¿Educación o condicionamiento?

La función de los padres es acompañar a sus hijos para que crezcan sanos, libres e independientes. Sin

embargo, muchos les imponen sus normas y creencias, dificultando que se conviertan en quienes son.

Dado que nadie puede enseñarnos a ser padres (o madres), educar a los hijos es el

compromiso más exigente que podemos asumir en la vida. Estamos hablando de crear y

desarrollar el potencial de un nuevo ser, no puede ni debe tomarse a la ligera. Cabe

recordar que una vez nos adentramos en esta gran aventura no hay marcha atrás.

"Algunos padres creen que sus hijos son una más de sus posesiones y los tratan como una

prolongación de sus propios egos"

"Los padres inconscientes hacen con sus hijos lo que les hicieron a ellos: inculcarles

patrones automáticos de pensamiento"

Ningún otro acontecimiento supone un punto de inflexión tan radical en nuestra experiencia como seres

humanos que empezar a ejercer de padres. Durante muchos años deberemos responsabilizarnos del

cuidado, la protección y la educación de un bebé, la criatura más frágil e inocente que habita en este

mundo. Es como una semilla que requiere de un jardinero competente, atento y , sobre todo, amoroso. No

hay mejor abono que el cariño.

Como en cualquier otra profesión, el verdadero éxito suele conseguirse cuando los padres vivimos y

disfrutamos de nuestra nueva función con vocación de servicio. Y ésta puede cultivarse cuando nuestro hijo

es fruto de una decisión libre y consciente, movida por el profundo anhelo de apr ender a amar

incondicionalmente. Si somos merecedores de recibir el regalo de la paternidad, es necesario que nos

preguntemos por qué y para qué queremos dar este importante paso.

¿PARA QUÉ SE TIENEN HIJOS?

“Para liderar a tus hijos, primero has de aprender a liderarte a ti mismo” (Kenneth

Blanchard)

Para desenmascarar la verdadera motivación que nos mueve a desear un hijo, algunos psicólogos proponen

que nos hagamos cuatro preguntas: 1. ¿Para cumplir con lo que la familia y la sociedad espera de nosotros?

2. ¿Para crear un vínculo emocional con nuestra pareja, de la que nos sentimos distanciados? 3 . ¿Para

tener un juguete con el que entretenernos y escapar de la monotonía? Y 4. ¿Para llenar el vacío de una vida

sin sentido? Son preguntas muy serias que requieren respuestas maduras y reflexivas.

Nuestros deseos egoístas no son justificación suficiente para concebir un hijo. En el caso de llegar el

momento oportuno, nuestro corazón siente una aspiración mucho más trascendente y altruista: contribuir

con nuestro granito de arena en la evolución consciente de la humanidad. Y para lograrlo, primero hemos

de echarnos un vistazo a nosotros mismos.

Para poder ser un buen padre se debe contar con la comprensión suficiente para disfrutar de una vida

equilibrada y plena. Antes de dedicarnos a atender emocionalmente a nuestros hijos, primero hemos de

haberlo hecho con nosotros mismos. Sólo así asumiremos nuestro nuevo rol de forma madura y

responsable. Ése es precisamente uno de los objetivos del autoconocimiento y el desarrollo personal. No

hemos de olv idar que ser padre es un milagro biológico; es el don más preciado de nuestra existencia, y

requiere cierto esfuerzo por nuestra parte ser dignos de disfrutarlo.

CUESTIÓN DE COMPROMISO

Tener hijos no le convierte a uno en padre, del mismo modo que tener un piano no le vuelve

pianista” (Michael Levine)

Los padres comprometidos comienzan a serlo antes del embarazo, aunque nunca es tarde para asumir esta

responsabilidad. Son conscientes de la importancia de cuidar su salud, con lo que echan mano de su fuerza

de v oluntad para eliminar hábitos como el alcohol, el tabaco y la negatividad. Y esto se acentúa aún más en

el caso de las mujeres, que durante nueves meses nutren a su futuro hijo a través de su cuerpo (cobijo,

calor y alimento) y su mente (pensamientos, emociones, sentimientos).

Cuando nacen, los niños son como una hoja en blanco: limpios, puros y sin limitaciones ni prejuicios. Al

v er el mundo por primera vez, se asombran por todo lo que sucede. Ése es el tesoro de la inocencia. Tan

sólo hay que ver la cara que ponemos los adultos cuando miramos cómo juega un niño. Solemos sonreír,

disipando la nube gris que normalmente distorsiona nuestra manera de ver y de interpretar la realidad.

Y es justamente ese asombro el que echamos de menos. Los niños nos recuerdan nuestra capacidad de ser

felices en cualquier momento. Nos enseñan que el secreto se encuentra en nuestra actitud, que escogemos

en cada instante. Nuestro proceso de crecimiento, cambio y evolución pasa por aprender a mirar y aceptar

la realidad tal como es, maravillándonos conscientemente de todo lo que nos ofrece, recuperando así el

contacto con el niño que fuimos.

POR EL BIEN DE LOS HIJOS

El crimen más grande en contra de la humanidad es contaminar la mente de un niño

inocente con falsas creencias que limiten y obstaculicen su propio descubrimiento de la

vida” (Osho)

Existen dos formas diferentes de v ivir la paternidad. Los hay que la ejercen consciente y amorosamente, y

quienes la ejecutan mecánicamente. Los primeros han tomado conciencia de que sus hijos vienen a través

de ellos, pero no les pertenecen. Saben que algún día comenzarán a vivir su propia vida e intentan

apoy arlos durante su proceso de crecimiento. De ahí que su estilo de v ida les permita conciliar, haciendo lo

posible para dedicar a sus hijos tiempo de calidad.

Los padres inconscientes creen erróneamente que sus hijos son una más de sus posesiones, y los tratan

como una prolongación de sus egos. En vez de darles lo que verdaderamente necesitan (cariño, atención,

aceptación, libertad y amor), les ponen todo tipo de límites, inculcándoles creencias, normas y valores que

definan quiénes han de ser y cómo deben vivir. No están interesados en que crezcan y se desarrollen

siguiendo su propio camino, sino en que se conviertan en los adultos que han decidido que tienen que ser.

Así, los padres inconscientes hacen con sus hijos exactamente lo que les hicieron a ellos cuando eran niños:

inculcar los patrones automáticos de pensamiento y conducta con los que fueron programados, frenando

así la ev olución natural de la nueva generación. En el caso de que estos padres sean infelices,

obstaculizarán la búsqueda y la conquista de la felicidad de sus hijos. De ahí que se diga que las buenas

intenciones son peligrosas en manos de gente inconsciente.

LAS FASES DE LA PERSONALIDAD

Es un milagro que la curiosidad sobreviva a la educación reglada”

(Albert Einstein)

Expertos en el campo de la psicología de la personalidad afirman que la creación de nuestra identidad

atraviesa tres fases. La primera se produce hasta los 1 2 años, periodo en el que nos creemos

indiscriminadamente todo lo que nos dicen, pues no tenemos ninguna referencia con qué compararla. La

segunda fase transcurre durante la pubertad, una vez ya se ha conformado nuestro sistema de creencias. Al

empezar a funcionar siguiendo la programación introducida en nuestra mente, nos sentimos

profundamente inseguros y confundidos, lo que ocasiona la crisis de la adolescencia.

La tercera fase suele comenzar a los 1 8 años. Una vez revisadas nuestras creencias, podemos decidir

v oluntariamente qué nos gusta, qué nos sirve o qué nos conviene mantener de nuestra forma de ser,

insertando nueva información y desechando la vieja. Es entonces cuando adquiere una enorme

importancia confirmar la veracidad o falsedad de los dogmas que nos han sido impuestos. Detrás de

cualquier malestar siempre se esconde una falsa creencia.

En la medida en que pensamos y funcionamos a partir de nuestro sistema de creencias, el

condicionamiento inculcado se v a consolidando en nuestra mente, formando así nuestra personalidad. Al

repetirnos determinados mensajes e ideas escuchados en nuestra infancia sobre lo que hemos de ser, hacer

y tener para ser aceptados como individuos normales por nuestra sociedad, finalmente terminamos

conv irtiéndonos en eso que creemos ser.

BUSCAR LA VERDAD

“No puedo enseñaros nada, solamente puedo ayudaros a buscar el conocimiento dentro de

vosotros mismos, lo cual es mucho mejor que traspasaros mi poca sabiduría” (Sócrates)

Mientras el condicionamiento nos esclaviza, la auténtica educación tiene como finalidad liberarnos.

Etimológicamente, uno de los significados de la palabra latina educare es “conducir de la oscuridad a la

luz”, es decir, “extraer algo que está en nuestro interior, desarrollando así nuestro potencial humano”. Así,

nuestra función como padres no consiste en proyectar nuestra manera de ver el mundo sobre nuestros

hijos, sino en ayudarles para que ellos mismos descubran su propia forma de mirarlo, comprenderlo y

disfrutarlo.

¿Qué sentido tiene que nuestros hijos deban estudiar Derecho o Económicas si lo que les gusta es el arte y

los proy ectos sociales? ¿Que deban trabajar 11 horas al día en una profesión que odian para ganar mucho

dinero? ¿Que deban jugar con soldaditos si prefieren las muñecas? ¿Que deban convertirse en cristianos,

judíos, musulmanes o budistas si no lo han escogido v oluntariamente? ¿Que deban seguir los dictados de

la mayoría cuando anhelan descubrir su propio camino en la vida?

No es fácil ser padre. Pero tampoco lo es ser hijo de alguien que no se preocupa realmente por el desarrollo

de tu bienestar. El condicionamiento provoca que siendo niños nos desconectemos y olvidemos de nuestra

naturaleza más esencial: la alegría y vitalidad con la que nacimos. Al convertirnos en adultos, nuestra

v erdadera identidad queda sepultada por una máscara construida con creencias, normas y valores de

segunda mano. De nosotros depende ser capaces de mirarnos al espejo y ver que es necesario cambiar.

Empowerment

Indice

1. Em powerment

2. Valoración del estado actual de la organización

3. Proceso, responsabilidad, aprendizaje

4. Rediseño Organizacional

5. El Papel De La Calidad

6. Motivación a través de autoestima

7 . Beneficios de la m utualidad

8. Crecimiento Y Aprendizaje

9. Em budo De Decisiones

10. Bibliografía

1. Em powerment

¿Que es empowerment?

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente,

aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

¿Que es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el

liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones

relacionadas con el método de trabajo.

Características de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y

el proceso de información.

3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

4. Son comprometidos flexibles y creativos.

5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.

7 . Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Factores que intervienen en el cambio

La may oría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización cambie, como las

siguientes:

1. Competencia global acelerada

2. Clientes insatisfechos.

3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.

4. Organizaciones mas planas y lineales.

5. Inercia y lucha burocrática.

6. Tecnología que cambia rápidamente.

7 . Cambio de valores en los empleados.

8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Organización de empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar

su estructura tradicional por un may or compromiso y alta involucración del personal.

La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son

altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para

asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la

pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el

trabajo.

La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o

de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en

función de un mismo objetivo.

Características del circulo:

1. El cliente esta en el centro.

2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.

3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.

4. El control y la coordinación v ienen a través de continua comunicación y

decisiones.

5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.

6. Hay pocos niveles de organización.

7 . El poder v iene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su

jerarquía.

8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo

el enfoque es hacia el cliente.

9. Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan

empowerment a sus equipos.

El camino hacia empowerment

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante

este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de

empowerment y se necesita un alto nivel de ay uda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el

proy ecto.

Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos

estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:

1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.

2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.

3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.

4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

2. Valoración del estado actual de la organización

Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluación a la

organización que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los

miembros de la organización, las siguientes preguntas son una guía para elaborar la valoración:

1. ¿Cuál es la estrategia actual de negocios?

2. ¿Cuál es la estructura actual de la organización?

3. ¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los

equipos?

4. ¿El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios?

5. ¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos de toma

decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido?

6. ¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?

Empowerment es un movimiento total

Empowerment es mas que un estado de la mente, mas que un conjunto de comportamientos en

equipo incluso mas que políticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado

por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores

organizacionales.

Tres Rutas Hacia Empowerment

Cambios de primer y segundo nivel.

Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una diferencia de grado

sino de calidad.

Veamos algunos ejemplos

Situación

Cambio de primer

nivel Cambio de segundo nivel

Manejar un carro Usar el acelerador Cambiar de velocidades

Ver televisión Cambiar canal Apagarla

Gobierno

Cambio de un

dictador a otro

Cambia de dictadura a

democracia

Juntas

Cambios en la

agenda Uso de un coordinador

Evaluar los

resultados

Incrementar el No de

metas

Enfocarse a la calidad de

los productos

Equipo

Nuevos

procedimientos

Nueva manera de tomar

decisiones

Empresa

Redefinición de

puestos Ir de pirámide a circulo

Cambios en la forma de pensar

Cambiar a empowerment de una organización tipo pirámide a una organización circular

requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una drástica

reorientación en el modo como vemos nuestro trabajo.

Por ejemplo algunos cambios son:

DESDE HACIA

Sin empowerment con empowerment

Esperar ordenes Tomar decisiones

Hacer las cosas correctamente Hacer lo correcto

Reactivo Creativo y productivo

Contenido Proceso y contenido

Jefe responsable Todos responsables

Buscar culpables Resolver problemas

3. Proceso, responsabilidad, aprendizaje

Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que

forman una organización.

Hacia el proceso

Además de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos.

Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la próxima vez,

desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser

compartido.

Hacia la responsabilidad

En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que

tradicionalmente solo tenia el líder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es

responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del grupo la idea debe ser respetada, y todo

el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder

del grupo sea el único que se preocupe por ello.

Hacia el aprendizaje

La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de

negocios en la organización de empowerment, cuando el personal esta desea ndo acción, busca y

resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las

cosas, y no están paralizados ni por miedo ni por preocupación.

Los cambios mentales fundamentales

La parte fundamental del cambio para tener una organización con empowerment es el giro que

hoy puede hacer para poner atención como se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el

desarrollo de toda organización y resolver los problemas empleando el aprendizaje activo.

Poner atención al proceso.

Tomar responsabilidades.

Buscar el aprendizaje.

4. Rediseño Organizacional

Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas productos con

menos recursos.

En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los

cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos

para responder a los cambios y protegiéndose entre si de la atención que este causa y adaptar su

propio trabajo de empowerment.

Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades

operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo esta

alcanzando sus metas.

No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso

de rediseño puede ser algunas veces bastante cerrado.

5. El Papel De La Calidad

Muchas compañías tienen programas de mejoramiento de calidad esta orientado a que la gente

busque en cada uno de sus procesos y descubra fuentes de dificultades, defectos, ineficiencias,

rebundancias, variaciones confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas.

La gente que esta haciendo el trabajo es la que puede rediseñar un p roceso de mejoramiento de

programas de calidad – no un equipo externo de ingenieros o consultores, el grupo debe

tomarse el tiempo para pensar como esta haciendo las cosas, es el camino mediante el cual el

grupo puede ayudarse a una organización piramidal a una circular. La creación de estructuras

circulares muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarquía de las pirámides

tradicionales.

Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organización debe experimentar

cambios de segundo nivel.

Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad.

Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto v ital y se enfocan tanto al

proceso como a su contenido envuelto en comunicaciones dando y recibiendo

retroalimentación.

Estructura organizacional: Se adoptan políticas practicas e incentivos que vayan de acuerdo al

valor de empowerment.

El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel

El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel. Tiene que

cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos gerentes van equivocadamente al

cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas

instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con

un grupo desde el modo que la gente ve la organización o la forma de trabajar juntos.

6. Motivación a través de autoestima

Motive gente usando VIP: validación, información y participación.

Empowerment es total

Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrándolos y compartiéndolos en las

tareas que tienen que hacer, no forzándolos ha hacerlas empleando el deseo natural de la gente

de ser útil y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus

activ idades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar únicamente a la gente por su

esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de enseñar

nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre si.

El trabajo satisface necesidades humanas

El concepto de empowerment cuestiona el punto de v ista que afirma que la organización y los

indiv iduos están conflicto, empowerment sugiere que la organización puede satisfacer a los

indiv iduos y también logran lo que desean, puede ser una relación de ganar mutuamente

benéfica.

Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas técnicos dignos del siglo veintiuno

están rodeadas por reglas burocráticas que fueron concedidas a principios del siglo veinte y que

además tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan

del principio del siglo diecinueve.

¿Que motiva a sus empleados?

Las siguientes son las motivaciones tradicionales:

o Seguridad en el trabajo

o Recompensa económica.

o Promociones.

Todos pueden ser un VIP

Validación:

Respeto a los empleados como personas

Flexibilidad para cubrir las necesidades personales

Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas

Información:

Conocer porque se hacen las cosas

Obtener información interna acerca de la compañía.

Participación:

Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo

Intervención a las decisiones que los afectan.

La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas

motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto s ignifica que es

mas fácil que sus empleados le ay uden a hacer un buen trabajo si se sienten tratados como gente

y siente que la organización va a tener en cuenta sus necesidades, s i sabe por que están haciendo

las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.

7 . Beneficios de la m utualidad

Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y puedan ser notados.

Primero: Al empleado se le pide que sea mas creativo y que se vuelva mas activo en el trabajo de

la compañía. Este estilo es mas satisfactorio y mas motivador, puede aprender, crecer y ver los

resultados de sus esfuerzos.

Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el sentimiento de

dependencia de una compañía. Aprende nuevas utilidades y ve que estas son útiles, trabaja con

la confianza interna de que, aun si la compañía no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrán

hacerse cargo de si mismo, esto les da una sensación muy profunda de autoestima y auto

confianza.

Bases de la mutualidad

El gerente tradicional es responsable de la suspensión del desempeño de sus empleados en una

organización con empowerment el gerente no es responsable por el desempeño si no por crear

un ambiente de trabajo donde la gente pueda desempeñarse como un entrenador, el gerente da

soporte y guía a sus empleados para incrementar sus niveles de desempeño.

Claves para desempeñar un contrasto mutuo:

Compartir la evaluación: La meta principal de la evaluación del desempeño es ayudar al

indiv iduo ha ser mejor, no castigarlo o recompensarlo, el gerente es el único evalúa el

desempeño frecuentemente el gerente tiene nueva información de lo bien que esta

trabajando un empleado en comparación con otros miembros de su equipo.

En una organización con empowerment donde se comparte la responsabilidad del trabajo,

también se comparte la responsabilidad de evaluación, esto indica que la evaluación la realizan

ambas partes, el empleado empieza evaluándose de acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a

veces se pide la opinión de otros miembros del equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o

cinco personas para que lo evalúen la meta es abrir el proceso para que la gente mas relevante se

retroaliemente uno a otro.

Orientación hacia la solución de problemas: El gerente tradicional era la persona que

solucionaba los problemas. En las organizaciones los problemas son tan nuevos y complejos

que nadie sabe con certeza lo que hay que hacer para que las cosas funcionen el papel del

gerente a los otros a resolver un problema, el no es el responsable de encontrar la solución,

ay uda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que opciones están disponibles, la

meta es ay udar al empleado con un problema para que aprenda a resolverlo.

El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara que este

desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas.

8. Crecimiento Y Aprendizaje

En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus

habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan rotar o moverse

entre trabajos rutinarios y respectivos aunque hayan nuevos trabajos de rutina .

La organización con empowerment esta encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus

empleados la oportunidad de crecer.

Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de

los demás

Rotación de puestos: En otras áreas de la compañía para desarrollar habilidades.

Participación: En grupos de trabajo y en otros grupos de solución de problemas específicos

para que la compañía sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos productos y servicios.

Delegación y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados mas responsabilidad

en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegación de tareas en ellos

mismos.

El líder facilitador y el equipo con empowerment

Líder facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo la

persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados aprendizaje y desarrollo.

Para un líder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeño del equipo es una

habilidad esencial para crear empowerment.

La gerencia media debe hacer mas que supervisar. Debe ay udar a la gente, a aprender, crecer y

desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de desaparecer, a menos que se adapte al nuevo

lugar de trabajo. El líder facilitador es un maestro un animador y un entrenador.

Creando un clima de aprendizaje

El líder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el equipo aprende

como repetir el trabajo para que sea mas efectivo la habilidad clave no es nada mas hacer el

trabajo, sino también aprender a aprender. El equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas,

un equipo con capacidad de aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoración y exploración

de nuevos territorios.

Buscar responsables versus resolver problemas

Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal cuando aparece un

problema, la gente involucrada lo discute hasta que se resuelve, no tiene tiempo buscando a

quien culpar.

Buscar problemas

Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a que lleguen

sin av isar. También un grupo con empowerment también necesita aprender las habilidades

necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan presentando.

Liberar creatividad

Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades estos

grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un paso atrás para revisar

las dificultades que se les puedan presentar.

El papel del líder facilitador

La tarea mas difícil de los lideres con empowerment, es la creación de equipos abiertos al

aprendizaje a continuación se presenta una lista de las cualidades claves que necesita tener este

nuevo líder:

Guía con v isión, no con tradición

Alinea a la gente con una v isión de lo que quiere ser. Esta v isión es generada por todos es

inspiradora y significativa.

Aprendiz no maestro

Esta consiente de lo que no sabe y esta desosó de aprenderlo. No piensa que la única forma de

hacer las cosas es como siempre se ha hecho.

Enfoca el proceso no el contenido

Se preocupa de que el proceso continué en vez de tratar de determinar como trabaja el grupo.

Facilitador no controlador.

No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la gente realice las

cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar.

Entrenador no experto

Ay uda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera mas de la gente.

Liga, no acumula

Comparte la información entre los grupos y liga proyectos en común, pasa tiempo buscando

información y ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos.

Toma en cuenta las emociones no las habilidades técnicas.

Entiende que el cambio es difícil y que la gente tiene sentimientos difíciles. Esta consiente de las

necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear mutualidad. Anima al grupo a

resistir, a mantenerse unido y a crecer.

Cambiando a liderazgo facilitador

Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados, necesitan cierto

numero de elementos para tener éxito

La naturaleza del equipo con empowerment.

El equipo esta donde empowerment crece. El ingrediente mas importante de empowerment es

la relación directa entre usted y la gente con quien trabaja.

Técnicas para crear empowerment

Sistema de sugestión.

Empleado del mes.

Entrenamiento.

Creación de equipo.

Círculos de calidad.

Platicas motivacionales.

Enriquecimiento de puestos.

Sinergia del grupo.

Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun mejores

resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados

impresionantes.

Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos básicos que guían a los grupos de

trabajo con empowerment.

Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:

Propiedad

Responsabilidad

Autoridad

Poder

Recompensa

Energía

Compartir responsabilidades

Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la

responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las responsabilidades no significa

abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos:

mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la

autoridad.

El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los métodos para:

o Crear misión y v isión

o Ofrecer guía, apoyo y capacitación

o Evaluar el desempeño conforme se va logrando

Niveles de toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante entender

que hay diferentes niveles de participación en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel mas

bajo de participación es cuando se le dice a la gente que va a hacer. Uno de los niveles mas altos

es cuando todos incluido el gerente toma las decisione s en conjunto. Se puede inclusive ir un

paso mas adelanta y delegarle al equipo la decisión quitándose el gerente al mismo tiempo de la

estructura de la toma de decisiones.

La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando

comparte la toma de decisiones con su equipo.

Escala De Decisiones

9. Em budo De Decisiones

Los miembros del equipo tienen responsabilidades en cada nivel de este proceso. El siguiente

diagrama muestra la participación de los miembros del equipo en cada nivel.

Elementos De Un Equipo Con Empowerment

El trabajo de un gerente moderno es la creación de equipos con empowerment. Para hacer esto

necesita desarrollar ciertos elementos importantes. Los ge rentes y los empleados participan en

el desarrollo de ciertos elementos importantes. Ellos son la base de toma de decisiones con

equipos empowerment.

Respeto

Hay respeto cuando la gente coopera y los demás tienen motivaciones constructivas. Cada

persona tiene necesidades personales; agendas y preferencias que deben ser negociadas. La

organización no puede estar siempre primero.

Información

La gente que trabaja junta necesita información completa. El gerente necesita informar a su

personal en forma clara y completa y dejar que saque sus propias conclusiones. La información

debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados.

Control y toma de decisiones

La gente quiere tomar decisiones acerca de cómo alcanzar sus metas y la mejor manera de hacer

un trabajo. Los gerentes con empowerment no asumen que ellos saben como hacer las cosas,

sino que le opinen a la gente les ay ude a decidir como hacerla s. Puede tomar tiempo al principio

pero genera un completo acucido y un may or compromiso para lograr mejores resultados.

Responsabilidad

Empowerment significa que la responsabilidad no esta toda sobre los hombros del gerente este

puede estar seguro de contar con ayuda y compartirá la recompensa y el crédito con los demás.

Cuando esto pasa los gerentes duermen mejor y se sienten menos solos y desamparados cuando

hay una crisis

Habilidades

La gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendiéndolas para mantenerse en línea

con las necesidades de la organización. Los empleados necesitan tener la oportunidad de

aprender para convertirse en verdaderos socios.

Empowerment y la organización

Al crear una organización con empowerment un gerente necesita estar consiente de cómo las

políticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que esta tratando de

reforzar. Cuando es necesario el gerente debe tratar de cambiar las políticas de la organización.

Por ejemplo es difícil conseguir que los miembros de un equipo trabajen juntos y se ay uden unos

a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resultados individuales.

Defensa organizacional

Lo que un gerente debe hacer para influenciar pensamientos positivos y proteger empowerment

en el equipo es:

Retar a la organización – hacer preguntas, asistir a las juntas, ser un defensor constructivo

de empowerment

Ser el amortiguador del equipo – hacer los cambios posibles a nivel de su equipo. Trabajar

con ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre que se pueda.

Tener éxito compartiendo los resultados – una de las ventajas de empowerment es el

incremento de resultados del equipo.

Tome riesgos – intente cosas que normalmente no intentaría, llévese usted mismo al limite

de sus posibilidades encuentre animo de otras gentes que ya han estado ahí.

10. Bibliografía

Empowerment, Dennis Jaffe

Como Crear Empowerment, Cy ntia Scott.

Trabajo enviado por:

Alexander Cifuentes R.

Estudiante de Administración de Empresas Universidad Nacional de Colombia

anendri[arroba]yahoo.com

Aspesi Jorgelina

Estudiante de Licenciatura en Organización Industrial, en la U.T.N facultad regional Bahía

Blanca.

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del outplacement. Principios del

outplacement. ¿Cómo funcionan la

agencias de outpl...

Los bancos y las nuevas tecnologías

Antecedentes: la tecnología en la

industria bancaria. Tecnología y bancos:

evolución reciente. Tecnología, pero

también ...

Producción, Eficiencia y Costos de Servicios de Salud en el Paraguay

Determinación de la productividad,

producción y costos en servicios de

salud a través del Sistema de

Información Gerenci...

Empowerment

Introducción

La creciente competencia, en combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor

en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un

estado de revolución no sólo a las organizaciones, sino también a las personas implicadas

en aquéllas. Esto sugiere otro tipo de administración: el empowerment.

¿Por qué empowerment? Se trata de todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de

administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura,

producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente, haciendo uso de una

comunicación efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organización.

"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son

alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y

uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad

para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización."

Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigidos, donde la

información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la

responsabilidad de dar lo mejor de sí. Cualquier persona externa a la compañía puede

detectar fácilmente los puntos en los que está siendo ineficiente. El problema es que la gente

que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las cosas que están yendo mal, o si lo

notan, hacen como si no pasara nada. Algunos de los aspectos negativos de una empresa,

en cuanto a su desenvolvimiento, pueden ser los siguientes:

Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo.

Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo.

A la gente sólo le importa su salario, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa, ¡olvídelo!

La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego, haz lo menos posible.

Todo el día todos parecen moverse en cámara lenta... hasta que es hora de irse a casa:

entonces es como ver una cinta en alta velocidad.

Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías.

Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema, no

el de ellos.

Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida.

A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.

Si se dice: "Si no les da la gana, se quedarán sin trabajo", eso sólo los desmoraliza y las

cosas empeoran.

Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta duración.

Se han desarrollado un sin número de técnicas, herramientas, estrategias y filosofías para

mejorar el desempeño organizacional, como son JIT (Just in Time), TQC (Total Quality

Control), MRP (Management Requirement Production), y Círculos de Calidad, Grupos Auto

dirigidos, TPM (Total Production Management), los cuales algunas veces son implementados

y forman parte de la organización mientras que otras sólo la utilizan mientras estos están de

moda.

Otro punto importante a destacar es que las organizaciones están creciendo de gran manera

en tamaño y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe conservar como si fuera

pequeña, flexible, alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido. Lo anterior sugiere

otro tipo de administración:

EL EMPOWERMENT.

1. Definición

Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y

autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

En inglés "empowerment" y sus derivados se util izan en diversas acepciones y contextos, pero en

español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la

plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con

"potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".

Otras traducciones relacionadas:

To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar,

permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido

comercial o legal) apoderar, comisionar.

- Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.

- Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.

- Powered: potenciado.

Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la

organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus

superiores.

La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan di rectamente relacionado con una

tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que posee las

actitudes, requeridas para ellas.

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que

tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de

sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para

alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los

administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a

trabajadores y equipos.

Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decision es en sus

respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas

Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y

reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos

que llevan a las empresas a su desarrollo.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del l iderazgo,

que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de s er una fi losofía

motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

2.-Fundamento

Según Koontz y Weichrich, la cosa funciona así:

*Poder =Responsabilidad (P=R)

*Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior,

a quien no se hace responsable pos sus acciones.

*Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya

que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsable.

3.-Premisas del Empowerment

Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:

- Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.

- Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.

- Control sobre las condiciones del trabajo.

Autoridad (dentro de los l imites definidos) para actuar en nombre de la empresa.

Nuevo esquema de evolución por logros.

4.-Síntomas de las Empresas Tradicionales

En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.

Sólo se reciben órdenes.

Su puesto no importa realmente.

No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.

Usted siempre tiene que quedarse callado.

Su puesto es diferente a lo que usted es.

Tiene poco o ningún control sobre su trabajo

5.-Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales

Trabajo repetitivo y sin importancia.

Confusión en la gente.

Falta de confianza.

Falta de contribución en las deci siones.

No se sabe si se trabaja bien.

Nadie sabe lo que esta sucediendo.

Poco tiempo para resolver los problemas.

Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.

Otros resuelven los problemas de uno.

No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.

Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

6.-Características de las Empresas que han experimentado el Empowerment.

El puesto le pertenece a cada persona.

La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.

Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.

La gente sabe donde esta parada en cada momento.

La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.

El puesto es parte de lo que la persona es.

La persona tiene el control sobre su trabajo.

7.-Resultados Positivos del Empowerment en las Personas

Su trabajo es significativo

Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.

Su rendimiento puede medirse.

Su trabajo significa un reto y no una carga.

Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.

Participación en la toma de decisiones.

Se escucha lo que dice.

Saben participar en equipo.

Se reconocen sus contribuciones.

Desarrollan sus conocimientos y habilidades.

Tienen verdadero apoyo.

8.-¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de

dos fi los. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. pero si usted

espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.

Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos importantes a fortalecer:

El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer

dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el

trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo

volátil.

El segundo hace hincapié en la disciplina. El empowerment no significa relajar la disciplina y permitir

que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: 1) el orden, que la

gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus

actividades adecuadamente; 2) la definición de roles, determinar perfectamente el alcance de las

funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre

sepa dónde está parado.

El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero

promovido por los l íderes y agentes de cambio. Esto incluye: 1) la lealtad, ser leales a nuestra propia

gente, para que ellos lo sean con nosotros; 2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en la s

relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo

transmitimos; 3) y por último, la energía de acción, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que

convierte a la gente en líderes vitales.

Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la

cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo.

El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es tomado como una

fi losofía, y es en una fi losofía de acción en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral,

y no en un recurso inusual o fuera de lo común.

Con la canalización de energías para un objetivo común, se logra que se hagan las cosas que no se

pueden realizar individualmente, y a esto se le l lama sinergia.

La sinergia implica que las acciones simultáneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un

efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y esta existe verdaderamente cuando

todas las áreas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que

los administradores se dirigen en nuestros días.

9.-¿Cómo crear una empresa con empowerment?

Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Los atributos

que deben de tener son los siguientes:

- Responsabilidad y autoridad.

- Diversidad.

- Reto.

- Rendimiento Significativo.

- Poder para la toma de decisiones.

- Cambios en las asignaciones de trabajo.

- Atención a un proyecto hasta que se concluya.

Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir

indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada

puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.

Acciones a seguir:

*Definir los elementos claves de cada trabajo

*Establecer y revisar periódicamente los indicadores

*Describir claramente los objetivos y resultados esperados

*Potenciar, enseñar, retroalimentar

10.-Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus responsabilidades:

- Mejorar calidad.

- Auditoria de calidad.

- Selección del l íder.

- Rotación de puestos.

- Organización interna.

- Planificación.

Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades de equipo, deben

desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.

11.-El establecer un equipo de alta eficiencia, supone un proceso de desarrollo y en su camino para

alcanzarla, se atraviesa por 3 etapas:

Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a

tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y

a no enfrentar el confl icto.

Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su

propósito y establecen normas para trabajar juntos.

Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propósito, los miembros no sólo lo entienden sino

que están comprometidos con él y lo util izan para orientar las acciones y decisiones.

Lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su l iderazgo participativo, su responsabilidad

compartida, estar unidos con un propósito, una comunicación excelente, la mira en el futuro, la mira

en la tarea, sus talentos creativos y, por supuesto, su respuesta rápida ante las oportunidades.

Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por sí sola será incapaz de lograr un efecto

positivo en la empresa, ya que consiste en mucho más que el estudio de la información presentada.

Involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se

traducirá en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no só lo requiere

esfuerzos y sacrificios, sino también un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia,

calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organización.

12.-Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en:

- Controlar conflictos.

- Resolver Problemas.

- Evaluar Diferencias.

- Apoyar a sus compañeros.

- Ayuda en toma de decisiones.

- Participar en reuniones.

- Comunicar ideas.

- Organizarse.

La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un curso para empezar esta bien,

pero los l ideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de

permitir que se aplique, y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los

valores intrínsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.

13.-Desarrollar el l iderazgo.

- Mantenga e incremente el autoestima.

- Escuche y responda con empatia.

- Pida ayuda y aliente la participación.

- Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles.

- Diseñar adecuadamente puestos.

- Crear sistemas que apoyen.

- Establecer esquemas de comunicación adecuadas.

- Selección cuidadosa del personal.

- Dar entrenamiento.

14. Cambio y Empowerment

La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que

cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como "Parálisis por

análisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio.

La gente tiene cuatro preocupaciones:

La gente quiere mas información.

Se pregunta como el cambio los afectara personalmente.

Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.

Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.

¿Qué se requiere para lograr el cambio?

La alta dirección necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en formas en

que nunca lo había hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores:

- Decida lo que quiere lograr.

- Descubra dentro de esa visión, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los

consumidores y aprendiendo de ellos.

- Entregue lo que prometa y un por ciento más descubriendo nuevas formas de exceder las

expectativas del cliente.

El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa información es una cosa, pero él aplicarla de

manera permanente es otra cosa.

No solamente estamos aprendiendo que la información no lo es todo, sino que también aprendemos

que cuando se entrega, debe serlo a tiempo.

"El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e iniciativa para

operar dentro de uno"

15.-Preocupaciones Comunes

Los administradores en todos lados están preocupados acerca de como pueden ayudar a sus

organizaciones a:

Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los cheques."

Ser efectivas en costos. Los consumidores quieren calidad al menor costo.

Ser rápidos y flexibles. Los negocios que son rápidos en adaptarse tendrán éxito.

Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, esta muriendo.

"Hoy el l íder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situación predeterminada,

sino que facil ita un desempeño en equipo, en el cual los empleados son tratados como colegas,

desarrollando e implantando los planes de acción en conjunto"

Los l ideres deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver que factores

pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores.

Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es la clave

para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad mas que como una

amenaza, están listos para aprender y lo gozaran.

16. La Tecnología del Empowerment

¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT?

Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente fácilmente la pueda

acceder, y si tienen las habilidades cognoscitivas para util izarla, entonces la gente tendrá un apoyo

muy fuerte que le permitirá ser creativo y manejar su área de la manera que todos esperan en un

proceso de EMPOWERMENT.

¿Por qué se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?

Un ambiente abierto, donde no sólo se tiene una estación de trabajo, sino además capacidades

cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la gente viajar a lo largo

y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite.

¿Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la información, de

manera que sea útil para ellos?

Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y

accesibilidad. También se debe dar la capacitación adecuada.

Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y dinámica, sé

esta intentado optimizarla, los resultados serán buenos para todos si se diseña el camino correcto.

Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios.

Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afi liados a operar con el inventario

adecuado.

Una manera común de aplicar tecnología de la información en las empresas es descentralizando las

funciones del área de sistemas.

17.-Beneficios de los equipos autodirigidos

Aumento de la Satisfacción.

Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".

Mayor compromiso de los empleados.

Mejor comunicación entre empleados y gerentes.

Proceso más eficiente de toma de decisiones.

Calidad Mejorada.

Costos de Operación Reducidos.

Una organización más rentable.

El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar

"Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso reconocer que antes

se debe examinar la propia manera de pensar de los directivos y de aquellos que qui eren promover

este esfuerzo. Ya que en tales modelos intelectuales yacen, las oportunidades para mejorar, pero

también, se encuentran los principales inhibidores del cambio".

18. Conocimiento, Calidad y Empowerment.

Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependía del uso que

le dábamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales:

- El entendimiento de la psicología del ser humano.

- La manera en que la gente aprende.

- El sistema bajo el cual trabaja.

- El sistema de medición usado para identificar consistentemente la variabilidad en la producción o

prestación de servicios.

"No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento que los producía en

primera instancia"

"El cambio surge de la motivación de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar el tipo de trabajo

que se realice.

El Proceso, él dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea general. La

administración es responsable de que esto suceda".

"Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para diseñar el proceso del cambio, desde la alta

dirección hasta los trabajadores de línea".

19.-Los secretos de un Empowerment exitoso

¿Para que, es necesario el EMPOWERMENT?

Es necesario par el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de satisfacción al cliente,

mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.

Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como las estructuras; y desarrollar

acciones especificas para cambiar lo que sea inadecuado.

"La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar el empowerment de la noche a la

mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento,

reconocimiento y retroalimentación".

20.-Desarrolando una actitud de Empowerment

De los errores se aprende

Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinión, quieren ser

responsables

La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe

Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía, etc.....

Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.

21.-¿Por que fracasa el EMPOWERMENT?

Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del empowerment, gener almente

fracasan sin lograr los resultados deseados.

Esto se debe generalmente a que no se le pone la atención debida y porque no se muestra de manera

concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan

de él.

Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfacción del cliente,

mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrán

solamente resultados mediocres.

Las opciones al delegar responsabilidad:

Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.

Delegar autoridad para l levar a cabo el trabajo y tomar decisiones.

Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones.

Hacer uno mismo el trabajo.

22.-Resultados del Empowerment:

Mejora el desempeño de los equipos de trabajo

Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos

Incrementa la satisfacción de los clientes

Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.

Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas

Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa.

Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente

de la empresa

Favorece la rápida toma de decisiones

Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente

Mejora los servicios

Faculta al empleado para tomar decisiones

Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

23.-Conclusión

El empowerment entonces, seria básicamente una nueva forma de gerenciar en la que se comparte

cierta autoridad y poder de superiores con los subordinados.

Entre las razones de interés del Empowerment están la competitividad global, la necesidad de

responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor

autónoma de parte de una fuerza de trabajo mayor preparada.

Para una administración eficaz se requieren de una sincera aceptación del empowerment basada en

la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para

el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Además los empleados merecen

su premio por ejercer su autoridad de decisión

“No se trata de delegar poder sino de darlo”.

Existe una gran diferencia entre estas dos situaciones: La delegación de poder reproduce la empresa

piramidal, la subsidiaridad del poder (darlo) genera prácticas de sistemas en red. Entregar el poder es

invertir la pirámide en cuanto a quien está en contacto con el cliente o la máquina, debe poder hacer

todo aquello que está en condiciones de hacer. Por ello la organización debe crear las condiciones

para que esto suceda, para que la gente haga todo lo que está a su alcance.

El Empowerment, sin duda alguna es una buena estrategia, pero que por si sola será incapaz de lograr

un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho más que el estudio de la información

presentada; involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la

empresa que se traducirá en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no

sólo trae esfuerzos y sacrificios, sino que un mejor ambiente para sus integrantes, mayor eficiencia,

calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organización.

Bibliografía:

www.el-castellano.com

www.puntolog.com

www.educom.on.ca/empowerm.htm

-“Administración: Una perspectiva global” Harold koontz/Heinz Weihrich

-“Empowerment takes more than a minute” Ken Balnchard

-“10 steps to empowerment, a common-sense guide to managing people” Diane Tracy

Empowerment

1. Prólogo

2. Introducción

3. Introducción a Em powerment

4. Las Organizaciones Hoy en Día

4.1 T ípicos intentos de cam bios

5. ¡Puntos de Alarm a en la Detección de Ineficiencias!

6. Cóm o Integrar a la Gente hacia el Em powerment

7 . Bases de la Im plantación del Empowerment

7 .1Creación del equipo de T rabajo

8. Conclusión

9. Bibliografía

Desde que los humanos habitan el planeta, desde entonces han existido líderes. Los primeros

líderes sin duda eran los que organizaban cacerías y otras expediciones buscando comida. Otros

los podemos observar en las páginas de la historia: Moisés, Jesús, Confucio, Marco Polo, Juana

de Arco, Winston Churchill y George Washington, son algunos de los más conocidos y los que se

han encargado de darle forma a la historia. Sin embargo la importancia que se les ha dado al

estudio de los líderes es de apenas 100 a 150 años atrás. Anteriormente el liderazgo sólo se

relacionaba con contextos políticos y religiosos, y no fue sino hasta la Revolución Industrial que

el liderazgo se relacionó con el ámbito industrial. Pero ahora en la cúspide del siglo XXI el

liderazgo industrial se ha vuelto una encrucijada. A pesar de que cada época trae diferentes

enfoques económicos, políticos y geopolíticos, el que está ocurriendo ahora es único. Cinco

fuerzas están alterando el tradicional modelo de liderazgo industrial y las empresas que lo están

aplicando han alcanzado un gran éxito. estas cinco fuerzas son:

1 . Empowerment de empleados. Consiste en que la toma de decisiones se ha bajado a niveles

más bajos de la corporación. El sistema jerárquico que anteriormente se utilizaba en la toma de

decisiones ha dado pie a un sistema en el que los empleados son responsables de sus propias

acciones, y el liderazgo v iene de los equipos de trabajo y ya no sólo de una persona como ocurría

anteriormente.

2. Reestructuración de la corporación. Aunque rara vez las organizaciones tienen que

experimentar con un cambio tan radical en las organizaciones, el bajar el nivel de la toma de

decisiones es un asunto may or, porque requiere de un cambio en la cultura de la empresa, éstas

requieren de una preparación profunda todas las personas involucradas en la organización.

3. La explosión de la información. Gracias a las computadoras la generación de información es

ilimitada, y con la ay uda de teléfonos celulares y faxes, las comunicaciones son cada vez más

rápidas. Y si todo esto está bien organizado, puede ser una herramienta muy importante para el

crecimiento de las organizaciones.

4. Globalización. Para el siglo XXI, los líderes de las corporaciones tendrán que actuar

globalmente, no sólo para tomar ventaja en las nuevas oportunidades de mercado, sino para

hacer frente a los nuevos tratos de mercado, porque sino lo hace pasarán a ser parte de la

historia.

5. El paso al cambio. Los líderes de las corporaciones siempre han tenido que confrontar el

cambio. La rápida aceleración de la información, globalización y otras tendencias, requieren que

los ejecutivos planeen y ganen la aceptación de las nuevas iniciativas.

Hoy más que nunca, necesitan las técnicas de persuasión y enseñanza para adaptarse a los

cambios tan rápidos que exige el mundo actual. Como resultado de estas cinco fuerzas, la

industria del siglo XXI será reconocida por una marca diferente de liderazgo. En esta nueva era

el liderazgo está cambiando. Para que los líderes sean exitosos tendrán que ser menos

arbitrarios, y estar más envueltos en lo que está sucediendo en el "Shop Floor", más abiertos a

los empleados y más orientados a la acción que en el pasado. El papel de un líder moderno es

crear un sistema de toma de decisiones y enfocarse a guiarlo... y la v isión debe de venir de la

gente. La tarea más difícil de los líderes con Empowerment, es la creación de equipos abiertos .

La unidad básica de una organización con Empowerment no es el indiv iduo que logra

resultados, sino un grupo de gente coordinada. El nuevo líder debe de aprender a dar un paso

atrás y crear un ambiente de trabajo que permita a los indiv iduos aprender, crecer,

desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia.

Introducción

La creciente competencia en combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor en

cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto no sólo a las

organizaciones en revolución sino a las personas implicadas en estas.

Tendencias, técnicas y nuevas filosofías apuntan a un futuro en el que las habilidades de las

compañías deben responder de manera rápida y decisiva a los cambios, ya que de eso dependerá

la permanencia de las mismas en el contexto actual.

Para contribuir a esto, se han desarrollado un sin número de técnicas, herramientas, estrategias

y filosofías para mejorar el desempeño organizacional, como son JIT (Just in Time), TQC (Total

Quality Control), MRP (Management Requirement Production), y Círculos de Calidad, Grupos

Auto dirigidos, TPM (Total Production Management), los cuales algunas veces son

implementados y forman parte de la organización mientras que otras sólo la utilizan mientras

estos están de moda.

Otro punto importante a destacar es que las organizaciones están creciendo de gran manera en

tamaño y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe conservar como si fuera pequeña,

flexible, alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido. Lo anterior sugiere otro tipo de

administración: EMPOWERMENT.

1. Introducción al Em powerment:

Pero ¿por qué EMPOWERMENT? Bueno es fácil, Empowerment es todo un concepto, una

filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital,

manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente etc., haciendo

uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr así los objetivos de la organización. Sin

embargo, para aceptar lo anterior es necesario profundizar más sobre este concepto para

comprender en qué consiste y cuáles son sus alcances.

A continuación presentaremos algunas definiciones de Empowerment que nos ay udaran a

ampliar nuestro panorama sobre este concepto:

"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son

alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso

de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para

utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización."

No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento de que

son dueños de su propio trabajo; es a demás una herramienta utilizada tanto en la calidad total,

como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las

empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el movimiento que busca dar poder a la

gente v ía entrenamiento; lleva la decisión a la gente que está en el frente. Se convierte en la

herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en

equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional y se convierta en

un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se reemplaza la v ieja jerarquía

por equipos auto dirigidos, en donde la información se comparte con todos. Los empleados

tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí.

Lo anterior nos pide un entendimiento en todos los niveles sobre el significado de

Empowerment y cómo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias, no es un programa con

principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma en que este "facultamiento"

puede satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las acciones necesarias para

obtenerlas. Esto exige la disposición y compromiso de la Alta Dirección hacía esta cultura de

desarrollo humano.

De la misma forma, se requiere tener una Visión que nos indique la dirección de la empresa y

como la toma de decisiones nos ay uda a alcanzarla; Valores los cuales actúan como guías para

llevar a cabo la toma de decisiones.

Además es necesario que haya un entendimiento claro de las responsabilidades del puesto y de

los métodos con lo que se medirá el éxito, como puede ser el contar con una retroalimentación

continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre otras.

Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesión y

responsabilidad, para ello debe hacer una evaluación de persona/puesto.

Los sistemas de comunicación juegan también un papel muy importante, éstos deben ser

efectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa: planes, fracasos

y éxitos. Cuando la gente entiende la dirección de la empresa, es más probable que respalde las

acciones de la misma.

Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima son de suma

importancia. La gente con Empowerment tiene un sentido intrínseco de orgullo por sus logros y

contribuciones a la empresa. Programas de reconocimiento, tanto psicológico como concreto

pueden aumentar estos sentimientos. La compensación y otros sistemas de recompensa tienen

que estar en concordancia con los valores del Empowerment de la empresa. Frecuentemente,

estos sistemas deben estar más orientados hacia lo s equipos, en su reconocimiento del

desempeño del trabajo y sus logros específicos.

Sistemas de selección y promoción que permitan la identificación de trabajadores y de los

líderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio). Ev identemente, algunas personas

estarán más interesadas que otras en tener Empowerment. Al localizar a personas con la

motivación y las habilidades apropiadas en un ambiente "energetizado", aumenta la

probabilidad de que se alcancen los beneficios de la energetización en una forma más efectiva en

tiempo y costos. Además, las opciones de promoción y selección de una empresa significan que

ella tiene un ambiente de Empowerment. También son importantes que se consideren los

siguientes puntos:

Planes de carrera y desarrollo. Sistemas de información, políticas de reembolsos por viajes,

procedimientos para planificación de sucesión, disciplina, normas de personal, normas de

reembolso por matrícula, círculos de calidad, buzón de sugerencias, etc. Todos estos sistemas

pueden infundir en las personas un sentido de poder, o hacerlas sentir como si no tuv iesen

ningún poder. Estos sistemas deben revisarse y ajustarse continuamente.

Un desarrollo de habilidades de liderazgo. Los Líderes tienen un gran impacto sobre el

grado de Empowerment que siente su gente. Esto es consecuencia de las tareas que delegan, el

control que ejercen, la iniciativa que fomentan, y la retroalimentación y refuerzo que

proporcionan. Los líderes que tienen Empowerment no sólo facultan a su gente, sino que

también desarrollan la confianza de la misma. Al entrenar para el éxito y ayudar a sus

colaboradores a sentirse dueños de sus ideas, los líderes aseguran la dedicación y compromiso

de aquéllos hacia su trabajo. El aumento de las habilidades de liderazgo es un proceso continuo,

a medida que el personal y los equipos progresan hacia un may or ambiente de Empowerment.

El entrenamiento de los líderes es fundamental. No se debe esperar que las gentes en tales

posiciones sepan hacerlo, es preciso ayudarles a desarrollar sus habilidades.

Un desarrollo de habilidades técnicas y de puesto. Los colaboradores se encargan de

tareas adicionales y tienen una rotación frecuente de tareas. Ellos deben entender la forma en

que deben realizar cada tarea, no sólo de su propio trabajo, sino de todo lo que IMPACTA a su

equipo. El entrenamiento técnico y de trabajo prepara a la gente para estas nuevas

responsabilidades. Nada energética más al personal que proporcionarles las habilidades de

entrenamiento para que realicen bien su trabajo.

Un desarrollo de técnicas para resolver problemas y entrenamiento en habilidades

interpersonales. La gente con Empowerment, ya sea individualmente o en equipo,

interacciona más frecuentemente con sus compañeros de trabajo, proveedores, clientes,

gerencia. Se espera que la gente identifique los problemas, oportunidades y que tomen las

medidas necesarias. El personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus

propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta. Generalmente se necesita el

entrenamiento en habilidades a medida que los colaboradores y equipos asumen mayores

responsabilidades.

Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente. Las empresas con

Empowerment se concentran en las habilidades de servicio a clientes, debido a que su personal

de primera línea representa a la empresa ante el cliente. Una empresa que tenga Empowerment

proporciona el entrenamiento que el personal de servicio de primera línea necesita para

satisfacer y superar las expectativas de sus clientes.

Áreas de soporte técnico. Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de apoyo al sistema

de Empowerment. Al igual que los líderes, se debe de considerar el personal de los grupos de

apoy o (ingeniería, contabilidad, capacitación). Esto puede ayudar a la gente de primera línea a

desarrollar un sentido de responsabilidad y de posesión del puesto. Se requiere un continuo

entrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos a asumir nuevos papeles. El personal de

apoy o que realice eficazmente las actividades de entrenar, reforzar y ofrecer ayuda sin quitar

responsabilidad, desarrolla la confianza y las habilidades de los colaboradores. La gente con

Empowerment toma gradualmente una mayor parte de las responsabilidades de los grupos de

apoy o. Finalmente, un grupo de apoyo eficaz progresa del nivel de indiv iduos que hacen el

trabajo, al nivel de entrenadores.

Equipos de trabajo. Cada vez más, las empresas facultan al fomentar la formación de trabajo

en equipo (equipos interfuncionales de calidad, grupos de enfoque concentrados en los clientes

y equipos integrados de desarrollo de productos). Un equipo especial de trabajo: el equipo auto

dirigido, organiza a las personas en forma tal, que sean responsables por un cierto rendimiento

o área. El equipo toma muchas de las responsabilidades asumidas anteriormente por l os

superv isores, tales como asignación de trabajo con autodirección, que es una forma excelente de

energetizar a personas cuyos puestos actuales tienen un alcance limitado.

2. Las Organizaciones Hoy en Día.

Hoy en día las organizaciones luchan por implementar en su negocio un proceso de reingeniería,

administración estratégica y otro tipo de filosofías. La implementación exitosa depende en gran

parte en la curva de aprendizaje y en la resistencia al cambio de la misma. Todavía, de alguna

manera, se utiliza el tradicional entrenamiento de cursillos por unas cuantas semanas que sólo

formarían parte de un curriculum y no del desempeño diario de la organización. Es necesario

que las organizaciones reconozcan la necesidad de utilizar herramientas flexibles que se puedan

implementar con rapidez y que muestre resultados en el menor tiempo posible.

a) Típicos Intentos de Cam bio

Probablemente han atendido seminarios, diplomados así como otros cursos, y leído muchos

libros y manuales. Las palabras rimbombantes del consultor son maravillosas. Tienen sentido

completamente. Se emplea a los consultores en la organización. Estos v ienen se organizan,

organizan y se van. Son buenos en su trabajo y realmente trabajaron duro, trajeron con ellos

conceptos valiosos del mercado e hicieron todo lo posible por enseñarlos en la organización.

Algunas veces es imposible para un consultor cambiar los hábitos administrativos de una

organización por lo que cuando el consultor se fue el programa se v ino abajo. El cambio no se

dio, el cambio no fue implementado. El modelo clásico de cambio en una organización es el

siguiente: inicia en un estado estático para moverse a un estado caótico, posteriormente regresa

a un estado estático. El problema con este paradigma es que para cuando la organización se

convence de dar un paso hacia el cambio la oportunidad de acceder a ese cambio pasa. Aún más,

los ciclos de cambio son ahora tan frecuente que el modelo deseado no puede ser implementado

por completo, hay que adaptarlo. A continuación presentamos una gráfica de fac tores que sufren

un efecto claro por la intervención del cambio :

3. ¡ Puntos de Alarma en la Detección de Ineficiencias!

Cualquier persona externa a la compañía puede detectar fácilmente los puntos en donde ésta,

está siendo ineficiente. El problema es que, la gente que trabaja dentro de ella, ni siquiera se

percata de las cosas que están yendo mal, o si lo notan, hacen como si no hubiera pa sado nada.

Algunos de los aspectos malos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento pueden ser los

siguientes:

Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo.

Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo.

A la gente sólo le importa sus cheques de pago, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa,

¡olv ídelo!

La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego haz lo menos posible.

Todo el día todos parecen moverse en cámara lenta... hasta que es hora de irse a casa:

entonces es como ver una cinta en alta velocidad.

Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías.

Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema, no

el de ellos.

Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida.

A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.

Si se dice, "Si no le echan ganas, se quedarán sin trabajo", pero eso sólo los desmoraliza y

las cosas empeoran.

Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay , son de corta duración.

Muchas compañías para intentar mejorar estas situaciones han intentado muchos métodos,

como los que citaremos:

Pláticas Motivacionales

Círculos de Calidad

Sueldos más Altos

Calidad de Vida en el Trabajo

Organización Aplanada

Equipos de Trabajo

Sistemas de Sugerencias

Más Entrenamiento

Mejores Comunicaciones

Relaciones más Cercanas

Seguridad en el Trabajo

y Muchos Otros Programas.

Pero con todo ello, lo único que ha sucedido son puros resultados inciertos, de corta duración,

desalentadores, contraproducentes, confusos o insignificantes.

En éste tipo de empresa, seguramente sucede lo siguiente, en relación con la gente y el trabajo

que desempeñan:

El trabajo pertenece a la compañía, no a la persona .

Uno está haciendo sólo lo que se le pide.

El trabajo no importa realmente.

Uno no sabe que tan bien lo está haciendo.

Uno tiene que mantener siempre la boca cerrada.

El trabajo es algo diferente de lo que uno es.

Uno tiene poco o ningún control sobre su trabajo.

Lo que se requiere es una fuerza motivadora que vigorice a la gente, una guía para la acción, a

esto se le conoce como ZAPP. Con él, las personas son responsables de su trabajo, les pertenece,

saben dónde están ubicados, pueden dar su opinión acerca de las cosas , y tienen algo de control

sobre su trabajo.

Para que las personas se sientan Zappeadas es necesario que se les tenga confianza, que tengan

responsabilidades, que se les dé reconocimiento por sus ideas, cuando es escuchada, cuando los

problemas se resuelven en equipo, cuando los controles son flexibles, cuando son elogiados, al

trabajar en equipo, cuando se les brinda conocimiento, cuando cuentan con los recursos

suficientes y necesarios para desempeñar su trabajo, y cuando las comunicaciones son hacia

arriba y hacia abajo.

Los tres primeros pasos del Zapp, son:

1 . Mantener la Autoestima

2. Escuchar y Responder con Empatía

3. Pedir ay uda para Resolver los Problemas

El Zapp consiste en delegar autoridad, darle responsabilidad a sus empleados. El compartir la

responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad. La persona que delega

autoridad, todavía tiene que saber qué es lo que está sucediendo, debe seguir dirigiendo el

rumbo del departamento, debe tomar las decisiones que ellos no puedan, debe ofrecer guía,

valorar el desempeño, asegurar que la gente vaya sobre buen camino y, ser un administrador

inteligente.

Para poder canalizar la acción se deben establecer claramente cuáles son las áreas de resultados

clave, es decir, la dirección que queremos tomar; cómo vamos hacer la medición, que es una

manera de saber que estamos moviéndonos en la dirección correcta, y por último, fijar cuál es

nuestra meta, que es un indicador de que ya llegamos. Es necesario contar con

retroalimentación constante acerca del desempeño relacionado con las metas que mantienen el

Zapp elevado. De ser posible, la gente debe administrar su propio sistema de retroalimentación,

y deben cambiarse las mediciones y metas a la gente en nuevas direcciones, una vez que se

hay an logrado las anteriores.

Pero además de todo lo que hemos citado, nada se pudiera lograr si la gente no tiene las

habilidades o cualidades necesarias para hacer las cosas como deben ser. Es necesario que

reciban cierto entrenamiento en donde se les explique los siguientes puntos:

Propósito e importancia de lo que se intenta enseñar

Proceso que será utilizado

Mostrarle cómo se hace

Observar mientras la persona practica el proceso

Dar retroalimentación inmediata y específica

Expresar confianza en la habilidad de la persona para tener éxito

Se deben ponerse de acuerdo en las acciones de seguimiento

Quienes van a determinar este grado de motivación de la gente, en orden de importancia son:

A. El jefe inmediato de la persona (líder del grupo)

B. Las demás personas que afecta el trabajo de la persona (proveedores, servicios, soporte).

C. Administración superior

D. La organización y sus sistemas.

La más importante influencia proviene del supervisor o gerente a quien le reporta directamente

la persona.

4. Cóm o Integrar a la Gente hacia el Em powerment

Hasta ahora, se han descrito los atributos del Empowerment, pero evidentemente es preciso

señalar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollarlo. En este momento es

oportuno recordar la premisa que dice: "La gente hace lo que Usted espera que hagan". Lo cual

es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada.

Generalmente si no se espera nada de algo, no se lucha por ese algo. Per o si usted espera todo,

entonces hará muchas cosas para que la gente le dé los resultados esperados. Esto significa,

además que se debe trabajar en forma activa. Cuantas veces encontramos a gerentes que se

quejan amargamente de su gente, pero que no hacen nada por ellos. La gente es inteligente,

perceptiva y también genera grandes expectativas.

Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer:

El prim ero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente debe

poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas, para el logro de los objetivos

propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un

estado de ánimo volátil.

El segundo hace hincapié en la disciplina. El Empowerment no significa relajar la

disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso

fomentar: el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual

le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; la definición de roles, es determinar

perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto

permite que el personal siempre sepa donde está parado.

El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los

niveles, pero promovido por los líderes y agentes de c ambio. Esto incluye: lealtad, ser leales a

nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; persistencia, perseverar en los

objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera

en que se lo trasmitimos; y por último la energía de acción, que es la fuerza que estimula y

entusiasma y que convierte a la gente en líderes v itales.

5. Bases de la Im plantación del Em powerment

Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio

en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. Cy nthia D.

Scott y Dennis T. Jaffe nos proponen en su libro "Empowerment : Cómo Otorgar Poder y

Autoridad a Su Equipo de Trabajo, medidas para crear un equipo de trabajo.

a) Creación del Equipo de T rabajo

El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Los círculos de calidad por ejemplo, existen desde

hace tiempo como una muestra de esta metodología. Sin embargo esto no lo toman como una

filosofía y es en una filosofía en acción en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura

laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo común.

Con la canalización de energías para un objetivo común, logra que se hagan las cosas que no se

pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergismo.

El sinergismo implica que las acciones simultáneas de entidades separadas que tienen en su

conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y este existe

verdaderamente cuando todas las áreas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es

indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros días.

Los gerentes es muy importante que consideren la energía que tienen los trabajadores para que

puedan canalizarlas por el mejor camino. De los cuatro tipos de energía que existen, física,

mental, emocional y de espíritu, es ésta última en la que más se deben enfocar, porque es la que

permite que las personas se animen recíprocamente. Sin embargo esto no significa que se deben

de descuidar las otras.

El desafío de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de individuos que

rindan mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes de may or nivel sin

olv idar nunca como es estar en los niveles más bajos, y empezar a pensar más en términos de

gestión de conducción de equipos.

Una investigación realizada por Wilson, identificó ocho atributos normalmente presentes en

equipos con alta eficiencia:

1 . Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a

otros.

2. Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los miembros del

equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo.

3. Comunidad de propósito: se tiene un sentido de propósito común en cuanto al porqué de

la existencia del equipo y su función.

4. Buena comunicación: crea un clima de confianza y de comunicación abierta y franca.

5. La mira en el futuro: para ver el cambio como una unidad de crecimiento

6. Concentración en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados

7 . Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales están al servicio del trabajo

8. Respuesta rápida: en la identificación y el aprovechamiento de las oportunidades.

El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y en su camino para

alcanzarla atraviesan por tres etapas:

+ Fase 1. Reclutamiento de los indiv iduos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el

indiv iduo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a

ev itar cambios y a no enfrentar el conflicto.

+ Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen

su propósito y establecen normas para trabajar juntos.

+ Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propósito, los miembros no sólo lo

entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar la s acciones y

decisiones.

No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera, algunos difieren en el tiempo que

tardan en pasar de una fase a la siguiente y en otros cambian ciertas características de cada fase.

El papel del gerente en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos que están

ay udando a su equipo para ser más eficientes y aquellos que se lo imp iden.

En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno más de sus miembros, que participa con el

resto de los empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione como una democracia

o que el gerente no sea el responsable de lo que sucede. En cambio indica que se obtendrán

mejores resultados lidereando y no dirigiendo en el sentido tradicional de la palabra.

Un importante mandato para los gerentes es ay udar a crecer a los empleados y estos son los

considerados con mayor influencia positiva.

Son tres las etapas del crecimiento del empleado. En la primera es considerado dependiente,

buscan observan y necesitan dirección. El papel del gerente es el de decir: dar directivas

específicas; fijar objetivos pequeños; y brindar información sobre los resultados tanto positivos

como negativos. La segunda etapa, es cuando el empleado domina su tarea, y a no depende del

gerente en lo que hacen, pero necesitan de él para que influy a con respecto al uso de su energía y

al nivel de rendimiento esperado. El papel del gerente en esta etapa es el asignarles mayor

responsabilidad, más libertad, pedirles más potencia y sugerencias, fijar conjuntamente los

objetivos, y hacer que la información de los resultados fluya en dos sentidos.

Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado, sin embargo crear un

equipo de alta eficiencia exige un paso más, una tercera etapa, lograr que la gente sea

interdependiente. Y el rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, donde debe ayudar y

aconsejar a sus empleados, solicitar que vayan informándole resultados, establecer parámetros,

recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar más responsabilidad.

El liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen la etapa independiente y entren a

ala interdependiente, y para lograrlo, los gerentes deben de repensar la forma tradicional de

dirigir.

Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia, el enfoque del liderazgo participativo es el que

mejor funciona, con una comunicación de doble sentido y una gestión basada en la influencia

para asegurar el compromiso.

Los líderes eficaces tienden a capacitar a su gente, a liberarla y a serv irla. La idea de autorizar

apunta a la distribución de responsabilidades, a trasmitir la importancia de cada miembro del

equipo y permitir que cada participante sea un miembro igual del equipo. El liberar implica la

utilización de talentos, ideas, percepciones y capacidades, tanto creativas como de resolución de

problemas que tiene n las personas. Servir implica el ubicarse en e l rol de contribuir al

crecimiento de los demás.

Los miembros de los equipos deben trabajar en armonía, ayudarse unos a otros, reconocer y

complementar los puntos fuertes y débiles de los demás, y compartir la convicción de que son

recíprocamente responsables.

Una de las formas más importantes de fomentar la responsabilidad compartida consiste en

intercambiar información y establecer un clima que lo fomente. Otra forma de alentar la

responsabilidad consiste en dar recompensas cuando se produce; y otra es la de fomentar la

responsabilidad compartida que consiste en informar a todos acerca de la tarea global del grupo

y como encaja cada parte en el conjunto.

Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienen áreas primordiales de

responsabilidad, pero los miembros asumen también otros roles. Pueden ay udarse mutuamente

a adquirir nuevas técnicas, y los integrantes se benefician tanto por los logros del grupo como

los logros individuales.

Un requerimiento clave de un equipo supereficiente es que todos los miembros compartan el

mismo propósito. El propósito es una orientación conscientemente elegida y claramente

articulada que utiliza los talentos y capacidades de su equipo, contribuye a la organización y

conduce a los miembros del equipo hacia un sentido de realización.

El propósito tiene cuatro funciones principales:

1 . Proporciona un contexto para la toma de decisiones, un punto de referencia estable a

partir del cual se establecen los objetivos y se planifica.

2. Suministra un metro que posibilita medir el avance del equipo en relación con un criterio

exterior.

3. Provee un foco para la colaboración y la responsabilidad compartida

4. Motivador para la excelencia y la alta eficiencia.

Un equipo que juega para no perder y no para ganar, frecuentemente pierde estímulo, y el

adversario, centrado en ganar, usa su energía positiva para invertir el juego.

La comunicación es fundamental para el rendimiento. Cuánto más frecuente es la comunicación

de los empleados, mayor son las probabilidades de que sean eficientes. Por tal motivo el gerente

debe alentar la participación y la comunicación.

La confianza es un requisito previo a la buena comunicación. El may or problema de la falta de

confianza es que la gente deja de comunicarse. Si la comunicación se frena puede sobrevenir

varias consecuencias negativas, como confusión, tensión, reducción de la productividad,

resentimiento, frustración e incapacidad de los empleados para realizar el trabajo.

Hasta ahora hemos v isto algunas formas de estimular la liberación de más energía en un equipo

de trabajo. Sin embargo, el hacer algunos cambios para mejorar la eficiencia, no significa que los

miembros de su sección lo acompañen.

Para manejar una situación de atascamiento, se necesita comprender como aprenden los grupos

a comportarse.

Las experiencias pasadas y las creencias presentes pueden afectar negativamente la disposición

de los miembros del grupo a cambiar, frenando el flujo de energía productiva en la unidad de

trabajo. Y para salir de esta hay que reconocer para poder frenarla, describir al grupo la

situación, y crear un desafío.

En los equipos es importante que existan normas. Las normas, como los hábitos, tienen varios

aspectos positivos. Permiten que las personas sepan que se espera, ay udan a mantener el orden,

eliminan la necesidad de repensar cada acción, y dan una sensación de seguridad.

Por otro lado, también representan desventajas: son resistentes al cambio, pueden obstaculizar

el camino a la eficiencia máxima, y pueden ser aceptadas en forma irreflexiva.

Los grupos necesitan reuniones y frecuentemente son consideradas una pérdida de tiempo. La

forma de comportarse al reunirse constituye un factor importante en la creación de un equipo

supereficiente.

La may oría de las reuniones bien dirigidas tienen un propósito claro, participan todos, aunque

nadie tiene derecho a irse por la tangente, y no duran más de lo necesario.. pero

desgraciadamente en la may oría de los casos la mentalidad imperante sostiene que la reunión es

del líder. Para mantener la mira en las tareas, es importante que también los miembros del

equipo se sientan responsables de lo que pasa en las reuniones. Esto se puede lograr a través de:

Asegurándose que el equipo conozca el propósito de la reunión, que sepa como se alcanzará

dicho hecho y que significado tiene para el equipo.

Crear un ambiente en el que las personas quieran participar.

Acotar en forma efectiva a los miembros del equipo cuando se apartan de sus tareas.

Establecer expectativas positivas para el comportamiento de los miembros del equipo.

Otro aspecto a considerar es la creatividad es un factor muy importante en los equipos. Muchas

veces nos sucede que nos quedamos ciclados con una idea y a esto se le llama fijación funcional y

una buena manera de salir de ella es pensar en lo que no puedes hacer.

La creatividad es el proceso de romper v iejas conexiones y establecer nuevas conexiones que

sean de utilidad.

El aprovechar las oportunidades a tiempo es muy importante para tener éxito, es decir, los

equipos de alta eficiencia son oportunistas.

Existe un sistema que puede ser utilizado no sólo para resolver problemas existentes, sino

también para identificar oportunidades futuras y se llama proceso de descubrimiento de

oportunidades futuras y consiste en siete pasos:

1 . Enunciar el resultado deseado

2. Buscar los datos

3. Identificar características

4. "Comparar" características

5. Evaluar la eficiencia actual

. Graficar las oportunidades

7 . Crear un plan de acción.

En conclusión lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo,

su responsabilidad compartida, estar unidos con un propósito, la excelente comunicación, la

mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos y por supuesto su respuesta rápida

ante las oportunidades.

Conclusión

A lo largo de esta investigación nos hemos dado cuenta de la cantidad de información que hay

acerca de este tema, así mismo hemos v isto la gran necesidad de cambio y adaptación de las

organizaciones y empresas de hoy para afrontar las exigencias actuales.

Empowerment, sin duda alguna es una buena estrategia, pero que por si sola será incapaz de

lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho más que el estudio de la

información presentada; involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman

parte de la empresa que se traducirá en una nueva v ida organizacional. Pero hay que subrayar

que esta v ida no sólo trae esfuerzos y sacrificio, sino que un mejor ambiente para sus integrantes

may or eficiencia, calidad y un mejor nivel de v ida en todos los aspectos para la organización.

Bibliografía:

1. http://www.educom.on.ca/empowerm.htm

2. http://www.educom.on.ca/brochure.htm

3. http://www.readersndex.com/imprint/00000ln/000005e/

4. http://www.imanage.com/method/softdrivers.htm

5. http://www.imanage.com/method/leverage.htm

6. http://www.imanage.com/method/tactics.htm

7 . http://www.imanage.com/method/process.htm

8. 10 Steps to Empowerment, A Common-Sense Guide To Managing People, Diane Tracy

9. Empowerment Takes More Than a Minute, Ken Blanchard, John P. Carlos y Alan

Randolph

10. Cómo Crear un equipo de Alto Rendimiento en su Empresa, Steve Buchholz y Thomas

Roth

11. Empowerment : Cómo Otorgar Poder y Autoridad a Su Equipo de Trabajo, Cy nthia D.

Scott y Dennis T. Jaffe

12. Zapp, William C. By ham y Jeff Cox 13. La transferencia del Poder Dentro de la Empresa

(Empowerment)

Trabajo enviado por:

Gustavo Morales

Gerente de Proy ectos

Cargo Expreso, S.A.

Guatemala, C.A.