efecto de seis sigma en el almacén de una empresa

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Conciencia TecnológicaISSN: [email protected] Tecnológico de AguascalientesMéxico

Efecto de Seis Sigma en el Almacén deuna Empresa Manufacturera

Martínez-Calderón, José Raúl; García-Pérez, Ernesto; Carlos-Ornelas, Carmen EstelaEfecto de Seis Sigma en el Almacén de una Empresa ManufactureraConciencia Tecnológica, núm. 58, 2019Instituto Tecnológico de Aguascalientes, MéxicoDisponible en: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=94461547005

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José Raúl Martínez-Calderón, et al. Efecto de Seis Sigma en el Almacén de una Empresa Manufacturer...


Investigación

Efecto de Seis Sigma en el Almacén de una Empresa ManufactureraEffect of Six Sigma in the Warehouse of a Manufacturing Company

José Raúl Martínez-Calderón 1.

Instituto Tecnológico de Aguascalientes, Mé[email protected]

Ernesto García-PérezInstituto Tecnológico de Aguascalientes, México

Carmen Estela Carlos-OrnelasInstituto Tecnológico de Aguascalientes, México

Redalyc: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=94461547005

Recepción: 03 Diciembre 2018Aprobación: 21 Junio 2019

Resumen:

El presente artículo describe una implementación de la metodología Seis Sigma, cuyo propósito fue contribuir a la mejora deldesempeño de la Cadena de Suministro de una empresa manufacturera a través del incremento en el nivel de servicio. El soporteteórico incluye elementos de la administración de la Cadena de Suministro, logística, almacén y la metodología Seis Sigma. Laimplementación fue apoyada con la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), que utiliza diversasherramientas en cada una de las etapas. Los resultados obtenidos consistieron en la reducción del tiempo ciclo y del tiempo extra,así como en el incremento en la eficiencia global de los equipos. En los resultados destaca un incremento del 7% de la eficienciaglobal del equipo.Palabras clave: Metodología Seis Sigma, almacenes de productos terminados, Cadena de Suministro, logística.

Abstract:

is article describes an implementation of the Six Sigma methodology, whose purpose was to contribute to the improvement ofthe supply chain performance of a manufacturing company through the increase in the level of service. e theoretical supportincludes elements of supply chain management, logistics, warehouse and the Six Sigma methodology. e implementation wassupported with the DMAIC methodology (Define, Measure, Analyze, Improve and Control), which uses various tools in each ofthe stages. e results obtained consisted of the reduction of cycle time and overtime, as well as the increase in the overall efficiencyof the equipment. e results include an increase of 7% in the overall efficiency of the equipmentKeywords: Six Sigma methodology, finished products warehouses, supply chain, logistics.

Introducción

En la actualidad, las empresas para permanecer en el mercado y ser competitivas tienen que adaptarse alos requerimientos de la demanda. Los productos deben ser fabricados de acuerdo con las especificacionesprecisas del cliente y entregados con la rapidez que los requieren en cualquier lugar del mundo. Para satisfacera los clientes con la mezcla de productos que las empresas producen, se requiere la operación adecuada desu Cadena de Suministro, mediante la reducción de la variabilidad en las interacciones de sus componentesprincipales: proveedores, productores, almacenes y minoristas.

Notas de autor

1. Av. A. López Mateos 1801 Ote. Fracc. Bona Gens, Aguascalientes, Ags. México C.P. 20256, Tel: 01(449) 9105002, Fax: 01(449) 9700423



Conciencia Tecnológica, 2019, núm. 58, Junio-Diciembre, ISSN: 1405-5597


Para aumentar su nivel de servicio, que es la capacidad para atender pedidos en un plazo determinado, lasempresas pueden reducir la variabilidad de las interacciones y mejorar su desempeño logístico recurriendo ametodologías como Seis Sigma [1] o Lean Six Sigma [2].

En un estudio efectuado por Vázquez [4], se encontró que las 30 empresas estudiadas poco aplican lasherramientas de calidad que requieren para poder sobrevivir en su entorno tan competitivo. El 9% de lasempresas aplica la metodología Seis Sigma para resolver problemas de calidad, el 4% de estas empresas buscaimplementarlo y el resto no lo aplica.

El conocimiento de esa situación fue un motivador para estudiar la implementación y los beneficios dela metodología Seis Sigma en una empresa manufacturera dedicada a la confección de blancos. En estedocumento se reporta paso a paso el proyecto implementado en el almacén de producto terminado, de laempresa mencionada, con el objetivo de reducir la variabilidad de sus procesos internos de operación y,consecuentemente, aumentar la calidad del servicio y, contribuir a mejorar el desempeño de la Cadena deSuministro

Fundamentos teóricos

Seis Sigma

En 1987, la metodología Seis Sigma fue introducida por primera vez en Motorola®, por un equipo dedirectivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compañía; con el propósito de reducir los defectosde productos electrónicos; posteriormente Allied Signal® y General Electric® contribuyeron a consolidar estaestrategia y sus herramientas y gran número de compañías la han adoptado, enriquecido y generalizado [5].

Seis Sigma se define como un método de gestión de calidad combinado con herramientas estadísticas; cuyopropósito es mejorar el nivel de desempeño de un proceso mediante decisiones acertadas, logrando de estamanera que la organización comprenda las necesidades de sus clientes [6].

Puesto que los datos, cuya recolección son parte de la metodología, no resuelven los problemas del clientey del negocio por sí solos, Seis Sigma se apoya en el sistema de mejora robusto DMAIC, el cual sigue lassiguientes etapas:

· La primera etapa es definir el proyecto y se en enfoca en delimitarlo. Al finalizar la etapa, se debe tener claro el objetivo delproyecto, la forma de medir su éxito, alcance, beneficios y el personal que interviene en este.

· Medir es la segunda etapa. Su objetivo es entender y cuantificar mejor la magnitud del problema o situación que se abordacon el proyecto. El proceso bajo estudio se define a un nivel más detallado para entender el flujo del trabajo; los puntos dedecisión y los detalles de su funcionamiento y sus métricas se establecen detalladamente.

· En la tercera etapa, llamada analizar, las variables de proceso definidas en la etapa de medir deben ser analizadas mediantetécnicas estadísticas para observar su contribución a la variación del proceso.

· En la cuarta etapa, mejorar, se proponen e implementan soluciones que atienden las causas raíz para asegurar que secorrijan o reduzcan los problemas identificados. La clave para generar mejoras es elegir soluciones que ataquen la fuente delproblema y no el efecto.

· La última etapa es controlar. Consiste en diseñar un sistema que mantenga las mejoras deseadas una vez que han sidoalcanzadas.

Gestión de la Cadena de Suministro

Una Cadena de Suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirectaen la satisfacción de una solicitud de un cliente. Incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sinotambién a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle e incluso a los mismos clientes [7].



Stock y Boyer [8], después de haber revisado 173 definiciones de gestión de la Cadena de Suministro,la definieron como: “La gestión de una red de relaciones dentro de una empresa y entre organizacionesinterdependientes y unidades de negocios que consisten en proveedores de materiales, compras, instalacionesde producción, logística, marketing y sistemas relacionados que facilitan el flujo directo e inverso demateriales, servicios, finanzas e información del productor original al cliente final con los beneficios de agregarvalor, maximizar la rentabilidad a través de la eficiencia y lograr la satisfacción del cliente”.

Logística

La logística es una disciplina que se encarga de la administración de los materiales y la información asociadaa ésta, desde los proveedores hasta los clientes. Su propósito es garantizar la entrega de los productos en lascantidades pactadas, con las especificaciones acordadas, en los tiempos establecidos y al menor costo posible[8]. La logística interna comprende la planificación, la ejecución y el control del flujo físico y de informacióninterna de la empresa que busca la optimización de los recursos, procesos y servicios con la mayor economíaposible [9].

El almacenamiento estratégico es una estrategia logística que busca reducir el tiempo de residencia de losmateriales y las piezas. Existen diferentes tipos de almacenes como almacén abierto, almacén de distribución,almacén logístico, almacén general de depósito, almacén central y almacén regional. Los almacenes dedistribución son espacios que se utilizan para almacenar mercancías, especialmente productos terminadosque surten a las grandes cadenas de minoristas. Estos almacenes importan mercancías y las despachan sobrepedido a las diferentes tiendas por departamentos que atienden [11].

El almacenamiento estratégico ofrece un modo de reducir el tiempo de residencia de los materiales y laspiezas, por lo que se integraron a este proyecto las estrategias de manufactura necesarias de producción justoa tiempo (JIT) y la reducción de inventarios [10].

Materiales y métodos

Presentación del caso

Para ser competitivas las empresas deben de enfrentar un sinfín de problemas y lograr un funcionamientocoordinado entre redes e integración de procesos claves que les permita formar sistemas robustos en suCadena de Suministro, mediante herramientas que les proporcionen soporte para dirigir sus esfuerzos.

En general, la integración de la Cadena de Suministro requiere que se analicen los procesos internos de laempresa y se busquen los puntos críticos que están afectando el flujo efectivo en la misma. Luego, se requiereproponer y evaluar estrategias; mediante una secuencia definida de etapas que permitan controlar los procesosinternos reduciendo su variabilidad. Este trabajo presenta la aplicación de Seis Sigma en un caso de estudiode la Cadena de Suministro, enfocada al almacén de producto terminado de una empresa del ramo textil delEstado de Aguascalientes.

Seis Sigma es una herramienta flexible que permite, en cada una de sus etapas, la integración deherramientas avanzadas de manufactura como técnicas muy específicas. Es apropiada para cualquier tipo deorganización, incluso para aquellas empresas en desarrollo, y está integrada por las cinco etapas mencionadaspreviamente y representadas en la (figura 1).



FIGURA 1.Etapas DMAIC.

Aplicación de la metodología Seis Sigma

La aplicación que se reporta, efectuada en la empresa ya mencionada, tuvo como objetivo reducir lavariabilidad de los procesos de la Cadena de Suministro para incrementar el nivel de servicio, mejorando conello el desempeño de la Cadena de Suministro. Su proceso de desarrollo se reporta por etapas.

Etapa 1. Definir

Una vez que la Dirección de la empresa tomó la iniciativa de mejorar su Cadena de Suministro (figura2), se identificaron áreas de oportunidad significativas en cada una de las etapas de la cadena. Un área deoportunidad se encontró en el almacén en las actividades de recepción, resguardo y la consolidación demercancía para su distribución. Se realizó un diagrama de Pareto para determinar los factores con mayorincidencia.



FIGURA 2.Mapa de la cadena de suministros de la empresa

En la figura 3, se puede observar, que la principal área de oportunidad es el producto de recepción delalmacén de productos terminados, en donde la empresa recibía contenedores que eran transportados encamiones desde los diferentes puntos de la empresa para su distribución a tiendas.

FIGURA 3.Diagrama de Pareto de incidencias del almacén.

Nota. Producto sin recepción *

Una vez identificada el área de oportunidad (figura 4), se procedió a desarrollar un mapeo de alto nivel(llamado también SIPOC (por las siglas en inglés de Supplier, Input, Process, Output y Customer), con lafinalidad de observar y entender cómo se realizaban las actividades del almacén en general y de la recepcióndel producto en particular (figura 5).



FIGURA 4.Diagrama Almacén.

FIGURA 5.Diagrama SIPOC.

El tiempo de descarga, la organización de lotes de entrega y la carga por pedido de los clientes era excesivoy ocasionaba una permanencia demasiado larga de los productos terminados en almacén que, en ocasiones,saturaba su capacidad haciendo necesario que se rentaran bodegas externas a la empresa para resguardarlos.

Adicionalmente, una débil organización de las actividades de recepción y descarga ocasionaba errores ydemoras en las entregas a los distribuidores, y un gasto excesivo de horas extra de trabajo daba la pauta paratrabajar con esta variable.

La Dirección, en conjunto con los proveedores, estableció seis puntos esenciales para cumplir con lasatisfacción del servicio de recepción del almacén (Tabla 1).

Entre los criterios de evaluación se encontraban: el tiempo de recepción, el desempeño en la recepción, eltiempo de liberación de la unidad, el conocimiento del área, la reacción de la organización a las quejas delcliente y la satisfacción general.

A las variables críticas para calidad del servicio prestado por el almacén, se les determinó y clasificó el nivelimportancia. En la matriz de la voz del cliente y del negocio (Tabla 1) se muestran las calificaciones bajasasignadas por los Proveedores 1 y 2 que indicaron la necesidad de acciones de mejora.



TABLA 1.Matriz voz del cliente y voz del negocio.

Etapa 2. Medir

Una vez determinadas las variables a trabajar para reducir la variabilidad del producto sin recepción de losProveedores 1 y 2; se procedió a la medición de tiempos de entrada y de descarga de las unidades que contienenel producto terminado.

La Dirección marcó como tiempo de estudio meta para las entradas de unidades: 60 min +/- 10 min (Tabla2). La presentación de datos se realizó por medio de gráficos de valores individuales representado un puntoreal de cada observación en un grupo ya que con éste resulta fácil determinar los valores atípicos y la dispersiónde la distribución. Esto corresponde cuando el tamaño de la muestra menor a 50 datos [12], como en estecaso (Tabla 2).



TABLA 2.Tiempo en minutos, entrada de unidades.

Se utilizó un análisis seis en uno, por su presentación de datos completos y gráficos para una fácilinterpretación de los mismos (figura 6). El análisis mostró que los datos se comportaban normalmente conuna variación en los tiempos de entrada σ = 24.77, indicando que el proceso era inhábil para cumplir con losrequerimientos de nuestros proveedores por la Capacidad del proceso Cp = 0.47,

El Cp es el índice que se usa para evaluar el proceso y Este índice separa y evalúa variación y centrado [4].Por la finalidad del estudio interesa conocer la variación del proceso y no tanto la ubicación. Se observa quetiene un PPM = 161791.68 (partes por millón de defectos) mostrando que el proceso está arrojando muchodefectos y las entradas de las unidades están fuera de control.

FIGURA 6.Capacidad del proceso de tiempo de entrada (primer análisis).



El segundo análisis de la variable es la descarga, con un tiempo establecido por la Dirección de 60 min +10 min (Tabla 3).

TABLA 3.Tiempo en minutos, descarga de unidades.

En la figura 7, se muestran los datos del segundo análisis, los cuales se comportan normalmente, con unavariación en los tiempos de descarga σ =37.33, indicando que el proceso es inhábil para cumplir con losrequerimientos de los clientes por el Cp = 0.31. Su PPM = 406882.24 (partes por millón de defectos) muestraque está descontrolado el tiempo de descarga de las unidades.

FIGURA 7.Capacidad de proceso tiempo de descarga (segundo análisis).



Etapa 3. Analizar

El proceso arroja mucho defectos, por lo que se realiza un análisis de causa y efecto para determinar cuálesson las posibles causas-raíz de los efectos presentados:

El diagrama de causa y efecto (figura 8) muestra las posibles causas raíz del área de opotunidad (productosin recepción), proporcionando información necesaria para plantear las hipótesis sobre los tiempos dedescarga de los operarios y sobre los métodos de acomodo del producto

Primera hipótesis: Los cuatro operarios tienen el mismo tiempo de descarga

FIGURA 8.Diagrama de causa – efecto producto sin recepción.

El valor-p indica el criterio de aceptación y rechazo: H0 se rechaza si la significancia observada es menorque la significancia predefinida, o sea, si valor-p < α , en caso contrario si el valor-p > α, no se rechaza H0 [13].Por lo anterior se acepta la H0 (figura 9).



FIGURA 9.ANOVA mano de obra.

El R2 del modelo anterior se acerca a 0. Se examina la gráfica de residuos para determinar los supuestos denormalidad (figura 10).

FIGURA 10.Gráfica de probabilidad de residuos.

Los residuales se ubican a lo largo de la línea ajustada que se encuentra entre los bordes de confianza, sóloun valor atípico se encuentra alejado de línea de normalidad (figura 11). Los supuestos del valor p es mayorque 0.05 y la µ tiende a 0, por lo que es posible establecer que los residuos siguen una distribución normal,proporcionando evidencia para que el modelo anterior se considerara para el análisis de la variable.

Se verificó el supuesto de que los residuos están distribuidos aleatoriamente y tienen una varianza constantedel modelo unifactorial.



FIGURA 11.Gráfica de residual vs ajustados

Conclusión de la prueba de hipótesis: El análisis estadístico de la figura 9, muestra el valor de p es menora 0.05. Se concluye que al menos uno de los operadores afecta más en el tipo de la descarga que el resto desus compañeros. Esto comprueba que la variación entre los niveles de operadores es una variable significativaque afecta a la variable Y (tiempo de descarga).

Segunda hipótesis: Los métodos de acomodo del producto influye en el tiempo de la recepcion

FIGURA 12.Análisis de 2 medias.

Conclusión de la prueba de hipótesis: El análisis estadístico muestra en figura 12, que el valor de p es menora 0.05. Se concluye, que si hay una diferencia estadísticamente significativa entre los dos métodos. Por lo que,si es posible afirmar que un método alarga más el tiempo de recepción que el otro. Por lo que, el método si esuna variable significativa que afecta a la variable Y (tiempo de descarga).



Etapa 4. Mejorar

Después del análisis de la hipótesis, se procede a buscar la solución con un Análisis 5 Por Qué, que es unatécnica sistemática de preguntas utilizada para el análisis de problemas y para buscar las posibles causas ysoluciones. Consiste en preguntar por qué cinco veces, por cada problema encontrado con el objetivo de irmás allá de los síntomas evidentes, hasta que la verdadera causa del problema se torne clara y se encuentre lasolución más efectiva [14]. En la figura 13, se muestra un análisis realizado.

FIGURA 13.Análisis 5 Por Qué - Mano de obra.

Se omiten otros análisis para preservar la privacidad de la empresa. Como solución al área de oportunidad(producto sin recepción), se comenzó con la estandarización de los procesos y la capacitación al personaldel área desarrollando las ayudas necesarias para la disminución del esfuerzo realizando las operaciones másergonómicas. Además, se desarrolló un formato donde se registraron las frecuencias de las unidades querealizan las áreas involucradas.

Etapa 5. Controlar

El control se llevó al cabo mediante una hoja de chequeo de entrada, descarga y salida de las unidades delalmacén. Estos datos fueron registrados con el objetivo de valorar la variación de las frecuencias de entrega.Así, las áreas tuvieron una forma tangible de medir los procesos y tomar medidas preventivas o correctivas;para cumplir con los objetivos planteados.

Resultados y discusión

Concluida la aplicación de Seis Sigma en el almacén de producto terminado de la industria textil, se evaluó ellogro de la finalidad de la metodología de reducir la variabilidad de los procesos analizados. A continuación, semuestra los estadísticos de frecuencia de las variables fuera de control que se estudiaron previamente (Tabla4).:



TABLA 4.Tiempo en minutos, entrada después de mejora.

La figura 14, muestra los resultados del segundo análisis de capacidad de proceso del tiempo de entrada, elcual presenta normalidad con una variabilidad σ = 3.448, mostrando un proceso hábil que cumple con losrequerimientos del cliente con un Cp = 1.93, y con un mínimo de defectos por millón en el proceso PPM= 1.87.

FIGURA 14.Capacidad de tiempo de entrada, después de mejora.

Con las alternativas aplicadas a la segunda variable, se obtuvo el tiempo en minutos de descarga de unidadesdespués de una mejora; estos resultados son presentados en la Tabla 5.



TABLA 5.Tiempo en minutos, descarga de unidades después de mejora

La figura 15 muestra los resultados de análisis de capacidad de proceso de descarga de unidades, el cualmuestra normalidad con poca variabilidad (σ = 3.251). En los datos se observa un proceso hábil que cumplecon los requerimientos del cliente y un Cp = 1.79, con un mínimo de defectos por millón en el proceso PPM= 2546.36.

FIGURA 15.Capacidad de proceso descarga de unidades, después de mejora.

La Tabla 6 muestra los resultados de la aplicación de la metodología en el almacén, mostrando los datosanteriores y posteriores de la misma.



TABLA 6.Resultados antes y después de mejora

Los almacenes son medidos por su OEE (Eficiencia Global del Equipo), tomando como referencia tantoal equipo como el conjunto de personas para y estableciendo como realmente se están utilizando los recursospermaneciendo por debajo de la meta establecida de la organización. OEE = razón de disponibilidad x razónde rendimiento x razón de calidad [15]. La Tabla 7 presenta un resumen de los problemas que se tenían acausa de la variabilidad de estas dos áreas por unidad.

TABLA 7.Resultados de OEE del área.

Además, se presentó un decremento en métricos representativos como el tiempo extra generado por partedel área en un promedio de 10 horas por semana y otros gastos como alimentos y gasolina. La Tabla 8, reflejala reducción del 40% en el tiempo extra de las horas utilizadas para el transporte de las unidades por atrasos.El 60% restante es el proceso en cambios por producción.



TABLA 8.Resultados reducción tiempo extra.

Antes de la implementación de la metodología Seis Sigma, no se trabajaba en base al tiempo-ciclo dedescarga, por lo que fue preciso efectuar una medición que fue de un tiempo de descarga de una unidadde 118.4 minutos. Al reducirlo al objetivo de un tiempo descarga por unidad de 20.63 min, se logró unporcentaje de reducción del 82.57%.

Conclusiones

La interacción y la variabilidad de la Cadena de Suministro, es un problema importante de las empresaspresente en el actual entorno demandante. La ventaja de la metodología propuesta consiste en la utilizaciónde herramientas para áreas administrativas y productivas en la superación de los problemas de la variabilidadentre los procesos de la Cadena de Suministro de las organizaciones.

La metodología Seis Sigma, puede ser aplicada a cualquier organización con una Cadena de Suministroestablecida con variantes en la utilización de las herramientas para analizar los resultados que pueden sersencillas o complejas en función del problema y su contexto. Este enfoque de herramientas básicas de apoyoa la Cadena de Suministro permitió reducir la variabilidad en el almacén de producto terminado. Con ello,este análisis proporciona evidencia para afirmar el resultado exitoso del uso de Seis Sigma para la solución deproblemas en la empresa y la reducción de la variabilidad, atribuida a los diferentes elementos de la Cadenade Suministro.

Referencias

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efecto de seis sigma en el almacén de una empresa

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