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Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Asle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Copreci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diocesanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fagor Coccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gasnalsa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gkn Ayra Durex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IMH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Irizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ITP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Microdeco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ursulinas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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INTRODUCCION

INTRODUCCION

Captulo 1 Las normas de la serie ISO 9000 del 2000 y el Modelo EFQM de excelencia de 19991.1. AnlisisAnlisis Las Normas de la serie ISO 9000 del ao 2000. En Diciembre del 2000 fueron editadas por AENOR las normas UNE-EN ISO 9000, 9001 y 9004, conocidas como normas de la serie ISO 9000 del ao 2000 que anulan y sustituyen a las anteriores normas 8402, 9001, 9002, 9003 y 90041 de los aos 1994 y 1995. Estas nuevas normas son la versin oficial, en espaol, de las Normas Internacionales ISO 9000: 2000, ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000. La Norma ISO 9000 Sistemas de gestin de la Calidad. Fundamentos y vocabulario describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad. En su apartado 02. Principios de gestin de la calidad enuncia que la gestin de una organizacin comprende la gestin de la calidad entre otras disciplinas de gestin. Se han identificado ocho principios de gestin de la calidad que pueden ser utilizados por la alta direccin con el fin de conducir a la organizacin hacia una mejora en el desempeo. Hemos recogido estos principios junto con los conceptos fundamentales de la excelencia en la tabla de la siguiente pgina para as poder comparar unos y otros. Ms adelante en el apartado 2.11. Sistemas de gestin de la calidad y otros sistemas de gestin de esta norma se enuncia El sistema de gestin de la calidad es aquella parte del sistema de gestin de la organizacin enfocada en el logro de las salidas (resultados), en relacin con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, segn corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organizacin tales como aquellos relacionados con el crecimiento, recursos financieros, rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud ocupacional. Y asimismo en el apartado 2.12. Relacin entre los sistemas de gestin de la calidad y los modelos de excelencia La diferencia entre los enfoque de los sistemas de gestin de la calidad de la familia de Normas ISO 9000 y los modelos de excelencia radica en su campo de aplicacin. La familia de Normas ISO 9000 proporciona requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y orientacin para la mejora del desempeo; la evaluacin de los sistemas de gestin de la calidad determina el cumplimiento de dichos requisitos. Los modelos de excelencia contienen criterios que permiten la evaluacin comparativa del desempeo de la organizacin y que son aplicables a todas las actividades y partes interesadas de la misma. Los criterios de evaluacin en los modelos de excelencia proporcionan la base para que una organizacin pueda comparar su desempeo con el de otras organizaciones. La Norma ISO 9001 establece en su apartado 0.3 Relacin con la Norma ISO 9004 que: La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestin de la calidad que puedan utilizarse para su aplicacin interna por las organizaciones, para certificacin o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestin de la calidad para dar cumplimiento a los requisitos del cliente.. La Norma ISO 9004 proporciona orientacin sobre un rango ms amplio de objetivos de un sistema de gestin de la calidad que la Norma ISO 9001, especialmente para la mejora continua del desempeo y de la eficiencia globales de la organizacin, as como de su eficacia. La Norma ISO

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INTRODUCCION

9004 se recomienda como una gua para aquellas organizaciones cuya alta direccin desee ir ms all de los requisitos de la Norma ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del desempeo. Sin embargo, no tiene la intencin de que sea utilizada con fines contractuales o de certificacin. Modelo EFQM de Excelencia 1999. Fue editado en abril de este ao por la European Foundation for Quality Management y sustituy a las versiones anteriores que databan de 1996 a excepcin del modelo para PYME que ha sido reeditado en el 2001. En su apartado 2. Conceptos fundamentales de la Excelencia enuncia que El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Dentro de este marco gene-

ral no-prescriptivo, existen ciertos conceptos fundamentales, que constituyen la base del Modelo, y que se expresan un poco ms adelante. La relacin de estos conceptos no obedece a ningn orden en particular ni trata de ser exhaustiva. Los conceptos cambiarn a medida que se desarrollan y mejoran las organizaciones excelentes. Existe un claro paralelismo y sintona entre estos conceptos fundamentales de la excelencia y los principios de gestin de la calidad de las normas ISO 9000 como puede observarse en la tabla. La Orientacin hacia los resultados y la Responsabilidad Social son, principalmente, los elementos ms especficos del Modelo EFQM debido a la diferencia de campos de aplicacin existente entre ambos, como hemos visto que la propia norma ISO 9000 establece en su apartado 2.12.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIAOrientacin hacia los resultados: La excelencia depende del equilibrio y la satisfaccin de las necesidades de todos los grupos de inters relevantes para la organizacin (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, as como todos los que tienen intereses econmicos en la organizacin). Orientacin al Cliente: El cliente es el rbitro final de la calidad del producto y del servicio, as como de su fidelidad. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retencin del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientacin clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales. Liderazgo y constancia en los objetivos: El comportamiento de los lderes de una organizacin suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, as como un entorno que permite a la organizacin y las personas que la integran alcanzar la excelencia. Gestin por procesos y hechos: Las organizaciones actan de manera ms efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemtica, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de informacin fiable que incluye las percepciones de todos los grupos de inters. Desarrollo e implicacin de las personas: El potencial de cada una de las personas de la organizacin aflora mejor cuando existen valores compartidos y una cultura de confianza y asuncin de responsabilidades que fomentan la implicacin de todos. Aprendizaje, Innovacin y Mejora continuos: Las organizaciones alcanzan su mximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovacin y mejora continuos. Desarrollo de Alianzas: La organizacin trabaja de un modo ms efectivo cuando establece con sus aliados unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas de la confianza, en compartir el conocimiento y en la integracin. Responsabilidad social: El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organizacin y las personas que la integran es adoptar un enfoque tico, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.

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INTRODUCCION

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDADEnfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin. Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos. Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

El Modelo EFQM est formado por dos grandes elementos:

1. Los 9 criterios Agentes 500 Ptos. (50%) Resultados 500 Ptos. (50%)

Personas 90 Ptos. (9%)

Resultados en las personas 90 Ptos. (9%)

Poltica y estrategia 80 Ptos. (8%)

Resultados en los clientes 200 Ptos. (20%)

Alianzas y Recursos 90 Ptos. (9%)

Resultados en la sociedad 60 Ptos. (6%)

Resultados clave 150 Ptos. 15%7

Liderazgo 100 Ptos. 10%

Procesos 140 Ptos. 14%

INTRODUCCION

El modelo enuncia que los Resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la organizacin, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la Poltica y Estrategia, las Personas de la organizacin, las Alianzas y Recursos y los Procesos.

Estos criterios se detallan en 32 subcriterios, los cuales a su vez se desarrollan en dos centenares de reas a abordar. Estas reas no son prescriptivas pero aclaran el significado del subcriterio. Los nueve criterios tienen una ponderacin o peso especfico propio de cada uno de ellos, que se recoge en los % del esquema.

2. La matriz REDERElementos Atributos Valoracin 0% 25% 50% 75% 100%

Enfoque

Slidamente fundamentado: - El enfoque tiene una lgica clara - Existen procesos bien definidos y desarrollados - El enfoque se centra en las necesidades de los grupos de inters Integrado: - El enfoque apoya la Poltica y Estrategia - El enfoque est vinculado a otros enfoques, segn sea apropiado

Sin evidencia o anecdtica

Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Sin evidencia o anecdtica

Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Puntuacin Enfoque

0

10 15 20 25 30 35 40 45 50

60 65 70 75 80 85 90 95 100

Despliegue

Implantado: - El enfoque est implantado

Sin evidencia o anecdtica

Implantado Implantado Implantado aproximadamente aproximadamente aproximadamente en 1/4 de las en 1/2 de las en 3/4 de las reas relevantes reas relevantes reas relevantes Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara

Implantado en todas las reas relevantes Evidencia total

Sistemtico: - El enfoque est desplegado de manera estructuradaPuntuacin Despliegue

Sin evidencia o anecdtica0 5

10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Evaluacin y Revisin

Medicin: - Se mide regularmente la efectividad del enfoque y del despliegue. Aprendizaje: - Las actividades de aprendizaje se utilizan para identificar y compartir mejores prcticas y oportunidades de mejora. Mejora: - El resultado de las mediciones y del aprendizaje se analiza y utiliza para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar mejoras.

Sin evidencia o anecdtica

Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Sin evidencia o anecdtica

Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Sin evidencia o anecdtica

Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Puntuacin Evaluacin y Revisin VALORACION TOTAL

0 0

5 5

10 15 20 25 30 35 40 45 50 60 65 70 75 80 85 90 95 100 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Este matriz se utiliza para evaluar y puntuar el grado de excelencia con que la organizacin gestiona sus agentes y tambin el grado de excelencia de sus resultados. Se aplica a nivel de cada subcriterio, a continuacin se calcula el valor para cada criterio, se aplican las ponderaciones o % indicados en el esquema y se obtiene finalmente una puntua-

cin global segn una escala que va de 0 a 1000 puntos. Las mejores organizaciones europeas (las ganadoras del Premio Europeo) llegan a alcanzar los 750 puntos. Para aplicar con rigor esta matriz se requiere del consenso de un equipo de trabajo formado por evaluadores que hayan recibido una slida formacin en su manejo.

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INTRODUCCION

Como Resumen de lo anterior podemos recoger estas tres frases entresacadas del texto de las Normas ISO que establecen el progresivo campo de aplicacin de estos instrumentos: La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestin de la calidad que puedan utilizarse para su aplicacin interna por las organizaciones, para certificacin o con fines contractuales. Se cen-

tra en la eficacia del sistema de gestin de la calidad para dar cumplimiento a los requisitos del cliente. La Norma ISO 9004 proporciona orientacin sobre un rango ms amplio de objetivos de un sistema de gestin de la calidad que la Norma ISO 9001, especialmente para la mejora continua del desempeo y de la eficiencia globales de la organizacin, as como de su eficacia.

Elementos

Atributos

Valoracin

0%

25%

50%

75%

100%

Resultados Tendencias: - Las tendencias son positivas y/o el rendimiento es bueno y sostenido.

Sin resultados o con informacin anecdtica

Tendencias Tendencias Tendencias positivas y/o positivas y/o buen positivas fuertes rendimiento rendimiento y/o excelente satisfactorio en sostenido, en rendimiento algunos resultados muchos resultados sostenido, en la y al menos en los mayora de los ltimos 3 aos resultados y al menos en los ltimos 3 aos Favorables y apropiados en algunas reas Favorables y apropiadas en muchas reas Comparaciones favorables en algunas reas Favorables y apropiadas en la mayora de las reas Comparaciones favorables en muchas reas

Tendencias positivas fuertes y/o excelente rendimiento sostenido, en la mayora de los resultados y al menos en los ltimos 5 aos Excelentes y apropiados en la mayora de las reas Comparaciones excelentes en la mayora de las reas y es el mejor en muchas reas

Objetivos: - Los objetivos se alcanzan - Los objetivos son apropiados Comparaciones: - Se realizan comparaciones con organizaciones externas y los resultados son buenos comparados con las medias del sector o con el reconocido como el mejor Causas: - Los resultados son consecuencia del enfoque

Sin resultados o con informacin anecdtica

Sin resultados o Existen con informacin comparaciones en anecdtica algunas reas

Sin resultados o con informacin anecdtica

Algunos resultados son consecuencia del enfoque

Todos los Muchos La mayora de los resultados son resultados son resultados son consecuencia del consecuencia del consecuencia del enfoque enfoque. La enfoque organizacin mantendr la posicin de lder65 70 75 80 85 90 95 100

Puntuacin Resultados

0

5

15 20 25 30 35 40 45 50 55

Ambito de aplicacin - Los resultados abarcan las reas relevantesPuntuacin Ambito de aplicacin VALORACION TOTAL

Sin resultados o con informacin anecdtica0 0 5 5

Se abarcan algunas reas relevantes

Se abarcan muchas reas relevantes

Se abarcan la mayora de las reas relevantes

Se abarcan todas las reas relevantes

10 20 25 30 35 40 45 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 75 80 85 90 95 100

El Modelo EFQM de Excelencia: Los modelos de Excelencia contienen criterios que permiten la evaluacin comparativa del desempeo de la organizacin y que son aplicables a todas las actividades y

partes interesadas de la misma. Los criterios de evaluacin en los modelos de excelencia proporcionan la base para que una organizacin pueda comparar su desempeo con el de otras organizaciones.

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INTRODUCCION

Captulo 2 Las metodologas de mejoraLAS METODOLOGAS DE MEJORAExisten numerosas metodologas y herramientas que permiten mejorar las formas de gestionar y obtener mejores resultados. Algunas son especficas y aplicables en ciertos tipos de organizaciones, y otras universales. Asimismo, podemos decir que, en general, su puesta en prctica potencia o refuerzan principalmente algunos de los 9 criterios del Modelo EFQM de Excelencia, si bien suelen impactar o incidir en menor medida sobre el resto. De esta forma, las Metodologas de Mejora: Refuerzan el liderazgo (Criterio 1) pues actan sobre el papel a desarrollar por los lderes, modificando sus compromisos y su labor. Requieren cierto grado de formalizacin de un plan para llevarlas a cabo y deben estar al servicio de los objetivos estratgicos de la organizacin. As inciden el la poltica y estrategia (Criterio 2). Impactan sobre las personas (Criterio 3) e introducen modificaciones sobre sus actitudes, aptitudes y comportamientos. Conllevan un mejor aprovechamiento de los recursos (Criterio 4) de uno u otro tipo. Incrementan la eficacia y eficiencia de algunos procesos (Criterio 5). Mejoran los resultados en los clientes (Criterio 6), personas (Criterio 7) y sociedad (Criterio 8) y, en general, adems repercuten sobre los resultados clave (Criterio 9). A continuacin, sin nimo de ser exhaustivos, presentamos algunas de las numerosas metodologas existentes y en qu forma su aplicacin refuerza uno o varios de los criterios del Modelo.

NORMA ISO 9001La nueva norma ISO 9001 del ao 2000 sustituye a las tres anteriores normas certificables (9001, 9002, 9003) y su denominacin es de Gestin de la Calidad, lo que supone un avance sobre el anterior Aseguramiento de la Calidad. Para ello la nueva norma incorpora aspectos como la medida de la satisfaccin de los clientes y el establecimiento de objetivos de mejora continua, con los cuales se refuerza el ciclo de gestin de la calidad de los productos y servicios. Por todo ello cuando una organizacin aplique los contenidos de esta norma estar mejorando su forma de gestionar, principalmente en el criterio de PROCESOS (5) y en el de RESULTADOS EN LOS CLIENTES (6) del Modelo EFQM.

NORMA ISO 14001La aplicacin de un Sistema de Gestin Medioambiental siguiendo las directrices contenidas en esta norma permite a las empresas desarrollar productos menos lesivos con el medio ambiente y mejorar la gestin de sus recursos, reduciendo el consumo de materias primas, agua y energa; aprovechando y minimizando los residuos y reduciendo los costes de embalaje, almacenamiento y transporte. Por lo tanto incide, principalmente, en el criterio RECURSOS (4) y en el impacto social o RESULTADOS EN LA SOCIEDAD (8).

NORMAS DE CALIDAD PARA SECTOR TURSTICOLas Normas desarrolladas dentro del marco del Sistema

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INTRODUCCION

de Calidad Turstica Espaola se han creado en base a diagnsticos de oferta y demanda, a partir de los cuales se establecen los requisitos y estndares de servicio y de proceso que deben cumplir los establecimientos que deseen obtener la marca de calidad. La certificacin de la marca Q es totalmente compatible con la ISO9000, pudiendo poseer una empresa ambas certificaciones. La diferencia entre ambas radica en los requisitos aplicables y en el nivel de exigencia de las Normas de referencia. Las Normas cubren los servicios directos e indirectos al cliente, afectando a la gestin interna para cada una de sus unidades de servicio. Es decir, estn referidas tanto a los PROCESOS empresariales (5) como al servicio final entregado y que afecta a los RESULTADOS EN LOS CLIENTES (6).

Las herramientas y metodologas que componen este programa han venido utilizndose durante las dos ultimas dcadas en el sector de automocin, si bien son poco conocidas en otros sectores. Hay herramientas como el AMFE (Anlisis Modal de Fallos y Efectos), los diagramas de causa-efecto o el Q.F.D. (Quality Function Deployment) que no requieren de una base matemtica y otras como el SPC (Control Estadstico de Procesos) o el D.O.E. (Diseo de Experimentos) que necesitan de un soporte estadstico importante para aplicarlas, para lo cual se han desarrollado programas informticos que lo facilitan. Con la aplicacin de estas metodologas se logra, principalmente, reducir el porcentaje de productos defectuosos y mejorar la productividad. Por lo tanto inciden sobre los criterios de PROCESOS (5), RESULTADOS EN LOS CLIENTES (6) y RESULTADOS CLAVE (9).

NORMA UNE 81900: 96 EXEsta norma, an de carcter experimental y no certificable, establece para que una empresa pueda implantar un Sistema de Prevencin de Riesgos Laborales que evite o minimice los riesgos para los trabajadores. Conlleva la motivacin y formacin de las personas trabajadoras y por ello incide, principalmente, en los criterios de PERSONAS (3) y RESULTADOS EN LAS PERSONAS (7).

MINICOMPAASLas minicompaias son una forma de estructurar una organizacin para que cada una de sus unidades se comporte como una pequea compaa o miniempresa, que busque la satisfaccin de sus clientes internos -otras minicompaias-y externos con el mximo de eficiencia. Su aplicacin requiere un proceso continuado a veces puede durar varios aos de formacin y cualificacin de las personas y, en especial, de los lideres, para que asuman otras responsabilidades. Por ello su aplicacin incide, especialmente, en el criterio LIDERAZGO (1), PERSONAS (3), PROCESOS (5), RESULTADOS EN LAS PERSONAS (7) y RESULTADOS CLAVE (9).

SEIS SIGMASeis sigma es un programa de mejora que, por sus contenidos, esta especialmente indicado para aplicarlo en el proceso productivo de empresas de tipo industrial. Su aplicacin se lleva a cabo mediante la formacin de una o varias personas de la empresa en las herramientas y metodologas que lo componen, siendo seguidamente estas personas las responsables de su aplicacin, pudiendo contar con el apoyo de consultores especializados para ello.

BECHMARKINGEsta palabra inglesa que algunas personas traducen como emulacin consiste en la bsqueda continua y

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INTRODUCCION

sistemtica de las mejores prcticas que nos permitirn, aplicndolas de una manera adaptada a nuestra organizacin, mejorar nuestro nivel de competitividad o ser ms competentes, segn los casos. El benchmarking es aplicable a cualquier aspecto de la gestin y, normalmente, se parte de comparar resultados para, seguidamente, profundizar en el conocimiento de los agentes que los han generado y extraer lecciones que podamos aplicar en nuestra organizacin o empresa. Con esta metodologa podemos, por lo tanto, actuar sobre cualquiera de los nueve criterios del modelo EFQM.

SHITSUKE: DISCIPLINA Y HABITO Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas. Su aplicacin conduce a mejorar el aprovechamiento de los recursos, reduciendo averas, stocks, transportes, tiempos de cambio de utillaje, etc. Para implantar esta metodologa es necesario formar y motivar a las personas, que lograrn mejorar su lugar de trabajo, y una mayor cooperacin y trabajo en equipo. Por tanto inciden, principalmente, en los criterios PERSONAS (3), RECURSOS (4), RESULTADOS EN LAS PERSONAS (7) y RESULTADOS CLAVE (9).

5SLas 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas a las que debe su nombre esta metodologa: SEIRI: ORGANIZACIN Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de stos ltimos. SEITON: ORDEN Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. SEISO: LIMPIEZA Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. SEIKETSU: CONTROL VISUAL Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.

DESPLIEGUE DE OBJETIVOSBajo esta denominacin podemos englobar a diversas metodologas que se han ido desarrollando en los ltimos aos con el propsito de trasladar hasta el da a da los objetivos estratgicos de la organizacin como son, por ejemplo, el Policy Deployment o Hoshin Kanri y el Cuadro de Mando Integral (balanced scorecard). Su aplicacin refuerza la involucracin de las personas de la organizacin en el logro de sus resultados, dotndoles de mayor informacin, formacin y capacidad de decisin. Por ello los criterios del Modelo EFQM donde tienen mayor incidencia son el de POLTICA Y ESTRATEGIA (2), PERSONAS (3) y los criterios de resultados, en especial RESULTADOS EN LAS PERSONAS (7).

7HSe conoce con el nombre de las 7H o las siete herramientas clsicas a siete herramientas que fueron recopiladas en los aos 60 por Kaoru Ishikawa y que formaban parte de la formacin que recibirn en aquellos tiempos los integrantes de los crculos de calidad; el diagrama de Pareto, el diagrama de causa efecto, las hojas de recogida de datos, los

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INTRODUCCION

histogramas, las estratificacin, los grficos de control, y los diagramas de dispersin. Hoy en da son utilizadas en todo el mundo por los equipos de mejora continua y de resolucin de problemas, pues con ellas se pueden identificar, analizar y resolver la mayora de los problemas relacionados con la calidad de los productos y servicios. Por tanto actan, principalmente, en el criterio PROCESOS (5) y RESULTADOS EN LOS CLIENTES (6).

GESTIN DEL CONOCIMIENTOLa gestin del conocimiento es, en estos momen-

tos, ms que una metodologa, un principio o elemento clave de gestin y aparece como tal recogido explcitamente en el Modelo EFQM en sus criterios PERSONAS (3) y ALIANZAS Y RECURSOS (4). La gestin del conocimiento conlleva, a menudo, dotarse en las organizaciones de sistemas informticos y otros mecanismos que permiten almacenarlo y acceder a l y, sobre todo, cambiar la cultura de las personas para que sean proclives a externalizarlo y compartirlo, lo cual se logra desarrollando unos contextos organizativos espacios fsicos, organizacin del trabajo, sistemas de evaluacin del desempeo, reconocimiento..., que lo favorezcan.

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INTRODUCCION

Captulo 3 Beneficios de adoptar el modeloQuizs la pregunta ms frecuentemente contestada sobre la adopcin del Modelo es Cmo sabes que tiene resultados?. Una de las respuestas ms convincentes a esta pregunta procede de un extenso estudio realizado en el ao 2000 por el Dr. Vinod Singhal del Intituto Tecnolgico de Georgia y el Dr. Kevin Hendricks de la Universidad Western Ontario. El estudio realizado durante cinco aos de ms de 600 ganadores de premios a la calidad mostr que, en conjunto, experimentaron incrementos o mejoras significativas en el valor de sus acciones ordinarias, ingresos de explotacin, ventas, retorno sobre ventas, empleo y ganancia neta.Los Drs. Singhal y Hendricks compararon el rendimiento financiero de casi 600 empresas ganadoras de premios a la calidad frente a una muestra de control de empresas similares en tamao y operando en los mismos sectores. Se sigui la trayectoria de ambos grupos durante un periodo de cinco aos comenzando desde un ao antes a cuatro aos despus de que los ganadores de premios ganaran su primer premio. Como media, los ganadores de premios obtuvieron significativamente mayores incrementos que el grupo de control en diversos indicadores de desempeo financiero (Figura 1). Los ganadores de premios experimentaron un 44% ms de retorno en el precio de las acciones, un 48% ms de crecimiento en los ingresos de explotacin y un 37% ms de crecimiento en ventas comparado con el grupo de control. Asimismo, los ganadores de premios tambin superaron los resultados en los indicadores de retorno sobre ventas, crecimiento en el nmero de empleados y crecimiento del activo.

FIGURA 1

Medio de cambio en las medidas de desempeo140

120119%

Ganadores de premios Grupo de control79% 69%

Porcentaje de cambio

10091%

8075%

60

40

43% 37% 32%

208% 0%

23% 7%

0 Retorno sobre acciones Ingresos de explotacin Ventas

Retorno sobre ventas

N de empleados

Activo Total

Medidas de desempeo

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INTRODUCCION

Un descubrimiento interesante es que las empresas que han ganado premios basados en modelos como el Malcolm Baldrigde o el Modelo Europeo de Excelencia u otros premios independientes, experimentaron mejores resultados que aquellos que ganaron slo premios de sus clientes (Figura 2). Despus de realizar los ajustes estadsticos, los ganadores de premios independientes obtuvieron como media un 61% de incremento en el retorno sobre acciones, un 73% de incremento en los ingresos por operaciones, un 33% de incremento

en ventas, un 17% de incremento en el retorno sobre ventas, un 25% de incremento en el empleo y un 49% de incremento en su activo, estando todos ellos muy por encima de los incrementos experimentados por los ganadores de premios de clientes. Esta evidencia proporciona un evidente argumento de por qu las empresas deberan usar criterios como el Modelo Europeo de Excelencia para su planificacin, formacin y evaluacin, y por qu los gobiernos e instituciones deberan apoyar tales iniciativas de premios.

FIGURA 2

Comparacin de % medio de cambio en las medidas de desempeo entre ganadores de premios Independientes y premios de Clientes80 70 60 Porcentaje de cambio 5049% 73%

Premios independientes Premios proveedores

61%

4036%

30 20 10

33%

33% 25% 17% 9% 11%

23%

24%

0 Retorno sobre acciones Ingresos de explotacin Ventas Retorno sobre ventas N de empleados Activo Total

Medidas de desempeo

Hay una percepcin comn entre las empresas pequeas de que los modelos de gestin de la excelencia son ms aplicables a empresas grandes. Los estudios indican que esta percepcin puede no ser cierta. Despus de realizar los ajustes estadsticos, las empresas pequeas ganadoras de premios obtuvieron como media un 63% de incremento en los ingresos de explotacin, un 39% de incremento en ventas, un 17% de incremento en retorno sobre ventas, un 21% de incremento en los niveles de empleo y un 42% de incremento en sus activos, estando todos de ellos muy por encima de los

incrementos experimentados por las organizaciones ganadoras de premios de mayor tamao (Figura 3). De manera similar, los descubrimientos indicaron que los ganadores con bajo capital intensivo lo hicieron significamente mejor que los ganadores con alto capital intensivo (Figura 4). En resumen, los resultados de este estudio indican que la adopcin eficaz de los principios de la excelencia incluidos en los criterios de diversos premios a la calidad y excelencia es una buena decisin econmica.

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INTRODUCCION

FIGURA 3

Comparacin de % medio de cambio en las medidas de desempeo entre ganadores de premios Pequeos y Grandes70

60

63%

Pequeas empresas Grandes empresas42% 39%

Porcentaje de cambio

50

40

30

20

22% 75% 17%

21% 18%

107% 9%

0 Ingresos de explotacin Ventas Retorno sobre ventas Medidas de desempeo N de empleados Activo Total

FIGURA 4

Comparacin de % medio de cambio en las medidas de desempeo entre ganadores de premios de Bajo Capital Intensivo y Alto Capital Intensivo7065%

60

BCI ACI

Porcentaje de cambio

50

4038%

30

33% 25%

20

21% 17% 15% 15%

22%

107%

0 Ingresos de explotacin Ventas Retorno sobre ventas Medidas de desempeo N de empleados Activo Total

16

INTRODUCCION

Captulo 4 La situacin de la Calidad y la Excelencia en el Pas Vasco4.1. Q PLATA Y Q ORO PREMIO VASCO A LA CALIDAD DE GESTINEstos reconocimientos son entregados por el Gobierno Vasco a aquellas empresas, centros de educacin, centros sanitarios y otras Organizaciones de la CAPV que demuestran un nivel avanzado en sus prcticas de gestin. luacin externa, con el Modelo Europeo de Excelencia. La evaluacin externa es un anlisis global y sistemtico de la gestin de una organizacin, realizado por expertos independientes y ajenos a ella, que ofrece una visin objetiva de la situacin y sirve por tanto de contraste a la propia autoevaluacin.

La evaluacin externa de las organiEUSKALIT Fundacin Vasca para zaciones que lo solicitan, es realila Calidad es la entidad encarzada por un equipo del Club El Gobierno Vasco gada de la administracin de de Evaluadores de Euskalit. reconoce con el distintivo Q estos reconocimientos. Este Club est formado ya plata a aquellas organizaciones por 361 gerentes, persoque superan los 400 puntos en nal directivo y mximos PROPSITO la evaluacin externa, de respon sables de emEl propsito de estos reacuerdo con el sistema de presas y organizaciones conocimientos es doble: puntuacin del Modelo de todo tipo, expertos Europeo, y con la Q oro conocedores del Modelo Identificar a las organiEFQM, que colaboran de Premio Vasco a la Calidad de zaciones ms avanzaforma desinteresada con das en gestin de la Gestin a las que superan los Euskalit. CAPV para que sirvan de 500 puntos. estmulo y referencia a El principal beneficio de la evaotras. luacin externa es el Reconocer pblicamente el esfuerzo informe que las organirealizado por estas organizaciones y zaciones que la soliciel nivel de excelencia en la gestin que tan obtienen del equipo han alcanzado. de evaluadores. Este informe permite conocer ms precisamente el nivel de calidad de la gestin y sus principales reas de CMO OBTENER ESTOS RECONOCIMIENTOS mejora.

Q

La obtencin de estos reconocimientos supone una demostracin previa por parte de una organizacin de haber alcanzado un nivel avanzado en sus prcticas de gestin. Para ello, Euskalit presta a las organizaciones y empresas de la CAPV el servicio gratuito de eva-

El Gobierno Vasco reconoce con el distintivo Q plata a aquellas organizaciones que superan los 400 puntos en la evaluacin externa, de acuerdo con el sistema de puntuacin del Modelo Europeo, y con la Q oro Premio Vasco a la Calidad de Gestin a las que superan los 500 puntos.

17

INTRODUCCION

DESTINATARIOSPueden solicitar el servicio de evaluacin externa, y por tanto acceder a los reconocimientos Q plata y Q oro Premio Vasco a la Calidad de Gestin, todas las organizaciones pblicas o privadas con sede en la CAPV, as como las unidades de negocio de grandes organizaciones que dispongan de capacidad de gestin suficiente en todos los elementos del Modelo EFQM de Excelencia. Su equipo directivo ha de tener una slida formacin en el Modelo EFQM, y debern haber com-

pletado, en dos ocasiones por lo menos, el ciclo de mejora de la gestin que se muestra a continuacin:

CLUB 400El Club 400 rene a todas las organizaciones que reciben los reconocimientos anteriores, con el objetivo de facilitar la bsqueda, intercambio y adquisicin de conocimientos entre sus miembros que les permita seguir avanzando continuamente en la mejora de su gestin.

Realizar las actividades recogidas en el Plan de mejora

4.2. RESULTADOS

QAutoevaluacin segn el Modelo europeo de gestin Elaborar un Plan de Mejora integrado en el Plan de gestin

Priorizar las reas de mejora resultantes

2. Q Oro-Premio Vasco a la Calidad de GestinLas empresas con este reconocimiento son: GASNALSA, ao 1999 IRIZAR, ao 1999 COPRECI, ao 2000 ASLE, ao 2001. CAJA LABORAL - EUSKADIKO KUTXA, ao 2001 FAGOR ELECTRODOMESTICOS (COCCION), ao 2001 ITP - Industria de Turbo Propulsores, ao 2001

Actualmente en el Pas Vasco existen diferentes niveles y grados de avance en el camino hacia la Excelencia, tal y como se refleja a continuacin:

1. European Quality Prize-Premio Europeo a la Excelencia de la EFQMDos empresas vascas han recibido este reconocimiento: GASNALSA-Gas Natural de Alava, S.A. en el ao 1997 e IRIZAR en el ao 2000.

18

INTRODUCCION

3. Q PlataEste reconocimiento ha sido obtenido por entidades de diversos sectores: AO 1998 Fagor Electrnica GKN Ayra Durex AO 1999 Colegio Ursulinas ZF Lemfrder TVA Microdeco AO 2000 BBK Banca de PYMEs Gestio Eskola Hospital del Bidasoa-Bidasoako Ospitalea Hospital de Zumarraga-Zumarragako Ospitalea IMH-Instituto de Mquina Herramienta Norbolsa Novia Salcedo Fundazioa AO 2001 Euskalit La Sarre Berrozpe Lavaxeta Ikastola Oreli

4. Diploma de compromiso de avanzar hacia la Calidad Total/ExcelenciaEste diploma concedido por Euskalit-Fundacin Vasca para la Calidad tiene como objetivo reconocer a aquellas organizaciones vascas que utilizan el modelo EFQM como marco de referencia para la mejora de su gestin y se han comprometido en avanzar hacia la Calidad Total/Excelencia. Puede ser solicitado por organizaciones pblicas o privadas con sede en la CAPV as como por las unidades de negocio de grandes organizaciones que dispongan de capacidad de gestin suficiente en los 9 criterios del Modelo EFQM de Excelencia. El lanzamiento del Diploma se ha realizado durante este ao 2001 y hasta el momento son 60 las organizaciones de diversos sectores que lo han obtenido.

5. Certificaciones de normas de calidadCertificados ISO 9000: en el Pas Vasco son aproximadamente 2.600 las empresas que han recibido la certificacin.

Certificados de Calidad Turstica: en el ao 2001 el ICTE-Instituto de Calidad Turstica Espaola, ha entregado por primera vez el sello de Calidad turstica Q a 8 empresas 2 Premios vascas del sector, sobre la base de los europeos Sistemas de Calidad para turismo. Las a la excelencia empresas distinguidas con este certificado han sido: Agroturismo Maribel de 7 Q Oro Alava, Casa Rural Erdikoetxe de GalPremio Vasco a la Calidad de Gestin dakao, Viajes Galea, Viajes Eroski, Camping Portuondo de Mundaka, Hotel Barcel Gasteiz, Hotel ?? Q Plata Amara Plaza de San Sebastin y Restaurante Jauregia de Bilbao.

86 diplomas de compromiso de avanzar hacia la calidad Total/Excelencia

2.600 certificaciones ISO 9000

8 Certificados Tursticos

19

ASLE

ASLE

a Agrupacin de Sociedades Laborales de Euskadi, fundada en 1982, es una organizacin democrtica de naturaleza socio econmica en el campo de la Economa Social, cuya misin es la defensa, consolidacin, promocin y desarrollo de las sociedades laborales a travs de los servicios que presta.

L

Para ello trabaja comprometidamente, aplicando la mejora continua, en la bsqueda del equilibrio entre el desarrollo humano y el desarrollo empresarial, razn de ser de las sociedades laborales. Satisfacer las necesidades de los clientes en la cuestin bsica de su actividad. El camino hacia la Calidad Total de la Gestin, segn el Modelo EFQM de Excelencia, implica a todos los miembros de la empresa. Gracias a ello todas las 25 personas de ASLE estn inmersas en un proceso de Mejor Continua. Adems, la revisin del Sistema y sus ajustes posibilita el avance en un modelo empresarial que mira hacia la excelencia. Para ASLE, el hombre es el elemento esencial de esta actividad.

HITOS DE MEJORA 1995: Incorporacin del Modelo EFQM como referencia. 1997: Adopcin de la Calidad como objetivo estratgico. Adhesin al Plan de Promocin de la Calidad en el Sector Industrial del Gobierno Vasco. 2000: Obtencin de la Q de Plata. "La consecucin de estos logros en un plazo tan corto de tiempo no hubiese sido posible sin la implicacin del personal de ASLE. En este sentido, se ha dotado de unas relaciones internas , un flujo de comunicacin y un sistema de gestin basado en la asuncin de responsabilidades y potenciacin de las capacidades individuales en detrimento de los sistemas jerrquicos tradicionales." "ASLEko langileen partehartzerik gabe lorpen hauek posible ez ziratekeen izan. Bada, hornitu egin da barneko harremanekin, komunikazio-fluxu batekin eta erantzukizun-onarpen zein norberaren ahalmen indartzean oinarritzen den kudeaketa-sistema batekin, ohizko sistema hierarkikoaren kaltetan."

En este camino ASLE tiene una amplia experiencia en la medida de la satisfaccin de las personas. En cualquier organizacin es fundamental conseguir la motivacin, participacin y la satisfaccin de las personas para lograr el xito. ASLE es un buen ejemplo de cmo se puede medir cul es el grado de satisfaccin del personal con diversos aspectos de la Organizacin para conocer de manera directa sus opiniones y as gestionar mejor a las personas.

MEDIDA DE LA SATISFACCIN DE LAS PERSONAS.Para ASLE (Agrupacin de Sociedades Laborales de Euskadi), lograr la satisfaccin de las personas es uno de los elementos ms importantes para su desarrollo. Todo ello se refleja en su Misin, "(...) trabaja comprometidamente, (...) en la bsqueda del equilibrio humano y el desarrollo empresarial (...), y en su Visin "(...) lograr la satisfaccin de las personas de la Organizacin (...). En el desarrollo de la Misin, Visin y Valores y su posterior revisin han participado todas las personas de la Organizacin. La empresa cuenta con un Sistema de Gestin de Personas considerado clave para ASLE. Este sistema de Gestin contempla el proceso de seleccin, la formacin, la comunicacin, la participacin, procedi-

MOTIVO DE ELECCIN DE LA PRCTICA MEDIDA DE LA SATISFACCIN DE LAS PERSONAS EN ASLE.ASLE tiene un claro compromiso, demostrado durante aos, por el avance hacia la calidad total.

23

ASLE

miento de gestin de los indicadores de satisfaccin, liderazgo y reconocimiento. En la siguiente

DpVObjetivos de procesos y estrategias Plan de Gestin Seleccin Formacin Liderazgo Comunicacin Participacin Reconocimiento Procedim. de Gestin de indicadores de satisfaccin Indicadores Encuesta de Satisfaccin de Personas Autoevaluacin Areas de MejoraAPRENDIZAJE MEJORAS

figura se puede apreciar el Sistema de Gestin de Personas.

El sistema completo es revisado y ajustado como mnimo anualmente para la incorporacin de reas de mejora e indicadores a las fuentes de informa-

cin. En la siguiente figura se puede apreciar la revisin del enfoque del sistema de gestin de personas:

REVISIONES

Autoevaluaciones Rev. de los enfoques, despliegues y resultados de procesos: Liderazgo Formacin Reconocimiento Procedimiento de gestin de indicadores de satisfaccin) Rev de resultados de la encuesta de satisfaccin

Mejores Prcticas: Irizar Ericsson ENLS MCC (diseo encuesta) Cursos y Jornadas sobre: Matriz de competencias EFQM Gestin del conocimiento Diagnstico de Formacin DpV

Despliegue y desarrollo de la gestin por procesos y equipos de mejora Diseo y definicin del Sistema de Gestin de Personas Mejora en los indicadores de los procesos que integran dicho sistema Definicin del subproceso de Socializacin del conocimiento Elaboracin y rev de matriz de competencias Incorporacin sucesiva de sistemas de medicin de la efectividad de los procesos: Encuesta del ejercicio del liderazgo Encuesta sobre competencias para el liderazgo Encuestas de efectividad de la formacin Encuesta sobre reconocimiento Elaboracin de encuesta satisfaccin de las personas Mejora del diseo de encuesta de satisfaccin Mejora en los resultados de la encuesta de personas

24

ASLE

En cuanto ASLE comenz a trabajar con el Modelo EFQM, inici la recogida sistemtica de datos que permitieran gestionar mejor a las personas. Para medir la satisfaccin de las personas ASLE realiza encuestas a sus empleados. Esta prctica la lleva haciendo desde 1996 y se realiza a toda la plantilla, siendo contestada por el 100% de la misma. Las preguntas de esta encuesta son consensuadas en reunin general. ASLE ha realizado encuestas de satisfaccin a todos sus empleados en 1996, 1998, 2000 y 2001.

La escala que se utiliza es de 1 a 5. En la definicin de las encuestas particip toda la plantilla con el objeto de que todas las reas consideradas como relevantes fueran recogidas a la hora de conocer la satisfaccin de las personas. Desde 1996 se incorporan como fuentes de informacin los resultados de las encuestas de satisfaccin a las personas de la empresa y a los clientes. La primera encuesta que se realiz constaba de 60 preguntas que estaban distribuidas en 7 reas:

1. Area social y laboral 2. Entorno fsico 3. Reconocimiento 4. Formacin 5. Motivacin 6. Implicacin de la plantilla 7. ActitudPREGUNTAS ENCUESTAS 96 Y 98

8. Estrategia y planificacin 9. Liderazgo

ciones. En cuanto al Clima Social e implicacin las acciones de mejora que se pusieron en prctica fueron la formacin en competencias conversacionales y en habilidades directivas. Para la 2 encuesta, en el 98, el procedimiento de encuestas fue revisado, y se aadieron dos nuevos campos de inters: Estrategia y Planificacin y Liderazgo. El objetivo de la encuesta del 98 recogido en el Plan de Gestin era mejorar las puntuaciones que en el 96 estuvieron por debajo de 3. Los resultados de la encuesta analizados en reunin conjunta por todos los empleados, fueron considerados muy satisfactorios ya que todas las respuestas superaban la puntuacin 3.

Simultneamente se inici el despliegue de la cultura de la calidad total por toda la organizacin, comenz la gestin por procesos, la formacin de la plantilla en EFQM, y el aprendizaje en encuentros de Mejores Prcticas. Como resultado de los datos de la encuesta se revisaron y mejoraron los enfoques de los procesos que componen la gestin de las personas de ASLE, principalmente la formacin. Posteriormente se planificaron acciones de mejoras concretas para los campos de informacin y comunicacin (ambas englobadas en el rea de motivacin), clima social e implicacin. En la Comunicacin se establecieron varias acciones de mejora, como la estructura del tabln de anuncios y el envo de las circulares a las delega-

25

ASLE

Encuesta personas 1996 y 19984 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 A. Social y lab. Entorno fis. Reconocim Formac. Motivac. Implicac. de la plant. Actitud Estrat. y planif. Liderazgo

1996

1998

obj

En la autoevaluacin del 99, se revisaron y mejoraron de nuevo los enfoques de los distintos procesos de la gestin de personas y se crearon adems grupos de mejora para que actuaran en items concretos: horario de trabajo (puntuacin media de 3 en el 98 y 3,95 en el 2000), climatizacin (2,5 en 1998 y 4,22 en el 2000) y comunicacin (3,6 en 1998 y 4,1 en el 2000).

En la tercera encuesta, ao 2000, adaptaron la encuesta de MCC a sus necesidades y como consecuencia volvieron a definir los campos globales y las preguntas; esta vez el resultado fueron 48 items distribuidos entre 17 reas generales. Las preguntas de las encuestas de 2000 y 2001 son las siguientes:

1. Informacin y comunicacin 2. Delegacin y asuncin de responsabilidades 3. Implicacin trabajadores 4. Liderazgo 5. Reconocimiento 6. Establecimiento de objetivos y evaluacin del desempeo 7. Valores, Misin, Visin y Poltica y Estrategia 8. Formacin y desempeo 9. Condiciones de empleo

10. Condiciones de trabajo (luz, ruido y seguridad, etc) 11. Seguridad puesto de trabajo 12. Salario y beneficios 13. Relacin entre personas 14. Gestin del cambio 15. Poltica e impacto medio ambiental de la organizacin 16. Papel de la organizacin en la comunidad y en la sociedad 17. Grado de satisfaccin por trabajar en la empresa

El objetivo era que todos los items superaran el 3,2 de media y que las acciones de mejora tuvieran xito. Todos los resultados sobrepasaron la media de 3,5 sobre 5. Las puntuaciones del 2000 fueron muy positivas. En la cuarta encuesta, ao 2001, se mantuvo el mismo formato. El objetivo en el 2001 era lograr

que todos los items se situaran por encima del 3,7. Para ello, tras la Evaluacin Externa del 2000 volvieron a revisar todos los enfoques de los procesos que conforman el sistema de gestin de personas, especialmente el del reconocimiento. Se profundiz en el desarrollo de la Direccin por Valores, se revis la efectividad del liderazgo, y el resultado fue

26

ASLE

altamente gratificante, de hecho, "el grado de satisfaccin por trabajar en esta empresa" en el 98 era de 4,3 y en el 2001 4,67.

Las cuatro encuestas haban sufrido revisiones y mejoras a lo largo del tiempo, pero a pesar de ello, existan 17 tems muy representativos de

Encuesta personas 2000 y 20015 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Info. Com. Deleg. Lideraz. Recocim. Obj. y evaluar 1996 Formac. Cond. Emple. 1998 Cond. Trab. Seg. P. Trab. obj. 00 Relac. Per. Cambio Medio amb. Satisf. Empr.

obj. 01

todas las reas de gestin de personas comparables a lo largo del tiempo. Los resultados de todos ellos muestran una tendencia de evolucin5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0Infor. gnl. Infor. trabj. Particp. Esfuerzo ASLE Recon. oc. Claridad Polticas objs. Formacin

muy positiva fruto de la revisin de los enfoques de seleccin, formacin, comunicacin, participacin, liderazgo y reconocimiento y poltica y estrategia.

Dllo. profes.

Oport. Recursos formac. para

Clima

Horario Garantas futuro

Nivel retrib. comp.

bos extrasalarial

Satisf. en ASLE

s 96 2,14 2,71 4 s 98 3,71 3,59 3,95 s 00 4,52 3,7 4,39

2,95 2,65 2,8

3

3,66 3,71

2,9

3,33 3,23 3,15

3,25 2,61 2,45 3,75 3,81 3,43 3,85 4,28 3,96 3,1 4,21 3,5 4,36 4,3 4,42 4,67

3,62 3,57 3,57 4,05 3,43 3,78 4,09 3,52 3,74 4,26 3,7 3,65

3,64 3,52 3,62 3,28 3,87 4,22 4,2 4,17 4,29 4,2 3,95 4,13

s 01 4,71 4,21 4,71

4,46 3,96 4,21 4,67 4,21 4,21

ASLE como fuente de informacin complementaria realiza comparaciones con organizaciones similares en cuanto a nmero de plantilla y actividad. Con ello, puede estudiar sus resultados en la gestin de personas comparndose con otras organizaciones.

Los resultados hasta el momento muestran que la gestin de ASLE en el campo de las personas es sobresaliente. Adems ASLE para medir la satisfaccin de las personas utiliza indicadores indirectos como son:

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ASLE

1. Liderazgo y participacin 2. Formacin 3. Rotaciones 4. Fidelidad 5. Antigedad 6. Indice de absentismo

2003 el 75% de la plantilla de ASLE haya ejercido el liderazgo. En la actualidad el 68% de la plantilla ejerce el liderazgo. En cuanto a la participacin el objetivo es mantener el 100% de la participacin.

2. FormacinEn ASLE creen que la formacin adems de producir una mejora tcnica de las personas, produce un efecto de enriquecimiento y desarrollo personal que aumenta el grado de satisfaccin de las personas. De hecho la evolucin de los resultados de la encuesta de satisfaccin en los tems referidos a formacin as lo manifiestan. En los aos 97 y 98 ASLE dedic un porcentaje de tiempo muy importante a la formacin en Calidad Total, una vez que la plantilla se form en este aspecto, el porcentaje de las horas dedicadas a la formacin descendi, pero probablemente a unos parmetros normales, ya que la inversin econmica destinada a la formacin externa sobre ingresos totales es elevada. El objetivo es que este porcentaje nunca sea menor de 3%.

1. Liderazgo y participacinDesde que ASLE comenz a trabajar en el modelo EFQM, se plante el desarrollo del liderazgo y la participacin, como uno de sus objetivos prioritarios. Todas las acciones encaminadas al fomento de este aspecto en la gestin como son la formacin en gestin de procesos, en herramientas de mejora, las encuestas de efectividad de liderazgo, las encuestas sobre competencias, el despliegue de los procesos, el desarrollo de las Direccin por Valores, la gestin de los procesos de participacin y de liderazgo, viene a apoyar la evolucin tan positiva del liderazgo y de la participacin en ASLE. En el caso del liderazgo el objetivo es lograr que en el

5%s

4% 3% 2% 1% 0% 1996 1997 1998 1999s s

s

s

2000

3. RotacionesMide el saldo neto de incorporaciones y bajas anuales. El ndice de rotaciones es muy bajo. Un proceso de seleccin acertado, un sistema de Direccin, la Direccin por valores, que favorece la implicacin de las personas en un proyecto comn, alta satisfaccin en formacin y desarrollo profesional, son aspectos que refuerzan la efectividad del enfoque y despliegue de los procesos que integran el sistema de gestin de personas. El objetivo es

que este ndice nunca tenga como resultado un mayor nmero de bajas que de incorporaciones.

4. FidelidadMide el porcentaje de personas que dejan voluntariamente la Organizacin sobre el total de la plantilla. El indicador muestra una implicacin en el proyecto de la empresa que ASLE valora muy positivamente. Aunque los expertos consideran la permanencia durante largo tiempo en una empresa

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ASLE

como seal de satisfaccin de los empleados, podra objetarse que el motivo es que no reciben ofertas que les satisfagan, pero tal hiptesis parece ser desmentida por los resultados de las encuestas. Rotaciones25 20 15 10 5 0 95 96 97 98 99 2000 2001

Por ejemplo los items como "el grado de satisfaccin por trabajar en esta empresa", las "condiciones de empleo", y la "seguridad del puesto de trabajo", han sido valorados por encima de 4. Fidelidad25 20 15 10 5 0 96 97 98 bajas 99 2000 2001

saldo (incorporaciones-bajas)

plantilla

plantilla

5. AntigedadMide la antigedad media del total de empleados de la empresa. Complementa los dos indicadores anteriores. La media de antigedad es de ocho aos y medio, dato que es muy positivo teniendo en cuenta que ASLE slo tiene 19 aos de vida. Entre el 98 y 99, se crearon cuatro nuevos puestos de trabajo y se incorporaron dos personas en sustitucin de dos bajas.

6. Indice de AbsentismoEl ndice de absentismo es prcticamente nulo. Este indicador es el resultado de medir las horas no trabajadas sobre las horas totales trabajadas. Aunque en la vida de la Organizacin no se han producido bajas por contingencias profesionales (accidentes de trabajo y enfermedades profesionales), la empresa cuenta con un seguro de accidentes para los empleados que cubre cualquier contingencia que pueda ocurrir durante el desempeo de su labor. El objetivo de ASLE es mantener este indicador por debajo de 1.

29

COPRECI

COPRECI, S. COOP

C

reada en 1963, COPRECI se dedic desde sus inicios a la fabricacin y suministro de componentes para electrodomsticos. Tambin fue la primera Cooperativa de MCC que se implant en el extranjero en 1989. COPRECI es lder mundial en la fabricacin y venta de componentes para Coccin y Estufas y ocupa una posicin importante en Europa con los componentes de lavado y microondas. Hoy es una realidad empresarial que integra la gestin de la planta matriz de Aretxabaleta y la de sus sociedades participadas en Mxico, Repblica Checa e Italia. La plantilla asciende a 1000 trabajadores en Aretxabaleta y 500 en las otras plantas. En el 2000, las ventas totales del Grupo COPRECI superaron los 21.000 millones de pesetas, con un incremento del 16.5% respecto al ao anterior, de las cuales el 75% correspondieron a ventas internacionales, manteniendo su histrico nivel exportador y ratificando un ao ms su decidida proyeccin internacional y el elevado nivel competitivo de sus productos. COPRECI tiene como clientes a los principales productores de electrodomsticos (Electrolux, Whirlpool, General Electric, Bosch-Siemens, Thomson-Brandt, Candy y Ariston-Merloni), adems de los fabricantes independientes Fagor, Desa Internacional, De Longhi y el americano W.C.Bradley que produce con la marca Charbroil.

HITOS DE MEJORA 1989: Cambio de Sistema de Gestin y definicin de "Unidades de Negocio Estratgicas". 1991: Certificacin de Aseguramiento de la Calidad ISO 9001. 1993: 1 Autoevaluacin EFQM, Poltica de Reconocimientos e implantacin de las "5S". 1994: Premio Prncipe Felipe en la modalidad de Calidad Industrial. 1994 1998: Sucesivas autoevaluaciones y Evaluacin Continua de Proveedores. 1999: Obtencin de la Q de Plata. 2000: Certificacin medioambiental ISO 14001. 2001: Obtencin de la Q de Oro. "La aplicacin del modelo EFQM signific un paso que nos permiti ahondar de manera ms precisa en la concepcin de la calidad desde el punto de vista global de la empresa , mucho ms all de la relacin producto-proceso.

Las sucesivas autoevaluaciones nos han permitido detectar reas de mejora que hemos ido abordando y mejorando." "E.F.Q.M. ereduaren aplikazioa, produktu-prozezu harremanetik askoz ere haruntzago, enpresaren erabateko ikuspegitik kalitate-ikuskeran modu zehatzagoan sakontzea lagundu gintuen pausu bat izan zen. Ondoz ondoko ebaluaketek, heltzen eta hobetzen joan garen hobetzeko arloak detektatzea lagundu dute."

MOTIVO DE ELECCIN DE LA PRCTICA ESTRUCTURA MATRICIAL DESDE LA UNIDAD DE NEGOCIO HASTA LA MINIGESTIN DE LAS CLULAS EN COPRECILa estructura matricial de COPRECI es un ejemplo de la inquietud constante en explorar nuevas vas de cambio, aprendiendo y desaprendiendo formas de hacer las cosas, siempre con un afn de mejora continua. Se puede considerar como un ejemplo de la consolidacin de la mejora continua y consideramos que puede ser una prctica recomendable y enriquecedora.

33

COPRECI, S. COOP

ESTRUCTURA MATRICIAL DESDE LA UNIDAD DE NEGOCIO HASTA LA MINIGESTIN DE LAS CLULASPOLTICA Y ESTRATEGIA La poltica y estrategia, parte fundamental del proyecto empresarial, define la misin y valores, el propsito de la organizacin, y marca las directrices de la gestin de procesos.

La misin de COPRECI es construir un grupo empresarial con vocacin del liderazgo global en el desarrollo y fabricacin de componentes/soluciones para fabricantes de equipamiento domstico. La misin se hace realidad, internacionalizando las actividades de COPRECI, impulsando la innovacin, con una gestin empresarial avanzada, desarrollando el compromiso y el protagonismo de las personas, y generando beneficios.

FIGURA 1

Interrelacin Procesos-Sistemas-Organizacin

POLITICA Y ESTRATEGIAPROPOSITO, MISION VALORES

Gestin de ProcesosP. CLAVE

Gestin de Sistemas PROCESOS

P. RELEVANTES P. DE SOPORTE

Gestin de Recursos

SISTEMAS Y SUB-SISTEMASManuales, Procedimientos, Guas

SISTEMAS

RECURSOS ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

ORGANIZACION

Sus valores son la satisfaccin de los clientes, el liderazgo y la cooperacin, y la confianza en las personas. Los clientes son la principal prioridad de la organizacin. Por ello garantizan calidad en productos y servicios, participando en sus proyectos, aportando innovaciones diferenciadoras, y propiciando la colaboracin estrecha en sus estrategias de globalizacin. Asumir el liderazgo de equipos eficaces y cooperar, tanto de puertas adentro, como con Clientes, Proveedores y otros agentes, es el objetivo para mejorar los logros en COPRECI. Se tiene confianza en las personas como protagonistas activos del proyecto empresarial. Las personas promueven los procesos del cambio, asumen riesgos, se orientan al logro y luchan por alcanzarlo.

Sus objetivos estratgicos se pueden resumir en: Satisfacer al cliente, una meta coherente con la estrategia de la organizacin de "vivir al cliente". Crecimiento rentable, o la forma de utilizar eficazmente todos los recursos. Internacionalizacin, impulsar la gestin del Grupo COPRECI en el camino de la globalizacin. Innovacin, responder competitivamente con el desarrollo de nuevos productos y sistemas. Implicacin social, integrar a las personas en el proyecto empresarial como principales protagonistas.

34

COPRECI, S. COOP

Los procesos (figura 1) aportan una visin de la eficacia y ayudan a focalizar esfuerzos. Se distinguen procesos clave, procesos relevantes y procesos de soporte. El enfoque que se da a los procesos ha ido evolucionando a lo largo del tiempo, consecuencia de un continuo ajuste y revisin de ellos. As, en el ao 94 estaban orientados al aseguramiento de la calidad. Se distinguan por una orientacin bsica al sistema, ISO 9000 y procedimientos, siguindose el esquema: "Hacemos lo que decimos que hacemos". En el ao 98 se identificaron los procesos clave, que eran los procesos que impactan en las claves de negocio orientados a la satisfaccin del cliente. Ya en el ao 2000 se trabaja en la gestin integral de los procesos, donde mediante los procesos clave se focalizan los esfuerzos en lo importante, donde se pretende avanzar mediante mejora continua ("No slo hacemos lo que decimos, sino que lo que hacemos nos sirve para mejorar") y donde se mide para mejorar continuamente.

En este marco, el papel de los sistemas (figura 2) es la consolidacin de la mejora continua y su integracin permite aprovechar sinergias. Por su concepcin, los sistemas aportan sistemtica de mejora continua en s, mediante la gestin de no conformidades y prevencin (equipos de mejora), gestin de indicadores de procesos (panel de mando), despliegue de objetivos, revisin del sistema, y evaluacin/autoevaluacin segn el modelo EFQM. COPRECI distingue sistemas y sub-sistemas, reflejados en manuales, procesos y guas. Como orientacin de sus Sistemas de Gestin, COPRECI utiliza tanto el modelo EFQM como los estndares ISO, mediante un Sistema Integrado de Gestin basado en los procesos. Este sistema integrado es la clave para poder seguir trabajando en el futuro. La inclusin de todas las reas de gestin, que ya estaban desarrolladas, en los procesos ha permitido a COPRECI seguir creciendo.

Panel de los Sistemas3. Personas 1. Liderazgo 2. Poltica y estrategia 4. Alianzas y recursos 5. Procesos

COPRECI7. Resultados en las personas 6. Resultados en los clientes 8. Resultados en la sociedad

Calidad

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN BASADO EN LOS PROCESOS

ESTRUCTURAS MATRICIALESLa organizacin es la "ejecutora" de la mejora continua, y se caracteriza por su adaptabilidad y la implicacin de todas las partes. Los cambios orga-

nizativos que se han llevado a cabo progresivamente (figura 3), propiciados para hacer realidad la poltica y estrategia, han llevado a COPRECI a cambios importantes en la forma de hacer las cosas. As, el cambio a unidades de negocio llevado a cabo en el

9. Resultados Clave

35

COPRECI, S. COOP

90 propici el desarrollo de estructuras matriciales que potencia el trabajo horizontal entre departamentos. Ya desde el ao 90 se comenz con la estructura de Calidad y las lecciones aprendidas se

han ido incorporando en los nuevos cambios organizativos. La adecuacin de la estrategia a la organizacin se ha llevado a cabo como indica la siguiente figura:

FIGURA 3

Adecuacin estratgica de la organizacinAO ADECUACIN ESTRATGICA DE LA ORGANIZACIN: MECANISMO DESENCADENANTE: LIDERADO POR:

90 90 94 95 97 97 99 01 01

El pase de una organizacin funcional a las Unidades de negocio. Organizacin horizontal de calidad siguiendo un esquema matricial La integracin en la estructura de la agrupacin de componentes. La definicin de procesos clave y su incorporacin en el organigrama de la empresa como entidades horizontales. La centralizacin de la ingeniera de procesos para capitalizar el conocimiento de competencias esenciales. Organizacin matricial de RRHH para responder al reto de la Meta 0. La nueva estructuracin del laboratorio para el desarrollo de la fiabilidad. Reorganizacin del laboratorio organizado por coordinadores desplegados matricialmente. Organizacin de la innovacin. Creacin de la figura del Jefe de Proyecto.

Reflexin estratgica 90. Reflexin estratgica 90. MCC. Reflexin estratgica 94. Reflexin estratgica 97. Reflexin estratgica 97. Plan estratgico 98-01. Plan estratgico 01-04. Plan estratgico 01-04

Gerencia Director calidad Gerencia/ Presidencia

Director industrial Director de RRHH Jefe de Laboratorio Director de innovacin Director de innovacin

Estas estructuras matriciales son apoyadas por procesos claves desde el 95, como en el caso de la Gestin de calidad, Gestin de procesos de fabricacin y Gestin de recursos humanos. En el ao 97 se procede con la estructuracin de la direccin industrial en su mbito de procesos de fabricacin, tambin como organizacin matricial. Sus tcnicos son asignados a las UNEs y dan servicio mediante la ejecucin de proyectos. La configuracin matricial aporta la capitalizacin de las mejores prcticas entre tcnicos, inicindose una gestin de las diversas tecnologas implicadas. Tambin, el departamento de recursos humanos adecua sus estructuras a las nuevas necesidades, evolucionando hacia una configuracin matricial,

con tcnicos de RRHH asignados a todas las reas. Con la misma filosofa, y desde el 99, los Jefes de Compras han adaptado sus estructuras funcionales hacia la organizacin matricial, combinando funciones tcnicas de especializacin con asignacin de servicios de las Unidades de Negocio. Ms recientemente an, y fruto de las reflexiones estratgicas recientes, en el 2001 se ha continuado con el despliegue del laboratorio en una estructura igualmente matricial, con la creacin de los coordinadores de laboratorio y se ha comenzado el despliegue de la funcin de innovacin, mediante la creacin de la figura del jefe de proyecto. Bsicamente, por estructura matricial se entiende una forma de organizarse que "cruza" las barreras de la UNEs, desplegando funciones de forma hori-

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COPRECI, S. COOP

zontal (ver organigrama en figura 5). El hecho de que la estructura es casi plana, slo existen 3 niveDtor.: Director UNE o UEN: Unidad de Negocio JGC UNE: Jefe Garanta Calidad Unidad JGCA: Jefe Garanta Calidad Aprovisionamientos GCA: Garanta Calidad Aprovisionamientos T.: Tcnico J.: Jefe CR: Contro Recepcin CF: Contro Final R.: Responsable Comercial: Export Manager Secretara: Oficial Exportacin

les jerrquicos, permite una fluidez de comunicacin muy elevada (ver figura 4).

Asamblea

Junta Rectora

Gerente

Unidades Negocio

DirectoresEB PN TG-GR-VCC TD-NP

Director Materiales

Director Recursos HumanosT. Gestin Mdico R. Salud

Director Industrial

Director Financiero

Director Calidad Medio Ambiente

TR

TE

ET

T. Procesos

R. Certificacin

Dpto. IngenieraJ. Ingeniera T. Product J. Desarrollo

Dpto. FabricacinJ. Fabricacin T. Lnea Preparadores Operarios

Dpto. ComercialComercial Secretara

Dpto. LogsticaJ. Logistica/Planif. R. Planificacin Admin. J. Almacn R. Programacin Acopiadores

Dpto. ComprasJ. Compras

Dpto. MantenimientoJ. Mantenimiento J. Instalaciones T. Mantenimiento P. Mantenimiento

Dichos despliegues constan de una dependencia jerrquica de la parte horizontal y una dependencia funcional de la unidad de negocio a la que prestan servicio. Eso significa que el ejercicio de sus tareas viene comandado por la unidad de negocio y el papel del "jefe", en el sentido jerrquico pasa a ser el lder supervisor. Este despliegue se complementa en la mayora de los casos con la deslocalizacin fsica del departamento o funcin, en la que sus miembros se ubican fsicamente en la propia unidad de negocio a la que dan servicio. Con estos cambios se consigue involucrar activamente a dichas funciones en las unidades de negocio, pero manteniendo una cierta dinmica de equipo con objetivos comunes como funcin, que facilitan el aprendizaje de sus miembros, capitalizando el conocimiento de su rea. Asimismo se garantiza la existencia de un vehculo de transmisin de polticas consistentes dentro de

cada una de las funciones consideradas: Polticas de Calidad, Recursos Humanos, Gestin de procesos de fabricacin..., buscando un equilibrio entre centralizacin y descentralizacin. En el mbito de la Gestin de fabricacin, y en la bsqueda de la implicacin de la Mano de Obra en la mejora, en Noviembre del 98 se aprob un documento elaborado desde el Proceso clave de fabricacin que recoge una sistemtica de "Microgestin" en clulas con el objetivo de implicar a los Operarios en la mejora, sistemtica que se ha ido impulsando a partir del ao 99 en las secciones de Grifera, Termostato Gas y Motobombas, con el propsito de ir generalizndose al resto de las secciones de COPRECI de forma progresiva, tal como se recoge en los Planes de Gestin anuales. (ver figura 6) En resumen, el objetivo de todos estos cambios es mejorar la identificacin con el negocio, y con el cliente en definitiva, adaptndose a sus necesida-

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COPRECI, S. COOP

FIGURA 5

Organigrama en COPRECI

Asamblea de Asambleade Socios Socios Consejo Consejo Rector Director General Rector Director GeneralDIRECTOR DIRECTOR

5 Unidades de Negocio: 5 Unidades de Negocio: LAVAD0 LAVAD0 COCCION ELECTR COCCION ELECTR COCCION GAS COCCION GAS CONFORT HOGAR CONFORT HOGAR MICROONDAS MICROONDAS

Unidad Negocio 1l Coordinador Laboratorio CoordinadorComercial Comercia Jefe Ingeniera Jefe Ingeniera

Proveedores Proveedores

Jefe Proyectos Jefe Proceso Jefe Fabricacin Jefe Proyectos Tcnico Lnea Tcnico Lnea Fabricacin Preparadores PreparadoresOperarios Operarios Tcnico Tcnico Calidad Inspector Control Final Inspector Control Calidad Jefe Garanta Calidad+Apro Jefe Garanta Calidad + Aprov Final

Laboratorio

Tcnico Proceso Tcnico

Clientes Clientes

Usuario Usuario Final Final

Unidades de

Unidades de Negocio

Negocio

v

dSistemas Sistemas Innovacin Innovaci

Inn &Sistemas Inn &Sistemas Industrial Financiero Financiero Materiales Materiales Recursos Recursos Humanos

DIRECTOR DIRECTOR

Laboratorio Laboratori

nDIRECTOR DIRECTOR

oIngeniera Ingeniera Procesos Proceso

Mantenimiento Mantenimient

Seguridad Segurida

oDIRECTOR DIRECTOR

dControl Contro Econmico Econmic l o

s Contabilidad Contabilida dCompras Compra

Informtica Informtic

aLogstica Logstic

DIRECTOR DIRECTOR

DIRECTOR DIRECTOR

Gestin Gesti Recursos Recursos Humanos n

s Salud Salud Vigilancia Trabajadores Vigilancia Trabajadores Ergonoma Ergonoma

a

des desde la implicacin y compromisos de todos, efectuando un trasvase de responsabilidades desde los altos niveles de decisin a los ms bajos, facilitando el crecimiento personal. Puede observarse que las unidades funcionales se despliegan en las Unidades de Negocio Estratgicas (UNEs). Las lneas continuas significan dependencias jerrquicas del director correspondiente y las lneas discontinuas reflejan dependencias funcionales.

Otras herramientas de apoyo a la mejoraEl sistema de reconocimientos apoya y busca la implicacin en la consecucin de logros en lo que se refiere a calidad, servicio, mejora, y orden y limpieza. Est basado en los indicadores de los procesos clave. La gestin del orden y limpieza, que incluye la sistemtica de la gestin y mejora del orden y limpieza a todos los niveles, tanto en zonas productivas como en oficinas.

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Unidades Funcionales Unidades Funcionales

Calidad

DIRECTOR DIRECTOR

Calidad Calida Servicio Servici d o

Garanta Garanta Calidad Calida

Calida Calidad Aprovisionamientos Aprovisionamiento d s

COPRECI, S. COOP

FIGURA 6

Microgestin CONCEPTOS DE MICROGESTION (3). NIVELES

Organizacin, orden y Limpieza 3 S en el Entorno en Documentacin Dar respuesta a: lo conocido lo denuciado Identificacin: del Equipo del Entorno de Ratios de Objetivos

Asumir: Autocontrol 5S Limpieza, Engrase Inspeccin de las Instalaciones Crear un Entorno y Procedimiento para Visualizacin y Seguimiento de Compromisos, Objetivos y Ratios

Asumir Gestiones Operativas: ej: Acopios (p.ped) Implantar una Sistemtica para la Gestin de Compromisos, y Mejoras del da a da

Crear el Sistema para la Gestin de la Mejora a travs de Equipos: de Resolucin de Problemas (7H.) Temticos, como: Cambio rpido TPM en Instalac Despilfarro / VA

Asumen la Gestin: Control de Gestin Soportes Func. Cliente/prov Interno Asumen la Relacin con el Exterior: Compromisos y Mejorasc on proveedores Compromisos y Mejoras con Clientes

Funcionan y se gestionan independientemente como una Empresa Autnoma

AUTONOMIA (MINICOMPAIA)

Nivel 6GESTION DE LA MEJORA A TRAVES DE EQUIPOS AUTOGESTION

Nivel 5

GESTION DE LA MEJORA DEL DIA A DIA

Nivel 4 Nivel 4: Asumida la Gestin Operativa Diaria

MANTENIMIENTO

Nivel 3

CONDICIONES INICIALES

Nivel 2

Nivel 1

La creatividad se promueve en la sala "Crea", espacio fsico destinado especialmente a fomentar la forma diferente de pensar, fuera de los parmetros habituales, como parte del proceso de innovacin.

El gimnasio, donde se instruye educacin postural y hay una escuela de ergonoma, dedicada fundamentalmente al mantenimiento del activo ms preciado de COPRECI, sus personas.

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DIOCESANAS

DIOCESANAS

D

IOCESANAS, nacido en 1942 por iniciativa de la Dicesis de Vitoria, empresas e instituciones, es hoy un Instituto de Educacin Secundaria y Formacin Profesional. Las 4.500 personas que anualmente pasan por algn estadio de formacin en DIOCESANAS le convierten en el mayor centro del Pas Vasco y el de mayor oferta formativa. Su misin se concreta en ofertar una formacin integral y de calidad, soportada en valores acordados por la organizacin, formar a su alumnado, favoreciendo su insercin y promocin acadmica y profesional y colaborar en el desarrollo del Pas a travs del trabajo conjunto con instituciones y empresas del entorno. Los valores de la organizacin se concretan en el protagonismo del personal, la adopcin de la mejora continua y el dilogo permanente con el entorno. La incorporacin del Modelo EFQM de Excelencia ha posibilitado profundizar en lo que DIOCESANAS considera clave en su proyecto: las personas. El enfoque sobre la gestin de los Recursos Humanos es la clave para el desarrollo de las personas, la innovacin metodolgica y tecnolgica, la mayor y mejor identificacin y compromiso con el Centro y el logro del cumplimiento de su misin. Desde que en el curso 1994/5 se decidi incorporar el Modelo EFQM de Excelencia a la gestin del centro., se han obtenido diferentes mritos como la Medalla de Oro de la Ciudad de Vitoria, la Placa de Reconocimiento de la Diputacin de Alava, el Primer Premio de Calidad en Educacin del M.E.C en el curso 1998/9 o el Certificado Q-FOR (galardn europeo a la calidad y formacin continua). Finalmente, en el ao 2000 DIOCESANAS obtuvo la Q de Plata del Gobierno Vasco. "As, la planificacin estratgica se ha convertido en el hilo conductor de nuestras actuaciones. Su despliegue, a travs del Plan de Gestin anual, ha supuesto encontrar la adecuada respuesta a la participacin del personal y al liderazgo compartido entre el equipo directivo, los responsables de la organizacin y responsables de los diversos equipos en funcionamiento. La gestin por procesos, aplicada a toda la actividad del Centro, posibilita responder mejor a las expectativas de los usuarios del Centro y conocer su grado de satisfaccin y sus propuestas de mejora."

MOTIVO DE ELECCIN DE LA PRCTICA "SISTEMA GLOBAL DE GESTIN POR PROCESOS" EN DIOCESANAS.La eficacia, eficiencia y flexibilidad en el modelo global de gestin por procesos le hacen una pieza clave en la consecucin de los objetivos estratgicos. El hecho de que todas las actividades relevantes del Centro tienen su correspondiente hueco en el mapa de macroprocesos, es un sistema normalizado donde los procesos estn articulados, da buena fe de la mejora continua en el Centro. Se comparte lo aprendido tanto a nivel de cada proceso como a nivel de conjunto de procesos, lo que favorece la implantacin de cambios en el Colegio Diocesanas.

SISTEMA GLOBAL DE GESTIN POR PROCESOS. 1. El conjunto de actividades en base a procesos: Mapa de macroprocesos.La concepcin del Proyecto de Diocesanas como un proceso y planteado en claves de mejora continua sent las bases, a partir de 1.995, para la formalizacin del modelo de gestin global del Centro en base a procesos (ver figura 1). La intuicin, en la etapa inicial, la lectura detallada del referente EFQM, la escucha de la voz de los usuarios del Centro, las aportaciones del personal, lo aprendido de y con otros centros y empresas, unidos a la autoevaluacin y a la creatividad, han

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DIOCESANAS

FIGURA 1

DISEO DEL PROYECTO

EJECUCIN DEL PROYECTO

P

D

PROYECTO DE DIOCESANAS

AAJUSTE Y MEJORAS DEL PROYECTO

CREVISIN DEL PROYECTO

sido las fuentes fundamentales para configurar el conjunto de procesos que soportan las actividades ms relevantes del Centro en cada una de las fases PDCA. Tras la reflexin, aprendizaje y mejores prcticas iniciada en 1999, el grupo responsable de realizar la

reflexin estratgica defini el nuevo "mapa de macroprocesos", as como los diversos procesos que integra cada uno de los macroprocesos (ver figuras 2 y 3). Los macroprocesos del 2 al 6 constituyen el conjunto de actividades fundamentales del Centro.

FIGURA 2

4. GESTIN DE LA FR 2. ELABORACIN DE LA OFERTA EDUCATIVA 1. PLANIFICACIN, CONTROL Y MEJORA DE LAGESTN 3. GENERACIN Y ATENCIN A LA DEMANDA 5. GESTIN DE LA FNR 6. SALIDA, SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE SATISFACCIN

7. GESTIN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

8. GESTIN DE LOS RECURSOS MATERIALES Y FINANCIEROS

9. RELACIONES CON EL EXTERIOR

Esta relacin de procesos de cada uno de los macroprocesos es revisada y actualizada peridicamente y es la base para todas las actuaciones relacionadas con el sistema de procesos del Centro. El

objetivo es que todas las actividades relevantes del Centro tengan su correspondiente hueco en el mapa de macroprocesos.

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DIOCESANAS

MACROPROCESOS Y PROCESOS1. PLANIFICACIN CONTROL Y MEJORA DE LA GESTIN: 1.1. Formulacin del plan estratgico 1.2. Despliegue de prioridades estratgicas 1.3. Formulacin del plan de gestin 1.4. Seguimiento y control de la estrategia 1.5. Elaboracin, ejecucin y evaluacin del plan de mejora 1.6. Determinacin de procesos clave y otros del Centro 1.7. Autoevaluacin anual EFQM 2. ELABORACIN DE LA OFERTA EDUCATIVA: 2.1. Vigilancia de necesidades y oportunidades 2.2. Diseo de la oferta educativa 2.3. Lanzamiento de nuevos ciclos y servicios educativos 2.4. Diseo y actualizacin curricular 3. GENERACIN Y ATENCIN A LA DEMANDA: 3.1. Divulgacin oferta y atencin a posibles usuarios 3.2. Adjudicacin de asignaturas y admisin de alumnado 3.3. Matriculacin de alumnado 4. GESTIN DE LA FORMACIN REGLADA: 4.1. Intervencin en el aula 4.2. Materiales y textos del alumnado 4.3. Formacin en centros de trabajo 4.4. Evaluacin y recuperacin 4.5. Proceso informtico de evaluaciones 4.6. Organizacin y desarrollo de actividades extraescolares 4.7. Actividades de tutora en todos los niveles. 4.8. Orientacin 4.9. Elaboracin de test del alumnado 4.10. Emision de certificados y ttulos del alumnado 5. GESTIN DE LA FORMACIN NO REGLADA: 5.1. Deteccin, diseo y ejecucin de demandas de formacin 5.2. Intervencin en el aula 5.3. Emisin de certificados 6. SALIDA, SEGUIMIENTO Y MEDIDA DE SATISFACCIN: 6.1. Transicin del alumnado 6.2. Servicio Langai 6.3. Medida de satisfaccin del cliente 6.4. Medida de satisfaccin del cliente del restaurante 7. GESTIN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS: 7.1. Poltica integral de recursos humanos 7.2. Seleccin 7.3. Contratacin 7.4. Acogida e integracin de nuevo personal 7.5. Asignacin anual del profesorado 7.6. Elaboracin y ejecucin del plan de formacin 7.7. Comunicacin y gestin de sugerencias 7.8. Gestin del conocimiento 7.9. Administracin del personal 7.10. Prevencin y gestin de riesgos laborales 7.11. Medida de la satisfaccin del personal 8. GESTIN DE RECURSOS MATERIALES Y FINANCIEROS: 8.1. Polticas de gasto e inversin 8.2. Gestin presupuestaria 8.3. Gestin de compras, obras y subcontratacin 8.4. Mantenimiento de equipos 8.5. Gestin de subvenciones 8.6. Facturacin y gestin de cobros 8.7. Pago delegado y nminas 8.8. Gestin de pagos 8.9. Registro y elaboracin de informacin econmico-financiera 9. RELACIONES CON EL EXTERIOR: 9.1. Estrategia de marketing y comunicacin 9.2. Desarrollo de relaciones con terceros 9.3. Desarrollo de relaciones con los medios

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DIOCESANAS

2. Modelo global de gestin por procesos del Centro.Las caractersticas que han sido consideradas como ms importantes a la hora de definir el modelo global de gestin por procesos de Diocesanas, han sido las siguientes: Eficacia Eficiencia Flexibilidad En este apartado nos referiremos a la primera caracterstica: eficacia. Las otras dos (eficiencia y flexibilidad), sern tratadas en el apartado 3. Un sistema de procesos es eficaz en la medida en que incida o contribuya a la consecucin de los

objetivos estratgicos. Teniendo como referencia este principio, los pasos que se han establecido para definir el modelo global de gestin por procesos, han sido los siguientes (ver figura 4): Concrecin de los objetivos estratgicos y estrategias bsicas para un periodo concreto (el ltimo ha sido el 2000-2004). Seleccin y cuantificacin de los indicadores estrat-gicos para este perodo. Seleccin de los procesos clave, a travs de una matriz de doble impacto de los objetivos estratgicos y estrategias bsicas sobre los procesos del mapa de macroprocesos (ver figura 5). La matriz se ajusta con la experiencia del Centro. Inclusin de los indicadores estratgicos como indicadores de los procesos clave seleccionados, cuantificndolos para cada curso al inicio de ste.

FIGURA 4

REFLEXIN ESTRATGICA Ob. Estratgicos Estrate. Bsicas

MAPA DE MACROPROCESOS

Matriz de impacto

INDICADORES ESTRATGICOS Indices de satisfac. usuarios (6.a) Indices de satisfac. personas (7.a) Percepcin social (8) Indices econmicos (9.a) Dimensionamien. del Centro (9.b) Insercin laboral (9.b) Volumen de no reglada (9.b) Innovacin (9.b) PROCESOS CLAVE 1.3 2.4 4.7 6.1 7.11 1.5 4.1 4.8 6.3 8.2 2.2 4.3 5.1 7.6

El cuadro que define el conjunto de indicadores estratgicos, con indicacin de las metas perseguidas para el cuatrienio y con asignacin de los objetivos para cada curso (que se realiza al inicio del

mismo, teniendo en cuenta los logros obtenidos y las metas perseguidas), unidos a los procesos clave en los que estn incluidos, conforma el verdadero "cuadro de mando estratgico" para el Equipo

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DIOCESANAS

Directivo. Dicho cuadro de mando es revisado mensualmente en las reuniones del Equipo Directivo, y es el instrumento fundamental de gobierno del Cen-

tro. El grado de consecucin de los objetivos marca la eficacia del sistema y, en su caso, las adecuaciones a incorporar.

FIGURA 5

Matriz de impacto de procesos sobre objetivos y estrategiasOBJETIVOS OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO N TOTAL

9 SATISCLI 9 9 INTERAULA Estrategias 9 Est. 1 18 18

9 3 3 9 Est. 2 12 12

3 9 9 1 Est. n 12

21 21 21 19

42

10

40 TOTAL

En la figura 5 se indica una sntesis de la matriz de doble impacto aplicada para la seleccin de los procesos clave. El nmero superior de cada subcuadrcula indica el impacto del proceso sobre cada objetivo y el inferior sobre cada estrategia, siendo la suma de los dos el impacto total. La suma de todos los impactos totales define un TOTAL que, complementada con la experiencia del Centro, determina que un proceso sea clave o no.

minan los procesos clave y que sus indicadores, entre otros, contienen a los objetivos estratgi-cos. Estos objetivos estratgicos cuantificados para cada curso, y como consecuencia los procesos clave, son seguidos por el Equipo Directivo a travs del cuadro de mando estratgico. Su consecu-cin mide la eficacia del sistema de procesos (primera caracterstica pretendida). Principios generales de actuacin:

3. Gestin, revisin y mejora de los procesos.Las claves de la gestin de Diocesanas en base a procesos son: Integracin en la poltica y estrategia. Asuncin de principios generales de actuacin. Concrecin de una sistemtica de actuacin. A continuacin se describen el contenido de cada una de estas claves de la gestin: Integracin con la poltica y estrategia: Ya se ha explicado que, fruto de la reflexin iniciada en 1999, se ha definido un nuevo "mapa de macroprocesos" y los procesos que integran cada macroproceso. Tambin se ha explicado cmo se deter-

La actuacin, en lo relativo a la gestin de procesos del Centro, se basa en los siguientes principios: Claridad de las actuaciones por parte de todos los participantes en el sistema. Ello queda recogido en el Sistema de Gestin de Calidad e instrucciones emitidas. Sistema normalizado de trabajo y formalizacin, como garante de homogeneidad. Sistema de comunicacin acordado y sistematizado, a fin de garantizar el adecuado conocimiento y utilizacin del sistema de procesos.

Sistemtica de actuacin: La organizacin y gestin de procesos est recogida en el Sistema de Gestin de Calidad de Dioce-

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DIOCESANAS

sanas ya mencionado. En dicho sistema y en las instrucciones de desarrollo del mismo se establecen las caractersticas y la articulacin de los equipos de proceso. Esta concrecin es el resultado de las progresivas mejoras introducidas a partir de la formacin recibida, el contraste con otras experiencias de centros y empresas y la propia experiencia y aprendizaje del Centro. Caractersticas: Las caractersticas que deben reunir los procesos del Centro son:

Que sean eficientes (segunda caracterstica pretendida para el sistema global de procesos): Es decir, que agreguen valor aadido al cliente, respondiendo a sus necesi-dades y expectativas y que se realicen al menor coste posible. Que estn diseados en claves de mejora continua (ver figura 6). Que estn realizados segn un sistema normalizado, que incluya los atributos definido-res de cada proceso.

FIGURA 6

Identificacin Articulacin S.G.C.+Instrucciones Diseo de procesos

Ejecucin de los procesos, previa asimilacin y comunicacin a implicados

PGESTION DE PROCESOS

D

A Idenficacin de mejoras Incorporacin de mejoras acordadas. Nuevo proceso.

CREVISION: Adecuacin/ejecucin/ planificacin Grado de complimiento de objetivos

Articulacin de los procesos: Todo proceso tiene asignado un propietario y un equipo responsable del mismo. La designacin del propietario se realiza por el rgano competente (normalmente el Equipo Directivo), conforme a los criterios recogidos en el Manual del Sistema de Gestin de Calidad. Est regulada la responsabilidad de los equipos de proceso (propietario y equipo), as como su relacin con la Comisin Delegada de Calidad y los rganos y miembros de la organizacin a quienes afecte el proceso. Los miembros del equipo son nombrados por el propietario del proceso, de entre las personas directamente involucradas en las actividades vinculadas al mismo. Son criterios consensuados de actuacin, la amplia participacin del personal y la flexibilidad de la organizacin ante las propuestas de mejora realizadas por los equipos de proceso (tercera caracterstica del sistema global de procesos).

Todos los procesos del Centro, dentro de los atributos que los definen (identificacin, definicin, organizacin, medicin, etc.), contienen un plan de accin, para concretar las actuaciones de todos los implicados en cada uno de ellos. Dicho plan de accin recoge los siguientes apartados: Acciones a realizar, Responsable de la accin, Forma de realizacin, Instrumentos para la realizacin, Fechas de realizacin e Indicadores. Los indicadores de los procesos, elemento fundamental para el seguimiento y mejora de los mismos, se definen teniendo como referencia fundamental los siguientes criterios: Eficacia y eficiencia del cumplimiento de los objetivos buscados. Satisfaccin de los destinatarios de los procesos.

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DIOCESANAS

En el Sistema de Gestin de Calidad se definen la articulacin, los instrumentos y mtodo de trabajo de los equipos de proceso (ver figura 7):

En base a todo lo anterior y, como fruto de las revisiones realizadas, se ha concretado un sistema de gestin de procesos sobre el que se realizan las siguientes consideraciones (ver figura 8):

FIGURA 7

EQUIPOS DE PROCESO

ARTICULACION Propietario. Miembros. Facilitador.

INSTRUMENTOS Objetivos lmites. Normalizacin. Seguimiento de indicadores.