efarbaiza

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Año 7, n.º 12, junio de 2002

* Ponencia presentada al sétimo congreso inter-nacional de la Western Academy of Manage-ment. Lima, 6-10 de julio de 2002. La autoraquiere agradecer la colaboración de la abo-gada Patricia Flores, alumna del ProgramaAvanzado de Recursos Humanos de ESAN , yde Sergio Cuervo, magíster en Administracióny asistente académico del Área de Operacio-nes y Sistemas de ESAN, quienes participaroncon ella como observadores en el trabajo de

APRENDIZAJE ORGANIZACIONALEN ORGANIZACIONES DE PROFESIONALES*

Lydia Arbaiza FerminiPROFESORA INSTRUCTORA DE ESAN

ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN

Resumen

Examina a nivel exploratorio los mecanismos de aprendizaje organizacional formales oinformales que están presentes en organizaciones de profesionales a partir del caso delos estudios o bufetes de abogados. Esta primera aproximación da por resultado laidentificación de seis mecanismos de aprendizaje organizacional: la reflexión sobre loscasos, la revisión de la doctrina, el ensayo y error, el monitoreo, la difusión delconocimiento, y el espíritu de cuerpo. Se encuentra también una tendencia a favorecerla cultura de aprendizaje a través del involucramiento y empoderamiento de los em-pleados, la transformación del rol de administrador en rol de maestro y entrenador yuna tendencia hacia la estructura horizontal y participativa.

campo. También la colaboración de la psicó-loga Doris Palomino, egresada del ProgramaAvanzado de Recursos Humanos de ESAN ,quien participó en la elaboración de los ins-trumentos, y de la psicóloga Haydee Oblitas,por su asesoría en el desarrollo de este traba-jo. Finalmente, a Jaime Serida, profesor aso-ciado y director académico de ESAN, por suguía y apoyo constante a lo largo de este pro-ceso.

El interés por conocer los mecanis-mos de aprendizaje organizacional en

las organizaciones de profesionales nace

del propósito de identificar las prácticasque afianzan y hacen competitivas a estasorganizaciones en el medio.

esan-cuadernos de difusión38


Otro aspecto que debe considerarsees que las organizaciones de profesiona-les autónomos, en las cuales los profesio-nales no sólo proveen servicios sino tam-bién administran la marcha institucional,han recibido poca atención de los teóri-cos de organizaciones. Dado su crecientenúmero, tamaño e influencia, las firmasde servicios profesionales son una formaorganizacional de relevancia y merecenser estudiadas. Más aún, las diferenciasentre las organizaciones de profesionalesy los tipos de organización más amplia-mente estudiados (ejemplo; manufactu-ras) pueden proveer una oportunidad paraprobar y extender la generalización deinvestigaciones en procesos organizacio-nales (Weisbord, 1994).

En este contexto surge la inquietud deconocer cuáles son los mecanismos deaprendizaje organizacional que se encuen-tran presentes en los estudios de aboga-dos de Lima. Para ello se planteó la pre-sente investigación exploratoria como unaaproximación principalmente cualitativa,y teniendo como principal referente lostrabajos de Lipshitz y Popper (2000) yRon, Lipshitz y Popper (2001), quienesdesarrollaron estudios sobre mecanismosde aprendizaje organizacional en un hos-pital y en un escuadrón de aviones decombate F-16.

Cabe señalar que estos profesionalestraen a su centro de trabajo un dominiode conocimientos y habilidades, ética de-finida por pares y niveles de competen-cia, y una actitud de aprendizaje continuo(Whiting & Gilbert, 1993). Además, lacultura de los estudios de abogados im-plica valores como agresividad, colegia-tura, sensibilidad a la calidad de vida,competitividad, y toma de decisiones de-

mocrática, los que marcan patrones parael desarrollo de las actividades y los rolesde los socios (Rose, 2000).

1. Aprendizaje organizacional

1.1. Conceptos de aprendizajeorganizacional

Fiol y Lyles (1985) definen el aprendiza-je organizacional como un proceso paramejorar las acciones organizacionales através de la adquisición y desarrollo denuevos conocimientos y capacidades.Guns (1996) afirma que el aprendizajeorganizacional es adquirir y aplicar losconocimientos, técnicas, valores, creen-cias y actitudes que incrementan la con-servación, el crecimiento y el progresode la organización. Por su parte, Probst yBüchel (1997) sostienen además que loscambios basados en valores llevan a me-jorar la habilidad para resolver proble-mas y la capacidad para la acción y que,por lo tanto, el aprendizaje organizacio-nal es único para cada institución. Elaprendizaje organizacional es distinto,tanto cuantitativa como cualitativamente,de la suma de los procesos de aprendizajede los individuos.

A pesar de que existe una gran pro-ducción sobre este tema, aún no hay con-senso sobre qué es el aprendizaje organi-zacional y cuál es su viabilidad. Lipshitzy Popper (2000) sugieren que la confu-sión conceptual alrededor del aprendi-zaje organizacional es atribuible al hechode que, aunque las organizaciones apren-den a través de sus miembros, lo queéstas conocen es mayor que la suma delconocimiento de sus integrantes. Por ello,plantean considerar dos aspectos clave:la faceta estructural y la faceta cultural.

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1.2. Mecanismos de aprendizajeorganizacional (MAO)

Lipshitz y Popper (2000) basan su estu-dio en un enfoque estructural y culturaldel aprendizaje organizacional. Definenla faceta estructural como mecanismosde aprendizaje organizacional (MAO),arreglos procedimentales y estructuralesque han sido institucionalizados y quepermiten a las organizaciones recoger,analizar, almacenar, difundir y utilizar in-formación relevante, de manera sistemá-tica, para su desempeño. La existencia delos MAO por sí misma no es suficientepara el aprendizaje organizacional pro-ductivo, es decir, para el aprendizaje queproduce resultados beneficiosos para laorganización, con mayor productividad,mayor compromiso organizacional o me-jores capacidades de aprendizaje.

Reconociendo esta posibilidad, laperspectiva estructural y cultural afirmaque, para incrementar la probabilidad deun aprendizaje productivo, los MAO de-ben estar contenidos en una cultura orga-nizacional apropiada. La faceta culturalconsiste en valores compartidos sin loscuales los MAO serían considerados másbien rituales antes que mecanismos quedetecten y corrijan errores.

Según los autores, existen cinco valo-res que son elementos esenciales de unaauténtica cultura de aprendizaje:

• Transparencia: exposición de los pen-samientos y acciones de uno a los de-más para recibir retroalimentación(feedback).

• Búsqueda: persistencia en una líneade búsqueda hasta lograr una compren-sión satisfactoria.

• Integridad: dar y recibir retroalimen-tación (feedback) completa y precisa

sin defenderse uno mismo ni a losotros.

• Orientación al tema: enfocarse en larelevancia de la información para lostemas sin considerar la posición socialde la fuente o el receptor.

• Responsabilidad: asumir la responsa-bilidad tanto para el aprendizaje comopara implementar las lecciones apren-didas.

Además de los MAO, que facilitan elaprendizaje, y los valores compartidos,que promueven los aprendizajes compar-tidos, se señalan condiciones del entornoque incrementan la posibilidad de insti-tuir dichos MAO. Estas condiciones in-cluyen la incertidumbre sobre el entorno(una alta incertidumbre promueve elaprendizaje organizacional), los costos yla proyección del error potencial (erro-res costosos pueden ser detectados a tra-vés de acciones de los miembros que pro-mueven el aprendizaje organizacional),el profesionalismo de los miembros de laorganización (un alto nivel de profesio-nalismo promueve el aprendizaje) y el li-derazgo que está comprometido con elaprendizaje organizacional.

Ron et al. (en prensa) afirman que,adicionalmente, existen tres facetas queincrementan la probabilidad de que lasorganizaciones se involucren en el apren-dizaje productivo: la psicológica, la polí-tica y la contextual.

• La faceta psicológica incluye dos as-pectos: i) la seguridad psicológica, laseguridad de tomar riesgos, cometererrores y revelar lo que uno piensa ysiente, lo que es esencial para el apren-dizaje (Edmonson, 1999) y ii) el com-promiso organizacional, que significaidentificarse con las metas y valores

Aprendizaje organizacional en organizaciones de profesionales



de la organización y que anima a laspersonas a compartir su información yconocimiento –valiosos como fuentede poder personal– para promoverla difusión de la información y el co-nocimiento en la organización.

• La faceta política consiste en tres ele-mentos: i) el compromiso con el apren-dizaje, que guía a la administración ainstalar los MAO, a invertir en educa-ción y entrenamiento, a apoyar a la ex-perimentación, a difundir la informa-ción y a introducir sistemas de recom-pensa y reconocimiento que apoyen elaprendizaje; ii) la tolerancia al error,que constituye la contribución de laadministración a la seguridad psico-lógica promoviendo la experimen-tación e innovación al enviar un men-saje de que equivocarse en el procesode aprendizaje no será castigado; yiii) el compromiso con la fuerza detrabajo, que implica reducción del én-fasis en las diferencias de status, eltratamiento justo de los subordinadosy la garantía de la seguridad laboral,lo que incrementa el compromiso orga-nizacional y la seguridad psicológica.

• La faceta contextual consiste en cincoelementos. i) la criticidad del error,que es la inmediatez y seriedad de lasconsecuencias del error que impulsana la organización a aprender para pre-venir errores costosos; ii) la inseguri-dad del entorno, que incrementa la ne-cesidad y la existencia actual del apren-dizaje organizacional, porque las altastasas de cambio y competición requie-ren adaptación y, por tanto, aprendiza-je; iii) la estructura de la tarea, queinfluye en la posibilidad de obtenerinformación válida y en la motivaciónde las personas para cooperar con sus

colegas en aprender; iv) la proximidada la misión de la organización, que in-crementa la probabilidad de que elaprendizaje ocurra –generalmente loserrores que están relacionados con lamisión son más costosos que aquellosque no están relacionados con ella–; yv) el compromiso del liderazgo, quejuega un papel importante porque in-volucra el cambio cultural.

2. Cultura organizacional

2.1. Definición

Schein (1992) ha definido la cultura or-ganizacional como un patrón de supues-tos básicos –inventado, descubierto o de-sarrollado por un determinado grupomientras aprende a afrontar sus proble-mas de adaptación externa e integracióninterna– que ha trabajado lo suficiente-mente bien para ser considerado valiosoy que, por lo tanto, debe ser enseñado alos nuevos miembros como la forma co-rrecta de percibir, pensar y sentir en rela-ción con esos problemas.

En general, cuando se habla sobre cul-tura de aprendizaje, Jones (1996) remar-ca la necesidad del involucramiento y em-poderamiento de los empleados, de latransformación del rol de administradoren rol de maestro y entrenador que facili-te el involucramiento de los empleados, ydel cambio correspondiente de una es-tructura jerárquica burocrática a una máshorizontal, participativa, con una estruc-tura de equipo de funciones cruzadas, paramejorar la calidad y la satisfacción delcliente. Es así como hace una distinciónentre las características de la cultura tra-dicional y las características de la culturade aprendizaje (ver cuadro).

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Por ello, cuando se plantea el diag-nóstico de la cultura en una organización,el proceso comprende los siguientes pa-sos: estudiar el ambiente físico, leer loque la organización dice sobre su cultura,probar cómo la organización recibe a losextraños, entrevistar a las personas de laempresa y observar cómo la gente pasa eltiempo. Las culturas débiles no tienenvalores claros o creencias sobre cómo te-ner éxito en sus negocios –o tiene tantascreencias que no puede determinar cuálesson las más importantes–, las diferentespartes de la organización tienen diferen-tes creencias, los héroes de la cultura sondestructivos y los rituales del día a díason desorganizados o contradictorios(Deal y Kennedy, 1982).

2.2. Relación entre aprendizajeorganizacional y cultura organizacional

La habilidad para aprender es esencial enun entorno cambiante e incierto. El cono-cimiento y las habilidades pueden quedarrápidamente obsoletos mientras el éxitofuturo depende, a menudo, del desarrollode nuevas competencias. La cultura orga-

nizacional puede facilitar o retardar elaprendizaje colectivo. El equipo es la uni-dad fundamental de aprendizaje en orga-nizaciones complejas: a menos que elequipo ofrezca un clima psicológico se-guro para asumir riesgos interpersonales–como pedir ayuda o aceptar errores–, esdifícil que se dé el aprendizaje colectivo(Bohmer y Edmondson, 2001).

Mahler (1997) sostiene que los víncu-los entre la cultura organizacional y elaprendizaje llevan a un modelo donde lascreencias y las normas sobre la informa-ción y los estándares del trabajo profe-sional son influenciables; en particular,cuando los eventos o resultados de unaorganización están sujetos a interpreta-ciones ambiguas y no indican una solu-ción clara.

Por otro lado, Schein (1994) estable-ce que esta relación se puede definir entérminos de siete elementos que compo-nen una cultura de aprendizaje: 1) la pre-ocupación por las personas, 2) la creen-cia en que las personas pueden y quierenaprender, 3) la creencia compartida enque el mundo que nos rodea es modifica-


Cultura tradicional

• Intolerante, divisoria e individualista.

• Bloquea la diversidad de retroalimentación,interrogantes e ideas, socavando el aprendi-zaje y la innovación.

• Canaliza las energías de las personas haciaprejuicios destructivos, subversión, rivali-dad e intereses personales.

• Mayormente desperdicia el potencial de losempleados para aprovechar la retroalimen-tación o para brindarle mayor valor agrega-do al cliente.

Cultura de aprendizaje

• De apoyo, armoniosa y de colaboración.

• Valora la diversidad de retroalimentación,cuestionamiento y sugerencias como la cla-ve para el aprendizaje y la innovación con-tinuos.

• Se centra en las energías de las personas quetrabajan juntas para resolver problemas yplantear mejoras.

• Anima y moviliza el potencial de los em-pleados para trabajar cercanamente y pro-ducir valor agregado en los productos, pro-cesos y servicios que beneficien al cliente.



ble, 4) el tiempo para el aprendizaje ge-nerativo así como la diversidad para quelas subculturas provean alternativas crea-tivas, 5) el compromiso compartido deuna comunicación abierta y extensiva enel nivel organizacional, 6) el compromisocompartido por aprender a pensar siste-máticamente y 7) las creencias comparti-das en que las personas pueden y quierentrabajar.

3. Organización de profesionales

3.1. Organización y caracterización

Las organizaciones pueden ser entendi-das como sistemas sociales que tienen laparticular característica de condicionar lapertenencia. En otras palabras, se carac-terizan porque: i) establecen condicionesque deben cumplir quienes desean ingre-sar a ellas y ii) ponen condiciones quedeben ser satisfechas por todos sus miem-bros mientras permanezcan en ellas. Lasorganizaciones constituyen una forma deconstrucción de sistemas que surge a par-tir de la coordinación de dos aspectos:por un lado, los reglamentos y normasque la organización ha establecido pararegular los comportamientos de sus miem-bros y, por otro lado, los comportamien-tos de los miembros. La organización quefunciona en la práctica es la que resultadel acomodo entre reglas y comportamien-tos: ni las reglas se respetan como sehubiera deseado, ni los miembros se com-portan a su entera voluntad (Rodríguez,1999).

Mintzberg (1997a) sostiene que en labase de toda organización se encuentransus operadores, las personas que desem-peñan el trabajo básico de fabricar pro-ductos y proveer servicios, los que cons-tituyen el núcleo de las operaciones. Hasta

la más modesta de las organizaciones re-quiere cuando menos un administradorde tiempo completo que se ocupe de loque llamaremos el ápice estratégico, des-de donde se vigila la totalidad del siste-ma. Conforme crece la organización, serequiere más administradores –no sóloadministradores y operadores, sino tam-bién gerentes de administradores–. En-tonces se genera la línea intermedia, esdecir, una jerarquía de autoridad entre elnúcleo de operaciones y el ápice estra-tégico.

Por lo general, cuando la organiza-ción se vuelve más compleja requiere deotro grupo de personas, a quienes se de-nomina los analistas. Estas personas tam-bién desempeñan tareas administrativas–planean y controlan de manera formal eltrabajo de otros–, aunque de diferente na-turaleza, y son identificadas como el per-sonal administrativo. Estos analistas com-ponen, fuera de la jerarquía de la línea deautoridad, lo que llamaremos la tecnoes-tructura. Casi todas las organizacionesagregan también unidades administrati-vas de diversos tipos para proveerse devarios servicios internos, desde una cafe-tería hasta una oficina de relaciones pú-blicas. A estas unidades y a la parte de laorganización que conforman se les de-nomina staff de apoyo .

Por último, toda organización activatiene una sexta parte, que puede denomi-narse su ideología, lo que significa unacultura bien sustentada y firme. La ideo-logía abarca las tradiciones y creenciasde una organización, aquello que la dis-tingue del resto de organizaciones e in-funde cierta vida a su estructura.

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3.2. El caso de las organizaciones deprofesionales

Mintzberg (1997b) aborda con deteni-miento los aspectos de estructura y crea-ción de estrategias en las organizacionesde profesionales. Algunos ejemplos deorganizaciones de profesionales son: hos-pitales o instalaciones médicas grandes,bufetes de abogados, despachos de con-tadores y universidades. La parte másimportante de estas organizaciones es subase operativa, compuesta por profesio-nales con estudios superiores; por ejem-plo, médicos, abogados, contadores pú-blicos y profesores.

La coordinación de los profesionales–estandarización– depende de la simili-tud de sus habilidades. Esta estandari-zación es resultado de su extensa prepa-ración, sea en facultades de medicina,facultades de leyes, facultades de conta-bilidad o estudios de doctorado. Por re-

gla general, los estudios se complemen-tan con una preparación práctica y unadoctrinamiento. Otras formas de estan-darización no funcionan bien en las orga-nizaciones de profesionales, porque el tra-bajo es tan complejo que los analistas nolo pueden estandarizar, porque los pro-ductos de los profesionales no son fácilesde medir o porque la supervisión directay la adaptación de las partes interesadasimpiden la autonomía profesional.

En una organización de este tipo, lamisión básica es ofrecer los servicios bá-sicos de la profesión. En un despacho deabogados, la representación legal; en unauniversidad, la educación e investigación;y así sucesivamente, de acuerdo con otrostipos de organizaciones de profesionales.Esta idea subraya un punto crítico: la ela-boración de la misión básica está contro-lada, en gran medida, por los profesiona-les individuales.


Núcleo de operaciones

Ápiceestratégico

Staffde

apoyoTecno

estructura

Líneamedia

Ideología

Las seis partes básicas de la organización

Ápiceestratégico

Líneamedia

Núcleo de operaciones

Tecno-estructura

Staff deapoyo

Ideología

Fuente: Mintzberg, 1997a.



Mintzberg (1997b) describe tres ca-minos para la formación de estrategias enlas organizaciones de profesionales. Elprimero se presenta cuando el juicio pro-fesional sirve para tomar decisiones. Elsegundo se evidencia cuando los líderestoman decisiones por mandato adminis-trativo, situación que se suele restringir acuestiones que no guardan relación direc-ta con el trabajo profesional. El tercero semanifiesta cuando las decisiones se to-man por elección colectiva, sea en formacolegiada, por intereses en común o porpolítica en razón de intereses particulares.

El resultado de estos procesos es unaestrategia «inconexa», cuyos miembrosse unen en forma laxa con el resto de losproductores de la organización en las se-ries de sus propias acciones, en contra-posición directa o ante la ausencia de in-tenciones centrales o comunes de la orga-nización en general. Por ejemplo, cadauno de los socios de un despacho de abo-gados puede tener sus propios clientes.Los socios del despacho de abogados pue-den estar ofreciendo servicios congruen-tes y constantes, durante cierto tiempo,aun cuando no estén relacionados con nin-guna de las otras cosas que suceden en laempresa. El bufete o el despacho quizássólo pretenda una estrategia mínima, esdecir, proporcionar servicios jurídicos. Dealguna manera, todos los abogados inde-pendientes crean una empresa que ofreceservicios profesionales de calidad a susclientes.

En el caso de Perú, la cantidad deprofesionales que egresa anualmente delas distintas facultades de Derecho gene-ra la existencia de numerosos estudios deabogados, formales e informales, que de-sarrollan actividades en el medio. Por logeneral, estos estudios se constituyen bajo

la modalidad de sociedades civiles «paraun fin común de carácter económico quese realiza mediante el ejercicio personalde una profesión, oficio, pericia, prácticau otro tipo de actividades personales poralguno, algunos o todos los socios» (artí-culo 295, Ley General de Sociedades).

Para explorar un tema poco estudia-do, como es el de las organizaciones deprofesionales, y considerando lo señala-do en el acápite anterior, la presente in-vestigación plantea una aproximación alos mecanismos de aprendizaje organiza-cional que se pueden observar en los es-tudios de abogados, con base en los traba-jos de Lipshitz y Popper (2000) y Ron,Lipshitz y Popper (2001), quienes desa-rrollaron estudios de caso sobre mecanis-mos de aprendizaje organizacional en di-ferentes organizaciones de profesionales.

4. Metodología

4.1. Nivel y tipo de investigación

Este trabajo se desarrolló como una in-vestigación de tipo no experimental y ni-vel exploratorio (Hernández et al., 1991),porque buscó, a través de la observaciónde lo que acontecía, conocer los mecanis-mos de aprendizaje organizacional quepudieran estar inmersos en el día a día delos estudios de abogados.

Los estudios exploratorios sirven parapreparar el terreno y, en este sentido, lapresente investigación es una primeraaproximación a lo que puede estar ocu-rriendo en este tipo de organización deprofesionales, los estudios de abogados,de los cuales no se ha hecho evidentealgún tipo de caracterización sobre losmecanismos de aprendizaje subyacentes

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a su propia práctica (Hernández et al.,1991).

4.2. Muestra

Se trabajó con una muestra no probabilís-tica e intencional formada por dos estu-dios de abogados, los que para efectosdel presente trabajo se denominan Estu-dio A y Estudio B. Ambos mostrarondisposición para participar de manera vo-luntaria en la investigación.

Tanto el Estudio A como el Estudio Bcuentan con 20 personas como máximo ytienen menos de diez años desde su cons-titución. En ellos hay dos grupos ocupa-cionales: los abogados y los administra-tivos. Dentro del primer grupo puedendistinguirse los practicantes, los asisten-tes, los abogados junior, los abogados se-nior y los abogados socios. Por su parte,el grupo de administrativos está integra-do por el personal de limpieza, los procu-radores, la secretaria-recepcionista, la ad-ministradora –y eventualmente la asis-tente de ésta–.

Estudio A

Este estudio se creó hace 10 años con tressocios, de los cuales sólo dos siguen vi-gentes. En 1995, estableció un contratocon un gran organismo del sector públi-co, el que en la actualidad es su principalcliente. Entre 1997 y el 2002, aprovechóun momento económicamente favorableque le permitió, en el 2000, trasladarse aun local más cómodo, donde hoy funcio-na. Sin embargo, a mediados del 2001hubo reducción de personal.

Al interior del estudio se pueden per-cibir dos grandes grupos: los abogados ylos administrativos, que en conjunto su-man dieciséis personas, ocho varones y

ocho mujeres. Los del primer grupo pro-vienen de una misma universidad, mien-tras que los administrativos han seguidoestudios en institutos superiores y, en al-gunos casos, han desarrollado un oficiocomo especialidad.

La investigación recogió informaciónmediante la aplicación de una encuesta,que fue respondida por once personas,seis varones y cinco mujeres, es decir, el68% del total, y mediante la realizaciónde entrevistas con seis personas, que equi-valen al 37% de los sujetos observados.

El grupo que estuvo continuamentecooperando con el estudio tiene en pro-medio 32 años de edad, aunque los varo-nes suelen ser algo mayores: 36 años fren-te a los 28 años de las mujeres. El 65% deellos viven con sus familias paternas.

Estudio B

Los socios que integran este estudio seconocieron cuando aún eran universita-rios y trabajaban juntos, como practican-tes, en un mismo estudio de reconocidoprestigio. En 1997 se animaron a formarsu propio estudio y un año después alqui-laron el local donde operan actualmente.Sus principales líneas de acción son elárea pesquera-laboral, procesal civil yasesoría en contratos. Podría considerar-se como un dato interesante que, a dife-rencia del Estudio A, los abogados delEstudio B proceden de diversas univer-sidades.

En este estudio trabajan en total 20personas, doce varones y ocho mujeres,entre abogados, practicantes y adminis-trativos. Sin embargo, sólo seis personas,el 30% del total, participaron activamen-te en la investigación.




Los integrantes del Estudio B no sóloparecen mucho más jóvenes que los delEstudio A, también parecen más compe-titivos y con un liderazgo orientado mar-cadamente a las tareas. A ello contribuyequizás también el hecho de la mayor di-versidad de clientes y áreas de trabajo. Laimagen de los abogados, su estilo de lide-razgo, su uso del lenguaje, el protocolo yla utilización de las herramientas infor-máticas son factores que respaldan la ma-yor orientación hacia la competitividadpercibida en el Estudio B.

4.3. Instrumentos (ver anexos)

La investigación utilizó seis instrumen-tos, los que se describen a continuación:

• Ficha de datos. Recoge informaciónde los participantes sobre lo siguiente:i) aspectos socio-demográficos, ii) edu-cación, iii) experiencia laboral y iv)percepción sobre su experiencia y me-tas laborales.

• Ficha 24 horas. Brinda informaciónsobre los días «críticos» y «normales»de los entrevistados. Un día crítico esaquél con carga intensa de trabajo yun día normal es aquél con una cargamoderada de trabajo.

• Historia del estudio. Identifica los pun-tos críticos, positivos y negativos, enla consolidación de la organización.Este instrumento se aplicó a los sociosprincipales de cada estudio.

• Grupos formales e informales. Median-te un juego de tarjetas, se pidió a losparticipantes que identificaran los gru-pos formales (de trabajo) e informales(sociales) existentes, así como que ca-racterizaran el tipo de comunicación

intragrupal e intergrupal. Este ejerci-cio complementó información sobreel clima institucional poniendo énfa-sis en la calidad de las relaciones in-terpersonales.

• Entrevista. Este instrumento compren-de aspectos relacionados con el apren-dizaje individual y la contribución alaprendizaje organizacional. Para lainvestigación se elaboró una guía se-miestructurada que se aplicó de mane-ra individual a un grupo de cada es-tudio.

• Registro de observación. Recoge lasobservaciones diarias de los observa-dores durante cuatro semanas. En estecaso hubo dos observadores para cadaestudio.

4.4. Procedimiento

En primera instancia, se hizo contactocon seis estudios de abogados a fin deobtener el consentimiento que posibilita-ra la investigación. Obtenida la autoriza-ción de dos estudios, cuya diferencia conlos otros radicaba en ser de tamaño me-diano y estar manejados por profesiona-les jóvenes, se realizó sendas entrevistascon los socios principales de cada estudiopara explicarles la naturaleza de la inves-tigación. Esta información se comunicó alos trabajadores en dos momentos: pri-mero a través de la administradora res-pectiva y luego mediante documentos ad-juntados a las fichas de datos que se lesentregó.

El trabajo de campo se desarrolló a lolargo del mes de diciembre del año 2001,de manera simultánea y con la presenciainterdiaria de dos observadores en cadaestudio. En promedio se obtuvo 70 horas

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de observación en cada estudio. Los ob-servadores también asumieron la tarea deaplicar los instrumentos diseñados, pues-to que no era factible una mayor «irrup-ción» en los citados lugares. Las orga-nizaciones no tienen más de 20 personasy los espacios que comparten son indivi-duales o para grupos pequeños; en conse-cuencia, a pesar de la buena disposiciónde los participantes, en los primeros díasla presencia de los observadores causóalgún efecto.

Se trabajó empleando principalmentela observación participante. Durante unmes se registró el cotidiano acontecer yla forma como realizaban sus labores laspersonas que trabajaban en los dos estu-dios de abogados. Asimismo, los obser-vadores aplicaron los otros instrumentoselaborados con el fin de recoger lo quesucedía (Kidder et al., 1986).

5. Análisis

5.1. Mecanismos de aprendizajeorganizacional

En los dos estudios de abogados donde sellevó a cabo la investigación se identifi-caron seis mecanismos de aprendizaje or-ganizacional. Esta información se obtuvocomo resultado del conjunto de instru-mentos aplicados (ficha de datos, ficha24 horas, historia del estudio, ejerciciode grupos formales e informales, entre-vistas y registros de observación), los quepermitieron deducir cómo operan estosmecanismos y cómo sirven a la organiza-ción. Los mecanismos identificados sonlos siguientes:

i) Reflexión sobre los casos. Está referidaa los espacios informales de diálogo en-tre abogados, asistentes y practicantes

cuando se trabaja alrededor de un proce-so legal. Marca un proceso de reflexiónsobre la práctica legal como una profe-sión orientada al aprendizaje continuo, loque Whiting y Gilbert (1993) definen co-mo una de las actitudes que el profesio-nal trae al lugar de trabajo. En ambosestudios se refiere que este mecanismoera formal hasta hace algún tiempo, y semanifiesta la preocupación por volver aformalizarlo.

En una primera entrevista se manifestóque realizaban reuniones quincenales paraver cómo van los procesos y discutir te-mas contencioso-administrativos. Poste-riormente, durante la entrevista con unode los socios principales, éste comentóque las reuniones no eran tan formales,sino que él usualmente bajaba donde seencontraban los practicantes para ver có-mo estaban marchando las cosas.

—Observación en Estudio A

Pasados unos minutos entra Diego y San-dro le pide que traiga una silla y se sientea su lado para revisar juntos un escritoque ha hecho Diego sobre un caso detercería. La comunicación es fluida mien-tras Sandro le va explicando porque man-tiene algunas cosas y otras no. Encuentratambién algunos errores no conceptua-les, de redacción, que también son corre-gidos.

—Observación en Estudio B

ii) Ensayo y error . Se advierte énfasis enel trabajo individual pero en coordina-ción con los demás miembros del Estu-dio. Hay errores que sólo se descubren alcometerlos. Esto es parte de la toleranciaal error que mencionan Ron et al. (enprensa) como parte de la faceta políticaque permite una cultura de aprendizaje.Los responsables de los estudios estánenviando el mensaje de que equivocarse




en el proceso de aprendizaje no será cas-tigado.

«Cecilia, por si acaso (con una sonrisa),la sala es corporativa transitoria». La alu-dida le replica: «Pero en el otro escritodice que...». Claudia la interrumpe: «Ellostambién se equivocan». Luego le da unaexplicación sobre las normas vigentes, lehace un resumen de todas las normasaplicables a ese caso en concreto y decómo se analizan. La retroalimentacióny el aprendizaje los recibe principalmen-te Cecilia de Claudia (alumna de nove-no ciclo y que anteriormente ha sido prac-ticante del estudio).


iii) Revisión de la doctrina. La informa-ción legal, también llamada doctrina, estádisponible en las bibliotecas o en los soft-wares de los estudios, donde se encuen-tran los boletines de Normas Legales quepublica el diario oficial El Peruano. To-dos los días se revisa este diario oficial, ylos dispositivos legales se archivan.

Alex sigue revisando expedientes y Pao-la leyendo un código y escribiendo en lacomputadora; no hay mayor relaciónentre ellos. En la computadora del sitiodonde yo me encuentro hay un informesobre todo un proceso de negociacióncolectiva, fechas, etapas, etc.


iv) Monitoreo. La comunicación entre unabogado y su asistente, y entre éstos y lospracticantes y/o procuradores es similar ala de un proceso de supervisión y se esta-blece al momento de encargar una tarea,lo que muchas veces se hace a través deuna breve nota escrita. Si bien todos elloshan recibido una preparación académica,es necesaria la presencia de un profesio-nal más experimentado que acompañe la

consolidación de la práctica profesional.Esto es lo que Mintzberg (1997b) llamaestandarización de habilidades.

El Doctor baja y se dirige a otra compu-tadora para revisar los escritos que seestán preparando en ella (de Celinda, quetrabaja con Clara y con él). Joel terminalo que está haciendo e ingresa en otracomputadora para revisar una vez más suescrito.


Sandro le pide a su practicante que reali-ce un informe sobre «apreciaciones razo-nadas». En este caso le da una hora deplazo, que vence a las 12:40.


v) Difusión del conocimiento. El manejoy seguimiento de las notificaciones de loscasos es socializado según la disposicióna compartir los aprendizajes con los abo-gados junior, asistentes y practicantes.Esta disposición a compartir la informa-ción y el conocimiento implica un com-promiso organizacional que significaidentificarse con las metas y valores de laorganización (Edmonson, 1999).

Noto mucho respeto de parte de Mariocuando se refiere a Sandro; lo admira yme comenta que más aprende de él quede muchos profesores de su facultad [...].Me dice: «No es la primera vez que prac-tico y me gusta el ambiente; aquí nadieguarda información».


Como no está el Doctor, le han subidotodas las notificaciones [a la doctora] paraque ingrese en la computadora los nue-vos estados de los procesos, un trabajoque hacen ambos.


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vi) Espíritu de cuerpo. En el Estudio A,los abogados de todos los niveles proce-den de la misma universidad, pues diri-gen la convocatoria de practicantes a sucentro originario de estudios. En el Estu-dio B, sólo porque se necesita practican-tes con disponibilidad de tiempo, la con-vocatoria se dirige a diferentes universi-dades, aunque se observa la tendencia aque los socios principales procedan de lamisma universidad. El proceder de unalma mater común puede facilitar el ma-nejo de un lenguaje común, dado que lasdistintas facultades de Derecho del paístienden a especializarse en ramas espe-cíficas.

Me cuenta que él [Raúl, socio principal]tiene dos asistentes, Alex y Mario, am-bos de la universidad Z [...] por cuestiónde horarios, como [...] las clases son porlas noches, tienen todo el día libre y pue-den estar a tiempo completo en el estu-dio, cosa que no pasa, por ejemplo, conPaola, que es de la universidad Y [dondeRaúl estudió].


5.2. Aspectos de una cultura deaprendizaje

En general, cuando se refiere a la culturade aprendizaje, Jones (1996) remarca tresaspectos: involucramiento y empodera-miento de los empleados, transformacióndel rol de administrador en rol de maes-tro y entrenador, y cambio hacia una es-tructura horizontal y participativa. Estostres aspectos se analizan a continuacióna partir de los hallazgos del presente es-tudio.

i) Involucramiento y empoderamiento delos empleados. En el grupo de los aboga-dos se advierte un proceso de maestría odominio de la materia, que evidencia unalínea de carrera.

Me dirigí a la señora Mariela, quien es larecepcionista del estudio desde el inicio.Es importante destacar que esta señoraconoce a los socios desde que ellos eranpracticantes.


Este aspecto está definido por el des-empeño destacado en el estudio y se esti-mula con el paso al siguiente nivel de lalínea de carrera, lo que significa tambiénque las prerrogativas van incrementándo-se con cada ascenso.

Los que ascienden a asistentes están enuna oficina contigua a la de los aboga-dos [...], que es mucho más grata paratrabajar.


[...] en la selección (de practicantes) par-ticipan tanto el Doctor como la asistenteClara, porque [...] es la que está en ma-yor contacto con los practicantes y, porlo tanto, tiene derecho a evaluar a loscandidatos.


Cuando los asistentes concluyen la ca-rrera son contratados como abogados, sila situación económica lo permite.

Hasta hace un año era asistente, ahoraque ya me gradué tengo personal a micargo, aunque a veces el Doctor me daencargos.

—Entrevista N.° 2, Estudio A

ii) Transformación del rol del adminis-trador en rol de maestro y entrenador.En el grupo de administrativos se encuen-tran las administradoras, las secretarias-recepcionistas, el personal de manteni-miento, los vigilantes y los procuradores.A pesar de ser de soporte, es el grupo conmayor consolidación en los estudios deabogados. Se integran mayormente al ser-vicio de los abogados principales, aun-




que suelen compartir el espacio físico conlos practicantes. No es el caso de la admi-nistradora responsable, quien tiene a sucargo los aspectos concernientes al ma-nejo administrativo del estudio, como lafacturación y los recursos humanos, porencima del resto de trabajadores adminis-trativos, los practicantes y asistentes, conlos cuales coordina y a quienes orientarespecto a temas y procedimientos perti-nentes.

La difusión de los conocimientos la rea-lizo principalmente con Silvana. Nos apo-yamos mutuamente cuando es necesario.Cada quien tiene su estilo. Todo va don-de Silvana y ella va donde el Doctor. Túsabes, ella es el filtro (Comentario deClarisa, secretaria-recepcionista).

—Entrevista N.° 4, Estudio A

iii) Cambio hacia una estructura hori-zontal y participativa. Este aspecto nopudo ser registrado durante el tiempo queduró la investigación, pero sí pudo obser-varse indicadores concernientes al climainstitucional, matizados por el estilo deliderazgo de los socios principales.

Todos se tratan con mucha familiaridady cortesía. El estudio es un ambiente aco-gedor para trabajar. Se oyen risas y bro-mas entre todos. En la recepción chis-mean Clarisa y Silvana.


[...] se nota que hay un ambiente de ca-maradería. Siempre paran haciéndose bro-mas, se saludan con beso y las expresio-nes de todos [...] guardan relación con loque hablan.


Raúl, Mario y Sandro (abogados socios)responden por sus clientes, pero de ma-nera interna cada uno deriva los casossegún las especialidades. Esto no evitaque cuando un cliente llama al encarga-do de su cuenta, éste deba informarlo de

la situación del caso en particular, aun-que el tema no sea de su especialidad. Deeste manera, se comparte la responsabili-dad; todos son responsables de lo quepasa en el estudio.

—Entrevista N.° 1, Estudio B.

Llegó el asistente de Mario, quien al per-catarse de su presencia, lo llamó y lepidió que se encargara del asunto de laSunat. Mariela, la recepcionista, lo salu-dó con mucho cariño.


6. Conclusiones

El propósito que guió esta investigaciónfue identificar los mecanismos de apren-dizaje organizacional presentes en los es-tudios de abogados, tipo de organizaciónelegida como referente de las organiza-ciones de profesionales. Esta primeraaproximación dio como resultado la iden-tificación de seis MAO, dos de los cualesguardan similitud con los hallazgos deLipshitz y Popper (2000) en los hospita-les: la reflexión sobre los casos y la revi-sión de la doctrina. Los otros cuatro me-canismos identificados fueron: el ensayoy error, el monitoreo, la difusión del co-nocimiento y el espíritu de cuerpo.

Se encuentra, asimismo, que los estu-dios presentan una tendencia a favorecerla cultura de aprendizaje (Jones, 1996).De los tres aspectos analizados –el invo-lucramiento y empoderamiento de los em-pleados, la transformación del rol del ad-ministrador en rol de maestro y entre-nador, y el cambio hacia una estructurahorizontal y participativa–, la presenciade los dos primeros era evidente, mien-tras que el último de ellos sólo se apre-ciaba a nivel de tendencia.

Finalmente, si bien la naturaleza deeste estudio basado en dos organizacio-

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nes de profesionales no permite realizargeneralizaciones sobre lo que puede su-ceder en otras organizaciones similares,sí permite un acercamiento a la realidadde este tipo de instituciones y abre elcamino para futuras investigaciones. Eltiempo empleado en el trabajo de campopuede no haber sido suficiente para grafi-car toda la riqueza y variedad posible demecanismos de aprendizaje organizacio-

nal, por lo que se recomienda la realiza-ción de estudios durante un tiempo másprolongado, de manera que se pueda pro-fundizar en el análisis de los resultados.Cabe señalar que existe interés por partede los abogados principales de las firmaspor conocer los resultados de investiga-ciones de esta naturaleza, que puedan re-troalimentar sus propias prácticas y queen nuestro medio no son frecuentes.




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ANEXOS: Instrumentos utilizados en la investigación

1. Carta de presentación

Estimado(a) señor(a):

Hacemos de su conocimiento que la Escuela de Administración de Negociospara Graduados (ESAN) realizará una investigación para conocer la forma comolos estudios de abogados trabajan y aprenden a nivel organizacional.

Nuestro equipo está integrado por la suscrita, Lydia Arbaiza, profesora deESAN y responsable de la investigación, Patricia Flores, Sergio Cuervo y DorisPalo-mino.

En ese sentido, solicitamos su colaboración, puesto que para recoger la informa-ción necesaria para esta investigación, trabajaremos en las instalaciones delEstudio realizando entrevistas y observaciones sobre el trabajo del personal.Tenga la seguridad de que la información que recojamos es de carácter confi-dencial y se utilizará estrictamente para los fines de la investigación.

Agradeciendo de antemano su apoyo,

Lydia Arbaiza Fermini, M.A.Profesora de ESANResponsable de la Investigación

Nota: Si tiene alguna consulta sobre este trabajo, no dude en comunicarse connosotros.e-mail: [email protected]

Teléfono: 317-7200 (2339)




Ficha de datos

2. Ficha de datos

Estimado(a) amigo(a):

Como parte de la investigación que venimos realizando, queremos recogerinformación sobre los integrantes de las instituciones con las que estamostrabajando, para comprender así el papel que tienen en la organización y sucontribución al desarrollo institucional.

A continuación le presentamos una ficha que registrará información sobre suformación, experiencia laboral e intereses. Las preguntas son sencillas, por loque le pedimos completar toda la ficha. Sólo cuando alguna de las preguntas nose relacione con usted, puede colocar una raya (—). Recuerde que esta informa-ción se utilizará con fines estrictamente académicos.

Agradecemos de antemano su colaboración.

Lydia Arbaiza Fermini, M.A.Profesora de ESAN

DATOS PERSONALES

1.1. Nombres y apellidos:

1.2. Sexo: ( ) Varón ( ) Mujer

1.3. Edad:

1.4. ¿Con quiénes vive? (indicar tipo de parentesco/afinidad)

1.5. Ocupación actual:

1.6. Grupo ocupacional ( ) Profesional( ) Practicante ( ) Administrativo

1.7. Condición laboral:( ) Nombrado ( ) Contratado

1.8. Tiempo de servicio en la institución:

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ESTUDIOS REALIZADOS

Nivel Especialidad/Oficio Institución/ Lugar Fecha

2.1. Primaria

2.2. Secundaria

2.3. Superior

2.4. Otros

2.5. Otros

EXPERIENCIA LABORAL

Especialidad/ Describa sus Grupo ocupacional FechaOficio/Cargo principales tareas

INTERESES

Los principales logros que he tenidoen mi experiencia laboral hasta la fecha son...

Las principales dificultades que deboenfrentar en mi experiencia laboral son...

Las principales metas laboralesque me he trazado son...

Aprendizaje es…

Trabajar en este estudio es...

(continúa ficha)




3. Ficha 24 horas

24 horas:Días «críticos» versus días «normales»

Estimado(a) amigo(a):

Como parte de la investigación que venimos realizando, queremos recoger informaciónsobre cómo se desarrolla su jornada laboral en los días «críticos» y «normales» de sutrabajo. Un día «crítico» es un día con carga intensa de trabajo y un día «normal» es undía con carga moderada de trabajo.

A continuación le presentamos una ficha en la que incluimos todas las horas del día paratener referencia de sus actividades. Usted deberá indicar las acciones que realiza tantoen su centro de labores como en su casa, como información referencial. Recuerde queesta información se utilizará con fines estrictamente académicos.

Agradecemos de antemano su colaboración.

Lydia Arbaiza Fermini, M.A.Profesora de ESAN

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Nombre:

Horas Día «crítico» (precisar qué días son):

00:00-01:00

01:00-02:00

02:00-03:00

03:00-04:00

04:00-05:00

05:00-06:00

06:00-07:00

07:00-08:00

08:00-09:00

09:00-10:00

10:00-11:00

11:00-12:00

12:00-13:00

13:00-14:00

14:00-15:00

15:00-16:00

16:00-17:00

17:00-18:00

18:00-19:00

19:00-20:00

20:00-21:00

21:00-22:00

22:00-23:00

23:00-24:00

(continúa Ficha 24 horas)




(continúa Ficha 24 horas)

Nombre:

Horas Día «normal» (precisar qué días son):

00:00-01:00

01:00-02:00

02:00-03:00

03:00-04:00

04:00-05:00

05:00-06:00

06:00-07:00

07:00-08:00

08:00-09:00

09:00-10:00

10:00-11:00

11:00-12:00

12:00-13:00

13:00-14:00

14:00-15:00

15:00-16:00

16:00-17:00

17:00-18:00

18:00-19:00

19:00-20:00

20:00-21:00

21:00-22:00

22:00-23:00

23:00-24:00

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4. Historia del estudio

Historia del estudio

Grafique en el tiempo la historia del estudio.Identifique los momentos críticos.

+ (momentos positivos, año)

Constituciónaño: _______________________________________________________________

– (momentos negativos, año)

Historia del estudio ___________________________________________

Al detalle describa la historia del estudio usando como referencias los momentoscríticos indicados en el gráfico anterior.

La constitución del estudio fue en: ______________________________________

__________________________________________________________________

Tipo: Sociedad ______________________________________________________

__________________________________________________________________

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

etc.

Planes para el futuro




5. Grupos formales e informales

Ejercicio de identificación de grupos formales e informales

INSTRUCCIONES

A cada uno de los integrantes del estudio se le entregó un juego de tarjetas con losnombres de todo el personal de la organización.

1) Se les pidió a los participantes que identificaran los grupos formales (de trabajo)que había en el estudio agrupando las tarjetas recibidas.

Se les preguntó:

a) ¿Qué tema común es el que genera el grupo?

b) ¿Cómo se llevan las personas dentro de cada grupo formal?

c) ¿Cómo se llevan entre sí los grupos formales?

2) Se les pidió a los participantes que identificaran los grupos informales (sociales,deportivos, etc.) que había en el estudio agrupando nuevamente las tarjetas reci-bidas.

Se les preguntó:

a) ¿Qué tema común es el que genera el grupo?

b) ¿Cómo se llevan las personas dentro de cada grupo informal?

c) ¿Cómo se llevan entre sí los grupos informales?

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6. Guía de entrevista semiestructurada

Guía de entrevista semiestructurada

INFORMACIÓN GENERAL:

Nombre del entrevistado/a.

Ocupación en el estudio.

Tiempo de trabajo en el estudio.

Promoción laboral en el estudio.

Funciones: señalar las tres más importantes (F1, F2 y F3).

FASES DEL PROCESO DE APRENDIZAJE:

Describa los siguientes procesos por cada función:

Recolección

Análisis

Lecciones aprendidas

Difusión

Aplicación

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL:

¿Cuáles de los mecanismos de aprendizaje anteriores los realiza en cooperación conotros miembros?

De los mecanismos grupales que ha señalado, ¿hay algunos que se han ido mejorandocon sugerencias de otros miembros del Estudio?

¿Algunos de estos mecanismos han mejorado como parte del propio proceso?

¿Cuál es la contribución de los procesos grupales al desarrollo del Estudio? Describabrevemente esta contribución.

CULTURA DE APRENDIZAJE:

¿Qué entiende por cultura de aprendizaje?

¿Cree usted que en el Estudio se promueve la cultura del aprendizaje? ¿Por qué?

Sugerencias para la promoción de la cultura de aprendizaje.

(Cerrar más las preguntas. Orientarlos sin sesgar la respuesta para tener categoríasmanejables).




7. Pautas para el registro de observación

Pautas para el registro de observación

El objetivo de esta investigación es conocer la forma como los estudios de abogadosaprenden a nivel organizacional. En este sentido, utilizaremos un conjunto de instru-mentos que nos permita recoger información sobre la dinámica de los Estudios con losque estamos trabajando. Uno de éstos es el registro de observación, que consiste entomar notas sobre cómo se desarrolla el trabajo en cada uno de ellos, cómo es la inter-acción entre los miembros de su personal y cuáles son los mecanismos formales oinformales de aprendizaje organizacional. Anotaremos nuestras observaciones en unblock, teniendo en cuenta las siguientes pautas:

1. Presentación ante el responsable del Estudio (se conocerá su nombre de antemano) y,en el primer día de observación, ante todos(as) los (as) miembros de la instituciónpresentes, así como cada vez que sepamos que alguien está por primera vez. Esto, con elfin de que nuestra presencia se vaya haciendo familiar e incomode lo menos posible alpersonal, aunque ello será difícil los primeros días porque seremos un «nuevo elemen-to» en la organización y despertaremos desconfianza y/o curiosidad. Debemos tenerpresente que en tanto buena parte de nuestro trabajo será el de actuar como observado-res, tenemos que manejar un «perfil bajo». Esto es:

a) No promover diálogos con los demás, puesto que ello provoca distracción delejercicio de observación. En el caso de que algún miembro del personal se acerquea nosotros, hablaremos con él/ella tratando, en lo posible, de no generar una con-versación extensa. Debemos recordar que se realizarán entrevistas con el personal,durante las cuales obtendremos mayor detalle de sus concepciones sobre su trabajo.

b) Ubicarnos en un espacio discreto que nos permita un radio amplio de observación.Podemos cambiarnos de ubicación si, por alguna circunstancia, encontramos otroespacio más adecuado.

c) Si bien observamos constantemente, cuidar de que no se nos confunda con «inquisi-dores» (miramos y tomamos notas solamente), lo que quiere decir que podemosobservar discretamente o durante un rato y luego tomar nota de los eventos obser-vados.

2. Reconocimiento y descripción del espacio donde se desarrolla el trabajo del Estudio.Podemos hacer croquis o dibujos sobre el lugar, complementariamente a describir cómoes el lugar: la iluminación natural/artificial de los espacios, la amplitud/estrechez delespacio de cada trabajador, el orden/desorden reinante, lo amigable/no amigable del

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espacio (¿es agradable trabajar allí?), la disposición y suficiencia o insuficiencia de losequipos o materiales. Asimismo, es importante identificar nuestra ubicación y el radiode nuestra observación cada vez que iniciemos un registro.

3. Reconocimiento y descripción del personal del Estudio. Si bien recogemos informa-ción del personal mediante una ficha de datos, es importante también que a cada in-dividuo le asignemos un código con el cual nos referiremos a él en nuestros registros(por ejemplo, Juan Pérez puede ser «hov», que significa «hombre de ojos verdes»). Estaforma de anotación no obedece sólo a la necesidad de rapidez en la escritura. Comoseñalamos antes, nuestra presencia despierta curiosidad (algunos incluso se preguntaránsi no estamos siendo parte de un equipo de evaluación sobre el desempeño del personal)y algunas personas intentarán «leer» nuestras notas. Además, no sólo describimos ca-racterísticas relativas a la apariencia física, sino también trajes, maquillaje (mucho/poco/nada), tics y, a medida que vayamos teniendo continuidad en la observación de ungrupo, incluiremos características de personalidad que percibamos asociadas a deter-minados contextos o formas de ser.

4. Registro de la fecha, horas de inicio y fin de la observación, así como de la hora dealgunos eventos que llamen la atención, de intermedios que se produzcan como conse-cuencia de cambios de espacio o de diálogos que se generen.

5. Observación y registro de eventos. Una cuestión básica es «abrir nuestros ojos yoídos» para atender a lo que suceda a nuestro alrededor. En ocasiones, esto puede ser unpoco agotador, pero hay que tener en cuenta que nosotros somos el medio por el queaprehenderemos cómo aprende la organización. Inicialmente, realizaremos una obser-vación «abierta», que sumada a la información de «24 horas» nos permitirá precisar loseventos que son relevantes considerar en este registro. Tomaremos nota de todo lo queacontece a nuestro alrededor, prestándole mucha atención a las interacciones del perso-nal, pues a partir de éstas probablemente inferiremos los mecanismos de aprendizaje queexisten.

6. Relevancia de la subjetividad de los observadores. Si bien las observaciones sonsobre cuestiones externas a nosotros como observadores, en un enfoque de investigacióncualitativa es válido incluir, en nuestro registro de observación, nuestras percepciones,intuiciones o sensaciones ante determinados eventos. Esto es, debemos señalarlas ennuestra observación de manera destacada (utilizaremos letras mayúsculas o alguna señalque indique que lo que registramos en ese momento es nuestro comentario personal).

7. Confidencialidad de la observación. Recordemos que estamos registrando las accio-nes de un conjunto de personas que han mostrado disposición para colaborar con estainvestigación y, por lo tanto, les retribuiremos con el manejo reservado de la informa-ción que registramos. Es probable que en algún momento los responsables de los Es-



esan-cuadernos de difusión

dios quieran saber qué hemos hallado. Entonces debemos señalar generalidades, nopersonalizar los comentarios y recalcar el hecho de que al final de la investigación tendránuna copia de los hallazgos. Asimismo, debemos ser cautos y no hacer comentarios sobrelas observaciones con personas ajenas a la investigación.

8. Vaciado de las observaciones. Como dijimos anteriormente, cada uno registrará susobservaciones en un block con el fin de no perturbar más de la cuenta al personal decada Estudio, pero es importante que estos registros se trasladen a la computadora tanpronto como se pueda, porque justamente al transcribirlos pueden acudir a nuestramemoria aspectos que permitan enriquecerlos.

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efarbaiza

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