dos sus empleados participaran en el control de la calidad.Esto significaba que quienes intervenan en la planificacin,diseo e investigacin de nuevos productos, as como quie-nes estaban en la divisin de fabricacin y en las divisionesde contabilidad y personal entre otras, tenan que participarsin excepcin.

Por otro lado, Occidente, que todava no se enfrentaba a unacompetencia fuerte, segua considerando la inspeccin co-mo sinnimo de calidad. La industria occidental, desde la IIGuerra Mundial hasta los aos setenta se haba concentra-do en proporcionar de la manera ms rpida posible la tec-nologa y el volumen creciente de productos y servicios queuna economa en continuo desarrollo exiga. Se usaban deforma intensiva las tcnicas de control de calidad basadasen la inspeccin del producto final para determinar su ido-neidad, por lo que la eliminacin o retrabajo del producto de-


19NDICE

fectuoso eran la prctica habitual. Las ineficiencias y el cos-te extra que este proceder ocasionaba era simplemente re-percutido al cliente, lo que no representaba un grave proble-ma mientras la economa siguiese creciendo.

La consecuencia de estas evoluciones dispares fue que enJapn se requeran menos horas y era ms barata la fabri-cacin de productos exactamente iguales que en los pasesoccidentales.

Dcada de los ochenta y noventa

Esta divergencia alcanza su grado mximo a mediados delos aos setenta cuando Occidente empieza a darse cuentadel liderazgo que iba consiguiendo Japn, propio no de unmilagro, sino de la construccin paso a paso de una culturade calidad frente a la estadounidense basada en la produc-tividad. Junto a esto, la crisis del petrleo alert tanto de lanecesidad del ahorro de energa como de la necesidad deasegurar la calidad del producto para reducir el desperdicioy as los costes. De esta manera, la competencia comienzaa ser cada vez ms fuerte, los mercados se globalizan y laindustria occidental, y particularmente la estadounidense,comienza a perder el liderazgo en sectores donde durantedcadas haba disfrutado de una posicin ventajosa (auto-



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mviles, acero, semiconductores, ordenadores, etc.). Enmercados que comienzan a estar saturados el hecho de sim-plemente ofrecer un producto o servicio ya no garantiza elxito. Ante consumidores cada vez ms informados y conuna oferta variada la calidad se convierte en un factor crtico.La prevencin, en vez de la inspeccin, es el enfoque que seutiliza ahora como se hiciera anteriormente en Japn. La ca-lidad pasa a ser un requisito necesario para la competitividadde la empresa. As, los aos ochenta y noventa son testigodel importante logro conseguido durante dcadas por los ja-poneses, de quienes se trata de importar soluciones.

Esta reflexin seala la importancia que vuelve a adquirir lacomunicabilidad entre empresa y cliente, disminuyendo deeste modo el distanciamiento que ha existido durante buenaparte del siglo XX.

1.2. Definicin de calidad

Esta evolucin supone una ampliacin del concepto tradicio-nal de calidad. En la actualidad ya no podemos hablar slode calidad del producto o servicio, sino que la nueva visinha evolucionado hacia el concepto de la calidad total. La ca-lidad del producto o servicio se convierte en objetivo funda-mental de la empresa; pero si bien con la visin tradicional


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se trataba de conseguir a travs de una funcin de inspec-cin en el rea de produccin, en el enfoque moderno laperspectiva se ampla, considerando que va a ser toda laempresa la que va a permitir alcanzar esta meta, fundamen-talmente a travs de la prevencin. Segn esta nueva visin,podr mejorar la calidad del producto o servicio si mejora lacalidad global de la empresa, es decir, si sta se convierteen una organizacin de calidad, refirindose a una empresaavanzada en calidad porque ha implantado la direccin de lacalidad.

El trmino calidad se relaciona muchas veces con un pro-ducto o servicio extraordinario o excepcional, sin embargo, elconcepto que nosotros queremos desarrollar no tiene por quguardar relacin con lo magnfico, y se consigue como se-ala Ishikawa (1994; 18), diseando, fabricando y vendiendoproductos con una calidad determinada que satisfagan real-mente al cliente que los use. Por tanto, no se refiere nica-mente a productos o servicios de elevadas prestaciones.

Existen mltiples definiciones del concepto calidad. No obs-tante, dos de ellas son las ms aceptadas por la literatura.En primer lugar, aquella que define la calidad como confor-midad con las especificaciones. Esta definicin, que fue unade las primeras aceptadas universalmente puede conside-



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rarse hoy como incompleta porque como critican Reeves yBednar (1994; 430-431): a) los requisitos de los productosdeben ajustarse a lo que desean los clientes y no a lo quecree la empresa, b) los clientes pueden no conocer exacta-mente cmo el producto o servicio se ajusta a las especifi-caciones internas y c) el factor humano, que no est con-templado en esta definicin, es una parte esencial en la ca-lidad, no slo en las empresas de servicios, sino tambin ycada vez ms en las industriales.

Un ejemplo clsico de la aplicacin de esta definicin en losaos veinte es el modelo T de Ford, donde todos los auto-mviles eran de color negro porque la pintura de ese color sesecaba antes que las dems. Sin embargo, General Motorsse dio cuenta de que los productos estandarizados no com-placan las demandas del mercado e introdujo variaciones,permitiendo a sus clientes elegir colores entre sus modelos,consiguiendo as ajustarse a las nuevas demandas. Esto de-muestra cmo una empresa no puede ignorar los cambiosdel mercado aunque se ajuste a unos determinados requeri-mientos. Para satisfacer al cliente, la empresa debe, ade-ms, ser flexible y adaptarse a esos cambios.

As, esta definicin queda hoy incompleta ya que los requisi-tos del cliente puede que no se ajusten a estas especifica-


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ciones. Por tanto, parece ms apropiada la siguiente que re-laciona calidad con satisfaccin del cliente o adecuado pa-ra el uso (Juran y Gryna, 1995; 3). En nuestro trabajo con-sideraremos esta descripcin, por lo que entendemos cali-dad como satisfaccin de las necesidades y expectativas delcliente. Es cierto que esta definicin por s sola es amplia ysubjetiva, por lo que tambin podemos encontrar inconve-nientes. En este sentido, puede resultar difcil descubrir lasnecesidades y expectativas de los clientes, pues stos qui-zs no conozcan en un principio cules son, y slo identifi-carlas una vez utilizado el producto o servicio. A pesar de es-ta dificultad, consideramos ms ajustada esta segunda defi-nicin, ya que la primera como hemos puesto de manifiestoest orientada al producto y puede no satisfacer las necesi-dades reales del cliente, mientras la segunda permite quelas caractersticas del producto o servicio sean especifica-das conforme a los requisitos que demanda el cliente, y portanto satisfacer sus necesidades, permitiendo a la empresaadems, enfrentarse rpidamente a los cambios que se pue-dan dar en ellas, ya que pasado un periodo de tiempo las ca-ractersticas que demanda el cliente sern otras, y habr queconocerlas para lograr ajustarse a las mismas. De esta ma-nera, esta segunda definicin incluye la primera.



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Por consiguiente, el trnsito del trmino calidad desde unaperspectiva de inspeccin en el departamento de produccina una de prevencin abarcando todas las funciones de laempresa, as como la ampliacin de la definicin de calidaddel producto o servicio, son dos de las principales caracte-rsticas del enfoque moderno (figura 1.1).Como observamos, en base a esta transicin del trmino sepuede definir la calidad del producto (nota 4) como el conjun-to de caractersticas del mismo que satisfacen al cliente que


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Figura 1.1. Comparacin entre enfoque tradicional y modernode la calidad

lo usa. En este sentido, calidad significa producir bienes y/oservicios segn especificaciones que satisfagan las necesi-dades y expectativas de los clientes; por tanto, las necesida-des del mismo llegan a ser un input clave en la mejora de lacalidad (nota 5) (Reed, Lemak y Montgomery, 1996; 178).

Definido el concepto de calidad slo nos queda concretar susigni-ficado. Satisfaccin del cliente significa que un bien oservicio cumple las caractersticas deseadas por el compra-dor y carece de deficiencias (Juran y Gryna, 1995; 4), paralograr satisfacer sus necesidades (nota 6) y expectativas(nota 7), a un precio justo (nota 8), con el mnimo coste. Acontinuacin analizaremos, por un lado el trmino satisfac-cin, y por otro el de cliente, dos conceptos claves de la de-finicin de calidad.

1.2.1. Satisfaccin

En primer lugar, estas necesidades y expectativas del clien-te que deben ser satisfechas seran segn Galgano (1993;100-101): a) las caractersticas que el cliente pide al espe-cificar los elementos de su satisfaccin, de manera que nos-otros conocemos todos los trminos necesarios para satisfa-cerla, es decir, es lo que se denomina como calidad reque-rida, b) los aspectos de la calidad y de satisfaccin en los



26NDICE

que el cliente ni siquiera piensa, dndolos por descontadoy que no especifica por su propia evidencia; esto es, calidadesperada y c) aquella calidad que no se conoce pero que elcliente valora, y es por tanto de naturaleza subjetiva; es lacalidad latente.

En segundo lugar, es fundamental considerar que un pro-ducto puede no tener defectos y, sin embargo, la empresa nosea capaz de venderlo en el mercado, por ejemplo, porqueel competidor ofrezca un precio ms bajo. Es decir, la opinindel cliente es verdaderamente la que debe realmente consi-derar la empresa.

Pongamos como ejemplo un cliente que se hospeda en unhotel de nivel medio. Normalmente no acudir a otro de nivelms alto, y generalmente de precio mayor, si el primero seajusta perfectamente a sus deseos. Es decir, esperar queste cumpla determinadas caractersticas con las que satis-facer sus necesidades y expectativas correspondientes aese nivel. As pues, la calidad de la empresa en este ejem-plo no tiene por qu centrarse nicamente en ofrecer unasexcelentes instalaciones, sino que se extiende ms all, in-cluyendo otros aspectos. Respecto al hotel de categora su-perior, satisfar unas necesidades y expectativas diferentes


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al anterior, dentro de otro nivel, y ambos pueden complacera sus clientes, es decir, tener calidad.

Desde otro punto de vista, la satisfaccin del cliente depen-der de la diferencia entre las expectativas y la percepcindel mismo respecto al bien o servicio ofrecido (figura 1.2).Por esta razn ser crucial que la informacin que comuni-que la empresa al cliente, a travs por ejemplo de la publi-cidad, no prometa ms de lo que puede ofrecer en realidad,pues en este caso la calidad percibida por el cliente ser ba-ja con respecto a sus expectativas, mientras que si lo ofre-cido es igual o superior, seguro que sentir satisfechas es-tas necesidades. As, como sealan Parasuraman, Zeithamly Berry (1985; 48-49), la percepcin de la calidad depende



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Figura 1.2. Satisfaccin del cliente

Fuente: Arthur Andersen (1995a; 58)

de la diferencia existente entre el servicio esperado (expec-ted service: ES) (nota 9) y el servicio percibido (perceivedservice: PS). Por consiguiente, cuando el servicio esperado(nota 10) es superior al percibido, la calidad percibida esmenor que la esperada y no se sentir satisfecho. Sin em-bargo, si PS es mayor o igual que ES, seguro que recono-cer la buena calidad de la empresa y por tanto estar sa-tisfecho con el bien o servicio.

Como consecuencia, la nica solucin vlida es la mejorapermanente para satisfacer continuamente las necesidadesy expectativas de los clientes, y por tanto elaborar bienes oservicios con las caractersticas que demanda el mercado.De manera ilustrativa exponemos a continuacin las tablas1.1 y 1.2 sobre cules pueden ser las necesidades y expec-tativas de un determinado cliente.


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Tabla 1.1. Necesidades y expectativas del cliente - I

Fuente: Juran y Gryna (1995; 4)


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Tabla 1.2. Necesidades y expectativas del cliente - II

Fuente: Takeuchi y Quelch (1984; 36)

1.2.2. ClienteRespecto a la segunda parte de la definicin de la calidad,los clientes pueden ser internos y externos. Los externos noslo incluyen a los usuarios finales sino tambin a todos losdestinatarios del bien o servicio ajenos a la empresa como



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Tabla 1.3. Enfoque de la calidad


comerciantes, intermediarios, etc. Mientras los internos en-globan todos aquellos receptores de un bien o servicio den-tro de la empresa. Es necesario que el cliente interno recibaun producto adecuado del anterior eslabn de la cadena pa-ra hacer bien su trabajo, con el fin de que el cliente externopueda recibir finalmente la calidad que cumple con sus ne-cesidades y expectativas.

1.2.3. Diferencia entre calidad tradicional y moderna

Todas estas caractersticas mencionadas y que definen laconcepcin actual de la calidad difieren como se ha expues-to anteriormente de las de principios de siglo. Como sntesis,mostramos en la tabla 1.3 las principales diferencias entreambas concepciones.

De esta manera, podemos afirmar que la calidad de princi-pios de siglo, que afectaba slo al producto y significaba de-tectar los errores para posteriormente corregirlos, ha evolu-cionado hasta impregnar a todas las actividades de la em-presa, por lo que para su consecucin es necesaria la pre-vencin y la participacin de todos los miembros de la misma.Como consecuencia de esta evolucin del trmino, encontra-mos en la literatura existente el concepto de Total QualityManagement (TQM) (nota 11), traducido al castellano como


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Gestin de la Calidad Total. Es sta una traduccin clsicaque no consideramos del todo correcta dado el significado delconcepto de gestin y management. De esta manera, laEconoma de la Empresa asocia la palabra managementcon una visin general a corto y largo plazo, identificndolacon el trmino administracin. Sin embargo, el concepto degestin lo relaciona con actuaciones a corto plazo, mien-tras el de direccin con acciones a largo plazo. Por esta ra-zn nos parece ms apropiado utilizar el vocabloAdministracin o Direccin de la Calidad Total, dado el com-promiso a largo plazo que esta filosofa implica en vez del ge-nrico Gestin de la Calidad Total, sin que con su utilizacinno consideremos la concepcin a corto plazo. Si recurrimosal diccionario de la Real Academia, distinguimos que las trespalabras tienen significados semejantes (nota 12), por loque optamos por el trmino Direccin de la Calidad Totaldada la mayor relacin que se le asocia a este trmino con laempresa. Por otro lado, si bien ha quedado definido el con-cepto de total, estamos de acuerdo con Deming (nota 13)y Brocka y Brocka (1992; 6) que no es necesario aadirle di-cha coletilla, pues va implcita en su definicin tal como laaceptamos hoy. Como consecuencia, en nuestro contexto uti-lizaremos Direccin de la Calidad o TQM.



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1.3. Concepto de direccin de la calidad

La direccin de la calidad es un sistema de direccin que im-planta la calidad en toda la empresa como medio para con-seguir los objetivos de calidad, caminando hacia la mejoracontinua en todos los niveles organizativos y utilizando todoslos recursos disponibles con el menor coste posible. De estamanera, a travs de la planificacin, organizacin y controlde la calidad, persigue la mejora continua, no slo de los pro-ductos, sino tambin de los procesos, mediante la involucra-cin de todos los miembros de la empresa.

1.3.1. Principios

Si inicialmente alcanzar unos determinados niveles de cali-dad puede resultar fcil, la esencia de un sistema TQM es-triba en mantener y mejorar estos niveles permanentemen-te. Por consiguiente, para llevar a cabo el proceso de planifi-cacin, organizacin, control y mejora continua, es necesa-rio que la empresa se sustente en los siguientes principiosbsicos:

1. Enfoque basado en la satisfaccin del cliente para sobre-vivir y competir. Todos los criterios de calidad se deben es-tablecer en base al cliente. Fernndez Snchez (1993;340) indica que el enfoque orientado al cliente significa


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que la empresa logra satisfacer las necesidades y expec-tativas del cliente diseando el bien o servicio, fabricndo-lo, vendindolo y descubriendo lo que piensa su usuario ypor qu no lo ha comprado el no usuario, es decir, debeseguir un ciclo continuo como posteriormente veremos enel ciclo de la calidad. Por tanto, la empresa es capaz decrear valor para el cliente porque entiende su cadena devalor (Reed, Lemak y Montgomery, 1996; 176). Esta satis-faccin ha de conseguirla de manera eficiente, por lo quepara alcanzar la calidad no podemos olvidar los costes.

2. Cultura de calidad centrada en la mejora continua. En es-te sentido, la direccin de la calidad es un viaje sin fin ha-cia la mejora permanente.

3. Implicacin de la alta direccin. Sin un compromiso y par-ticipacin de la direccin que mantenga un liderazgo fuer-te en este proceso, la direccin de la calidad est conde-nada al fracaso.

4. Participacin de todos los miembros de la organizacin atravs del trabajo en equipo. Para ello es esencial unaadecuada formacin (mtodos, sistemas y herramientas)otorgando al personal una mayor iniciativa en su rea detrabajo, motivndolo y reconocindole el trabajo bien he-



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cho. Con ello, cada empleado es responsable de su propiotrabajo.

5. Un adecuado sistema de comunicacin que permita el flu-jo de informacin en todos los sentidos, es decir, no slode superior a subordinado, sino tambin a la inversa y en-tre empleados del mismo nivel jerrquico.

6. Involucracin de los proveedores (nota 14). La responsa-bilidad por la calidad no debe quedarse dentro de la em-presa, sino que ha de extenderse a los proveedores, quie-nes deben ser responsables de su trabajo, ya que formanparte de la cadena de valor del negocio (Prez Castillo,1990; 60).

7. Sensibilidad y preocupacin de la organizacin por su en-torno social y medioambiental (nota 15).

Como resultado de lo expuesto anteriormente nos encontra-mos con una concepcin integrada, sistmica, de la calidaden la organizacin que permite avanzar hacia la considera-cin de la calidad como un objetivo de toda la organizacin,para cuyo logro es precisa la participacin de todos susmiembros (Sarabia, Lpez y Serrano, 1994; 7) y la involu-cracin de la alta direccin como eje director de la misma. Ladireccin deber adquirir un compromiso serio y sincero con


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la calidad y comprender que sta no la hacen ellos, sinotodo el personal. Adems del enfoque orientado al cliente, elcompromiso de la direccin y la participacin de todos los re-cursos humanos de la empresa son dos aspectos esencialesdel xito de la nueva filosofa. Esta visin, que afecta no s-lo a produccin o marketing, sino que influye tambin en to-dos los subsistemas de la empresa y en las relaciones quese dan entre los mismos, se extiende a lo largo de toda laempresa, participando en ella todos sus miembros, cada unoen su respectiva rea de trabajo, con el fin de conseguir elobjetivo comn de mejora de la calidad. De esta forma, la ca-lidad es responsabilidad de toda la empresa, por ello habla-mos de direccin y gestin integral de la calidad, es decir, fa-bricar y comercializar un producto de calidad al menor costeposible y siempre de forma que se ajuste al mximo a las ex-pectativas del consumidor.

De esta manera, es esencial que una organizacin cuentecon un sistema claro y bien estructurado que determine, do-cumente, coordine y mantenga todas las actividades clavesque son imprescindibles para asegurar las acciones de cali-dad necesarias en todas las operaciones pertinentes de laempresa (Feigenbaum, 1994; 83).



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En consecuencia, un sistema de calidad puede ser un medioideal para crear una cultura de calidad orientada a satisfacerlas necesidades y expectativas del cliente. Sus dos princi-pios bsicos, imprescindibles para su mantenimiento a largoplazo son: el compromiso de la alta direccin y la involucra-cin del resto del personal (figura 1.3).


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Figura 1.3. Sistema de calidad

Fuente: Elaboracin propia

1.4. De la filosofa taylorista al enfoque modernode calidad

Como hemos analizado, a principios de siglo hubo en losEstados Unidos un importante cambio en la acepcin de es-te concepto consecuencia de la aceptacin de las ideas deF. W. Taylor. Estos principios de Taylor (1980; 11-31), que tu-vieron un fuerte impacto sobre las empresas occidentales ensu momento, fueron adaptndose posteriormente a las nue-vas situaciones que demandaba el mercado.

Estas premisas, que implicaron un desaprovechamiento delpotencial intelectual de miles de trabajadores, han quedadoobsoletas en nuestros das, y ello debido principalmente a lamejor educacin que han recibido tanto supervisores comotrabajadores. Por consiguiente, la direccin general debecrear en la empresa una atmsfera de mutua confianza, ne-cesaria para poder delegar y as confiar en sus trabajadoresal permitir el autocontrol, beneficindose asimismo de los co-nocimientos y de la creatividad de este potente recurso in-tangible. Para lograr esta atmsfera resulta necesario en pri-mer lugar, que el trabajador conozca qu tiene que hacer, yen segundo, que posea los medios bsicos para saber si loque est haciendo es correcto o no, sin que ello implique eli-minar por completo la funcin de inspeccin. Este objetivo



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requiere la participacin de los empleados, por lo que es ne-cesario un adecuado sistema de motivacin que el enfoquetaylorista no consigui en la praxis, aunque fuera una de susmetas. La participacin de los trabajadores se convierte asen una realidad en un sistema de direccin de la calidad, alampliarse tanto vertical como horizontalmente el puesto detrabajo (Juran, 1973a,b,c,d), lo que significa un incrementodel papel desempeado por los empleados en la empresa(nota 16).

Esta circunstancia llama la atencin sobre la necesidad detratar mejor a los trabajadores y utilizar su potencial comouna importante arma competitiva. Por lo tanto, resulta esen-cial utilizar sus conocimientos y su creatividad aprovechandoas su capacidad para el bien de la empresa. De esta forma,en una empresa puede que sean los mandos quienes porejemplo diseen el producto o compren las piezas, pero se-rn los operarios quienes finalmente lo fabriquen para su pos-terior venta. Es decir, la participacin de cualquier trabajadoren la elaboracin del mismo es esencial, por lo que en unasociedad competitiva como la actual, la empresa no puedepermitirse el lujo de desaprovechar la capacidad, no slo desus directivos, sino tambin del resto de sus trabajadores.Esta concepcin permite el desarrollo de los trabajadores,


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objetivo tambin de la filosofa de Taylor. Sin embargo, el me-dio para conseguirlo es diferente en ambos enfoques.

1.5. Ciclo generador de la calidad

Como hemos estudiado, la empresa que desea y necesitaobtener beneficios precisa de los usuarios de sus productos.Es decir, las organizaciones no existiran sin clientes(Horovitz, 1990; 27), stos son los que hacen realidad el be-neficio al comprar los productos de las mismas.

Por tanto, las empresas deben cometer menos errores y per-mitir menos defectos (Harrington, 1988; 7), consiguindolono slo con la adquisicin de las mejores materias primas,que sera una posibilidad, sino con una organizacin quepersiga la mejora continua y donde la participacin de todossus miembros sea una realidad. As, cuando ms concien-ciados estn sus recursos humanos ms potente y compe-titiva ser la empresa, ya que todos trabajan para el cliente(Galgano, 1993; 102). En consecuencia, para alcanzar lasnecesidades de los clientes externos es necesario coordinarlas mismas con los procesos internos (Kordupleski, Rust yZahorik, 1993; 85), que la organizacin deber realizar conun mnimo coste, y siempre teniendo en cuenta que debe co-



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nocer y seguir de cerca las necesidades del cliente para po-der adaptarse a l y sobrevivir.

Con este propsito, el departamento comercial ser el res-ponsable de estudiar estas necesidades que son o estn ex-presadas directamente por el cliente o descubiertas a travsde un proceso de investigacin de mercados. Posteriormentehabr de traducirlas al lenguaje de la empresa con la finali-dad de identificar determinadas especificaciones que debecumplir el bien o servicio para que se ajuste a las mismas.De esta forma, por ejemplo, el departamento de ingenieradisea un producto que se ajusta a estas especificaciones.Ms tarde se fabrica y se vende en el mercado. En esta l-nea, produccin debe asegurarse continuamente de que elproducto se est fabricando conforme a lo especificado, loque se logra insistiendo en la calidad de conformidad. A par-tir de aqu la empresa puede obtener retroalimentacin delcliente, de manera que cada vez que el bien o servicio dauna vuelta a este ciclo, ste se acerca ms a los deseos delusuario. As, la calidad empieza y termina con el cliente. Esteconjunto de actividades y tareas mediante las cuales la em-presa consigue crear calidad y satisfacer a sus clientes es unreflejo del ciclo de la calidad (funcin de la calidad).


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Juran y Gryna (1995; 6) definen funcin de calidad como elconjunto completo de estas actividades a travs de las cua-les se logra la adecuacin al uso, independientemente dequien las realice, la propia empresa u otros agentes relacio-nados con la misma como proveedores o comerciantes.Como se observa en la figura 1.4, cada vez que el productoda una vuelta a este ciclo se acerca ms a lo que el usuariodesea, y por tanto tendr ms calidad (nota 17).



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Figura 1.4. Espiral del progreso


Este sera el proceso lgico para obtener una calidad ade-cuada para el cliente. Ahora bien, es necesario analizar c-mo puede la empresa generar esta calidad a travs de esteciclo y mejorar continuamente. Deming (1989; 67) sealaque a travs del ciclo de Shewhart (figura 1.5).El ciclo de Shewhart es un procedimiento que persigue la me-jora de cualquier actividad de la empresa. Consta de cuatroetapas: planificacin, ejecucin, control y accin (nota 18). Eneste sentido, el individuo, independientemente de su respon-sabilidad, establece un plan para alcanzar el objetivo (plan),lo ejecuta (do), verifica los resultados obtenidos con los pla-nificados (check), y por ltimo toma las decisiones oportunassi los objetivos no son los esperados o se quiere mejorar (ac-tion). As, este cuarto paso permite a la organizacin mejorarcualquier etapa y satisfacer por tanto al cliente de esa fase.Igual que en la espiral del progreso de Juran, conforme vagirando esta rueda se mejora la calidad del proceso.Asimismo, Juran y Gryna (1995) proponen para conseguireste objetivo la triloga de la calidad (tabla 1.4). En base a es-tas ideas, nuestra propuesta de ciclo de la calidad, viene re-flejada en la figura 1.6. Las funciones a desarrollar en estemodelo son las de planificacin, organizacin y control de lacalidad, con la finalidad de conseguir la mejora continua.


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Tabla 1.4. Triloga de la calidad


Figura 1.5. Ciclo Shewhart

As, todas las actividades de la cadena de valor de la em-presa deben ser planificadas, coordinadas y controladas conla finalidad de conseguir la mejora de la calidad. En este sen-tido, ya no basta slo con lograr un producto de calidad, ade-ms es necesario un sistema integral de la calidad para ela-borarlo al menor coste y con las mayores garantas de con-tinuidad.

Conocido el proceso para generar la calidad, podemos pre-guntarnos de qu elementos depende la misma. Para la ma-yora de los autores depende de los siguientes cinco facto-


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Figura 1.6. Ciclo de la calidad

res (Domnguez Machuca et al., 1995; 409-410): los mate-riales, las mquinas, los mtodos, los recursos humanos y laorganizacin.

Respecto a los dos primeros elementos resulta obvio que esun requisito previo utilizar los materiales y mquinas ade-cuados para obtener el bien o servicio con la calidad reque-rida y satisfacer as a un determinado grupo de clientes quedesea ese nivel concreto de calidad.

Los mtodos de trabajo quedan definidos junto a los dos ele-mentos anteriores e influirn en gran medida sobre la pro-ductividad y la calidad. Por ejemplo, las normas internacio-nales ISO 9000 exigen a la empresa que tenga documenta-dos y por tanto definidos los procedimientos que afecten a lacalidad.

El cuarto elemento, los recursos humanos, es el ms impor-tante de todos. El factor humano debe estar dispuesto a tra-bajar para la calidad, por lo cual es absolutamente necesa-ria una educacin sobre la misma.

Por ltimo, es la organizacin en su conjunto quien debe re-conocer la importancia que merecen todos los elementosanteriores.



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Estos factores intraempresariales pueden erigirse en fuentede ventaja competitiva. Sin embargo, no debemos olvidarque existen otra serie de factores externos que tambin con-dicionan la posicin competitiva de la empresa como los fac-tores pas y los factores industriales. Si bien stos son im-portantes, el elemento intraempresarial es el que ms im-portancia relativa muestra. Y es dentro de este factor dondepodemos incluir a la calidad. Aunque los factores externospueden hacer que el grado de competitividad no sea el mis-mo para todas las organizaciones, son los factores internosy por tanto la forma de actuar en la empresa la que permitea la misma conseguir una ventaja competitiva.1.6. Modelo europeo de calidad

En el desarrollo de la calidad, las empresas pueden seguirlas teoras de los lderes de la calidad (Deming, Juran,Crosby, Feigenbaum, Ishikawa y Taguchi) o basarse en mo-delos estandarizados como son las normas internacionalesISO 9000 o los modelos de calidad. En el primer caso, la or-ganizacin se apoya en toda una filosofa desarrollada porestos autores que ha sido tratada por la literatura y que he-mos denominado direccin de la calidad. Respecto a las nor-mas ISO 9000, es un enfoque de normalizacin que final-mente conduce a la certificacin. Por ltimo, numerosos pa-


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ses establecen unos modelos de calidad a partir de los cua-les se otorgan premios a las empresas ms excelentes co-mo medio para promocionar la calidad en las organizacio-nes. Estos modelos son utilizados por las mismas tanto co-mo una gua para avanzar hacia la calidad total con la posi-bilidad de optar a un premio de calidad, como una forma deevaluar su propio nivel de calidad en relacin con las demsempresas. Entre los modelos de calidad ms importantesdestacamos el japons, que otorga el premio Deming, el es-tadounidense, que entrega el premio Malcom Baldrige, y eleuropeo que cuenta con el premio europeo a la calidad. ElModelo Europeo de Calidad (nota 19) representa el marcofundamental para la gestin de la calidad total en Europa ypropone que la satisfaccin del cliente y del personal, y el im-pacto positivo en la sociedad, se consiguen mediante el li-derazgo de los directivos que conducen la estrategia y pol-tica, la gestin del personal, la gestin de recursos y de lossistemas de calidad y procesos hacia la excelencia en losresultados del negocio (figura 1.7). En este sentido, estosnueve elementos, agrupados en agentes y resultados, re-presentan los criterios que se utilizan para evaluar el progre-so de una organizacin hacia la excelencia. Los criterios deresultados implican lo que la compaa ha alcanzado y est



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alcanzando, mientras los criterios de agentes se basan encmo son alcanzados estos resultados.

Este modelo se puede considerar como una herramientaprctica para las empresas que quieran optar al premio de laEFQM (European Foundation for Quality Management) y pa-ra cada organizacin interesada en analizar y mejorar conti-nuamente la calidad de sus bienes y servicios. Los criteriosdel mismo quedan reflejados en la tabla 1.5.Cada uno de estos criterios son evaluados por la EFQM enbase a una serie de indicadores. As, el mayor o menor cum-plimiento de cada principio implica un mayor o menor nivelde calidad en toda la empresa (nota 20). En este trabajo va-mos a desarrollar la filosofa de la direccin de la calidad(orientacin al cliente, cultura de calidad centrada en la me-


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Figura 1.7. Modelo Europeo de Calidad

Fuente: EFQM, EOQ (1996; 6)

jora de la calidad, liderazgo de la direccin, involucracin detodos los empleados y de los proveedores, adecuado siste-ma de comunicacin y responsabilidad social) estableciendoas la conexin con los conceptos fundamentales del mode-lo europeo para la calidad total.

1.7. Responsabilidad de la direccin con la calidad

Con el objeto de conseguir la calidad, la empresa debe decomenzar con el compromiso de la alta direccin y con lacreacin de una estructura que sea capaz de sostener elnuevo sistema. As, el desarrollo y mantenimiento de la cali-dad en la empresa requiere de un compromiso serio, since-ro y ejemplar de la alta direccin o primer nivel de la admi-nistracin (nota 21).

Podemos preguntarnos por qu es tan necesaria la involu-cracin de la direccin. Su justificacin reside en que los pro-blemas internos de una organizacin slo los puede resolverla direccin. De esta manera, con la finalidad de mejorar losprocesos de la empresa Deming (1989; 245-246) identificados tipos de causas que originan los problemas relacionadoscon la calidad: causas especiales y comunes. Las primerasson atribuibles a acontecimientos efmeros y locales, es de-cir, a desviaciones anormales, mientras las segundas son



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Tabla 1.5. Criterios del Modelo Europeo de Calidad para Pymes

Fuente: EFQM y EOQ (1999; 7-19)

debidas al sistema, esto es, a desviaciones normales, pro-pias del funcionamiento de la empresa (nota 22). De estamanera, la mayora de las dificultades y por tanto la mayorparte de las posibilidades de mejora vienen a ser responsa-bilidad del sistema en un porcentaje aproximado del 94%frente a un 6% de causas especiales. De este modo, la re-solucin de la mayor parte de los problemas relacionadoscon la calidad debe resolverlos la direccin. As, en el casode que un trabajador realice incorrectamente su tarea por-que la direccin no ha definido claramente en qu consistesu trabajo o no le ha formado adecuadamente, nos enfren-tamos a un problema habitual generado por una causa co-mn. Su solucin no est por tanto en manos del propio tra-bajador, sino en la direccin. Por otro lado, si este trabajadorcomete un error humano en el trabajo por un motivo atribui-ble al mismo, estamos ante una desviacin anormal origina-da a su vez por una causa especial.

Como consecuencia, la direccin de la empresa tiene la res-ponsabilidad de eliminar las causas comunes de los proble-mas y de la variacin, de los errores, de las equivocaciones,de la baja produccin, de las ventas bajas, de la mayora delos accidentes, etc., mientras el trabajador no puede hacernada respecto a una causa comn, slo es responsable de



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las causas especiales que le sean asignables. Por ejemplo,no puede hacer nada con la iluminacin, no compra las ma-terias primas ni las herramientas, su trabajo consiste en uti-lizarlas. De igual forma, la formacin, la supervisin y las po-lticas de la compaa no dependen de l. Por consiguiente,en una primera fase se trata de eliminar las causas especia-les, labor que normalmente realizan los propios trabajadorescomo hemos dicho, dejando slo la variacin aleatoria pro-pia de un proceso estable (nota 23) (Deming, 1989; 250-251). Sin embargo, la estabilidad del sistema no evita la po-sible elaboracin de artculos defectuosos. As, una vez al-canzado un sistema estable, lo que no constituye un fin en smismo, se puede comenzar el trabajo para mejorar la calidadrectificando de nuevo el sistema. En esta segunda fase laresponsabilidad recae fundamentalmente en la direccin co-mo hemos indicado (nota 24).

En base a esto, la direccin antes de actuar debe ser capazde distinguir qu problemas son debidos al sistema y culesno, ya que en caso contrario culpar injustamente a los ope-rarios de los mismos. De esta manera, la prioridad de la di-reccin ser crear un equipo empresarial alrededor de unsistema de valores fuerte que genere un liderazgo basadoen ellos. Este liderazgo de calidad como veremos a conti-


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nuacin, permitir a la direccin entender la filosofa de lacalidad y en consecuencia su responsabilidad para mejorarel sistema. De este modo, la direccin debe tener en consi-deracin que para el adecuado funcionamiento del sistemaes necesario:

El compromiso y ejemplaridad de la alta direccin.Compromiso que debe extenderse a todos los niveles di-rectivos. Ha de ser un compromiso efectivo y demostrablepara que sirva como ejemplo al resto del personal.

Adhesin de todo el personal. La ejemplaridad de la direc-cin favorecer los cambios que requiere la nueva organi-zacin y permitir la participacin de todos sus miembros.En este sentido, Prez Fernndez (1994; 57-60) sealaque los esloganes, notas informativas y el amplio abanicode tpicos existentes destinados a aumentar la motivacine integracin del personal sirven de poco si no van acom-paados con el ejemplo diario. De manera que los indivi-duos se involucrarn con la calidad si la consideran impor-tante y son capaces de conseguirla, por lo que necesitanconstatar con hechos el compromiso de la direccin.



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El cumplimiento de estos requisitos exige de la alta direc-cin, en trminos generales, el desempeo de las siguientesfunciones:

Fijar objetivos corporativos de calidad, incluyendo la mejo-ra continua, dentro de la estrategia general de la empresa.Posteriormente establecer medios para medir los resulta-dos de la calidad y compararlos con los objetivos.

Permitir la formacin de todos los mandos para que conoz-can sus funciones en la direccin de la calidad.

Facilitar la comunicacin, participacin y formacin del per-sonal de la empresa para motivarlos.

Reconocer el desempeo superior de los empleados.

Por otro lado, tambin deben conocer los posibles erroresque pueden cometer para as tratar de evitarlos. stos son(Deming, 1994; 31): Perseguir los errores, ya que esta poltica sin ms no me-

jora el sistema. El objetivo a alcanzar sera evitarlos. Establecer campaas para reducir costes como si sta fue-

ra la nica solucin para mejorar el funcionamiento de laempresa.


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No admitir la responsabilidad de la alta direccin en lacalidad.

El inters por el corto plazo y el beneficio rpido.

No fomentar la cooperacin entre departamentos.

Establecer relaciones con proveedores siguiendo exclusi-vamente el criterio del precio ms bajo.

Invertir slo en elementos materiales y no en la formacinde las personas.

De esta manera, tal y como identifican Grant, Shani yKrishnan (1994; 28), los directivos, basndose tradicional-mente en sus conocimientos y experiencia eran responsa-bles de reunir informacin, tomar decisiones y aplicar incen-tivos y sanciones a sus subordinados. Sin embargo, el nue-vo enfoque de calidad requiere que estas funciones se limi-ten y sus roles de asesor e instructor se acenten. Ellos de-ben ser, por lo tanto, los generadores del cambio, aceptandoas sus nuevos roles con el fin de favorecer el xito del pro-grama de calidad en la empresa. De esta forma, una vez quela direccin haya desarrollado el suficiente inters en la filo-sofa de la direccin de la calidad, debe comenzar a crear



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una estructura adecuada para ello e iniciar el proceso de im-plantacin y mantenimiento de la misma.

En esta lnea, adems de las funciones del administrador odirectivo, ste debe reunir unas caractersticas que le permi-tan coordinar a un grupo de colaboradores. Es pues necesa-rio el desarrollo del liderazgo (nota 25).1.8. Estructura para la calidad

La implantacin de un sistema de calidad requiere ademsla existencia de una estructura adecuada para ello.Generalmente, la estructura tpica de la organizacin estsustentada por una jerarqua vertical donde las rdenes flu-yen de arriba a abajo y existen lmites entre las reas fun-cionales. Sin embargo, bajo un sistema de direccin de la ca-lidad, la comunicacin es adems horizontal y se eliminanestas barreras interdepartamentales (Spencer, 1994; 452),existiendo asimismo una serie de interrelaciones entre la or-ganizacin y su entorno.

En un primer momento, en las empresas occidentales la es-tructura clsica de la calidad se caracterizaba por (nota 26):

La existencia de una persona, el inspector, responsable dedescubrir los problemas de calidad del producto. Este ins-


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pector se encargaba de inspeccionar y analizar las causasde los problemas de baja calidad sin la intervencin de laalta direccin. En empresas grandes, sta era la funcingeneralmente de todo un departamento, en concreto el decontrol de calidad, que principalmente planificaba, coordi-naba y auditaba la calidad.

La idea de que los operarios eran quienes ocasionaban losdefectos en los productos.

Esta situacin no se daba en Japn, ya que la calidad eraresponsabilidad de todos. As, la mayora de las funcionesorientadas a la calidad eran llevadas a cabo por los opera-rios, por lo que los departamentos de calidad eran ms pe-queos, limitndose a funciones tales como planificacin yauditora a nivel general, siendo sus relaciones con el restode la organizacin de tipo staff (Juran, 1981; 59). En estemodelo, los errores no slo son cometidos por los emplea-dos sino que un porcentaje muy alto de ellos son causadospor el sistema, y por tanto responsabilidad de la direccin.

Con la visin actual del trmino calidad, el inspector pierderelevancia y el departamento de calidad, o en su caso el res-ponsable de la misma, adquiere nuevas responsabilidades yfunciones. Ello provoca dos consecuencias importantes: un



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cambio organizacional y la creacin de una estructura deresponsabilidad de calidad paralela a la general de la em-presa. Ambas cuestiones dependern tanto del tamao de laorganizacin como de la situacin de la misma, factores alos que se deber ajustar. As pues, la administracin de laempresa que toma la decisin de implantar un sistema de di-reccin de la calidad, tendr que ajustar su estructura a lasexigencias derivadas de la misma. Este cambio conduce a laimplantacin de una estructura participativa, donde el traba-jo en equipo es bsico y a la existencia de un liderazgo fuer-te que genere entusiasmo y sepa escuchar a todos losmiembros de la empresa, caractersticas tpicas de las em-presas del siglo XXI (Esteller, 1995; 205), donde la coordi-nacin de los empleados es una realidad.

Los efectos que la calidad produce sobre la organizacin engeneral se estudian en el segundo captulo. Aqu tratamos lanueva estructura paralela (nota 27) a la pirmide organizacional(figura 1.8). sta estara formada por: un comit de calidad, unadireccin de calidad y equipos de mejora de la calidad.Como puede observarse en la figura, en la prctica el comi-t de calidad puede estar formado por la alta direccin ymandos intermedios, mientras que la direccin de calidadsuele corresponder a mandos intermedios, con la posibilidad


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de que alguno de los miembros sea un directivo de primer ni-vel. Por otro lado, en un ambiente de calidad, la mayora delos equipos estn constituidos por miembros de los nivelesms bajos, aunque es habitual que cualquier nivel jerrquicoforme parte de estos equipos. Todo ello depender de la em-presa en concreto.

1. Comit de calidadEs el grupo lder de ms alto nivel que tomar las decisionesclave. Estar formado por un responsable de la alta direccin,normalmente el director general, los principales responsablesde los otros departamentos o reas de la empresa y el direc-tor o coordinador de calidad. Ser necesario el compromisoreal de todos sus miembros para conseguir el xito en la or-



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Figura 1.87. Estructura para la calidad


ganizacin. Las principales responsabilidades de este comitconsistiran en: a) establecer la misin y la poltica de calidad;b) la enumeracin de sus principales funciones para el des-arrollo de la calidad; c) preparar, dirigir y comunicar el proce-so; d) dirigir el proceso de planificacin de la calidad; e) su-ministrar los recursos necesarios; f) fijar objetivos.2. Direccin de calidad

Puede estar formado por un departamento, concretamenteel de calidad, o por una sola persona que denominaremos di-rector o coordinador de calidad, dependiendo generalmentede la necesidad y del tamao de la empresa. Su responsa-bilidad es la de dirigir y controlar el proceso de implantaciny mantenimiento del programa.

Cada departamento o rea de la empresa deber tener unresponsable o incluso un equipo de calidad, subordinado ala dimensin de la empresa, formado por el encargado deldepartamento o rea y por personal a su mando, que debe-r establecer una misin condicionada a la que haya adop-tado el comit de calidad. Su funcin es garantizar que seimplanta de manera efectiva el sistema en su rea de traba-jo. Generalmente coincide con el responsable del departa-mento en cuestin. Todos los miembros de la organizacin


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que participen directamente en esta estructura deben pose-er capacidades de liderazgo, ser excelentes comunicadores,estar comprometidos con la calidad y participar activamenteen el programa.

Estos dos niveles que hemos analizado pueden estar repre-sentados por directivos funcionales, y por tanto dedicados a ta-reas de calidad de manera parcial o bien a tiempo completo.

3. Equipos de mejora de la calidadUna vez iniciado el proceso de implantacin del sistema dedireccin de la calidad se crean los equipos de mejora de lacalidad que sern los encargados del trabajo operativo.Pueden ser:

Crculos de calidad. Grupo constituido voluntariamente pa-ra resolver los problemas surgidos en su rea de trabajo.

Grupos de mejora. Equipo designado por la direccin paraestudiar un problema determinado que una vez resuelto sedisolver.

Grupos de intervencin. Son grupos parecidos a los ante-riores, con la diferencia de que pretenden solucionar asun-tos de carcter urgente.



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Aunque los equipos de trabajo son la esencia de la direccinde la calidad, no siempre se implantan de la forma que he-mos expuesto anteriormente. Sin embargo, s es cierto queel comit y el director de calidad son, con el objeto de deli-mitar responsabilidades, habituales en la prctica.


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1 A partir de las aportaciones de Avolino y Bass (1993; 19), Claver etal. (1996; 60-61), Chandler (1987; 31-36, 81-101, 123-124), Douchy(1988; 23-26), Fontrbel (1995; 42-43), Galgano (1993; 76-81),Huxtable (1995; 11-14), Ishikawa (1990; 12-37, 1994; 7-15), Juran(1990; 12-24), Juran y Gryna (1995; 1-2), Lozano (1993; 4-9), Senz(1991a; 37-39, 1991b; 49-50), Solana (1992; 35-36) y Udaondo(1992; 16-20).2 Este conocimiento de la filosofa de calidad en Japn se debe a lasenseanzas de Deming.

3 De todos modos, esto no elimina la innegable contribucin deDeming al desarrollo de la calidad en Japn.

4 Al referirnos al trmino producto siempre estamos incluyendo tantoal bien fsico como a un servicio.

5 La American Society of Quality Control define calidad como el con-junto de caractersticas de un producto o servicio que le confieren suaptitud para satisfacer las necesidades del cliente. De igual forma, lanorma UNE 66-001 define la calidad como el conjunto de propieda-des y caractersticas de un producto o servicio que le confieren su ap-titud para satisfacer unas necesidades expresadas o implcitas.

6 Necesidad significa todo aquello a lo cul es imposible substraerse,faltar o resistir (Diccionario de la Lengua Espaola, Real AcademiaEspaola, vigsima primera edicin, tomo II, 1997; 1431).7 Expectativa expresa cualquier esperanza, ms o menos cercana oprobable, de conseguir una cosa, si se presenta la oportunidad que



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se desea (Diccionario de la Lengua Espaola, Real AcademiaEspaola, vigsima primera edicin, tomo I, 1997; 934).8 Entendemos precio justo como aquel valor subjetivo que consideraadecuado el cliente en funcin del producto o servicio que recibe y desus necesidades y expectativas.

9 Zeithaml, Berry y Parasuraman (1993; 6-10) presentan un modelodonde se refleja el marco conceptual de las expectativas del servicio:servicio deseado, servicio adecuado y servicio estimado.

10 ES incluira en este caso los dos primeros tipos de calidad defini-dos por Galgano, equivalente a la calidad esperada, en sentido am-plio, por el cliente.

11 Equivale a la expresin usada en Japn como Company-WideQuality Control.

12 Motivo por el cual se utilizan indistintamente en la prctica.

13 Segn una entrevista realizada por Romano (1994; 22) al autor.14 Deming (1989; 19) y Katz (1993; 27) sealan que la involucracinde los proveedores es fundamental para el xito de cualquier progra-ma de calidad.

15 En este aspecto, algunos autores como Mizuno (1989; 40), EIR-MA (1991; 24) sealan la incidencia que los temas relacionados conel medio ambiente tienen para las decisiones empresariales.

16 La ampliacin horizontal del puesto implica que el trabajador rea-liza una gama de actividades ms amplia a la actual, mientras la am-

Notas

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pliacin vertical supone, adems, un mayor control sobre las mismaspor parte del empleado (Mintzberg, 1991; 103-109).

17 De igual forma, Schroeder (1992; 627) representa el ciclo de la ca-lidad de manera muy similar a la visin de Juran.

18 Conocido tambin por ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) por sus si-glas en ingls y por ciclo Deming para algunos autores.

19 El modelo que vamos a representar es para pequeas y medianasempresas (menos de 250 empleados).

20 La AEC (1997; 32-69) establece una relacin de posibles accionesconcretas que pueden ayudar a las empresas a cumplir con cada unode estos criterios del modelo.

21 Al referirnos al trmino directivo o director, lo definimos como lapersona de la empresa que tiene autoridad de mando formal sobreotros, y por lo tanto supervisa o dirige las actividades de sus subor-dinados, clasificndolos segn su posicin en la organizacin comodirectivos de nivel primario, medio y alto (Stoner y Freeman, 1994; 10-11), distinguindolos de aquellos que trabajan en la empresa y notienen responsabilidad de supervisar las tareas de otros y que identi-ficamos como operarios.

22 En este sentido, las desviaciones en un proceso son algo natu-ral. Hay que contar con ellas y no sorprenderse cuando aparecen(Gitlow y Hertz, 1984; 101).



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23 Un sistema es estable cuando los errores son debidos a causascomunes y por tanto es la direccin la responsable de generar unamejora en el mismo.24 Esta idea no significa que en la prctica los empleados no puedanmejorar el sistema. Por ejemplo, en un ambiente de calidad los ope-rarios pueden aportar ideas a travs de un sistema de sugerenciaspara mejorar el sistema.25 El anlisis de esta funcin lo desarrollaremos en un captulo posterior.

26 Galgano (1993; 24-25).27 Desarrollada a partir de las contribuciones de Bernillon y Cerutti(1989; 47-50), Berry (1992; 12-19) y Douchy (1988; 101-104).

Notas

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Direccin de la calidad

2.1. Implantacin de un sistema de calidad

La implantacin de un sistema de calidad implica uncambio en la organizacin que debe fundamentarseen el compromiso de la alta direccin, responsable decrear una visin de futuro y desarrollar una estrategia quecomunicar a toda la organizacin, con la finalidad de con-seguir los objetivos de la calidad.

Sin la pretensin de establecer una nica forma de mejorarla calidad, identificamos a continuacin una secuencia lgi-ca para la implantacin de la direccin de la calidad que ca-da empresa debe ajustar a su situacin, entendiendo quesus resultados dependern de cada empresa en particular.De esta forma, como indica Huxtable (1995; 160), stospueden llegar ms rpidamente en las pequeas empresas



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que en las grandes debido a la mayor facilidad, en un princi-pio, para conseguir el compromiso de la fuerza de trabajo.Las etapas del programa (nota 1) seran: descubrir la necesi-dad de implantar un sistema de calidad, compromiso de laalta direccin, estructura para la calidad, diagnstico, comu-nicacin, formacin, desarrollo de un proyecto piloto, amplia-cin del proceso a toda la empresa y control (figura 2.1).

Captulo IIDireccin de la calidad

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Figura 2.1. Fases de la Implantacin de la direccin de la calidad


Las cuatro primeras seran etapas previas de anlisis y pre-paracin que se dan antes de que toda la organizacin seinicie en la calidad. De esta manera, durante la fase previa oentre sta y la de desarrollo, la direccin debera identificarlas necesidades de los clientes, los objetivos, la poltica decalidad y las acciones especficas para conseguir la mejoracontinua, que desarrollaremos con ms detalle en la partede este trabajo dedicada a la planificacin de la calidad, conla finalidad de comenzar con las etapas siguientes de des-arrollo y de control.

1. Descubrir la necesidad de implantar un sistemade calidad

La direccin de la empresa puede darse cuenta de la nece-sidad de adoptar un nuevo estilo de direccin que le permitaadaptarse a los nuevos retos y objetivos que tiene plantea-dos, relacionados generalmente con la mejora de la compe-titividad (Prez Fernndez, 1994; 167). De esta manera, lasempresas deben entender que el mercado demanda bienesy servicios que satisfagan las necesidades y expectativas delos clientes, y que no pueden ser ajenas a este hecho. Unaforma de hacer frente a este reto es, como se ha apuntado,la implantacin de un sistema de calidad.



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Sin embargo, el desarrollo de un modelo de calidad supone,para la mayora de las organizaciones, un cambio culturalimprescindible que puede requerir aos y cuyo objetivo sertransformar las actitudes de sus empleados y eliminar la pro-bable resistencia de algunos de ellos a los cambios que su-pone el modelo. Aunque en un principio puede resultar sen-cillo querer cambiar y comunicar las nuevas actitudes reque-ridas, lo verdaderamente difcil es conseguir que todos losrecursos humanos acten de forma diferente (Berry; 1992;26-27), por lo que el proceso de informacin y formacin re-sulta esencial para que todos sean capaces de entender lasrazones del cambio y lo acepten.

2. Compromiso de la alta direccin

Sin un entendimiento de la filosofa de la direccin de la ca-lidad no se puede adquirir un compromiso serio y sincerocon la misma y por tanto, poseer la capacidad para conven-cer a los empleados de la importancia de su adopcin. En lapraxis, alcanzar el compromiso real de la alta direccin sepresenta como uno de los mayores obstculos para el xitodel programa.

Para alcanzar o fortalecer este compromiso, se puede por unlado leer libros sobre el tema, asistir a seminarios sobre la


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materia, y por otro, formar parte de los rganos rectores de lacalidad, firmar documentos relacionados con la calidad, etc.

As, la alta direccin debe demostrar mediante acciones suresponsabilidad en la calidad constituyndose en un ejemplopara el resto de la organizacin. Para ello, debera apoyar lacultura de calidad, informar a su personal del programa a se-guir, facilitar formacin, favorecer la participacin y el trabajoen equipo y participar activamente en la calidad.

3. Estructura para la calidad

La direccin debe disear una estructura organizativa queresponda a la nueva estrategia y permita, en definitiva, crearbienes y servicios que satisfagan a los clientes.Ya hemos in-dicado anteriormente la necesidad de una estructura parale-la y lo que ello implica. Sin embargo, no es suficiente, slo esel principio, a partir de entonces la empresa debe ir constru-yendo una cultura de calidad basada en la participacin e in-volucracin de sus trabajadores a travs del trabajo en equi-po como elemento central de la direccin de la calidad yaceptar sus principios.

4. Diagnstico

En la implantacin de la direccin de la calidad, la determi-nacin de la posicin actual de la empresa respecto a la ca-



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lidad se revela como una fase clave. As, a pesar de que enesta relacin la etapa de diagnstico aparece en cuarto lu-gar, no excluimos de ningn modo la posibilidad de llevarla acabo antes de crear la estructura paralela, pues como he-mos argumentado, sta es una secuencia dinmica de fasespara implantar la calidad. S debemos tener en cuenta, sinembargo, que la evaluacin formal es un punto de partida,con la finalidad de estudiar el estado de la calidad en toda laempresa. De todos modos, esta evaluacin debe realizarla laempresa tambin una vez implantado el sistema, normal-mente con la ayuda de auditoras del sistema de calidad, porlo general a travs de una revisin anual o bianual.

La situacin inicial de una empresa respecto a la calidad se-r diferente de la de otra, dependiendo de factores tales co-mo su cultura, calidad de sus productos, estilo de liderazgo,etc. Por tanto, las caractersticas particulares de la empre-sa, su situacin actual, el punto de partida en la calidad, sutipo de actividad, organizacin y dispersin geogrfica entreotras razones, condicionan el modelo de referencia a adop-tar (Prez Fernndez, 1994; 167). Por ello, conocer cmoest organizada y dirigida la empresa en el campo de la ca-lidad es un paso previo que permitir identificar puntos fuer-


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tes y dbiles que guiarn las futuras decisiones relativas a lamisma (Bernilln y Cerutti; 1989; 38).

Slo despus de haber llevado a cabo esta evaluacin sepuede empezar con las fases de desarrollo del sistema. s-ta, la puede realizar la empresa de varias formas, analizan-do algunos elementos de manera individual como el coste dela calidad y su posicin competitiva, entre otros, o bien, me-diante una evaluacin global de toda la empresa

4.1. Coste de la calidad

La literatura no refleja un acuerdo respecto al trmino a em-plear al referirse al coste total de la calidad. Algunos autoreslo definen como el coste de la baja calidad (Juran y Gryna,1995; 16; Larrea, 1991; 236), mientras otros lo hacen comocostes de calidad (Munro-Faure y Munro-Faure, 1994; 47;Crosby, 1987; 101; Huxtable, 1995; 58). En ambos casos seincluyen adems de los costes por mala calidad, aquellos enlos que la empresa incurre para conseguir un determinadonivel de calidad. En nuestro trabajo consideraremos este se-gundo enfoque, ya que como los definen Munro-Faure yMunro-Faure (1994; 47), equivalen a aquellos costes, tantopor mala calidad como para conseguir la calidad, que ha de



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soportar una empresa con la finalidad de asegurar que loofrecido al cliente satisface sus necesidades.

Conocer estos costes puede convencer a un directivo de lanecesidad de mejorar la calidad, al plantear una oportunidadde mejora para la empresa mediante la reduccin de los mis-mos. Por ello, es conveniente relacionarlos con una magni-tud significativa para la direccin con la finalidad de hacerloms comprensible y reflejar as su importancia. En la praxis,es habitual relacionarlo con las ventas, obteniendo de estamanera un porcentaje sobre las mismas (Crosby, 1987; 100-101) (nota 2). Dentro de los mismos se incluyen, entre otros,costes tales como todos los que impliquen hacer de nuevo eltrabajo, incluyendo el trabajo de oficina, todos los derivadosde desperdicios, los de garanta, los de atencin de recla-maciones, los de inspeccin y prueba y otros costes porerrores.

Con la implantacin de un sistema de costes de calidad la di-reccin pretende alcanzar tres objetivos bsicos:

Utilizarlos como herramienta para identificar reas de me-jora en la empresa (Pursglove y Dale, 1995; 573) y descu-brir actividades que no aaden valor para posteriormenteerradicarlas (Huxtable, 1995; 61; Juran y Gryna, 1995; 20).


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Una vez analizados estos costes, que suponen una cargapara la empresa, se pueden aplicar las medidas correcto-ras correspondientes para eliminarlos o reducirlos, consi-guiendo como consecuencia unos productos ms competi-tivos y una mejora de los beneficios empresariales.

Justificar la inversin manifestando la eficiencia del sistema(Pursglove y Dale, 1995; 573).

La mejora de la comunicacin entre la alta direccin y losadministradores medios al cuantificar el problema de la ca-lidad (Juran y Gryna, 1995; 19).

Definido el concepto, nos queda analizar las diferentes cla-ses de costes que integran el coste de la calidad o coste to-tal de la calidad. Crosby (1987; 102-104) identifica los si-guientes tipos: costes de prevencin, costes de evaluacin ycostes de fallos.

- Los costes de prevencin son aquellos ocasionados al pre-venir errores en el diseo y desarrollo, compras, mano deobra y otros aspectos del inicio y creacin de un productoo servicio y comercializacin.

- Los costes de evaluacin corresponden a los que se pro-ducen al realizar inspecciones, pruebas y otras evaluacio-



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nes planificadas, realizadas por la empresa con el objetode determinar si las piezas producidas, los programas o losservicios, cumplen con los requisitos establecidos.

- Los costes de fallos son los asociados a los errores encon-trados que hacen que el producto o servicio no se ajuste alos requisitos. En ocasiones se debe incluir una cifra por laprdida de confianza del cliente. Siguiendo a Juran y Gryna(1995; 16-17) pueden ser internos o externos. Los primerosse refieren a aquellos costes asociados con defectos quese descubren antes de que el bien o servicio llegue al clien-te. Respecto a los costes de errores externos, stos com-prenden aquellos asociados con defectos encontrados des-pus de remitir el producto al cliente.

Aunque la empresa mida su coste de calidad, siempre exis-ten ciertos costes difciles, o incluso imposibles de cuantifi-car, como la prdida de un cliente, que la empresa podra es-timar como ltimo recurso. El responsable de reunir la infor-macin sobre los costes de calidad en la empresa decidircules incluye y cules no, por lo que no existe un nico sis-tema de clculo. Una vez determinados, la direccin debertomar las medidas oportunas encaminadas a su reduccin,entendiendo que las actividades de prevencin pueden tenerun efecto positivo sobre los costes de evaluacin y fallos.


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As, el clculo de los costes de la calidad resulta fundamen-tal puesto que la implantacin de un programa de direccinde la calidad debe implicar la mejora de la misma, produ-ciendo bienes y servicios que satisfagan las necesidades delcliente con unos costes mnimos (Munro-Faure y Munro-Faure, 1994; 47). A pesar de ello, resulta muy difcil para unaempresa calcular el coste de la calidad, por lo que las orga-nizaciones suelen calcular de manera aproximada los dife-rentes tipos de coste y utilizar el resultado como una guapara la toma de decisiones, y a partir de ellas decidir sobrequ reas actuar (nota 3).

4.2. Posicin en el mercado (benchmarking)

El trmino benchmarking se define como el proceso a travsdel cul una organizacin compara su desempeo con el deotra, de dentro o fuera de su industria, para aprender cmosta alcanza sus resultados (Goldwasser, 1995; 40), con lafinalidad de producir cambios y obtener mejoras en la em-presa (Ettorre, 1993; 12). Una vez que la empresa conocesus actividades claves y los parmetros principales que lasimpulsan, podr utilizar el benchmarking o comparacin co-mo tcnica para establecer objetivos respecto a estos par-metros.



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La empresa examina su situacin respecto a la competenciay aprende sobre los productos, servicios y procesos de lasmejores empresas del mercado. Sin embargo, instruirse nosignifica copiar, ya que generalmente existir una diferenciaentre ambas en relacin a su estructura de recursos, cultu-ra, estilo de direccin, que requerir inevitablemente la adap-tacin de la informacin que obtenga la empresa a su propiasituacin.

Este proceso se ejecuta a travs de las siguientes etapas:planificacin, anlisis, integracin, accin y madurez (Camp,1989; 16-19). La fase de planificacin implica identificar quse va a comparar (producto, proceso, etc.), con quin y c-mo recoger la informacin. La segunda etapa de anlisisconsiste en entender el desempeo interno (fortalezas y de-bilidades) para determinar la diferencia existente, que pro-porcionar un objetivo bsico para actuar. Mediante la inte-gracin se establecen los objetivos y se comunican a toda laorganizacin para obtener el compromiso de todos. Estosobjetivos del proceso de benchmarking deben convertirse enacciones. De esta manera, con la fase de accin se desarro-llan planes especficos, se implantan y se evalan para me-dir su cumplimiento. Por ltimo, la madurez del proceso se al-canza cuando las mejores prcticas de la industria son in-


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corporadas en todos los procesos del negocio, consiguiendoas una superioridad respecto al resto (nota 4).Huxtable (1995; 120) identifica tres categoras de benchmar-king:

Benchmarking interno. Establece la posibilidad de realizaruna comparacin interna entre departamentos, divisiones oempresas del mismo grupo.

Benchmarking competitivo. Consiste en analizar el desem-peo de una organizacin en relacin a un competidor di-recto.

Benchmarking con el mejor. Se da cuando la comparacinse realiza con la mejor empresa en una determinada acti-vidad, independientemente del sector en el que acte.

El benchmarking sirve no slo como un estndar de compa-racin, sino como un medio de autoevaluacin para la mejo-ra subsiguiente (Juran y Gryna, 1995; 127). Por ello es ne-cesaria la involucracin de las personas en la etapa final deeste proceso para que los cambios y mejoras consecuenciadel mismo se introduzcan sin resistencia (Goldwasser, 1995;42). As, bajo un enfoque de calidad, donde la participacines la base central, el benchmarking puede ser una herra-



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mienta de la filosofa TQM, ya que supone un paso impor-tante en el camino hacia la mejora, si existe un sistema deinformacin que motive e involucre a los individuos en esteproceso. En la praxis, la forma de realizarlo es mediante vi-sitas, cuestionarios a empresas o encuestas a clientes. Eneste sentido, Munro-Faure y Munro-Faure (1994; 206-207)indican qu medios puede emplear una empresa para con-seguir la informacin idnea durante el proceso, que utiliza-r como nivel de referencia:

Contabilidad publicada, informes sobre el sector y revistaseconmicas.

Informes de asociaciones profesionales.

Encuestas entre clientes.

Visitas a empresas no competidoras, ofrecindoles infor-macin a cambio, como nica posibilidad de conocer cmoalcanzar determinado nivel de actuacin.

4.3. Apreciacin de la calidad en la empresa

Con los estudios anteriores evaluamos de manera individualdos aspectos referentes a la calidad. Sin embargo, las em-presas pueden estudiar la situacin actual de la calidad entoda la organizacin. Para ello la empresa tiene varias posi-


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bilidades. Por un lado, puede comprobar el cumplimiento delos criterios establecidos en los modelos internacionales a lacalidad como el Modelo Europeo de Calidad. Por otro, ba-sarse en las normas internacionales ISO 9000 que estable-cen un cuestionari

calidad total fuente de ventaja competitiva

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