el camino para la competitividad de las empresas. cap 1

Reconversin Competitiva de Empresas

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CAPTULO I

CAMINO PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS EN BOLIVIA

El 19 de octubre del 2006, estuvo en la Universidad Privada Boliviana en Cochabamba el Dr. AlbertoTrejos, Director del Centro de Competitividad del INCAE (CLADS), instancia que se aboc hace yauna dcada, al proyecto de mejorar la competitividad de Centroamrica. En su participacin en elEncuentro Empresarial del Programa Integral en Gestin Estratgica para PYMEs comentaba sobrelas bases que podran establecerse en Bolivia para desarrollar los esfuerzos competitivos de las empresasy de la nacin. Sus comentarios apuntaban a la necesidad de elevar los ndices de competitividad yenfatizaba el esfuerzo de largo plazo requerido para insertarse en la nueva realidad mundial de lasnaciones. Seala adems, que no basta con estar insertado en el comercio internacional, sino que esms competitivo el pas que entrega el mismo producto con mayor valor agregado, pagando mejor asu mano de obra, con lo cual provee de mejor calidad de vida a su poblacin.

Estos comentarios tienen su contraparte en la obra The History of Latin America since Independenceen que el autor britnico Vctor Bulmer-Thomas1 relata la serie de caminos emprendidos en la Reginpor los diferentes pases, buscando una mejor calidad de vida para su poblacin. El planteamientocentral de este autor es que los pases latinoamericanos, como conjunto, han sido los ltimos enincorporarse a los procesos de desarrollo que se han ido probando en el mundo, y a la vez, han sidolos ltimos en retirarse, cuando ya haban dejado de ser efectivos esos paradigmas de desarrollo. Estopas en la etapa de explotacin de materias primas a principios del siglo XX, luego en la etapa decrecimiento hacia adentro, durante la mitad del siglo XX, y ahora sucede lo mismo en el desarrollohacia afuera. Dentro el bloque de pases latinoamericanos, sin embargo, unos fueron ms adelante queotros y en cada etapa de implementacin de cada modelo, los protagonistas fueron diferentes. Nosiempre los mismos pases fueron los primeros o los ltimos; cada cual tuvo su momento de gloria,como Bolivia con la explotacin del estao. En la actual etapa de desarrollo hacia afuera, hay queencontrar maneras de aprovechar las potencialidades de las etapas anteriores, como son la fortalezade determinados pases que poseen materias primas esenciales y con buen precio internacional. Sinembargo, la potencialidad es crear, con los recursos provistos por la venta de esas materias primas, atravs de la innovacin, investigacin y creatividad, los saltos tecnolgicos que caracterizan a los pasesorientales competitivos actuales o a pases europeos como Alemania, Italia o Finlandia.

El Economista Francisco Arroyo Schick cita en su artculo Chile, paraso para Innovadores Cmo?, la observacin que hiciera Michael Porter respecto a la situacin competitiva de Chile en su visitahace un par de aos, diciendo que vea a Chile como un pas pegado2, aplaudiendo xitos antiguos yregocijndose de ser el mejor del barrio, sin una adecuada visin del futuro, sin conciencia de que estamosen un mundo global en que lo que importa es compararse con quienes competimos en los mercados msrentables. A continuacin, Arroyo indicaba la situacin competitiva de Chile, Argentina, Brasil y Mjicocon una sostenida tendencia creciente del Valor Agregado tanto de Manufactura, Servicios y Agricultura,pero que comparados con China, Corea, Malasia, Singapur y Tailandia, a Chile le tomara 108 aos,manteniendo la tasa de crecimiento industrial histrica, alcanzar el incremento industrial acumuladopor Corea del Sur desde 1970 al 20032.

1 Bulmer-Thomas, Vctor, The History of Latin America since Independence, Cambridge Press, UK, 2003.2 Este trmino, se refiere a un estado en el que el pas se encuentra estancado o con mucha dificultad de seguir avanzando.3 Schick, Francisco Arroyo, artculo Chile, paraso para Innovadores Cmo?, Revista economa y administracin, Septiembre-Octubre 2005, N 150, pp. 49-64. Santiago de Chile.


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Por otra parte, el destacado poltico y hombre de negocios de Costa Rica, Dr. Miguel ngel Rodrguez,indicaba en una conferencia de Michael Porter: Nosotros no nos hemos buscado la situacin deglobalizacin, sino que histricamente aparecimos en la etapa de la competitividad y globalizacin. Nola hemos buscado, sino que sta nos ha encontrado a nosotros y tenemos que actuar dentro de ella.En la misma lnea, el Viceministro de Planificacin de Bolivia en Agosto de 2006 en reunin con losempresarios de Cochabamba indicaba que la intervencin del gobierno iba a llegar hasta el Gas y laMinera, pero que el resto perteneca a la iniciativa del sector privado para lo cual invitaba a losempresarios a invertir y exportar. As, los empresarios bolivianos podran hacer la misma observacinanterior del Dr. Rodrguez, quien adems agregaba: No hay que tenerle miedo a la competencia sinoa la incompetencia. Hay que tirarse al agua. No hay algo gentico que bloquee el cambio hacia lacompetitividad. La apertura, el anhelo por mejorar la calidad de vida es universal, el asunto del cambiopara ser ms competitivos es mas bien social, cultural y de paradigmas.

De esta manera, vemos que las empresas bolivianas son empujadas a competir globalmente, especialmentecuando todos les exigen exportar. Dentro de esta perspectiva, Michael Porter se pregunta en su libroVentaja Competitiva de las Naciones Por qu algunas naciones tienen xito y otras fracasan?,indicando que sta es la pregunta econmica ms frecuente de nuestros tiempos.

La competitividad ha pasado a ser una de las preocupaciones cardinales del Gobierno y la industriaen casi todas las naciones. Hay un debate, a propsito de la competitividad, en naciones tan prdigasen xitos como Japn y Corea. Tambin, pases socialistas como China se preguntan esto a medidaque reevalan sus sistemas econmicos.

Pero la pregunta previa es inadecuada si se pretende sacar a la luz los cimientos de la prosperidadeconmica para las empresas o para las naciones. Mas bien, nos vamos acercando al preguntarnos:Por qu se hace una nacin la sede de competidores internacionales triunfadores en un sector?, oPor qu las empresas asentadas en determinadas naciones pueden crear y mantener una ventajacompetitiva contra los mejores competidores del mundo en un campo en particular? Ej. Alemania enautomviles, Italia en calzado, etc.

Por qu una nacin es frecuentemente la sede de tantos lderes mundiales de un sector? Una empresadebe comprender que lo que sucede en su propia nacin es crucial para determinar su capacidad oincapacidad para crear y mantener una ventaja competitiva en trminos internacionales.

El nivel de vida de una nacin depende, a largo plazo, de su capacidad de alcanzar un elevado yascendente nivel de productividad en los sectores en que compiten sus empresas. Esto se basa en lacapacidad de sus firmas para conseguir una calidad cada vez mejor o una mayor eficacia. La influenciade la propia nacin en la bsqueda de la ventaja competitiva en determinados campos es de importanciavital para el nivel y tasa de crecimiento de la productividad que pueda conseguir.

I. REVISANDO LA TEORA DE LA COMPETITIVIDAD

El concepto de competitividad puede ser entendido paralelamente desde dos enfoques. Desde unaperspectiva macroeconmica, se refiere a la manera en que la administracin pblica puede establecerinstrumentos de poltica econmica con el objeto de crear un medio ambiente favorable para eldesempeo eficiente de las empresas. Por otro lado, en el mbito microeconmico, la competitividadconsiste en que las empresas, por s mismas, incrementen su eficiencia, calidad, productividad, etc., detal manera que le permitan mantener sistemticamente ventajas competitivas para alcanzar, sostenery mejorar una determinada posicin en el entorno econmico.


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Las teoras de por qu las naciones triunfan internacionalmente comenzaron con Adam Smith y DavidRicardo; sin embargo, stas ya resultan inadecuadas por los cambios, tales como el nacimiento de lacorporacin multinacional que compite en el extranjero mediante sus subsidiarias forneas y porquese compite con base en las exportaciones, tanto como en la inversin extranjera, en determinadossectores que pueden mantener sus ventajas competitivas por largos perodos de tiempo. Otras teorastienen explicaciones incompletas tales como las de la competitividad nacional como un fenmenomacroeconmico basado en los tipos de cambio, los tipos de inters y el dficit pblico. Tambin, soninsuficientes las teoras fundamentadas en la mano de obra barata y abundante o que la competitividaddepende de poseer recursos naturales cuantiosos o que la poltica gubernamental ejerce la ms fuertede las influencias sobre la competitividad. La ltima, es que la competitividad depende de las diferenciasen las prcticas de gestin incluyendo el manejo de la direccin con los trabajadores o diferentesprcticas de gestin como la japonesa vs. la americana. Ninguna de estas explicaciones de la competitividadnacional es plenamente satisfactoria, cada una de ellas tiene parte de la verdad, pero no resisten unescrutinio detallado. Estas contradicciones se encuentran por no centrarse en la pregunta: En quconsiste una nacin competitiva? Una nacin competitiva tiene que ver mucho con la prosperidadeconmica ya que la principal meta econmica de una nacin es producir un alto y creciente nivelde vida para sus ciudadanos y esto depende de la productividad del trabajo y del capital. As, el nicoconcepto significativo de la competitividad a nivel nacional es la productividad nacional y esto dependede la capacidad de las firmas de una nacin para alcanzar altos niveles de productividad y para aumentarla productividad con el transcurso del tiempo.

El mejoramiento sostenido de la productividad de las empresas requiere que una economa seperfeccione continuamente. Las empresas deben mejorar inexorablemente la productividad en lossectores existentes mediante la elevacin de la calidad de los productos, la adicin de caractersticasdeseables, la mejora de la tecnologa del producto o la superacin de la eficiencia de la produccincomo lo han hecho muchos otros pases. As, claramente la mano de obra barata y un tipo de cambiofavorable no son definiciones significativas de la competitividad. El objetivo ha de ser soportar salariosaltos y cobrar precios superiores en los mercados internacionales.

Si no hubiera competencia internacional, el nivel de productividad alcanzable en la economa de unanacin sera independiente de lo que estuviera teniendo lugar en otras naciones; sin embargo, unanacin puede especializarse en aquellos sectores y segmentos en los que sus empresas sean relativamentems productivas e importar aquellos productos y servicios en que sean menos productivos que susrivales extranjeros. Ninguna nacin puede ser competitiva en todo y exportadora neta en todo, yaque el conjunto de recursos humanos y materiales de una nacin es limitado. El xito exportador deaquellos sectores con una ventaja competitiva, elevar los costos de mano de obra, insumos y capitalen la nacin y har que otros sectores dejen de ser competitivos. Crecientes exportaciones han creadopresiones para apreciar el tipo de cambio lo que hace ms difcil la exportacin de los sectoresrelativamente menos productivos de la nacin. As, muchas naciones con niveles de vida ms altostienen muchos sectores en los que las firmas locales no son competitivas.

Es una prctica saludable para la prosperidad econmica nacional incrementar las exportaciones delos sectores ms productivos, trasladando las actividades menos productivas al exterior medianteinversiones extranjeras e importar bienes y servicios de aquellos sectores en los que la nacin seamenos productiva. Esto implica necesariamente perder posiciones de mercado en algunos segmentosy sectores, si la economa nacional ha de progresar.

Aunque el comercio y la inversin internacional pueden dar lugar a importantes mejoras en laproductividad nacional, tambin pueden amenazarla porque la exposicin a la competencia internacional


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crea para cada sector un estndar absoluto de productividad necesario para hacer frente a los rivalesextranjeros. Si los sectores que pierden posiciones frente a los rivales extranjeros son los msproductivos de la economa, la capacidad de esa nacin para mantener un crecimiento de la productividadest en grave peligro. Lo mismo sucede cuando las actividades que entraan altos niveles de productividad,como fabricacin avanzada, se transfieren al exterior mediante inversiones extranjeras, porque laproductividad interior es insuficiente para hacer que resulte eficiente realizarlas en la nacin, despusde tener en cuenta los salarios y otros costos. Ambos limitan el crecimiento de la productividad yproducen una presin bajista sobre los salarios y el valor de la moneda de esa nacin, bajando el nivelde vida haciendo que las importaciones sean ms caras.

As, la globalizacin, la apertura y la competitividad no son una eleccin, son elementos del mundoque nos toca vivir y el desafo est en cmo afrontar este contexto. El juego se juega ahora de otraforma. La apertura de mercados es la posibilidad de comprar barato y vender caro, donde el mercadoes ms grande y adems amplifica el rango de las oportunidades.

I.1. EL AMBIENTE MACROECONMICO Y EL AMBIENTE MICROECONMICOPARA LA COMPETITIVIDAD

La estabilidad en el ambiente macroeconmico es condicin necesaria para la competitividad, perono es suficiente. Es igual o ms importante el ambiente microeconmico. Por lo tanto, la productividadde las empresas es la clave y depende de la calidad ms la eficiencia; no slo de la eficiencia. As, laproductividad es la base de la prosperidad y desde este punto de vista es importante conocer cmose compite en el rea industrial en que una empresa est y dentro de esta rea es relevante conocercmo se conforma el producto o la cadena de valor de ste. Adems, la productividad de una nacines la suma de los valores agregados de sus empresas y la ineficiencia se traslada de una empresa a otrao de una cadena de valor a otra. As es como la productividad se constituye en un determinante clavepara la competitividad, que es la base de la prosperidad de una nacin.

Respecto a cmo se comporta la competitividad internacionalmente hay un nuevo paradigma. El viejoesquema dice que la competitividad depende de precios relativos y de la abundancia relativa de algunode los factores de la produccin, Ej.: Gran cantidad de mano de obra, tierra, capital, etc. Ahora esteparadigma no es tan cierto debido a la globalizacin que hace que la tecnologa juegue un rol importante,pues los insumos bsicos ya no son tan relevantes. Lo importante es qu se hace con ellos y esto sevincula a la tecnologa. Por ejemplo en la Argentina, la lana sinttica desplaz a la lana natural, igualmenteen Canad el reciclaje del papel impact en la produccin de madera como insumo.

El viejo paradigma consideraba que la economa de escala se generaba a partir del tamao de lasplantas; es decir, plantas de tamao grande para mercados grandes con productos de menor costo(lo que en algunas situaciones esto es cierto, por ejemplo en la Industria Aeroespacial). La tendenciaahora es que la economa de escala no se genera en funcin al tamao solamente, sino a la gestineficiente de la empresa. De esta manera es que unidades productivas ms pequeas y flexibles hanconseguido generar economas de escala, como por ejemplo en la electricidad, pues se trabaja conmuchos proveedores y tecnologas ms eficientes. Otro ejemplo es la International Business Machines(IBM); muy grande, fue vencida por pequeas compaas. Las grandes compaas son ms difciles demanejar y operar ms cercanamente a los clientes. Asimismo, es cierto que en modelos de desarrollocomo los del Asia, la PYME es fuente de competitividad por su flexibilidad, pero requiere de un sistemade aglomeracin que hace que la produccin de cada pequeo se sume para hacer volumen.


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El NUEVO PARADIGMA se centra en la capacidad para mejorar donde no se gana solamente porser grande o tener muchos recursos sino por tener calidad, mejores procesos y usarlos correctamente.La empresa en el nuevo paradigma est ms enfocada en los clientes y sus necesidades, anticipndolascomo lo hizo el Japn, en particular con su industria de mquinas y herramientas. Ahora, el centro deatencin no es el lugar de los insumos ni el de las ventas; tal vez se requiere una base o pas basepara la empresa, pero el producto, las plantas, las ventas, etc. pueden estar por todos lados y sobreesta base se disea, se planea y ejecuta la competitividad.

Dentro el contexto macro, as como es importante la estabilidad, tambin es relevante el clima denegocios generado por la poltica pblica. En particular, en pases como Bolivia interesan las condicionesde atraccin de inversin extranjera y capital. Con una tasa de inversin de 25% del PIB, requeridapara crecer al 6% anual, se cuenta slo con 12% de ahorro. La diferencia es capital externo.

I.2. ELEMENTOS NUEVOS PARA LA COMPETITIVIDAD

El Nuevo Paradigma para la competitividad de las empresas se puede reflejar en lo que Michael Porterllama modelo de DIAMANTE, el cual se expresa grficamente como sigue:

ESTRATEGIA,ESTRUCTURA Y

RIVALIDAD DE LAEMPRESA

CONDICIONES DELOS FACTORES

CONDICIONES DE LADEMANDA

SECTORESCONEXOS Y DE

APOYO

CONTEXTO D E LACOMPETENCIA.

RIVALIDAD LOCAL ESCLAVE PARA TENER

MSCULOSCOMPETITIVOS

INSUMOS: GOBIERNO,INFORMACIN,

INFRAESTRUCTURA,RR MATERIALES

NATURALEZA DE LADEMANDA LOCAL A

APROVECHAR

EXISTENCIA DEINDUSTRIAS

CONEXAS O DEAPOYO LO MAS

CERCANASPOSIBLES

Figura 1: Diamante de Porter

Figura 2: Diamante de Porter adaptado a la realidad boliviana


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Dentro de este modelo, las diferentes partes que lo componen son las siguientes:

1) CONDICIONES DE LOS FACTORES

Referido a los factores que pueden representar una importante ventaja competitiva o aquellos factoresque se pueden llegar a crear desarrollando los recursos materiales, en donde vale la calidad y laespecializacin de los insumos ms que la abundancia de stos. Por ejemplo, flores en Holanda quees el mejor exportador y no tiene tierra ni buen clima, que es la base. Los holandeses son los mejoresporque estudian floricultura, cran flores a travs de biotecnologa, tienen universidades para ello,escuelas de capacitacin, etc. Disean sistemas automatizados, tienen subastas para la venta y distribucin.La ventaja surge de lo que se hace con los insumos, su calidad y su valor. Incluso la falta de insumosacenta la creatividad e innovacin tecnolgica.

2) ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD

Enfocada principalmente en la rivalidad domstica, donde la competencia estimula el rpido desarrollode recursos ms especializados consiguiendo cualidades especiales que permiten ubicarse en mejorsituacin que los rivales. Sin competencia real no hay desarrollo de recursos ms competitivos. Lacompetencia contribuye al desarrollo de la Investigacin y Desarrollo. El Gobierno colabora manteniendouna cierta estabilidad macroeconmica, sin embargo, hay muchos otros espacios de promocin quedebe asumir el Estado y la experiencia de pases con polticas liberales ha mostrado que an en esosesquemas el estado ha sido promotor (CORFO en Chile, Fundacin Chile, ProChile, BNDES Brasil,etc.). La presin competitiva local obliga al desarrollo o la desaparicin de empresas. Igual que encualquier deporte, si hay grupos con quienes competir local o internacionalmente, uno se supera. Siuno se queda disfrutando su monopolio, tal vez a la larga fracasar: no es correr contra el reloj, escorrer contra competidores reales.

3) CONDICIONES DE LA DEMANDA

Es difcil ser competitivos en el tiempo sin conocer sobre la demanda. Hay que saber de ella y teneruna idea de las reas que podran sustentarla. De esta manera, se debe tomar ventaja de los factoresque se crean y aprovechar el papel de otros determinantes para crear un ambiente competitivo. ElGobierno puede ayudar en la regulacin para crear un ambiente de seguridad, estandarizacin de lacalidad, campaas nacionales de la calidad, y suprimir barreras que no permiten la libre competencia.Un claro ejemplo es el Japn con la creacin de modelos de Gestin basados en Demming y Premiosde Calidad como elementos para elevar la competencia entre las empresas. As, un factor dinamizadorde la competitividad por el lado de la demanda es la exigencia de creciente calidad. Mercados pequeosen capacidad de compra como Bolivia no tienen esas condiciones pues son ms sensibles al precio.

4) SECTORES CONEXOS Y DE APOYO

Se requiere un buen porcentaje de proveedores locales capaces, infraestructura innovadora e institucionescomprometidas; en resumen, actores que desarrollen mecanismos que creen valor produciendo mejoresniveles de competitividad. El ejemplo clsico es de los zapatos en Italia que es lder en todas las lneasde la cadena del negocio, curtiembres, tecnologas, diseos, etc. Aunque no cran tantas vacas, dan granvalor agregado a cada fase. Otro ejemplo es el caf en Costa Rica donde han abierto un amplio mercadode exportacin dndole valor agregado a diferentes tipos de cafs, incluyendo confitera de caf ensu marca Britt que se ha extendido hasta el Per.


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Sin embargo, un alto nivel de integracin vertical podra ser riesgoso, por lo que es mejor tener alianzasy refuerzos de otras empresas. Cada productor depende de todo el sistema para asumir su parte dela responsabilidad, Ej. Vacas, curtiembres, ganaderos, etc. Pequeas compaas pueden competirinternamente si desarrollan apropiadamente los cuatro puntos del modelo o Diamante de Porter, Ej.Flores en Holanda, Corcho en Portugal, Zapatos en Italia, etc.

Algunos aspectos adicionales que se deben tener en cuenta entre los elementos para la competitividad,son los siguientes:

- La competitividad no se podr sostener en los pases con mayor cantidad de mano de obrabarata o cantidad de recursos materiales - naturales. La realidad est cambiando hacia dondeindica el nuevo paradigma.

- Los procesos de cambio y consolidacin competitivos consumen tiempo: diez aos o ms. Nohay atajos, hay que pasar por todas las etapas.

- El horizonte gerencial debe ser ms amplio y sobre elementos de valor objetivo global, de talmanera que envuelva a todos en la empresa e incluso en la industria.

- Abrir empresas competidoras (similares) es menos productivo para aumentar la competitividadque permitir la instalacin de empresas rivales (superiores), porque estas ltimas representanun estmulo para que las competidoras existentes realicen esfuerzos de reconversin competitiva.Sin competencia sobreviene el adormecimiento. La competencia lleva al triunfo, la rivalidad debeestimularse.

- Deben abrirse y apoyarse todos los conglomerados relacionados.- La educacin es clave al igual que la capacitacin; el apoyo de todos los niveles del sistema, la

Alianza Gubernamental asociada a la del sector privado: Industriales, Agricultores, etc. Participaren las Juntas Directivas buscando que la educacin apoye los negocios y la elevacin de losestndares.

- No proteccionismo y menos el proteccionismo directo; mejor es el apoyo para lograr unambiente de negocios ms competitivo. Los subsidios distorsionan y llevan a la empresa aequivocarse, por ejemplo en el Japn lo aeroespacial, software, agricultura, y agroqumica, fueronreas subsidiadas y fueron poco competitivas, mientras que en robtica y los automviles, nofueron subsidiadas y son competitivas.

- Cmo son los competidores, qu estn haciendo, qu producen y cmo lo hacen? Es clavehacer el anlisis de la competencia a travs de benchmarking u otras formas.

I.3. MALOS HBITOS PARA LA COMPETITIVIDAD

El razonamiento anterior, conduce a considerar que aun existen malos hbitos en los sectores privadosde muchos pases, los cuales afectan la competitividad y el crecimiento. Entre estos se encuentran:

- Buscar ventajas a travs de subsidios permanentes.- Competir por preferencias.- Pensar que el gobierno es el nico responsable del desarrollo.- Demasiada diversificacin o integracin vertical y perder el enfoque respecto al negocio principal.- Baja inversin en capacitacin e innovacin.- Demasiada copia que inhibe la creatividad.- La Informalidad. No existen ejemplos de economas competitivas sustentadas en grandes

sectores informales.


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I.4. IMPLICACIONES PARA EL GOBIERNO

El razonamiento anterior permite concluir respecto a los gobiernos, lo siguiente:- Toda poltica hacia el sector privado debe ser orientada a la productividad y no a la rentabilidad.

A crear riqueza y no a proteger a travs de subsidios.- No proteger industrias, pero s promover sectores por tiempos limitados con herramientas

modernas. Tener una intervencin inteligente promoviendo sectores.- Crear ambiente para ser ms productivo.- Visin econmica hacia la productividad, competencia e inversin privada, orientada a crear

ms riqueza. Todo sobre la base de la seguridad jurdica.- Eleccin de un rea propia distintiva y no fomentar copiando. Ej. zapatos en Italia, comida rpida

en Estados Unidos; cmaras de video en Japn; turismo en Costa Rica o en Bolivia, etc.- Proveer insumos bsicos para la productividad: infraestructura, informacin, telecomunicaciones,

transporte, base legal. Mercados laborales flexibles, competitividad para atraer capital externo;riesgo pas competitivo.

- Crear un contexto que refuerce la innovacin, copyrigths, patentes, etc. Leyes antimonopolios,regulaciones, estndares de calidad, cdigos de construccin.

- Ayuda para desarrollar aglomerados o clusters de reas industriales, capacitacin especializada,infraestructura especializada en transportes, atraccin de inversin extranjera con clusters. Porejemplo, para grupos de textiles, grupos de produccin de equipos, mquinas, etc.

- Acuerdos efectivos de integracin econmica y facilitadores de comercio.- Actividad estatal de apoyo a la produccin con enfoque de desarrollo. Ejemplo, financiamiento

moderno y sostenible para el desarrollo. Apoyo a la innovacin tecnolgica y principalmentea la extensin tecnolgica.

II. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA PARA EL XITO DE LAS EMPRESAS

La estrategia competitiva es el conjunto de objetivos, polticas y planes que tiene una empresa conel propsito de obtener xito sistemticamente a lo largo del tiempo.

El empresario boliviano y de Latinoamrica crea y desarrolla frecuentemente su empresa en unambiente de escasez de recursos. Por lo tanto, no debera continuar basando sus estrategias decompetencia en un criterio de prueba y error. Ms bien, debera analizar su entorno y los factorescon los que pueden construir una ventaja competitiva. En general, la empresa latinoamericana vive hoybajo un prisma de tener que aumentar su productividad, de convertir muchos de sus sectores encompetitivos a nivel internacional y un factor de xito indiscutible es la precisin en el anlisis delsector, que es el tema central en el estudio de Porter4.

Es de vital importancia aplicar el anlisis competitivo no slo en la formulacin de la estrategia de laempresa, sino tambin en las finanzas corporativas, en la comercializacin, en el anlisis del mercadode valores y en muchas otras reas de direccin, en funciones diversas y en diferentes nivelesorganizacionales. Es un hecho que el clima competitivo en la empresa de nuestros das se ha multiplicadonotablemente ante el cambio y la presencia de ciclos de negocios cada vez ms reducidos, de talmanera que la organizacin experimenta su ciclo de vida en cortos perodos de tiempo. De igual modo,en las ltimas dcadas el mercado viene adquiriendo un dinamismo creciente. Esta circunstanciainnegable plantea un autntico y constante reto de permanencia para las empresas y, por ende, para

4 Ingenieros Carlos Ren Lagos, Ph.D. y Mario de la Fuente (MBA) en CR Lagos y T. Grandjean, CREATIVIDAD Y NUEVASAVENTURAS EMPRESARIALES, Edit. Cono Sur, Santiago de Chile.


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quienes las dirigen, exigindoles mayor creatividad y mejores herramientas para identificar la estrategiacompetitiva adecuada que le permita permanecer en el sector donde se encuentra o para ingresar aotro diferente.

De todo lo anterior se concluye que el objetivo central de una estrategia competitiva correspondeal "xito futuro de la empresa", entendindose ste cuando la empresa crea un mayor valor para suspropietarios. Esto suceder en la medida en que obtenga una rentabilidad superior a su costo decapital.

Por lo tanto, para formular un plan estratgico, previamente se deben conocer cules son los factoresque ms influyen en el xito o fracaso de la empresa; en la medida que se comprenda cules son losfactores ms influyentes se podr formular ms eficientemente dicho plan estratgico.

Los factores que ms influyen en el xito de la empresa son: el "Efecto Industria", dado por el sectorindustrial en el cual la empresa compite, el "Efecto Posicin Relativa" que depende del panoramacompetitivo y de la ventaja competitiva de la empresa dentro del sector industrial y del "EfectoCambio" que pueda afectar a los factores anteriormente mencionados.

II.1. EFECTO INDUSTRIA

El efecto industria consiste en que la rentabilidad de la empresa est influenciada por el xito o fracasodel sector en el cual est inserta. As, en industrias que tienen una buena rentabilidad se debiera esperarque una mayor proporcin de sus empresas sean exitosas que en sectores con una mala rentabilidad.

El potencial de rentabilidad de un sector industrial depender de su estructura competitiva, es decir,si las fuerzas competitivas le son favorables o adversas.

Las fuerzas competitivas son las variables estructurales que determinan el potencial de rentabilidadde una industria y stas son: Amenaza de nuevos ingresos, Poder negociador de compradores, Rivalidadentre firmas existentes, Poder negociador de proveedores y Amenaza de productos sustitutos.

As, una industria tendr un buen potencial de rentabilidad o estructura favorable si la amenaza denuevos competidores es baja, el poder negociador tanto de proveedores como de compradores esbajo, la rivalidad entre firmas existentes es baja y, por ltimo, la amenaza de los sustitutos tambin esbaja. El resultado ser el contrario cuando estas variables tienen el sentido opuesto.

La intensidad de una fuerza competitiva ser alta, baja o media dependiendo del comportamiento delas variables subyacentes, las cuales son un conjunto de variables fundamentalmente econmicas queinfluyen en cada sector de manera diferente, llegando a determinar la rentabilidad del sector en cuestin(Ver Anexo 1 de variables y sub-variables para determinar las fuerzas competitivas).

Dos aspectos importantes respecto al efecto industria son, en primer trmino, que un sector industrialcon un efecto favorable no garantiza que las empresas que compitan obtendrn una rentabilidadsuperior al costo de capital, sino que hace ms probable que dichas empresas puedan encontrar unaposicin defendible; es decir, desarrollar una ventaja competitiva porque la intensidad de las fuerzascompetitivas es dbil. Por lo tanto, los recursos y habilidades que se requieren para desarrollar unaventaja competitiva en dicho sector son menos exigentes, mientras no cambie la estructura del sector.

En segundo trmino, si la estructura del sector no es favorable, ello no constituye razn suficientepara pensar que las empresas que compiten no puedan lograr una rentabilidad superior al costo de


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capital, porque podrn existir nichos o segmentos en el sector industrial que puedan ser afectadosfavorablemente por las fuerzas competitivas.

Adems, para estos nichos puede haber empresas con recursos y habilidades que se adecuen msapropiadamente a sus caractersticas estructurales, permitindoles, de esta forma, tener una posicindefendible frente a las caractersticas de las fuerzas competitivas que afectan al nicho, no obstante queno tengan la capacidad de encontrar una posicin defendible frente al comportamiento promedio delas fuerzas competitivas, considerando al sector como un todo. Por ltimo, no hay que olvidar quelas empresas pueden alterar la estructura del sector industrial.

II.2. EFECTO POSICIN RELATIVA

Debemos entender por Posicin Relativa a los nichos o segmentos de la industria en la cual la empresadecide competir (panorama competitivo) y adems con qu tipo de ventaja competitiva. En otraspalabras, la posicin relativa se formar de la combinacin entre el panorama competitivo y el tipode ventaja competitiva.

1) Panorama Competitivo

Tal como se ha indicado anteriormente, ste se forma del conjunto de nichos o segmentos de laindustria en la cual la empresa decide competir. El panorama competitivo en que la empresa compitedepende de la eleccin que sta haga de sus consumidores objetivo; cul va a ser su coberturageogrfica, cul ser la lnea de productos y cul va ser su grado de integracin vertical. Desde estaperspectiva, los panoramas competitivos pueden ser, amplios o estrechos. Se entender por panoramacompetitivo amplio aquel en que la empresa pretenda satisfacer las necesidades de muchos gruposde consumidores, se encuentre en muchas zonas geogrficas, posea varias lneas de productos y unnivel adecuado de integracin. Por el contrario, se entender por panorama competitivo estrechoaquel en el que la empresa satisface a unos pocos consumidores que pueden o no ser exclusivos, seencuentra en una o pocas zonas geogrficas, posea una lnea de productos muy restringida y porltimo, no se encuentre integrada verticalmente o su nivel de integracin es muy bajo.

Dado que las fuerzas competitivas se comportan para cada segmento de una forma distinta al promediodel sector industrial, habr panoramas competitivos con un potencial de rentabilidad superior alpromedio y otros panoramas competitivos con un potencial de rentabilidad inferior a dicho promedio,dependiendo de cmo estn influyendo las fuerzas competitivas.

En consecuencia, la eleccin del panorama competitivo de la empresa tiene los siguientes efectos:

a) La magnitud potencial del mercado objetivo en trminos de pesos y unidades de venta.b) Las caractersticas estructurales del panorama competitivo influirn en que la empresa tenga una

rentabilidad inferior o superior al promedio de la industria, entendindose por caractersticasestructurales la forma en que las fuerzas competitivas afectan al panorama competitivo.

c) La eleccin del panorama competitivo tambin lleva implcita la eleccin de las empresas con lascuales se pretende competir.

Desde esta perspectiva, una empresa tender a ser exitosa en la medida que est en un buen sectorindustrial, o sea, aquel en que las fuerzas competitivas actan favorablemente. Esto implica que laempresa escoja un panorama competitivo con un potencial de rentabilidad superior al promedio delsector industrial y que simultneamente tenga competidores con capacidades y habilidades inferiores


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a la empresa. Adems, este panorama competitivo debe tener caractersticas que permitan a la empresadesarrollar o mantener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

2) Ventaja Competitiva

Una empresa debe tener una "ventaja competitiva" para tener una posicin defendible frente a las"fuerzas competitivas" que afectan tanto al sector industrial como en particular a su "panoramacompetitivo".

La Ventaja Competitiva resulta de la habilidad que tiene una empresa para ejecutar un conjunto deactividades a un costo menor que sus competidores o en una forma nica que crea mayor valor parael comprador. La empresa al tener una ventaja competitiva, versus sus competidores, ya sea de costoso de diferenciacin, posee una oferta que desde la perspectiva del consumidor y en relacin a las otrasofertas que existen en el mercado, es la que le agrega ms valor, porque es aquella en que la relacinbeneficio/precio es la ms valorada por el consumidor.

Se distinguen dos formas de ventaja competitiva para tener esta posicin defendible: Ventaja Competitivade Costos y Ventaja Competitiva de Diferenciacin o de Mayor Valor Percibido.

Cuando una empresa opta por desarrollar una Ventaja Competitiva de Costos, sta se propone serun productor de bajo costo en su panorama competitivo, pero previamente debe haber detectado laexistencia de ciertas fuentes que pudiesen desarrollar la ventaja en costos. As, pueden constituirfuentes de ventaja competitiva en costos la presencia de economas de escala, tecnologa propia(patentada), acceso preferencial a materias primas, fuerte inversin de capital en equipos de primeracategora, etc.

Una Ventaja Competitiva de Costos permite una posicin defendible frente a las fuerzas competitivasporque:

Permite defenderse contra la rivalidad entre competidores, ya que es posible seguir teniendoutilidades, an cuando los otros competidores no las tengan.

Permite defenderse contra competidores poderosos, ya que permite tener un margen positivocuando el de las otras empresas sea negativo.

Permite defenderse contra proveedores poderosos, ya que permite absorber aumentos decostos y an tener utilidades en relacin a las otras empresas que siguen la misma ventajacompetitiva.

Permite defenderse contra el ingreso de "nuevos competidores" al sector industrial, ya quetienen barreras al ingreso, fruto de economas de escala o ventajas de costo. Luego, la nuevaempresa tiene que entrar a una escala mayor para ser competitiva.

Permite defenderse contra competidores de posibles sustitutos, ya que puede hacer menosatractivo al sustituto disminuyendo los precios y an seguir siendo rentable.

Una Ventaja Competitiva de Diferenciacin o de Mayor Valor Percibido, propone desarrollar un valorintrnseco o superior en trminos de calidad o de caractersticas especiales y de servicio en unproducto que permita ser valorado por el consumidor. La diferenciacin permite a la empresa obtenerun precio superior, que le permite mayor rentabilidad. Esta Ventaja Competitiva de Diferenciacinpermite defenderse contra la rivalidad entre competidores debido a:

Lealtad de clientes hacia la marca. Menor sensibilidad al precio resultante.


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Permite defenderse contra compradores poderosos pues los compradores carecen de alternativascomparables.

Permite defenderse contra proveedores poderosos pues la diferenciacin produce mrgenesms elevados.

Permite defenderse contra posibles nuevos participantes dentro del Sector Industrial, ya queforman barreras al ingreso en trminos de lealtad del cliente y necesidad de superar el carcterexclusivo del producto o servicio.

Permite defenderse contra competidores de posibles sustitutos, ya que tiene la mejor relacinbeneficio/precio en comparacin a las otras empresas diferenciadas del sector.

Las fuentes de ventaja competitiva han estado cambiando gradualmente desde las tecnologas hacialos recursos humanos. Las personas de una empresa constituyen, tal vez, el factor ms importante enlograr y mantener una ventaja competitiva, particularmente cuando stas constituyen una fuerza detrabajo leal, inteligente, con dominio de habilidades y conocimientos requeridos por la estrategiacompetitiva de la empresa.

Lograr desarrollar una ventaja competitiva que radica en la calidad del recurso humano es complejo,toma bastante tiempo, pero tambin es difcil de imitar. Adems, este activo tangible no se deprecia odeteriora como puede suceder con maquinarias o tecnologa, sino que una vez que se ha iniciado esteproceso tiende a potenciarse sistemticamente a travs del tiempo con una menor magnitud deinversiones.

3) Relacin entre Panorama Competitivo y Fuentes de Ventaja Competitiva

La amplitud del panorama competitivo influye en la cadena de valor y esta estructura de cadena devalor estar soportada por diversas fuentes de ventaja competitiva, las que en ltima instanciadeterminarn qu tipo de ventaja competitiva debiera pretender desarrollar la empresa.

As, un panorama competitivo estrecho permite la alternativa de adecuar la cadena de valor a unsegmento con necesidades especficas; por el contrario, un panorama competitivo amplio permiteexplotar las interrelaciones de la cadena de valor, particularmente economas de escala y recursoscompartidos. Adems, el panorama competitivo geogrfico amplio puede permitir que una empresacomparta o coordine las actividades de valor para servir a diferentes reas geogrficas. Ms an, unpanorama competitivo que abarque diversos sectores industriales permitira explotar las economasde amplitud o potenciales interrelaciones entre las cadenas de valor de negocios localizados en sectoresindustriales relacionados, las cuales pueden tener gran influencia en la ventaja competitiva.

En definitiva, la decisin respecto a la amplitud del panorama competitivo guarda estrecha relacincon las potenciales fuentes de ventaja competitiva. Uno de los problemas que aqu surge es si elpanorama competitivo determina la ventaja competitiva o si es la ventaja competitiva la que determinael panorama competitivo. La respuesta a esta interrogante se encuentra, en primer trmino, en queel proceso analtico para determinar el panorama competitivo y la ventaja competitiva es de carcterinteractivo o por aproximaciones sucesivas, y en segundo trmino, no es tan importante por dndese comience, sino que lo relevante es que haya una fuerte coherencia entre la amplitud y estructuradel panorama competitivo y las fuentes potenciales de ventaja competitiva.

II.3. EFECTO CAMBIO

El objetivo central de la estrategia competitiva debiera ser el xito futuro de la empresa, por lo tanto,desde un punto de vista estratgico, la preocupacin central debe girar en torno a los efectos industria


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en el futuro podran afectar al sector industrial, al panorama competitivo y a las fuentes de ventajacompetitiva.

La empresa podr ser afectada favorable o adversamente en el futuro, dependiendo de cul sea laestructura de dicho sector. Es decir, cmo interactuarn las fuerzas competitivas, lo que depende asu vez de la intensidad futura de las variables subyacentes que afectan a cada fuerza competitiva enparticular.

Por lo tanto, el efecto industria en el futuro depender, en definitiva, de las variables subyacentes (VerAnexo 1). El comportamiento de dichas variables depender de los cambios o tendencias del entornoexterno a la industria que son principalmente de carcter social, poltico, econmico y tecnolgico yde los cambios internos o de las estrategias de las empresas, especialmente cuando son de carcterofensivo, es decir, cuando alteran la estructura del sector industrial ya sea en forma deliberada oinvoluntaria. Sin embargo, los cambios relevantes, externos o internos, sern aquellos que influyansignificativamente en las variables subyacentes, porque alteran su intensidad o comportamiento, y enla medida que as sea, la estructura del sector o potencial de rentabilidad se ver modificado y, porlo tanto, el efecto industria en el futuro ser distinto del actual.

La posicin relativa de la empresa en el futuro depender de cmo los cambios internos o externos,mencionados anteriormente, influirn en el panorama competitivo y en la ventaja competitiva de lasempresas.

El panorama competitivo se ver influenciado por los cambios indicados, porque en la medida que laestructura del sector industrial cambie, significar tambin que la variabilidad o intensidad de las fuerzascompetitivas al interior del sector industrial tambin cambiarn y, por lo tanto, el potencial de rentabilidadde los mltiples nichos o segmentos que existan en la industria podr tener cambios significativos.

En la medida en que el panorama competitivo cambie se puede producir una inconsistencia con laventaja competitiva, porque la configuracin y coordinacin de la cadena de valor est influenciadapor el panorama competitivo. Adems, las fuentes de ventaja competitiva pueden dejar de ser sosteniblesen el tiempo debido tanto a cambios que pueden influir en el panorama competitivo como a cambiosque afecten exclusivamente a dichas fuentes. En definitiva, la ventaja competitiva de una empresa puededejar de ser sostenible en el tiempo debido a cambios externos o internos que afecten al panoramacompetitivo y/o a las fuentes de ventaja competitiva.

II.4. PROPUESTA DE MICHAEL PORTER PARA LAS ESTRATEGIAS DELGOBIERNO Y DEL SECTOR PRIVADO

En esta parte se presenta, como complemento al anlisis de Estrategias empresariales especficas yaplanteado, la visin de Michael Porter sobre estrategias para el gobierno en los pases en desarrolloy para grupos de empresas e industrias en el sector privado.

1) EL ROL DEL GOBIERNO EN PASES EN DESARROLLO

Michael Porter en su visin competitiva para pases en desarrollo, haba planteado que el desarrolloeconmico de los pases se dara por la pujanza de los empresarios del sector privado, quienes debancompetir nacional y globalmente. Sin embargo, tambin se debe contar con acciones ejecutadas porel gobierno que apoyen la competitividad de las empresas, en este sentido, el rol de los gobiernos enlos pases en desarrollo debe ser:


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Establecer un medio ambiente econmico y poltico de estabilidad.Crear y comunicar una visin econmica distinta y desafiante para la economa.Mejorar la disponibilidad, calidad y efectividad de los insumos de propsitos generales, tales comoun plan de desarrollo de infraestructura.Crear un contexto que promueva la innovacin y el crecimiento.Impulsar el proceso de desarrollo de grupos de empresas (clusters).Tambin el gobierno debera reforzar los grupos de empresas establecidos o emergentes y nointentar crear otros totalmente nuevos; vale decir, el gobierno debe construir sobre las fuerzasya existentes y los grupos emergentes.

2) EL ROL DEL SECTOR PRIVADO EN PASES EN DESARROLLO

El sector privado debe tomar un rol activo para crear un medio ambiente local competitivo a travsde las siguientes medidas:

Cuidar los proveedores locales y atraer nuevas inversiones para proveedores.Trabajar estrechamente con las instituciones locales de educacin para mejorar habilidadesespecializadas y detectar las necesidades de educacin y capacitacin.Proveer al gobierno con informacin y proporcionar buenas ideas sobre aspectos de regulaciny restricciones que afectan al desarrollo industrial; yTrabajar con el gobierno para definir enfoques alternativos para solucionar necesidades crticasde grupos de empresas.

UN EJEMPLO: LA INDUSTRIA COMPETITIVA DEL TURISMO

Como una manera de ejemplo, Michael Porter analiza las caractersticas ptimas de una industriamundial de turismo y los diferentes sectores que la componen, comparando con reas de alto desarrolloturstico, tales como Francia y Hawai.

Las caractersticas de una industria turstica de clase mundial tienen los siguientes factores bsicosfavorables:

Clima, geografa, cultura y factores histricos nicos.Accesibilidad a gran masa de pblico con recursos econmicos.Poblacin amistosa, hospitalaria y un grupo de empleados con habilidades y orientacin a losclientes.

Tambin, para ser una industria turstica de clase mundial se requieren factores muy desarrollados enlos siguientes aspectos:

Destinos posibles limpios y seguros, libres de amenazas para las personas, dotados de seguridady tranquilidad.Excelentes servicios bsicos y de infraestructura que implica facilidad de llegada y movimientosdentro del pas; buenos caminos, sealizados y con disponibilidad de mapas; opciones de transportepblico eficiente, limpio, seguro ya sea por tren, buses, taxis, aviones, etc.; y buen sistema decomunicaciones, electricidad, agua potable y de limpieza.Programas especializados de capacitacin hotelera y de restaurantes para gerentes, supervisoresy empleados; servicios de traduccin, guas, agentes de viajes, operadores de turismo y otrosempleados de esta industria.


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Acceso a informacin y guas las 24 horas del da en centros de informacin turstica, publicacionestursticas y nmeros telefnicos gratis.

Respecto de las estrategias de la industria, estructura y competitividad, las caractersticas que unaindustria turstica de clase mundial tiene son las siguientes:

Altos niveles de rivalidad entre los que proveen servicios competitivos, lo que lleva a que existaun creciente nmero de empresas con experiencia, mayor segmentacin del mercado y provisincreciente de servicios.Inversiones sostenidas de largo plazo por el sector privado y pblico para el turismo respecto ainfraestructura, destinos y disponibilidad de habitaciones a travs de proteccin gubernamentalde parques, playas y vida silvestre e inversin del sector privado en hoteles, restaurantes, atracciones,entretenimientos, operadores de turismo, etc.Regulaciones medio ambientales que motiven las inversiones, estableciendo reglas y procedimientosclaros y no burocrticos para obtener licencias e invertir en nuevos proyectos tanto para inversionistaslocales como extranjeros. Tratamiento equitativo para nacionales y no nacionales, y facilidades paralos negocios.

Hawai es citado por Porter como un ejemplo de industria turstica competitiva, pues con su pequeadisponibilidad de tierra, dispersa entre seis islas tropicales, durante los ltimos 40 aos ha crecido paraser un destino turstico de relevancia para japoneses y norteamericanos. Las condiciones indicadasanteriormente se cumplen respecto a la forma de operar del gobierno y del sector privado en laindustria turstica. Por otra parte, cuenta con una industria turstica poderosa que es la base dediferentes reas de apoyo, tales como todo tipo de restaurantes tnicos: Portugueses, Griegos, Indios,Japoneses, etc.; agencias de arriendo de autos, compaas de buques cruceros, helicpteros y ansubmarinos; canchas de golf, yachting, rafting, tenis, etc. Centros de eventos y festivales de todo tipo,nacionales e internacionales. De esta manera, han crecido industrias no tradicionales del turismo comoproyectos de aventuras y ecoturismo.

Bolivia es considerada un pas provisto de caractersticas tursticas atractivas y muchas de las aventurasempresariales que se proponen en los cursos de Nuevas Empresas del MBA Jornada completa de laUPB se refieren a rubros relacionados con esta industria. Las consideraciones anteriores son plenamenteaplicables para iniciar dilogos prcticos acerca de factores de xito, factores de fracasos, deficienciasdel sector privado o deficiencias del sector pblico para agregarlas al anlisis estratgico de estaspropuestas de nuevos negocios.

En resumen, la formulacin de una estrategia competitiva ser una actividad de valor si el procesoanaltico que la respalda estudia en profundidad las causas del xito futuro de la empresa. Es decir,el efecto industria, el efecto posicin relativa, los cambios tanto externos como internos que podranafectarlos, las interrelaciones que existen entre los tres factores mencionados y, lo que es msimportante, tener presente que la relacin causalidad-xito del negocio depender de la empresa enparticular y del sector industrial especfico en que compita.

Por ltimo, en la medida en que los empresarios y/o ejecutivos de una empresa comprendan de qudepende el xito futuro de la empresa, podrn interpretar en forma ms valiosa la estructura delsector industrial, los cambios del entorno, identificar panoramas competitivos favorables y que seandiferentes a los de la competencia, configurar la cadena de valor con una perspectiva diferente, identificarlas potenciales fuentes de ventaja competitiva e implementar arreglos organizacionales y una culturaque refuerce la conducta requerida por la estrategia competitiva.


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En la siguiente parte de este captulo se analizan los elementos clave para definir la estrategia competitiva.

III. ELEMENTOS DEL ANLISIS DE LA ESTRATEGIA PARA CREAR UNAVENTAJA COMPETITIVA5

El concepto de estrategia abarca el propsito global de una organizacin. La estrategia es el esquemafundamental de la empresa para afirmar su continuidad y para adaptarse al entorno en busca de ventajascompetitivas. El papel que juega la estrategia, es el siguiente:

a) Unifica e integra las decisiones.b) Determina y revela el propsito de la organizacin en trminos de sus objetivos, programas de

accin y prioridades de asignacin de recursos a largo plazo.c) Selecciona las lneas de actividades a las cuales la organizacin se dedica o est contemplando

dedicarse.d) Trata de lograr ventajas que se pueden mantener durante largo plazo, en cada uno de los negocios,

a fuerza de reaccionar adecuadamente segn las oportunidades y amenazas del entorno, y segnlas fortalezas y debilidades de la organizacin.

e) Compromete a todos los niveles de la empresa: corporativo, empresarial y funcional.f) Finalmente, define la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas que se proponen

hacer a los que tienen intereses en la empresa.

III.1. Proceso de Formacin de la Estrategia

El concepto de estrategia y el proceso de implementacin de la misma, son inseparables en cualquierambiente organizativo real. Se puede decir que la estrategia resulta de tres procesos diferentes queson:

a) Los procesos cognoscitivos de los individuos que comprenden el ambiente externo y las capacidadesinternas de la empresa.

b) Los procesos sociales y organizativos que contribuyen a las comunicaciones internas y al desarrollodel consenso.

c) Los procesos polticos que afectan la creacin, retencin o transferencia del poder dentro de laorganizacin.

El ejecutivo principal de la empresa es el administrador de los tres procesos anteriores. El ejecutivotiene el deber de desarrollar una visin de lo que debe conseguir, en base a la estrategia establecidapor el directorio o dueo de la empresa. Tambin tiene el deber de manejar una red de fuerzasorganizacionales que conduzcan al descubrimiento, evolucin y enriquecimiento de esa visin.

III.2. Tipos de Estrategias de una Empresa

Las estrategias pueden ser expresadas desde diferentes perspectivas: explcitas o implcitas; ser productode un Proceso Formal-Analtico versus un Enfoque de Conducta-Poder; verse como una Estrategiade Pauta de Acciones Pasadas versus un Plan con Miras al Futuro; o como una Estrategia Deliberadaversus una Estrategia Emergente. Estas diferentes perspectivas son analizadas a continuacin por laimportancia que tienen para el producto que resulta de cada una de estas perspectivas.

5 Este anlisis es corresponde a planteamientos del Capitulo III del Libro La Estrategia en el Panorama de Negocio,de Pankaj Ghemawat y del texto Estrategia Diseo y Ejecucin de los autores Jos Nicols Marn y Eduardo Luis Montiel.


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1) Estrategia explcita versus estrategia implcita

Se refiere a la controversia que existe en decidir cun explcita y con qu grado de detalle debecomunicarse la estrategia a los grupos que constituyen la organizacin. As, existe una comunicacindiferente a cada uno de ellos con un grado diferente de desagregacin.

2) Proceso Formal-Analtico versus Enfoque de Conducta-Poder

Existen dos opciones: formalizar o no el proceso de formacin de la estrategia. Los que estn afavor de la formalizacin, abogan por un proceso integrado de toma de decisiones que dependade metodologas y herramientas analticas para ayudar a los gerentes a alcanzar un mejor nivel depensamiento estratgico. Se considera la formacin de la estrategia como un proceso formal ydisciplinado cuyo fin es un esfuerzo bien definido de toda la organizacin, destinado a especificarcompletamente las estrategias corporativas, empresariales y funcionales. En el otro extremo, seencuentra la teora del comportamiento humano que cree que es mejor describir lo que ocurreen la empresa. Los que as piensan siguen un enfoque de conducta-poder en la formacin de laestrategia.

Arnoldo C. Hax, por otra parte, indica que ni el paradigma formal analtico ni el de conducta-poderexplican adecuadamente la forma en que funcionan los procesos exitosos de formacin de estrategias.As, para extraer lo mejor de la formulacin de estrategias, el pensamiento analtico formal debecombinarse con los aspectos del comportamiento.

3) Estrategia como Pauta de Acciones Pasadas versus Plan con Miras al Futuro

Henry Mintzberg, distinguido defensor de la estrategia como un patrn de acciones que surge delas decisiones pasadas de la empresa, la define como un patrn en una corriente de decisiones.La estrategia se puede entender como un comportamiento consistente, intencional o no, que puedeobservarse en las acciones pasadas de la empresa. Sin embargo, es riesgoso adoptar el punto devista que la estrategia es slo un patrn que se revela en las decisiones pasadas. Esta teora podraimpedir que la gerencia trate de adoptar nuevas direcciones. El enfoque proactivo y creativo esmuy importante en un entorno cambiante. De este modo, aunque la estrategia debe tomar encuenta el legado de la empresa, al mismo tiempo debe poner sus miras en el futuro.

4) Estrategia Deliberada versus Estrategia Emergente

Una estrategia se considera deliberada cuando su realizacin concuerda con el curso propuestode accin; y emergente, cuando surge de un patrn de comportamiento. Los gerentes necesitanestrategias deliberadas para dar a sus organizaciones un sentido de direccin con un propsito.La estrategia emergente implica aprender de lo que funciona. El permitir que las operaciones estnguiadas por esta estrategia no significa que la gerencia est fuera de control, en realidad puedeindicar que la gerencia es abierta y flexible, que responde y que est dispuesta a aprender.

III.3. EL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Algunos de los factores que hacen crecer la necesidad de planes estratgicos son: la inestabilidad delambiente, los cambios drsticos en los mercados, la entrada de nuevos competidores y la proliferacinde tecnologas innovadoras. El grado de necesidad y tipo de planeamiento estratgico requerido poruna determinada empresa depende de la naturaleza del negocio, las caractersticas del mercado y deltipo de organizacin. El planeamiento estratgico no debe considerarse como una panacea o comoun ejercicio pasajero, aplicable rutinariamente en cualquier situacin.


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III.4. MARCO CONCEPTUAL PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

El marco conceptual para el planeamiento estratgico debe ser relativamente sencillo y prctico a finde que sea til para las empresas, sobre todo en pases en desarrollo. El planeamiento es una formade pensar y de enfocar problemas, es decir, debe ponerse ms nfasis en el proceso que en laproduccin de documentos voluminosos. As, las decisiones que integran un plan estratgico con unhorizonte de 3 a 5 aos deben ser tomadas por la alta direccin de la institucin, nunca delegadas aconsultores o departamentos de planificacin, y considerar los diferentes aspectos indicados en elCuadro del Marco Conceptual siguiente que incluye un tringulo de anlisis y un tringulo de decisiones:

MARCO CONCEPTUAL PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

En el cuadro anterior, el Tringulo de Anlisis comprende los tres niveles que deben examinarse enel proceso de planeamiento estratgico: el entorno, el sector o industria y la empresa. A su vez, el Tringulode Decisiones est integrado por la estrategia genrica, la estrategia especfica de la empresa y los planesde inversin. Las flechas en ambas direcciones representan la naturaleza interactiva del proceso y, enla prctica, las diversas etapas se realizan en forma simultnea y no de manera secuencial. En el restode esta parte se analiza detalladamente cada uno de los componentes de los dos tringulos.

1) ANLISIS DEL ENTORNO

El anlisis del entorno debe incluir un examen de la situacin y perspectivas econmicas, polticas ysociales a mediano plazo del pas donde la institucin opera. La importancia de este anlisis es mayoren pases con economas pequeas, abiertas y sujetas a convulsiones polticas y sociales, puesto queen ellos pueden ocurrir cambios ms dramticos que en los pases desarrollados y con ms estabilidad.Es importante destacar que este anlisis deber realizarse o no, dependiendo de la importancia quetenga entender el medio para disear la estrategia competitiva.

La importancia relativa del anlisis, el enfoque y la profundidad del mismo (as como las variables quese deben analizar) dependern en gran medida de la estabilidad del ambiente y del sector industrialal cual pertenece la empresa; del tipo y tamao de la institucin y de las decisiones que haya que tomar.

1. Anlisis Entorno

3. Anlisis Empresa

2. Anlisis sector

4. Estrategiagenrica

6. PropuestasEmpresa

5. Estrategia especfica

Tringulode decisiones

Tringulode decisiones


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El anlisis del entorno debe estar claramente ligado a las necesidades y caractersticas de la institucin.Por Ej. un banco enfocado al consumidor debe prestar especial cuidado a las caractersticas demogrficas,cambios en el ndice de precios al consumidor y estadsticas de distribucin de ingreso. En cambio,un banco, cuyo principal negocio sea el comercio exterior, deber conceder mayor importancia relativaa la estructura de la balanza comercial, las posibilidades de una devaluacin o nuevas regulacionescambiarias.

La construccin de escenarios es importante, sobre todo en ambientes muy inciertos y puesto queel nmero posible de estos es infinito, se recomienda reducir el anlisis a los escenarios ms probablespara analizar los efectos de los mismos sobre la institucin y su estrategia competitiva.

2) ANLISIS DEL SECTOR

Un aspecto crucial para definir el planeamiento estratgico es el anlisis a fondo de todo el sectorindustrial. Este anlisis debe comprender un examen de la tendencia nacional e internacional. El centrarel anlisis solamente en el pas, sobre todo si est en vas de desarrollo, tiene limitaciones intrnsecas.

El anlisis del sector se realiza sobre la base de las cinco fuerzas competitivas de Porter, esquema queayuda a ordenar la informacin disponible y a darle sentido a factores clave para analizar un determinadosector. Las cinco fuerzas a analizar, como hemos visto anteriormente, son: 1) Barreras de Entrada; 2)Intensidad de la Rivalidad; 3) Poder de Presin de los Proveedores de Fondos; 4) Demandantes deproductos y 5) Productos Sustitutos. Estas fuerzas son las que determinan el atractivo de la industriao sector determinado.

Por lo tanto, segn este esquema, una industria atractiva sera aquella en que las barreras de entradasean altas, la intensidad de la rivalidad entre competidores sea moderada, no existan muchos substitutosy que tanto los clientes como los proveedores tengan un bajo poder de negociacin.

ESQUEMA DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Consideraciones para el anlisis de las cinco fuerzas del sector industrial de lasempresas de pases en desarrollo

En los pases en desarrollo la situacin es diferente a los pases desarrollados, por lo que algunasconsideraciones que se deben tomar en cuenta son:

Amenaza de nuevosentrantes

Intensidad de larivalidad

Amenaza deproductos substitutos

Poder de negociacincon Clientes

Poder de Negociacincon Proveedores


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1. Amenaza de Nuevos Entrantes:La entrada de nuevos competidores generalmente incrementa la competencia y reduce el atractivodel sector. Limita el potencial general de los beneficios del sector, porque las empresas entrantesaportan nueva capacidad y buscan la forma de apropiarse de una parte del mercado y por lo tantoreducen el margen de ganancia. Las barreras de entrada que ms se encuentran en pases en desarrolloson: regulatorias, economas de escala, altas inversiones iniciales, escasez de RR.HH. y acceso a tecnologa.2. Intensidad de la Rivalidad:En este punto se analiza principalmente la competencia y los factores que influyen en la intensidadde la rivalidad competitiva que son: 1) El crecimiento de la demanda; 2) La existencia de un lderpoderoso; y 3) La diferenciacin marcada de productos, los cuales atenan la competencia; y1) La estructura de costos fijos; y 2) El inters estratgico de competidores para permanecer o penetraren el sector, los cuales intensifican la competencia.

Al analizar la competencia es recomendable incluir un resumen de las ventajas y desventajas competitivasde cada uno de los rivales ms importantes. De esta forma, una vez que se defina la estrategiacompetitiva de la institucin, este anlisis es til para predecir la reaccin posible de los rivales y as,poder asegurar ventajas competitivas permanentes.

El cliente como elemento central. Es esencial en el desarrollo de planes estratgicos analizar a fondo,tanto a los clientes como sus necesidades. Sin embargo, sorprende que algunas organizaciones tenganpoco conocimiento de las necesidades de sus clientes.

El valor agregado y la cadena de valor: Estos dos conceptos son muy tiles para el anlisis de los clientes.En trminos competitivos, como seala Porter, la rentabilidad y crecimiento de un sector dependen,en gran medida, del valor agregado que los productos y servicios le den a los clientes. As, se requiereun anlisis de la cadena de valor que identifique aquellas actividades especficas, realmente valoradaspor el cliente. Comprender la cadena de valor puede servir, tambin, para planear la introduccin denuevos productos y servicios. Por ejemplo, si los clientes consideran que es de suma importancia teneracceso a dinero en efectivo a todas horas, el atractivo de los cajeros automticos puede ser significativo.3. Poder de Negociacin con ProveedoresEl anlisis debe determinar el poder de negociacin o presin que los proveedores pueden tenersobre la institucin. Cuanto mayor sea este poder, menos atractiva ser la actividad en cuestin.4. Poder de Negociacin con Clientes:El anlisis de los clientes, como demandantes de productos y servicios ha de comenzar con unasegmentacin para llegar a identificar la cadena de valor de los clientes de cada segmento y as poderentender sus necesidades. Una comparacin de los productos existentes con las necesidades identificadas,puede ayudar a reconocer oportunidades para introducir nuevos productos y servicios financieros.5. Amenaza de Productos sustitutos:Un error que se da al analizar la competencia, es limitar el anlisis a aquellas instituciones con mayorsimilitud a la propia, por ejemplo, los bancos comerciales identifican como competidores nicamentea otros bancos comerciales; las empresas financieras evalan las decisiones estratgicas de otrasfinancieras y las instituciones de crdito hipotecario estudian cuidadosamente a otras institucionesde vivienda. Todas, sin embargo, tienden a ignorarse entre s, por ser instituciones que tradicionalmentese estiman diferentes. Es preciso asegurarse que en el anlisis del sector, no se ignoren productossustitutos o instituciones paralelas que puedan significar una amenaza. Ignorar la presencia de estosnuevos rivales, puede acarrear un costo muy alto.

3) ANLISIS DE LA EMPRESA

La formulacin de la estrategia competitiva exige considerar factores internos y externos de la empresa.Los factores externos generan un conjunto de oportunidades y riesgos y estn determinados por el


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entorno y el sector. Los factores internos generan ventajas y desventajas competitivas de la organizacin,o sea, afectan la capacidad que tiene internamente la empresa para competir, debiendo aprovecharselas oportunidades y esquivar los riesgos.

La evaluacin competitiva interna debe efectuarse por medio de un diagnstico institucional que debecumplir con tres condiciones: 1) Concentrarse en las ventajas y desventajas competitivas sosteniblesde la empresa; 2) Realizarse de acuerdo con los componentes de la cadena de valor o, en su defecto,siguiendo las reas funcionales de la empresa; y 3) Efectuarse tomando en consideracin la interdependenciade los componentes de la cadena de valor o de las funciones evaluadas.

Lo que busca el diagnstico es representar los puntos fuertes y dbiles de la empresa, en relacincon los competidores presentes y futuros. Es importante evaluar todos los recursos sean stoshumanos, financieros o comerciales.

3.1. PROCESO PARA EL ANLISIS DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS

Continuando con la lnea de Michael Porter, la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendoa la empresa como un todo, ms bien, radica en cada una de las actividades que se desempean dentrode la misma. Para un anlisis de las ventajas competitivas se introduce la Cadena de Valor como unaherramienta bastante til.

CADENA DE VALOR

La cadena de valor bsicamente disgrega a la empresa en sus actividades bsicas y estratgicas yexamina como cada una de ellas contribuye a la posicin relativa de los costos, generando la disposicinal cliente a pagar.

Bsicamente en trminos competitivos, el valor se refiere a la cantidad que los compradores estndispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. Una empresa es rentable en la medidaque el valor que impone sobrepase los costos de produccin. Ahora se debe aclarar que este el valorpuede ser percibido en trminos de calidad o en trminos de costo, los cuales definitivamentedeterminan la posicin competitiva de una empresa.

Figura3: Cadena de Valor

ACTIVIDADESDE APOYO

LOGISTICAINTERIOR

OPERACIONES LOGISTICAEXTERIOR

MARKETINGY VENTAS

SERVICIO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

A

M

R

N

E

G

INFRAESTRUCTURA DE LA COMPAA

GESTON DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE LA TECNOLOGA

APROVISIONAMIENTO


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La cadena de valor divide a las actividades de la empresa en primarias y de apoyo.

Actividades Primarias

Son cinco grandes reas donde cada una es divisible y todas estn relacionadas con la competenciaen cualquier industria:

- Logstica interna. Comprenden actividades asociadas con los inventarios, almacenamiento,manejo de materiales, proveedores.

- Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de los insumos en el productofinal, incluyendo maquinado, empaque, control de calidad.

- Logstica externa. Comprenden actividades como, recopilacin, almacenamiento, distribucin,procesamiento de pedidos.

- Mercadotecnia y Ventas. Son actividades asociadas al producto, como publicidad, promocin,fuerza de ventas, relaciones entre canal y precio.

Cada una de estas actividades puede ser vital para la ventaja competitiva dependiendo del sectorindustrial.

Actividades de Apoyo

Son actividades que se encuentran presentes en cualquier sector industrial, pueden dividirse genricamenteen cuatro, pero estas s pueden ser divisibles en varias actividades de acuerdo al sector donde secompita.

- Abastecimiento. Bsicamente se refiere a la compra se insumos, se esparce a toda la empresay tambin requiere el empleo de cierta tecnologa. Puede constituirse crucial en cuanto al costoque esta actividad representa.

- Desarrollo de Tecnologa. Las tecnologas empleadas por las empresas son amplias ycombinadas, de acuerdo al grado de desarrollo o implementacin de las mismas se constituyenen una implicacin competitiva.

- Administracin de Recursos Humanos. Respalda actividades primarias y de apoyo, supapel es determinante en cuanto a crear una ventaja competitiva debido a la capacitacin,entrenamiento y desarrollo de la fuerza laboral.

- Infraestructura de la Empresa. Incluye varias actividades, como administracin en general,planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales. Estas actividades apoyan a toda la cadenacompleta y no a actividades individuales.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa quecompita en un sector industrial en particular. Los eslabones de la cadena constituyen una ventajacompetitiva si se logra optimizacin y coordinacin. Estas actividades llevan a determinar una ventajano solo en reduccin de costos pero en diferenciacin por la mejora en el desempeo.

En Resumen, la empresa se divide en actividades y luego se busca una visin de conjunto, ya que laventaja competitiva es del conjunto de actividades, pues stas tienen interacciones. Las decisiones deproduccin afectan las selecciones de marketing, las selecciones de distribucin afectan las decisionesde operacin, etc. As, la creacin de una ventaja competitiva requiere seleccin y en este sentido esms importante poner atencin a los rasgos distintivos de la industria.


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4) ESTRATEGIA GENRICA

La estrategia apropiada para una empresa debe considerar las circunstancias de su entorno, la estructuradel sector, las propias caractersticas y los valores personales de sus directores y ejecutivos. Sin embargo,como punto de partida, se pueden identificar estrategias genricas que permitan competir ventajosamenteen un sector y que debern despus convertirse en estrategias competitivas especficas y planes deaccin concretados en propuestas de inversin. Segn Porter, hay slo dos tipos de ventajas competitivas:liderazgo en costos y liderazgo en diferenciacin o valor percibido. La cobertura de mercado que sepretenda alcanzar puede ser amplia o limitada. De acuerdo a esto se constituyen las categoras bsicasde las estrategias genricas, que se presenta en el siguiente esquema:

Diferenciacin Costo bajo

II. Diferenciacin I. Liderazgo encostos

III.a. Enfoque- III.b. Enfoque-costoDiferenciacin

Alcan

ce competitivo

Amplio

Segm

ento

Ventaja competitiva

I. Estrategia de Liderazgo en Costos: Esta estrategia consiste en adoptar un conjunto de polticasy decisiones orientadas a obtener una ventaja duradera en costos, con amplia cobertura de mercadoy buscando ser lder en costos, en relacin con los competidores. Este modelo tuvo su auge en ladcada de los 70. En esta poca se produce una declinacin de la Curva de Experiencia debido ala atencin o fragmentacin de negocios en sus componentes.

La fragmentacin de los negocios estaba motivada por el intento de fijar la curva de la experienciapara lidiar con aumentos de precios reales de las materias primas de principios de los 70. As, sedifundi la idea de fragmentar los negocios en sus actividades componentes, al igual que el anlisisde cartera.

II. Estrategia genrica de diferenciacin o de valor percibido: Esta estrategia buscaba quelos productos y servicios que se ofrecieran se vieran como diferentes de los de la competencia,vale decir, que el mercado los percibiera como nicos. La diferenciacin deba lograrse concaractersticas que el cliente valorase. La diferenciacin proporciona ventajas competitivas deimportancia, puesto que desarrolla lealtad en los clientes, reduce la sensibilidad al factor precio ycon ello puede permitir mayor rentabilidad. Este modelo otorg as:

Una mayor atencin al cliente en el proceso de analizar la competencia; Al prestar mayor atencin al anlisis del cliente, las estrategias comenzaron a reconsiderar la idea

de que lograr costos bajos y ofrecer al cliente un buen producto o servicio era la mejor manerade competir.

La diferenciacin acercaba la forma de competir que permitira tener un precio ms elevado.

Esta estrategia lleva a analizar el costo de la diferenciacin o valor percibido mediante la Cadena delValor.


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III. Estrategia de enfoque: Esta estrategia consiste en concentrarse en un segmento o grupo desegmentos del mercado. Su premisa es que una institucin puede servir mejor a nichos delmercado cuidadosamente seleccionados. Puede, tambin, tener dos versiones: a) enfoque-costo:basada en un liderazgo en costos; y b) enfoque- diferenciacin que logra sus ventajas competitivasa travs de la diferenciacin de sus productos y servicios en el o los nichos elegidos.

Costo versus Diferenciacin

Las compaas deben escoger cmo competir en el mercado: Costos Bajos o Diferenciacin deProductos. Porter denomina Estrategia Genrica a las Estrategias de Costos Bajos y de Diferenciacin,planteando que entre stas existe tambin un punto central que abarca a estas dos estrategiasgenricas.

Aplicacin en pases en desarrollo

Por razones diversas, la gran mayora de las empresas de pases en desarrollo difcilmente podranadoptar con xito estrategias dirigidas a amplios sectores de mercado. Por lo tanto, se recomiendaadoptar una estrategia de enfoque. Para obtener ventajas competitivas sostenibles y congruentes conla estrategia genrica seleccionada es fundamental decidir la importancia relativa que puede y deseedrsele a cada uno de los grupos de actividades de la cadena de valor.

5) ESTRATEGIA ESPECFICA

Una vez seleccionada la estrategia genrica de una institucin, ya sea de costo o de diferenciacin,se podr definir su estrategia especfica. El proceso de transformacin de una estrategia genrica enuna especfica es un trabajo complejo.

Las consideraciones que facilitan el proceso consisten en que el estratega debe buscar soluciones alos problemas de inversin y a los de financiamiento. Las empresas deben definir su negocio o actividadeconmica central como fundamento sobre el cual debe construirse y apoyarse la estrategia especfica;y se debe establecer una bsqueda continua de oportunidades de diversificacin o integracin quepermitan, dentro de la organizacin, compartir o transferir actividades.

Los elementos clave para la formulacin de una estrategia especfica son la identificacin de lossiguientes aspectos:

Objetivos y metas estratgicas Etapas y calendario de ejecucin Segmentos de mercados escogidos Productos y servicios para cada segmento Valor agregado recibido por el cliente en cada segmento Cobertura geogrfica en amplitud y densidad Mecanismos de entrega de los productos y servicios Riesgos asociados con la estrategia seleccionada Estructura organizacional, RR.HH. requeridos y sistema de incentivos Recomendaciones y polticas por reas funcionales.

6) PROPUESTA DE INVERSIN

Como consecuencia de la estrategia especfica, surge un conjunto de proyectos o propuestas deinversin que son el fruto del proceso de planeamiento estratgico. Ej. Introduccin de un nuevoproducto.


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Los proyectos deben evaluarse para determinar su aceptacin y rechazo y para ordenarlos de acuerdoa su prioridad dentro de la estrategia. Tambin hay que evaluarlos financieramente. As estas propuestasestratgicas son el punto de enlace entre el planeamiento estratgico y el presupuesto de inversiones.

Finalmente, cabe reconocer que la ejecucin de la estrategia es, despus de todo, el aspecto clave, yaque una estrategia bien diseada pero mal ejecutada tendr poca utilidad. Una adecuada ejecucin dela estrategia necesariamente debe estar fundamentada en la eficiente administracin de los recursosde la institucin; y necesita, por tanto, un fuerte liderazgo, habilidad negociadora, capacidad organizativay efectivos sistemas de retroalimentacin y control.

IV. LA PUESTA EN PRCTICA DE LA ESTRATEGIA

Llevar a la prctica una estrategia una vez definida, es una de las tareas y retos principales queenfrenta un gerente general, quien debe tener la capacidad de plasmar su visin estratgica enpasos concretos para que se hagan las cosas. Poner en accin una estrategia, requiere abordarlos siguientes tres temas:

1. Definicin de las tareas clave de implementacin, es decir, de la puesta en prctica.2. Revisin de la variedad de enfoques que los gerentes pueden aplicar a estas tareas.3. Identificacin de las destrezas que son necesarias para realizar eficazmente una estrategia.

Se dar por supuesto que la estrategia ya se ha diseado, est definida y que no ser sujeta a uncambio repentino. En la prctica, las estrategias cambian constantemente y se adaptan a las nuevascircunstancias.

IV.1. DEFINICIN DE LAS TAREAS Y CREACIN DE UN PLAN ESTRATEGICO

Una vez que se ha determinado la estrategia, el trabajo del gerente general es asegurarse que laestrategia se encuentre implcita en todo lo que la organizacin hace, es decir, la principal tareapara llevar a la prctica una estrategia consiste en establecer concordancia entre las metasestratgicas de la empresa y sus actividades diarias. En este aspecto, es necesario crear dos tiposde concordancias:

a) Ejecucin de la estrategia y las polticas funcionales: Estas tareas se refieren a la adopcin y ejecucinde polticas funcionales que sean consistentes con los objetivos estratgicos de una empresa. Esesencial que todas las reas (mercadeo, finanzas, etc.), adopten polticas que refuercen la estrategiade la empresa.

Comunicar la estrategia a los gerentes funcionales o incluso involucrarlos en el proceso de diseode estrategias, no siempre es suficiente para garantizar que las polticas funcionales reflejen laestrategia. Esto sucede porque el carcter bsico de las funciones a menudo conduce a comportamientostradicionales, que no se cambian fcilmente slo porque un gerente general anuncia una nuevaestrategia. Se hace necesario que el gerente general se encargue de garantizar que las amplias ydetalladas polticas funcionales sigan un Plan Estratgico que refleje el cambio que se est estableciendo.

b) Ejecucin de la estrategia y la estructura: Para que la estrategia tenga xito en su funcin real serequiere tambin que los sistemas y procesos gerenciales sean congruentes con la estrategia y larefuercen. Existen al menos nueve sistemas y procesos importantes que deben armonizarse con laestrategia:


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1) Estructura de la Organizacin2) Sistema de Informacin3) Sistema de Incentivos4) Sistemas de Control5) Sistemas de Planeamiento Estratgico6) Procesos de la Organizacin7) Seleccin y Desarrollo de Ejecutivos8) Cultura Corporativa9) Estilo de Liderazgo

Para disear cada uno de estos sistemas y procesos, a fin de que reflejen las intenciones estratgicas,se necesita la participacin del gerente general y de los especialistas de la plana mayor. En relacincon la estructura organizacional, sta debe ser consistente con la estrategia que se haya adoptado.En cuanto a los sistemas de informacin y control, la tarea consiste en darle seguimiento e informaraquellas cifras clave acerca de las operaciones internas y eventos externos que indican con mayorexactitud la viabilidad de la estrategia actual de la empresa y que sealan cundo se necesita uncambio. En relacin con los sistemas de incentivos y los sistemas de seleccin y desarrollo gerencial,ellos son la fuente de influencia con que cuenta el gerente general. Al establecer incentivos querecompensen a los gerentes por el logro de los objetivos estratgicos, el gerente general puedebrindar una tremenda motivacin para lograr la estrategia. De manera similar, la seleccin deejecutivos, con disposiciones favorables y con destrezas consistentes con la estrategia, aumentaconsiderablemente las oportunidades de una realizacin estratgica exitosa. Adems de ello,mediante su estilo de liderazgo y la cultura corporativa, el gerente general puede afectar profundamentela puesta en prctica de una estrategia. Por ejemplo, una empresa que intenta competir conproductos innovadores de alta tecnologa, requiere un tipo de liderazgo y cultura corporativadiferentes a los de una compaa que fabrica productos estndares de bajo costo. Si estos dosfactores se pasan por alto, pueden transformarse en barreras importantes para el logro de laestrategia.

IV.2. APLICACIN DEL PLAN ESTRATGICO

El siguiente paso para elaborar un Plan Estratgico dirigido a la realizacin de una reconversincompetitiva, es identificar los dos o tres problemas ms crticos que se deben abordar si se requiereque la estrategia funcione. Es esencial que se priorice y se enfatice un nmero limitado de cambiosy problemas, si no se quiere que la ejecucin de la estrategia slo sea una serie de esfuerzoscasuales.

Una vez que se determinan las reas de prioridad es necesario desarrollar planes para cada una.Un Plan debe ser detallado y debe abordar problemas organizacionales, gerenciales y humanos.Debe presentar una secuencia de medidas que sern tomadas a travs del tiempo y que debenincluir un anlisis de las alternativas disponibles si los eventos no ocurren como se plane.

Se debe determinar las medidas necesarias para ejecutar la estrategia, determinar cmo el gerentegeneral debe tomar las medidas o asegurarse que se tomen. El enfoque correcto depende de variosfactores, tales como la seriedad de los problemas estratgicos de la empresa, sus recursos financieros,el grado de cambio que es necesario alcanzar, la rigidez de las normas existentes, el estilo gerencialy las preferencias personales. El nmero de contingencias hace que la identificacin de la mejorestrategia sea una tarea difcil e interminable. Un enfoque ms til es entender la gama de manerasde llevar a la prctica la estrategia y algunas situaciones tpicas que requieren de una prctica eficaz.


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IV.3. LA ETAPA DE TRANSICIN

Toda organizacin a medida que va creciendo pasa por diferentes etapas. Cada una de estas etapasrequiere maneras completamente diferentes de administrar, con diferentes estructuras de organizacin,incentivos y controles. Debido a que las formas de administrar cada etapa son tan diferentes,controlar la etapa de transicin es particularmente difcil, pero como estas transiciones son tpicas,presentan problemas recurrentes de implementacin. Estos problemas se repiten en situacionesestratgicas tpicas.

La importancia de las transiciones y situaciones estratgicas tpicas, reside en que cada una tiendea presentar algunos problemas nicos y requiere destrezas diferentes. Es importante tener claridadque la forma para lidiar con los problemas nicos y recurrentes no es la misma para todas lassituaciones y que las transiciones siempre requieren que se logren concordancias entre la estrategiaque se est siguiendo y las polticas funcionales, sistemas y procesos gerenciales.


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Anexo 1

Tabla de variab

les subyacentes de las 5 fuerzas de porter

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