el cambio de la conducta · los fundamentos del análisis de conducta aplicado a la seguridad,...

22.

LUIS LÓPEZ-MENAPsicólogo.

Doctor en Filosofía y Letras (sección Psicología).Profesor de Psicología del Trabajo en la Universidad de Chile.

Director Gerente de Persist Ltda.

ÍNDICE

1.- Introducción

2.- Método2.1.- Evaluación previa de las conductas hacia la Seguridad2.2.- Diseño del programa de cambio de conducta insegura

2.3.- Proceso de formación2.4.- Análisis Funcional de la Conducta Insegura e Intervención

2.5.- El papel de la Dirección y la continuidad del Programa

3.- Cambio de la conducta hacia la seguridad y reducción de accidentes3.1.- Los grupos de trabajo

3.2.- Los procedimientos para el cambio de conducta insegura3.3.- Los resultados del cambio de conducta

3.4.- Comentarios a los cambios logrados

4.- Los cambios de conducta hacia la calidad4.1.- Los grupos de trabajo

4.2.- Los procedimientos para el cambio de conducta hacia la calidad4.3.- Los resultados del cambio de conducta

4.4.- Comentario a los resultados encontrados

5.- Resumen y sugerencias

6.- Bibliografía

EL CAMBIO

HACIA LA SEGURIDADY LA CALIDAD EN EL TRABAJO

de la conducta.

LAS TÉCNICAS DE MODIFICACIÓN

DE LA CONDUCTA INSEGURA HAN

EVOLUCIONADO E INCORPORADO NUEVAS

ESTRATEGIAS Y DIFERENTES MÉTODOS QUE

FACILITAN LA INTERVENCIÓN Y SIMPLIFICAN

LOS PROCEDIMIENTOS.

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1.- INTRODUCCIÓN

Hace algunos años, la revistaPrevención de APA, publicó en losnúmeros 74, (1980) y 75, (1981), unartículo denominado “Técnicas deModificación de Conducta Aplicadasal Control de Actos Inseguros en laEmpresa”, que presentaba la meto-dología que reunía las técnicas psi-cológicas de prevención de acciden-tes. Dos décadas después, se hanaplicado esos métodos en diferen-tes organizaciones y países, y sehan obtenido unos resultados inte-resantes que han significado cam-bios en la conducta insegura en laempresa, con lo que se ha reducidode forma significativa y demostra-ble, los accidentes y lesiones de lostrabajadores.

Ciertamente, durante el tiempotranscurrido, los conocimientos dela metodología del análisis de con-ducta o técnicas de modificación dela conducta insegura, han evolucio-nado e incorporado nuevas estrate-gias y diferentes métodos, que faci-litan la intervención y simplifican losprocedimientos con los que puedetrabajar el Técnico de Seguridad pa-ra cambiar la conducta insegura enel trabajo. Además, las exigencias le-gales de la UE, la evolución de lasdemandas de seguridad de los tra-bajadores y de la sociedad en gene-ral, y la mayor complejidad de losprocesos industriales, suponen inte-resantes desafíos para los Técnicos.

En este trabajo se presentan deforma resumida, unos resultadosque muestran cambios de la con-ducta insegura y la forma en la quese obtuvieron esos cambios, es de-cir, cómo el Técnico de Seguridad oel psicólogo de empresa que cola-bora con él, pueden emplear estametodología en Seguridad, y por ex-tensión en Calidad, funciones am-

bas que suelen ser consideradas enlas empresas, dos caras de la mis-ma moneda.

Los fundamentos del análisis deconducta aplicado a la seguridad, es-tablecen orientaciones precisas detrabajo ampliamente validadas porla extensa investigación efectuada.Se puede encontrar una completa yactualizada revisión de las interven-ciones efectuadas en diferentesempresas, en el reciente Handbookof Organizational Performance, deJohnson, Redmon y Mawhinney

(2000), que no se expone aquí, por-que sobrepasa los límites de estetrabajo.

Los fundamentos de la psicolo-gía que utiliza el análisis de conduc-ta aplicado a la seguridad, puedenresumirse en los siguientes puntos:

• Cuando en una organización se au-menta la conducta segura de los tra-bajadores, los accidentes de trabajopresentan una gran disminución.

• La atención del Técnico de Se-guridad o del psicólogo debe dirigir-se a las conductas de los trabajado-res, no a sus supuestos o posiblesestados mentales internos, actitudeso características de personalidad.

• Se deben identificar y seleccionarlas conductas inseguras críticasque interesan para la seguridad, oen su caso para la calidad, es decir,no interesa todo el amplio repertorioconductual de los trabajadores.

• La conducta insegura es productodel aprendizaje, y por lo tanto, sien-do los procesos de aprendizaje co-nocidos, estos mismos principios pue-den aplicarse para lograr los cam-bios de conducta que sean necesa-rios.

• El enfoque del Técnico para lograrcambios de conducta insegura es po-sitivo, y los datos de conducta quese obtengan en este proceso, nopueden emplearse para hostigar operjudicar a los trabajadores.

• Las personas que colaboran conel programa deben pertenecer a lapropia organización, en un contextoen el que la Dirección apoya susesfuerzos y proporciona los recur-sos, generalmente austeros, paralograr los objetivos de la Seguri-dad.

24.

OCTUBRE-DICIEMBRE PREVENCIÓN Nº 162

LA METODOLOGÍA DEL ANÁLISIS DE

CONDUCTA, CONSTITUYE UNA PODERO-

SA HERRAMIENTA ALTERNATIVA A LOS

MÉTODOS PSICOSOCIALES TRADICIO-

NALES EN PREVENCIÓN.

• La evaluación de estos programasaplicados a la conducta insegura oa la calidad, debe establecer relacio-nes claras, y en lo posible demostra-bles, entre la intervención efectuaday los resultados obtenidos para faci-litar las mejoras posteriores.

• La planificación de un Programa deCambio de Conducta Insegura en laempresa, debe asegurar que éstese mantenga autosustentable en eltiempo, como un conjunto de proce-dimientos modernos, basados en lainformación científica para la admi-nistración de los recursos humanos.

La metodología del análisis deconducta basada en los fundamen-tos expuestos, constituye una pode-rosa herramienta alternativa a losmétodos psicosociales tradicionalesen prevención, porque ha sido ca-paz de demostrar unos resultadospara obtener nuevas mejoras en laseguridad del trabajo. Estas mejo-ras son necesarias si se consideraque, uno de los problemas para al-canzar metas de seguridad más e-levadas suele surgir de los propiosavances, en los que al principio sue-le apreciarse una importante reduc-ción de la accidentabilidad hastaque las curvas de registro tienden aconformar una meseta, mostrandocierta estabilidad. Esta forma de lacurva podría llevarnos a pensar quela mayoría de la empresas en Es-paña poseen indicadores aceptablesde seguridad. Mas aún, basándonosestrictamente en las probabilidades,puede afirmarse que el trabajadorpromedio podría trabajar 25 años omás sin experimentar un accidentecon baja laboral. La dificultad resideen que la situación de los actualesniveles de seguridad, puede crearcierta complacencia.

Un trabajador puede presentaruna conducta insegura y saltarse un

procedimiento de seguridad y pro-bablemente no resultará lesionado.Por consiguiente, la probabilidad desufrir un accidente es reducida, ypor sí misma parece insuficiente pa-ra mantener un 100% de cumplimien-to de los procedimientos de seguri-dad, lo que por otra parte, podríanser vistos como demoras en el tra-bajo, causa de incomodidad o in-convenientes en general, avivandola rivalidad entre producción y segu-ridad. Es en estos casos cuando lasempresas se enfrentan a la difíciltarea de crear un proceso de segu-ridad positivo y permanente, en loposible dirigido por los propios tra-bajadores, supervisados por losman-dos y orientados por el Técnicode Seguridad.

En las líneas que siguen, se pre-sentan dos experiencias sobre cam-bio de conducta hacia la seguridady hacia la calidad. La primera de ellasfue efectuada en dos localidades ca-talanas, Gavá y Sabadell (Barce-lona), donde se realizó una interven-ción para mejorar la seguridad me-

diante cambios en la conducta inse-gura. La siguiente experiencia seefectuó en un Hospital ClínicoUniversitario de Santiago de Chile,con el propósito de mejorar la cali-dad de los procesos de preparaciónde los alimentos para enfermos ytrabajadores, también mediante elcambio de ciertas conductas clavespara la calidad. La metodologíaempleada en ambos procesos fuesimilar y se expone a continuación.Posteriormente, se presentan y secomentan los resultados obtenidosen las dos intervenciones realiza-das.

2.- MÉTODO

Poner en práctica la metodolo-gía del análisis de conducta para laseguridad, a través de un Programade Cambio de Conducta hacia laSeguridad, requiere del apoyo acti-vo de la Dirección y de la participa-ción de los trabajadores, los man-dos intermedios y el Técnico de Se-guridad. Mediante el proceso psico-

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EL CAMBIO DE LA CONDUCTA. HACIA LA SEGURIDAD Y LA CALIDAD EN EL TRABAJO

PONER EN MARCHA ESTE PROGRAMA REQUIERE VARIOS PASOS, COMO REUNIONES DE

PLANIFICACIÓN, PRESENTACIONES DEL PROGRAMA, OBSERVACIONES, SESIONES DE

RETROALIMENTACIÓN Y DIVERSAS FORMAS DE RECONOCIMIENTO.

lógico de análisis de conducta, losmandos pueden formar equipos deobservación de las conductas yprácticas de trabajo. Poner en mar-cha este Programa requiere variospasos, como reuniones de planifica-ción, presentaciones del programa,observaciones, sesiones de retroali-mentación y diversas formas de re-conocimiento. En un programa de es-te tipo, el empleo de formatos talescomo los Registros de Conducta,proporcionan apoyos sencillos des-critos paso a paso, que los mandospueden utilizar, al observar y regis-trar las prácticas de seguridad desus colaboradores.

Estas observaciones suelen ayu-dar a los mandos a experimentar unmayor control sobre la conducta in-segura en el trabajo, generalmenteapreciada como invisible o dema-siado compleja, porque el registro desus observaciones les permite final-

mente hacerla visible y comenzar aintervenir sobre los comportamien-tos de su grupo, especialmente so-bre aquellas conductas que los man-dos sabían que debían cambiar,aunque no tuviesen del todo clarocómo proceder, a no ser que fueramediante el empleo de los poco úti-les métodos tradicionales de tipocoercitivo o punitivo, o rehuyendodel asunto fingiendo no ver las vio-laciones a la norma de seguridad.

Además, estas observacionesproporcionan una fuente de infor-mación sobre el nivel de conductasegura actual en un grupo de traba-jo y en un área determinada, datogeneralmente desconocido por lasempresas, a pesar de que a menu-do se inician programas o se impar-ten cursillos, sin saber qué conduc-tas se quieren cambiar, ni qué con-ductas se lograron cambiar des-pués.

La investigación realizada porDuPont y otros, mostró que más deun 80% de los accidentes actualesson el resultado de actos inseguros,y no de las condiciones del ambien-te laboral. Es el Técnico de Segu-ridad quien debe fomentar el empleode los Registros de Conducta en unprograma de este tipo. Pero además,el especialista y el mando deben serconscientes de que cada logro deuna empresa depende de la con-ducta humana. Ya sea que la em-presa quiera mejorar la seguridad,la calidad, aumentar la productivi-dad o la creatividad, debe pedir a sugente que cambie su conducta. Es-te cambio en la conducta habitualdel trabajador puede ser:

a) Un cambio en la frecuencia conque éste ejecuta cierta conducta.

b) Un cambio, entendido como dismi-nución, extinción o alteración positi-va (segura) de ciertas conductas ocomportamientos inseguros.

c) Incorporar una conducta que nose realizaba antes.

d) Efectuar una conducta habitualen un lugar y tiempo determinados(por ejemplo, no deja de fumar perolo hace sólo en áreas y horarios per-mitidos).

Las técnicas de modificación deconducta utilizan básicamente estascuatro formas de cambio conductual,que se construyen sobre las conduc-tas habituales, producto del apren-dizaje, formación y deformación pre-vios. Procurar cambios conductua-les radicales en el comportamientode otros, que es posible aunque éti-camente reprobable, exige un esfuer-zo profesional de envergadura y pue-de exceder de los límites de la liber-tad de las personas o de los límitespara intervenir sobre el comporta-

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ANTES DE INICIAR UN PROGRAMA DE CAMBIO DE CONDUCTA HACIA LA SEGURIDAD, SE

REQUIERE EVALUAR LOS ACTUALES NIVELES DE CONDUCTA SEGURA.

miento de los trabajadores.

Por consiguiente, uno de los co-nocimientos más importantes querequieren los directivos y mandosdeberá ser la manera de emplearlos Registros de Conducta para es-tablecer, en el tiempo, informaciónsobre cómo surge la conducta, có-mo se mantiene, y especialmente,sobre cómo cambia en la empresa.Un Programa de este tipo aporta in-formación basada en las conocidasleyes del comportamiento humano,lo que evita un estilo de administra-ción o liderazgo en la organización,basado en tanteos, ensayo y error, oen dirigir como siempre se ha he-cho, de forma errática.

Para los directivos, esta manerade enfocar la seguridad del trabajo,además de práctica es científicaporque:

• Incluye la identificación clara de laconducta que queremos mejorar.

• Desarrolla un nivel basal de la con-ducta segura actual contra el quepodemos medir los avances.

• Utiliza una intervención precisa, e-valuando su real impacto sobre laconducta.

Los componentes claves de unprograma de este tipo, son sencillos:

• Observaciones regulares de con-ducta segura en el trabajo.

• Realizar el análisis funcional de lasconductas críticas para la seguridad.

• Intervención basada en los Regis-tros de Conducta.

• Formular metas de mejora.

• Reconocimiento a las mejoras y a

los avances.

Estos elementos parecen sim-ples y de sentido común, por lo quemuchas personas podrían subesti-mar la dificultad que implica aplicarun Programa de Cambio de Con-ducta Insegura en la empresa. Es-tos elementos se combinan para pro-

porcionar un sistema probado quepermite administrar sistemáticamen-te la conducta en seguridad en eltrabajo, con el fin de minimizar elriesgo de error debido a conductasinseguras, asegurar un alto grado decumplimiento de los procedimientosde seguridad, y mantener ese nivelde consistencia durante períodos

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EL ELEMENTO CLAVE DEL PROGRAMA DE SEGURIDAD CONDUCTUAL ES EL PROCEDI-

MIENTO DE OBSERVACIÓN, QUE UTILIZA EL REGISTRO DE CONDUCTA PARA RECOGER

DATOS ACERCA DEL CUMPLIMIENTO DE LAS PRÁCTICAS DE SEGURIDAD POR PARTE DE

LOS TRABAJADORES.

prolongados.

2.1.- EVALUACIÓN PREVIA DE LASCONDUCTAS HACIA LA SEGURIDAD

Antes de iniciar el programa decambio conducta hacia la seguri-dad, se requiere evaluar los actua-les niveles de conducta segura, porejemplo, para conocer la frecuenciadel uso de gafas de seguridad, o lafrecuencia de uso de protectoresauditivos, empleando para ello elRegistro de Conducta. Esta evalua-ción tiene tres objetivos: Primero,asegura que se dispondrá de una a-decuada comprensión de los esfuer-zos actuales de la organización y delos trabajadores. Segundo, permitedesarrollar un diseño preliminar pa-ra el proceso de cambio conductualy análisis funcional, que será el pun-to de partida para el futuro trabajoen equipo que efectuará el mandocon su propio grupo de colaborado-res. Tercero, al presentar a los traba-jadores los resultados de la evalua-

ción y el diseño preliminar, se tienela oportunidad de obtener de ellosel apoyo para los elementos clavesque son necesarios para el éxito alargo plazo del programa de cambiode conducta insegura.

2.2.- DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAM-BIO DE CONDUCTA INSEGURA

Generalmente, los esfuerzos dediseño e implementación siguen unproceso de ocho etapas:

a) Efectuar la formación en los de-partamentos que participarán y es-pecialmente de los mandos comoA-nalistas de Conducta.

b) Seleccionar las conductas críti-cas en seguridad confeccionando unInventario de Conductas Críticas.

c) Crear el proceso de observaciónde conductas seguras.

d) Elaborar un formato para el Re-

gistro de Conductas.

e) Elaborar un procedimiento para elempleo del Registro de Conductas ysometerlo a ensayo.

f) Efectuar el análisis de Conducta.

g) Determinar procedimientos de In-tervención y aplicarlos.

h) Establecer los procedimientos deSeguimiento.

En la práctica, algunas de estasetapas pueden ocurrir simultánea-mente.

El elemento clave del programade seguridad conductual es el pro-cedimiento de observación, que uti-liza el Registro de Conducta para re-coger datos acerca del cumplimien-to de las prácticas de seguridad porparte de los trabajadores, por lo quees conveniente seguir una serie depasos descritos por López-Mena(1989). El lector interesado puede en-contrar también ejemplos del Re-gistro de Conducta en la publicaciónde Sulzer-Azaroff, Loafman, Meran-te y Hlavacek (1990). En la mitadsuperior del Registro de Conducta,estos autores contaron la frecuen-cia de conductas seguras relaciona-das con el cumplimiento de procedi-mientos y uso de protecciones per-sonales. En la mitad inferior de lahoja, registraron la condición de va-rias zonas de la planta como segu-ra o insegura, basándose en la pre-sencia o ausencia de varios riesgospuntualizados. También incluyeronun mapa simple, de modo que losobservadores pudieran marcar laubicación de los riesgos. El objetivoes desarrollar un formato de Regis-tro de Conducta que sea fiable y fá-cil de usar, por lo que entre las pre-guntas claves que se consideraronal desarrollar el proceso de obser-

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LOS TRABAJADORES PUEDEN ESTABLECER METAS DE MEJORA PARA LOS “PORCEN-

TAJES DE COMPORTAMIENTO SEGURO” EN SUS ÁREAS, QUE DEBEN SER REALISTAS Y

BASADAS EN LOS ACTUALES NIVELES DE DESEMPEÑO DE SEGURIDAD.

vación en las experiencias que sepresenta más adelante, se encuen-tran:

• ¿Quién o quienes realizarán lasobservaciones?

• ¿Con qué frecuencia se realiza-rán las observaciones?

La frecuencia de las observacio-nes es importante; generalmente serecomienda una frecuencia diaria,considerando el riesgo asociado alos procesos industriales. Tambiénpueden disponerse de diferentes fre-cuencias de observación para dife-rentes áreas o departamentos. Pue-de solicitarse a los mandos interme-dios que realicen observaciones di-arias en sus áreas, mientras que losdirectivos y el personal de apoyo, re-alicen observaciones semanales, conlo que, la fiabilidad de la observa-ción, cuyos datos desembocan en

una gráfica de conducta segura, pue-de ser evaluada aplicando la fórmu-la de acuerdo inter-observadores.

2.3.- PROCESO DE FORMACIÓN

Para que el Programa de Cam-bio de Conducta Insegura tenga éxi-to, los trabajadores suelen requerirformación en, al menos, tres áreaso materias:

• Habilidades de observación

- Uso del Registro de Conducta.- El procedimiento de observa-

ción.- Técnicas de modificación de

conducta insegura (intervención).

• Dirigir reuniones para aplicar la in-tervención.

• Habilidades del trabajo identifica-das en el Registro de Conducta.

Los trabajadores participantestambién se benefician cuando lo-gran una mayor comprensión de losfundamentos que subyacen al pro-ceso de seguridad conductual, ex-plicados al comienzo de estas líne-as. Es probable que proporcionenmás apoyo al Programa cuando en-tiendan las razones para emplear elenfoque conductual en la empresa.Pero, además de identificar las ne-cesidades de formación requeridas,debe decidirse cuál es la maneramás efectiva de realizar esta activi-dad, debiendo planificarse un pro-ceso de formación que equilibre laefectividad con un costo mínimo yescasa molestia de la rutina de tra-bajo, para lo que existen diversas op-ciones.

También será necesario que seplanifique la participación de los di-rectivos en las reuniones de presen-tación del Programa. Una posibili-

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SEGÚN EL ANÁLISIS FUNCIONAL, EL ACCIDENTE LABORAL CONSTITUYE EL RESULTADO DEL APRENDIZAJE DE CONDUCTAS

INSEGURAS, CUANDO DE FORMA REITERADA UN TRABAJADOR OBTIENE ALGUNA CONSECUENCIA POSITIVA INMEDIATAMENTE

DESPUÉS DE PRACTICAR UNA CONDUCTA INSEGURA.

dad es que un representante de losdirectivos o el mando intermedio delárea, efectúe comentarios compro-metiendo el apoyo de la administra-ción de la empresa, a los esfuerzospara mejorar la conducta hacia la se-guridad.

2.4.- ANÁLISIS FUNCIONAL DE LACONDUCTA INSEGURA E INTERVENCIÓN

A partir de la gráfica de conduc-ta realizada por los datos proporcio-nados por el Registro de Conductautilizado, el Análisis Funcional bus-ca establecer, cuáles son las condi-ciones previas al nivel de conductainsegura observada que suelen a-lentarla o al menos facilitarla, y cuá-les serían los acontecimientos o con-

secuencias posteriores de esa con-ducta, que por su representación devalor positivo para los trabajadores,suelen favorecer la ejecución inse-gura.

Por consiguiente, debe animarseal grupo de trabajo observado, aidentificar las relaciones entre lasconductas inseguras seleccionadasy ciertos acontecimientos del medioambiente laboral, porque, en pala-bras de los propios trabajadores, es-tas relaciones, clarifican y describenel contexto en el que se presenta laconducta insegura, vinculándola consus causas. Estas causas, de formamayoritaria y decisiva, son sucesosque se observan de manera reitera-da, inmediatamente después de la

presentación de una conducta inse-gura, y que se encuentran presentesen el propio ambiente de trabajo.

El conocimiento de las relacio-nes entre su propia conducta inse-gura y el ambiente, facilita a los tra-bajadores, la experiencia de un ma-yor control sobre los condicionantesde su comportamiento inseguro,con los que pueden lograr en elfuturo y de forma progresiva, mayordominio. Además, ésta es una tareade equipo, que facilita la aplicaciónposterior de las técnicas de inter-vención por parte del mando. Estaintervención está orientada a lareconfiguración del ambiente labo-ral, procurando en primer lugar, laremoción y/o sustitución de las con-secuencias aparentemente positi-vas de la conducta insegura.

Los psicólogos especializadosen esta metodología suelen deno-minar al conjunto de técnicas queconstituyen la intervención, un pa-quete (package) de técnicas, y elanálisis de los componentes activosde este conjunto ha atraído su inte-rés desde hace bastante tiempo,buscando desde luego, efectuar in-tervenciones cada vez más econó-micas y de máxima eficacia. Por e-jemplo, Komaki, Heinzmann y Law-son (1980) estudian, en una indus-tria, los diferentes efectos produci-dos por distintas combinaciones deretroalimentación y formación. Tam-bién, Reber y Wallin (1984), efectú-an el análisis de diferentes compo-nentes, tales como formulación demetas, retroalimentación sobre re-sultados y la formación, en funciónde los resultados que la aplicaciónde cada técnica produce. De igualforma, se han analizado la capaci-dad de otros componentes de la in-tervención para lograr cambiossobre la conducta, tales como retro-alimentación verbal frente a la retro-

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alimentación en carteles; reconoci-miento contingente material y reco-nocimiento social o verbal; clarifica-ción de tareas; modelado de con-ductas; el uso de cupones de segu-ridad en forma de reconocimientosimbólico y varias otras técnicas si-milares. Actualmente, se analiza elefecto del auto-registro de la propiaconducta insegura, como interven-ción por sí misma (Olson y Austin,2001). El resultado de estos traba-jos parece reforzar la idea que losprocedimientos de intervención soneficaces y eficientes para lograr loscambios de conducta insegura ne-cesarios, y con ello la reducción delos siniestros laborales. Su elecciónpara cada programa, parece másdeterminada por razones prácticasque técnicas. Si no se observan cam-bios en el sentido buscado por elprograma, los mismos datos indica-rán al Técnico de Seguridad que serequiere un cambio en la estrategiade intervención.

Además, y como parte del pro-ceso de revisión de datos, en lasreuniones de análisis funcional de laconducta en seguridad, los trabaja-dores pueden establecer metas demejora para los "porcentajes de com-portamiento seguro" en sus áreas.Estas metas de mejora deben serrealistas y basadas en los actualesniveles de desempeño en seguridadindicados por la gráfica de conductaobtenida. La meta de conducta se-gura debe establecerse por un perí-odo fijo de tiempo, y además, debe-ría ser relativamente breve, puestoque así el mando puede realizar in-tervenciones frecuentes y disponerde oportunidades regulares para a-plicar reconocimientos. Una vez quese acuerda la meta por el grupo,ésta se marca en el gráfico de con-ducta en seguridad de manera quecualquiera recuerde la meta pro-puesta en cualquier momento.

Aunque la participación de los tra-bajadores es coherente con la ac-tual filosofía de la seguridad y de lacalidad, los datos disponibles nomuestran una ventaja significativapara su participación en la fi-jación de metas frente a lasmetas asignadas por la di-rección; sin embargo, sesabe que a los trabajado-res les agrada participaren la formulación de me-tas de conducta segura yresulta razonable pensarque esta sensación pue-de facilitar el cumplimien-to de los objetivos del pro-grama.

Es importante establecer la metade mejora de la conducta segura, deforma gráfica y numérica, suscep-tible de ser verificada por todos losinvolucrados y por la Dirección. Elprogreso hacia una meta explícita,proporciona una fuente de motiva-ción positiva y ayuda a crear orgullopor los esfuerzos de seguridad delárea y los de cada trabajador. Ade-más, la formulación de metas redu-ce la competición al proporcionar unestándar de comparación no com-petitivo. Una meta efectiva de de-sempeño seguro otorga al equipoun estándar para evaluar su propiaconducta. Los miembros del equipo,pueden comparar su desempeño conesa meta, y no con otros grupos.Suavizar la competición es particu-larmente importante en seguridad,debido a que diferentes departamen-tos pueden tener diferentes riesgosy requerimientos de seguridad. Li-

derar un equipo hacia una meta co-mún, claramente establecida, cono-cida y compartida es además, un pro-ceso de guía de equipos de trabajo,más útil y práctico para el mando in-termedio.

2.5.- EL PAPEL DE LA DIRECCIÓN Y LACONTINUIDAD DEL PROGRAMA

En los trabajos que se presentana continuación, se dejó desde su ini-cio, expresa constancia del compro-miso de la Dirección con el Progra-ma de Cambio de Conducta, porquela abundante investigación y las in-tervenciones publicadas, han deja-do claro que la administración debetener un papel claramente definidopara asegurar la supervivencia deun Programa de Cambio de Con-ducta hacia la Seguridad. Los direc-tivos poseen varias responsabilida-des claves para asegurar el éxitodel esfuerzo de mejora en seguri-dad por ejemplo:

• Cuando los mandos se programanpara hacer observaciones de sus á-reas, deben asegurar que las obser-vaciones ocurran dentro de los perí-odos requeridos.

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EN LOS DOS CENTROS ESTUDIADOS, NA-

DIE HABÍA SIDO SANCIONADO POR NO

EMPLEAR LAS PROTECCIONES ADE-

CUADAS, NI HABÍA SIDO ALENTADO POR

SU CONDUCTA SEGURA.

• Deben colaborar con sus propiasobservaciones programadas.

• Deben participar en reuniones deanálisis funcional del equipo y en-tregar su opinión y apoyo durante lasrevisiones periódicas del trabajo.

• Deben participar en las reunionesde presentación, cuando se explicaa los trabajadores el proceso de ob-servación y mantener su apoyo alPrograma de forma permanente.

Finalmente, la administración de-be tomar las medidas para asegurarque todas las observaciones se rea-licen según lo programado. Los di-rectivos no deben reaccionar antelos datos de observación. Los datosde observación son una herramien-ta que los trabajadores emplearán enlas reuniones de seguridad. Dema-siada presión sobre los datos de laobservación puede causar una des-viación en los informes y dañar elproceso de observación. Si la direc-ción intenta tomar medidas correcti-vas o sancionar a los trabajadores acausa de la baja puntuación en el

cumplimiento de la conducta seguraapreciadas en las observaciones,los observadores se asegurarán quelos informes de sus áreas sean bue-nos. El proceso de observación setransforma entonces en un juego denúmeros y pierde su propósito.

3.- CAMBIO DE LA CONDUCTAHACIA LA SEGURIDAD YREDUCCIÓN DE ACCIDENTES

Este estudio fue realizado sobrela premisa de que, el accidente labo-ral constituye el resultado del apren-dizaje de conductas inseguras, enespecial del que se produce cuandode forma reiterada un trabajador ob-tiene alguna consecuencia positivainmediatamente después de practi-car una conducta insegura, premisaésta que habíamos expuesto conanterioridad en López-Mena, 1986(p.21).

Para efectuar este estudio se se-leccionó una empresa del sector e-léctrico radicada en Barcelona, con

una plantilla de 2.800 trabajadores,que produce, transporta y distribuyeenergía de origen hidráulico, térmi-co, nuclear y eólico. En el momentode iniciarse la intervención, con unequipo compuesto por Técnicos deSeguridad y un psicólogo del traba-jo, la empresa había alcanzado unosniveles de siniestralidad muy bajosen comparación con la media delsector eléctrico español, gracias asu buena política preventiva ante-rior. Sin embargo, aún persistía el in-terés por reducir todavía más losdías de baja ocasionados por los ac-cidentes laborales. En la empresa,se seleccionaron dos centros de tra-bajo situados en poblaciones cerca-nas a Barcelona, pero distantes en-tre sí, de características adecuadaspara los objetivos de la investiga-ción: tamaño asequible y parecido,similitud de trabajo y de formaciónde los trabajadores, posibilidad deactuar en cada centro de forma inde-pendiente sin que la acción empren-dida transcendiera o influyera al o-tro, y la ausencia en ambos de ten-siones laborales. En el centro A, du-rante el período 1980/1983, habíantenido lugar 33 accidentes, 11 de e-llos con baja. En el centro B, en es-te mismo período, se contabilizaron30 accidentes, 3 de ellos con baja.

3.1.- LOS GRUPOS DE TRABAJO

En el centro A el grupo estabaformado por 16 trabajadores dividi-dos en 8 equipos. La formación cul-tural, a niveles de alfabetización, erabaja, siendo la edad promedia de48,7 años. La antigüedad media enla empresa era de 23,5 años y to-dos ellos eran de sexo masculino.

En el centro B el grupo estabaformado por 25 trabajadores dividi-dos en equipos similares. La edadpromedia era de 47 años, la anti-güedad media en la empresa era de

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25 años y también todos eran varo-nes.

Ambos grupos efectuaban tare-as similares, especialmente traba-jos de mantenimiento del serviciode distribución de energía eléctricaa diversas poblaciones, para lo queutilizaban vehículos dotados de ra-dio. Los trabajadores de estos gru-pos habían recibido formación un parde años atrás, en métodos de traba-jo seguro y en el empleo de protec-ciones personales.

3.2.- LOS PROCEDIMIENTOS PARA ELCAMBIO DE CONDUCTA INSEGURA

Los Técnicos de Seguridad y elpsicólogo, revisaron los registros deaccidentes ocurridos en ambos cen-tros durante los últimos cuatro años,elaborando una lista de conductasseguras, observables por su rela-ción con los accidentes del períodorevisado. De los 63 accidentes, ocu-rridos en ambos centros en esosaños, se encontró que el 17% erade tipo eléctrico mientras que el 42%correspondía a acciones de tipo me-cánico tales como golpes, caídas, uotros similares.

El Inventario de Conductas Crí-ticas, elaborado después de esta re-visión y conforme a los procedimien-tos señalados más arriba, recogiólos siguientes comportamientos:

1. Uso de guantes dieléctricos de2,5 y 5 kV en la red de baja tensión,en maniobras en las que exista o sepresuma la existencia de tensión.

2. Uso de guantes ignífugos en re-posición de fusibles en baja tensióny cambio de contadores.

3. Uso de cinturón de seguridad,de-bidamente fijado, en todo trabajode altura, a partir de dos metros

(por ejemplo, trabajos en líneaseléctricas).

4. Uso de gafas inactínicas en traba-jos que pueda haber cebamiento dearco eléctrico, cortocircuito y/o fulgu-ración de gran intensidad lumínica.

5. Uso de gafas contra impacto entrabajos en los cuales pueda haberproyecciones de partículas sólidas ylíquidas.

6. Uso de guantes de protección me-cánica (cuero) en todos los trabajosde manipulación de materiales quepuedan producir abrasión, escoria-ción y/o pinchazos.

7. Uso de casco dieléctrico en obracivil (excavaciones, trincheras, túne-les) obras y montajes (construcciónde líneas aéreas) y trabajos en dis-tintos planos de altura.

Estas conductas fueron obser-vadas en los dos centros de trabajoy se apreció, entre otras variables,que en condiciones normales, la au-tonomía de que disponían los traba-jadores para llevar a cabo su traba-jo les permitía obtener consecuen-cias positivas inmediatas, tales co-mo más tiempo libre si terminabanantes la tarea, lo que podía facilitarla presentación de conductas inse-guras. De hecho, en las reunionesque se llevaron a cabo con ellos, re-conocieron que realizaban muchoscomportamientos de este tipo, a pe-sar de que admitían la posibilidadde que ocurriera un accidente si ac-tuaban de este modo.

Además, en los dos centros, na-die había sido sancionado por no em-plear las protecciones adecuadas,ni había sido alentado por su con-ducta segura.

33.


LOS DATOS ENCONTRADOS EN ESTA EXPERIENCIA APOYAN LA PREMISA DE QUE LA

RETROALIMENTACIÓN Y LA PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN LA FORMULA-

CIÓN DE NUEVAS METAS, SON CAPACES DE AUMENTAR LA CONDUCTA SEGURA.

Una vez lograda la gráfica denivel basal de las conductas objeti-vos, se confeccionó un diseño de lí-nea base múltiple para asegurar larelación entre la intervención y los

cambios de conducta observados.El procedimiento de intervención,que fue un trabajo pionero en Es-paña por los métodos empleados,produjo los resultados esperados.

3.3.- LOS RESULTADOS DEL CAMBIO DECONDUCTA

Los resultados obtenidos duran-te la línea base y la fase de inter-vención en cada uno de los centros(A: Sabadell, y B: Gavá) pueden ob-servarse en la Figura 1. La media deutilización de protecciones durantela línea base en el grupo del centroA fue de un 44,5% y el tiempo utili-zado en establecerla de 9 sema-nas.

La media de uso de proteccio-nes durante la línea base en elgrupo del centro B fue de un 42,7%y el tiempo utilizado para estable-cerla de 14 semanas. En la fase deintervención, el promedio en el usode protecciones subió a un 59,3%en el Centro B, con un incrementode un 14,8% mientras que en elcentro A alcanzó el 79,03% con unincremento del 36,33%.

Si se analiza la gráfica por cen-tros, se observa que en el grupo delcentro A (Sabadell), la conducta se-gura en ningún momento vuelve adescender por debajo de la mediadel nivel basal y suele mantenerseestable y alta durante las primerassemanas de intervención (81,5%);en la semana 24 se aprecia un lige-ro descenso que tiende a estabili-zarse a partir de la semana 35 entorno al 75%. Durante el período deobservación, el grupo del centro Ano sólo alcanzó la meta que sehabía propuesto (15%), sino que lasobrepasó ampliamente.

El grupo del centro B, por el con-trario, no pudo alcanzar el objetivoprevisto (16%) aún cuando la dife-rencia con dicho objetivo fue míni-ma (1,2%). El incremento promediode este grupo fue en conjuntomenor, pero presenta una leve ten-dencia ascendente a partir de la se-

34.


S E M A N A S

100

90

80

70

60

50

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0 10 20

100

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30

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10

0 10 20

GAVÁ

PO

RC

EN

TA

JE

D

E

CO

ND

UC

TA

S

SE

GU

RA

S

SABADELL

Fase IntervenciónFase Nivel Basal Promedio

Figura 1.- Cambios de conductas hacia la Seguridad.Reproducido con autorización de Avances en Psicología Clínica Latinoamericana.

mana 35, a partir de la cual se ob-serva que el grupo tiende a alcan-zar valores cercanos al 60% en eluso de medios de protección. Seconsidera que esta tendenciaascendente, cobra mayor relieve einterés si tenemos en cuenta que enlas primeras semanas de interven-ción, e-xisten ocasiones en que losvalores medios son inferiores a lamedia del nivel basal.

Evaluadas estadísticamente lasdiferencias, se encontró que las dife-rencias de nivel entre ambas fases(nivel basal e intervención) eran sig-nificativas al nivel de confiabilidaddel 0,05, es decir, se pudo descartarel factor azar (t (45) = 1,76) en elgrupo del centro A, utilizando unaprueba de una sola cola. Para elgrupo del centro B, en cambio, ladiferencia (t (59) = 1,12) no es esta-dísticamente significativa al mismonivel de confianza.

Durante el período en el que seefectuó esta experiencia —aproxi-madamente un año— los días debaja por accidente se redujeron enun 84,9% en el centro A y en un60,8% en el centro B, con un ahorroestimado de 71.740$. El número to-tal de accidentes por año tambiéndisminuyó, reduciéndose el númerode siniestros en un 27,3% en el cen-tro B y en un 71,4% en el centro A.

Además, y según la informaciónfacilitada por los mandos, las felici-

taciones que utilizaron por los avan-ces en conducta segura produjeronefectos positivos en la comunica-ción entre ellos y los trabajadores,incrementándose el número de en-trevistas, y disipándose muchas du-das o interrogantes sobre temas deseguridad en el trabajo.

3.4.- COMENTARIOS A LOS CAMBIOSLOGRADOS

Los datos encontrados en estaexperiencia apoyan la premisa deque la retroalimentación y la partici-pación de los trabajadores en la for-mulación de nuevas metas, son ca-paces de aumentar la conducta se-gura. Asimismo, confirman que al in-crementar la conducta segura se pro-duce un descenso en el número dedías de baja por lesiones debidas a

accidentes laborales.

También parece razonable atri-buir a la retroalimentación-informati-va, la principal responsabilidad en loscambios obtenidos. La eficacia de es-ta variable parece haber sido incre-mentada por la participación de losgrupos en el establecimiento de lasmetas.

El análisis de conducta aplicadoconfiere a los resultados prácticosobservados, más importancia que lasignificación estadística, por lo quepuede decirse que, a pesar de queen el centro B los cambios observa-dos no alcanzaron significación es-tadística, sin embargo, los días debaja por accidente se redujeron deuna media anual de 52,75 días bajapor año a sólo 8 días baja por año,

35.


PARA LA CONFECCIÓN DE UN INVEN-

TARIO DE CONDUCTAS CRÍTICAS EN CA-

LIDAD, SE ELIGIERON UNAS CONDUCTAS

BASADAS EN UN ESTUDIO DE LAS CAU-

SAS REITERADAS QUE PODÍAN PRODU-

CIR PELIGROS DIRECTOS O POTENCIA-

LES DE CONTAMINACIÓN DE ALIMEN-

TOS.

lo que posee una notable traduccióneconómica y humana.

Es importante tener en cuenta,que el ahorro económico consegui-do por la reducción de los días debaja por accidente en los dos cen-tros en los que se llevó a cabo laintervención, hubiese podido alcan-zar hasta los 900.000$, de haberseefectuado la misma experiencia, y dehaberse obtenido resultados simila-res en los 12 centros del mismo tipoque posee la empresa. Parece ra-zonable efectuar esta extrapolacióndesde el momento en que mientrasen los centros A y B se redujeron elnúmero de accidentes y los días debaja, en el resto de los centros de laempresa, los accidentes y los díasde baja se mantenían relativamenteestables, siguiendo la misma ten-dencia de años anteriores.

4.- LOS CAMBIOS DE CONDUCTA HACIA LA CALIDAD

Suele decirse que calidad y se-guridad no son sólo dos caras de lamisma moneda, sino que ademáscomparten una característica simi-lar: ambas son conductas invisibleso al menos de difícil observación,salvo por los resultados, los fallos olos accidentes. Ahora bien, en el ca-so de la preparación de la comida,ésta tradicionalmente ha requeridocuidado o afecto por el trabajo bienhecho, y paulatinamente, mayor ca-lidad en su elaboración, especial-mente porque los procesos destina-dos a su preparación han experi-mentado importantes transforma-ciones, por la necesidad de prestarservicio a grupos en grandes cen-tros de trabajo que suelen contratar

este servicio a empresas especiali-zadas en alimentación industrial.

En este trabajo, la variable cali-dad se definió como el seguimientode conductas de higiene, cuyo re-sultado era evaluado al concluir elproceso de preparación de la comi-da mediante muestras, en las que lapresencia de microorganismos pató-genos debería encontrarse por de-bajo del límite aceptado por los es-tándares internacionales. Aunque laimportancia de la variable “higiene”en la manipulación y preparación dealimentos parece obvia, y se ve faci-litada por el incremento de la tecno-logía aplicada a estos procesos (e-quipos de frío, artefactos y marmi-tas de fácil sellado, etc.), no ha sidoposible hasta ahora evitar la inter-vención de la mano humana en es-tos procesos, lo que conlleva el ries-go potencial de contaminar el pro-ducto final, lo que podría represen-tar una importante amenaza para lasalud de los trabajadores y para laproductividad.

En este sentido, diversos estu-dios atribuyen hasta un 75% de lasenfermedades digestivas a una in-correcta manipulación de los ali-mentos, y se ha establecido un lis-tado con más de doscientas enfer-medades susceptibles de ser trans-mitidas al hombre por éstos.

Por consiguiente, el desafío parael psicólogo consiste en contribuir amotivar a los manipuladores de ali-mentos para que trabajen con ma-yor higiene en su preparación. Entreotros muchos factores, influye eneste propósito el tamaño de los mi-croorganismos, lo que suele afian-zar la creencia entre los manipula-dores de que sus manos están “lim-

pias”. Por lo tanto, para lograr el au-mento de las conductas higiénicas,se utilizaron los métodos del análi-sis de conducta ya explicados, peroaplicados a la calidad, porque estosprocedimientos han resultado deutilidad para la mejora de la motiva-ción, entendida ésta como el au-mento de la frecuencia de ejecuciónde determinadas conductas.

Contribuyó al interés por el de-sarrollo de este trabajo, el hecho deque la empresa en la que se efectuóesta intervención requería cambiosen la motivación hacia la calidadcon rapidez, puesto que los nivelesde contaminación de las comidassuperaba el límite aceptable, lo quehabía deteriorado la relación con-tractual con la clínica a la que pres-taba servicios.

4.1.- LOS GRUPOS DE TRABAJO

El grupo que participó en el pro-grama fue de 50 manipuladores dealimentos, que trabajaban para unamultinacional de origen francés. Estaempresa prestaba servicios de ali-mentación preparada a los enfer-mos y a los trabajadores de una clí-nica privada. El rango de edades delgrupo oscilaba entre los 21 y 44años, y todos tenían al menos seismeses de experiencia en el trabajo.En cuanto al nivel educacional el50% tenía Enseñanza Media, mien-tras los demás, al menos habíancursado el primer año de EducaciónMedia. El 62% de las personas eranvarones y el 38% restante mujeres.

4.2.- LOS PROCEDIMIENTOS PARA ELCAMBIO DE CONDUCTA HACIA LA CALI-DAD

Se emplearon los procedimien-tos expuestos anteriormente. Ahorabien, del amplio repertorio de con-ductas que implica la preparación

36.


LA PRINCIPAL FORTALEZA DE LOS PROGRAMAS DE CAMBIO DE CONDUCTA HACIA LA

SEGURIDAD, ESTÁ EN SU CAPACIDAD PARA OFRECER RESULTADOS COMPROBABLES.

de comidas se identificaron tres quefueron consideradas las más críti-cas en relación a la calidad de losalimentos. El proceso de identifica-ción de conductas significó trabajaren equipo con los profesionales dela empresa y las jefaturas.

Las conductas escogidas para laintervención fueron las siguientes:

1. Lavado de manos siempre antesde manipular alimentos y despuésde eliminar desechos de acuerdo conlos pasos establecidos en el Ma-nual.

2. Uso de mascarilla nueva en la cen-tral de alimentación y al prepararbandejas colocándolas de acuerdocon los pasos establecidos en elManual.

3. Lavado y desinfección de frutas yverduras al incorporarlas al procesode elaboración de alimentos siguien-do los pasos establecidos en el Ma-nual.

Además de los criterios ya men-cionados, para la confección de unInventario de Conductas Críticas enCalidad, se eligieron unas conduc-tas basadas en un estudio de lascausas reiteradas que podían pro-ducir peligros directos o potencialesde contaminación de los alimentos,de acuerdo con los análisis micro-biológicos de rutina que se realiza-ron durante los últimos doce meses.Estas conductas fueron evaluadas yse estableció la validez y confiabili-dad de la gráfica de conducta obte-nida, con el nivel basal para cada una.

Posteriormente, el equipo técni-co analizó las condiciones previas yposteriores a las conductas identifi-cadas, y se observó que en la em-presa existían manuales y procedi-mientos, e incluso carteles con ilus-

traciones de las conductas seleccio-nadas. Además se comprobó que el100% de los trabajadores había re-cibido formación en normas de hi-giene para la calidad y que tanto lossupervisores directos del personal,como los inspectores de la clínica,respondían positiva y rápidamenteante las carencias de equipos y/omaterial que se requerían para sa-tisfacer las necesidades de higieneen la preparación de las comidas.

En cuanto a las consecuenciasposteriores de las conductas rela-cionadas con la higiene en la mani-pulación de los alimentos, resalta-ron con claridad que los trabajado-res obtenían consecuencias positi-

vas, tales como rapidez en la ejecu-ción de la tarea, menor gasto de e-nergía o esfuerzo, mayor comodi-dad, ausencia de consecuencias ne-gativas (advertencias o sanciones)al incumplimiento y otros similares,al no cumplir con las normas y pro-cedimientos. Estas consecuencias,provenientes del medio ambiente la-boral, contribuyeron a explicar el a-prendizaje de conductas no higiéni-cas, que se oponían al logro de losestándares de higiene requeridos,lo que hizo necesaria la reconfigura-ción del ambiente de trabajo.

Además, se observó que existíapoca consistencia en la forma de e-valuar las conductas por parte de

37.


los supervisores, y lo que parecemás relevante, no se encontraron e-videncias de reconocimiento positi-vo (alabanzas, apoyo social) ni deretroalimentación cuando los traba-jadores presentaban las conductashigiénicas deseadas. Es decir, pare-cía a los ojos de los trabajadoresque era igual o indiferente, tanto elcumplimiento de los procedimientoshigiénicos establecidos, como su in-cumplimiento, debido la ausencia deseñales orientadoras del comporta-miento.

Para reconfigurar el ambiente la-boral se utilizó un esquema de tra-bajo basado en la técnica denomi-nada “economía de fichas”, emple-ando un reconocimiento positivosimbólico a través de “Cupones deHigiene”, que eran canjeados por di-versos y sencillos elementos mate-riales, con carácter de reconocimien-to adicional, mediante el empleo dellogotipo de la empresa y frases deapoyo a la calidad en dichos ele-mentos. Además de este reconoci-miento tangible, el mando interme-dio entregó un refuerzo social con-tingente (felicitaciones o aprobaciónverbal, contacto físico o acercamien-to y contactos sociales), junto con elCupón de Higiene.

4.3.- LOS RESULTADOS DEL CAMBIO DECONDUCTA

El cambio logrado significó una

mejora promedio de 35% en la fre-cuencia de ejecución de las conduc-tas hacia la calidad seleccionadas(Ver Tabla 1).

Entre estas conductas, aquéllaen la que se observó un mayor cam-bio entre el nivel basal (59%) y losresultados de la intervención (99%),fue el "lavado de manos”, el que ex-perimentó un aumento en la frecuen-cia de presentación de un 40%.

En segundo lugar, la conducta “la-vado y desinfección de frutas y ver-duras”, demostró un aumento en lafrecuencia de ejecución de un 37%.Por último, la conducta “uso de mas-carilla” reflejó un incremento de un28% en relación a la línea base.

En la Figura 2 se observan losimportantes cambios logrados en latasa de frecuencia de cada conduc-ta mediante la intervención realiza-da. Si bien es cierto, que el despla-zamiento en el tiempo de cada fasede intervención es breve por las pre-siones a que se encontraba so-metida la empresa, viendo el gráficose aprecia la ausencia de solapa-miento entre las fases de nivel basale intervención, además de la firmetendencia mantenida por cada con-ducta una vez intervenida.

Como dato adicional, se presen-tan las evaluaciones higiénicas aque era sometida periódicamente

esta empresa, a través de análisismicrobiológicos de muestras de lacomida preparada que eran efec-tuados por un laboratorio indepen-diente con el que el equipo de estaintervención no tuvo ningún contac-to. Este laboratorio entregaba cua-tro categorías de evaluación de lacalidad higiénica de las comidas (M = Malo; R = Regular; B = Buenoy MB = Muy Bueno). Como se apre-cia en la Tabla 2, se observaron di-ferencias entre el grupo que partici-pó en el programa de cambio con-ductual y otro grupo de trabajadoresque no participó en este programa.Dadas las características similaresentre el grupo participante y el no-participante, pueden compararse losresultados del programa.

Gracias a su diseño de Línea Ba-se Múltiple, los resultados de la ta-bla 2 permiten apreciar que las con-ductas seleccionadas presentaronuna variación sólo en el momentode ser expuestas a la intervención,y en la dirección prevista por ésta.El seguimiento efectuado posterior-mente, mostró que el nivel de com-portamiento higiénico obtenido semantenía.

4.4.- COMENTARIOS A LOS RESULTA-DOS ENCONTRADOS

Después de analizar los resulta-dos, se puede concluir razonable-mente, que el programa de cambio

38.


CONDUCTAS CRÍTICAS PROMEDIO PROMEDIO MEJORAPARA LA CALIDAD NIVEL BASAL INTERVENCIÓN PROMEDIO

CONDUCTA 1 LAVADO DE MANOS 59% 99% 40%

CONDUCTA 2 USO DE MASCARILLAS 68% 96% 28%

CONDUCTA 3 LAVADO Y DESINFECCIÓNDE FRUTAS Y VERDURAS 48% 85% 37%

PROMEDIO 58% 93% 35%

Tabla 1.- Puntuaciones promedio de presentación de las conductas críticas para la calidad

de conducta, provocó un incremen-to de las tasas de presentación delas conductas que favorecen el lo-gro de los estándares de calidad enla elaboración de alimentos, cada vezque fue introducido y sólo en el gru-po participante en la intervenciónpsicológica. El componente activode la intervención, responsable delos resultados observados parecióser el canje de los Cupones de Hi-giene, como elemento de reconoci-miento a las conductas de higieneen la preparación de las comidas.

5.- RESUMEN Y SUGERENCIAS

La principal fortaleza de losProgramas de Cambio de Conductahacia la Seguridad en el trabajo yhacia la Calidad, como los aquí ex-puestos, está en su capacidad paraofrecer resultados comprobables. Es-tos programas constituyen un pro-ceso, es decir, una serie de activi-dades que ocurren en una secuen-cia, diseñado para lograr el aumen-to de la conducta segura o elevar lafrecuencia de ejecución de las con-ductas que mejoren la calidad deproductos o servicios.

Además, como tal proceso re-quiere un tiempo para su realiza-ción, la función del Técnico de Se-guridad o de Calidad es asegurarsecontinuamente de que el programaesté funcionando, para lo que se de-be apoyar en los Registros de Con-ducta, es decir, en datos, no en a-nécdotas o impresiones subjetivas.

Como se observó en las líneasiniciales, uno de los fundamentos deestos programas es que a medidaque el comportamiento seguro au-menta, los accidentes disminuyen.Esta base lógica se apoya en las me-diciones que deben efectuarse, tan-to del nivel basal de la intervención,

39.


LA FORMA MÁS EFICAZ PARA LOGRAR QUE LOS TRABAJADORES SE SIENTAN DUEÑOS

DEL PROGRAMA ES LA IMPLICACIÓN ACTIVA TANTO EN SU DISEÑO, COMO EN CADA

ETAPA DE SU CAMINO.

Intervención Seguimiento

100

90

80

70

60

50

100

90

80

70

60

50

100

90

80

70

60

50

40 20 40 60 80 100

LAVADO Y DESINFECCIÓN

LAVADO DE MANOS

USO DE MASCARILLA

PORC

ENTA

JEPO

RCEN

TAJE

PORC

ENTA

JE

0 20 40 60 80

(x)

(x)

(x)

0

= Seguimiento tres meses después(x)

Nivel Basalde Conductas

Figura 2.- Resultados de los cambios producidos en las tres conductas hacia la calidad.

Reproducido con autorización de la Revista Latinoamericana de Psicología.

de los plazos para alcanzar las me-tas, como de los plazos del segui-miento, todo lo que requiere un sen-cillo sistema de monitoreo como elpropuesto en el Método TEPS (Ló-pez-Mena, 1989).

La medición de los resultados deeste programa está siempre orien-tada por las metas del cambio deconducta, siendo el fin último de és-te, la reducción de accidentes. Aun-que este proceso se acompañe deotros logros deseables e interesan-tes, tales como incrementos en laproductividad, mejora de las comu-nicaciones interpersonales, o mejo-ra de las relaciones entre mandos ytrabajadores, no puede decirse quetenga éxito si los accidentes no dis-minuyen. Por consiguiente, estable-cer las metas en forma precisa, an-tes de la intervención o como parteactiva de ésta, incrementa la proba-bilidad de realizar un esfuerzo efec-tivo y eficiente.

Durante la aplicación de los mé-todos de cambio de conducta en laempresa, suelen aparecer situacio-nes que no están cubiertas por elámbito de acción de este programay que pueden bloquearlo. El Técni-co de Seguridad debería eliminaresas posibles barreras entre las quese encuentran, el nivel educacional,la formación pendiente, la presenciao ausencia de señales y símbolosde seguridad, proveer el reemplazode herramientas, la reparación de

equipos, el rediseño del flujo de tra-bajo, la formación de los mandos in-termedios, etc., todo lo que consti-tuye su plan de acción para obtenerla colaboración de los diferentesniveles de la empresa. Tambiéndebe mantener activo el programamedian-te la comunicación constantey la par-ticipación directa con losinvolucrados.

Si bien este artículo entrega unconjunto de directrices, el éxito ge-neralmente depende de la habilidadpara planificar la aplicación de estastécnicas, con el propósito de admi-nistrar la cultura de cada organiza-ción, mediante la reconfiguración delambiente, y el cambio de las con-ductas seleccionadas. Es decir, sedeben emplear los elementos cla-ves del programa para desarrollarun sistema a la medida de las nece-sidades y características propias dela organización. Por otro lado, nodeberían descartarse elementos cla-ves, aunque sean difíciles de poneren práctica o de mantener en la em-presa.

El proceso de observación re-quiere tiempo y un gran esfuerzo.Se necesita el apoyo activo de to-dos los niveles de mando. Se debeponer especial atención a las suge-rencias para involucrar a los man-dos intermedios y mantener estecompromiso mediante el reconoci-miento a su trabajo. Además, debedefinirse el rol de la Dirección en el

proceso. Su papel será un factorclave, tanto en el éxito a largo plazodel programa de observación de con-ductas, como en los elementos dia-rios de la intervención diseñada pa-ra mejorar la seguridad.

La forma más eficaz para lograrque los trabajadores se sientan due-ños del programa es la implicaciónactiva en su diseño. Este procesorequiere un alto nivel de participa-ción, y se dispone de varias mane-ras para que la gente se compro-meta. No debería cometerse el errorde diseñar un programa de seguri-dad conductual, dentro de cuatroparedes, y luego tratar de implantar-lo por decreto. Es preferible involu-crar a las personas en cada etapadel camino, permitiendo que aqué-llos que colaboran en el diseño delproceso hablen de ello en sus á-reas, para obtener comentarios y su-gerencias de sus colegas.

Es conveniente elaborar un re-gistro diferente para cada área. To-dos los estudios y las investigacio-nes que se han revisado aquí, utili-zaron formatos de Registro de Con-ducta segura específicas para elárea y para los trabajos allí realiza-dos. Por consiguiente, salvo que eltrabajo se desarrolle en una peque-ña empresa, no debería elaborarseun Registro genérico que pueda serutilizado en todas las áreas. Por e-jemplo, mantenimiento posee exi-gencias de seguridad diferentes a

40.


GRUPOS NIVEL BASAL INTERVENCIÓN SEGUIMIENTOAÑOS 92-93 MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

GRUPO 1R M R R M R B MB MB MB MB MBCON PROGRAMA

GRUPO 2R B B B B R R B B R B RSIN PROGRAMA

Tabla 2.- Comparación de los resultados de los análisis microbiológicos de la comida preparada por grupos con y sin programa de cambio de conducta.

Evaluación Microbiológica Independiente M = Malo; R = Regular; B = Bueno y MB = Muy Bueno

los de un laboratorio y sus Registrosdeben ser diferentes. Para aumen-tar el valor de los Registros de Con-ducta, éstos deben ser lo suficiente-mente explícitos para abordar lasprácticas seguras de diferentes tra-bajos.

El propósito de este programaes lograr que todos los trabajadorespresten atención a la seguridad enel trabajo, y no crear una avalanchade papeles. Es preferible construirsistemas básicos de rendición deavances basados en los componen-tes observables del programa. Noes necesario un sistema complejode informes escritos.

La formación no es una técnicadel análisis de conducta, aunque esuna ayuda importante y necesariaen estos Programas, pero deberíaemplearse especialmente la forma-ción en aula sólo lo estrictamentenecesario, buscando diseñar un pro-ceso de entrenamiento que satisfa-ga las necesidades reales de lostrabajadores en el terreno. Es decir,se debería formar para lograr la com-prensión que necesitan las perso-nas para apoyar el programa decambio de conductas. La formaciónno es exclusivamente un procesode sala de clases, y al formar obser-vadores, es a menudo más efectivoel proceso de guía personalizada.

A pesar de su éxito, los progra-mas de Cambio de Conducta haciala Seguridad han tenido escasa di-fusión, no sólo en España, sino tam-bién en otros países. Las razonesson variadas y extensas, pero lamayoría de ellas se deben a facto-res externos al programa propia-mente dicho. Según la experiencia,las empresas que han efectuado pro-gramas de este tipo suelen mante-nerlos en el tiempo de forma indefi-nida, pues encuentran que más que

un Programa, los fundamentos y lastécnicas que lo conforman constitu-yen un método razonable y útil paraadministrar con éxito los recursoshumanos en la empresa.

Es conveniente animar a los Téc-nicos de Seguridad a poner en mar-cha programas de este tipo, tenien-do presente que las partidas falsascaracterizan la puesta en prácticade cualquier nuevo proceso signifi-cativo. La puesta en marcha no esfácil. La clave es la mejora continua,para lo que se debe aprender de ca-da uno de los pasos aquí enuncia-dos para así mejorar la próxima vez.Esto significa mantener el programade cambio de conducta hasta alcan-zar cero accidentes, y entonces vol-ver a esforzarse para mantener esenivel.

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• Revista Latinoamericana de Psi-cología (1993). Evaluación conduc-tual en la empresa.

41.


LAS EMPRESAS QUE HAN EFECTUADO PROGRAMAS DE ESTE TIPO SUELEN MANTENER-

LOS EN EL TIEMPO DE FORMA INDEFINIDA, PUES ENCUENTRAN QUE ES UN MÉTODO

RAZONABLE Y ÚTIL PARA ADMINISTRAR CON ÉXITO LOS RECURSOS HUMANOS EN LA

EMPRESA.

el cambio de la conducta · los fundamentos del análisis de conducta aplicado a la seguridad,...

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