dr. ing. luz davalos · diseño y desarrollo de la norma iso 9001. sin embargo, cdh construction...

Dr. Ing. Luz Davalos

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- PUNTO 4.3 DETERMINACIÓN DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD En este punto la norma establece que la organización DEBE determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión de la calidad. Para determinar este alcance las organizaciones debe tomar en cuenta:

a) Las cuestiones externas e internas que se determinaron en el punto 4.1 b) Los requisitos de las partes interesadas determinados en el punto 4.2 c) Los productos y servicios de la organización

Este alcance debe estar disponible y mantenerse como información documentada. Es obligatorio que los requisitos declarados como no aplicables no afectan la capacidad o la responsabilidad de la organización de asegurarse de la conformidad de sus productos y servicios y del aumento de la satisfacción del cliente Es importante considerar que cuando hablamos de Alcance de un sistema de gestión de la calidad este puede ser confundido tomando en cuenta las siguientes aclaraciones: El alcance de ISO 9001 está dado en la cláusula 1, y define el campo de aplicación de la propia norma. Este no se debería confundir con el alcance del SGC, el cual es un término utilizado comúnmente para describir los procesos, productos (y/o servicios) sitios relacionados, departamentos, divisiones de la organización, etc., a los cuales la organización aplica un SGC formal. (Observe que esto no necesariamente incluye a todos los procesos, productos, sitios, departamentos o divisiones, etc. de la organización). El alcance del SGC se debería basar en la naturaleza de los productos de la organización y sus procesos de realización, el resultado de la evaluación de riesgos, las consideraciones comerciales y los requisitos contractuales, estatutarios y reglamentarios. Aunque ISO 9001 es genérica y aplicable a todas las organizaciones (independientemente de su tipo, tamaño o categoría de producto), en algunas circunstancias una organización puede excluir el cumplimiento de algunos requisitos específicos de ISO 9001 (Punto 8), mientras se le permite declarar la conformidad con la norma. Esto se debe a que se ha reconocido que no todos los requisitos de esta cláusula de la norma son pertinentes para todas las organizaciones. En consecuencia, el alcance de la certificación involucra al alcance del SGC, y de igual modo describe todos los requisitos de ISO 9001 que han sido excluidos. Dado que los términos alcance del SGC y alcance de la certificación a menudo se intercambian, esto puede crear confusión cuando un cliente o un usuario final trata de identificar cuáles partes de una organización han sido certificadas con ISO 9001, qué líneas de producto o procesos están cubiertos por el SGC o qué requisitos de ISO 9001 han sido excluidos. Con el fin de disipar esta confusión y permitir la identificación de lo que ha sido certificado, el alcance de la certificación debería definir con claridad:

- El alcance del SGC (que incluya los detalles de las líneas de productos y de los sitios relacionados, departamentos, divisiones, etc. que están cubiertos por el alcance),

- Los principales procesos de la organización para las actividades de realización de su producto o entrega del servicio (tales como diseño, fabricación y entrega), para las líneas del producto que están cubiertas,

- Todos los requisitos de ISO 9001 que han sido excluidos. Conviene anotar que el alcance de la certificación no es lo mismo que el certificado que se otorga a la organización después de la demostración exitosa de la conformidad con ISO 9001. Usualmente, el certificado incluirá una descripción sintetizada del alcance de la certificación, pero no los detalles de los requisitos de ISO


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9001 que han sido excluidos; sin embargo, puede incluir una nota con referencia al hecho de que las exclusiones están detalladas en el manual de calidad de la organización. Es esencial que la organización elabore el alcance de la certificación antes de solicitar la certificación. Éste debería ser analizado entonces por el organismo de certificación durante la etapa 1 de la auditoría, para la planificación adecuada de la etapa 2 de la auditoría (véanse las directrices sobre “La necesidad de un enfoque de dos etapas para la auditoría”). Es responsabilidad del auditor:

- Asegurarse de que la declaración final del alcance de la certificación no esté errada; - Verificar que este alcance únicamente se refiere a los procesos, productos, sitios,

departamentos, divisiones, etc. de la organización que fueron evaluados durante la auditoría de certificación; y

- Verificar que este alcance define todos los requisitos excluidos de ISO 9001, y se ha suministrado justificación para tales exclusiones y ella es razonable.

Como medida adicional para combatir la confusión potencial entre los clientes y los usuarios finales, el alcance de la certificación debería estar definido con claridad en el Manual de Calidad de la organización y en los documentos disponibles al público (se incluyen, por ejemplo, el material promocional y de mercadeo). Sin embargo, declaraciones promocionales nunca deberían estar incluidas en el propio alcance de la certificación. La versión 2015 de la norma ya no utiliza el término exclusiones en relación a la aplicabilidad de sus requisitos y si bien en principio todos los requisitos de la norma deben tratarse de aplicar una organización puede determinar la aplicabilidad de sus requerimientos respondiendo a las siguientes preguntas:

- ¿Quién es el cliente? - ¿Cuál es el producto? - ¿Cuáles son los requisitos (establecidos o no) relacionados con el producto?

En algunos casos el alcance decidido para la organización puede no estar justificado dependiendo de quién sea el cliente, y de cual sea el producto. Veamos los siguientes ejemplos: Situación: La compañía CDH Construction Ltd proporciona servicios de ingeniería y construcción para varios desarrolladores, pero no cuenta con capacidad de diseño propia. La compañía emplea un director de proyectos que es responsable de la dirección de las actividades de diseño. Estas actividades se contratan externamente con TPL Engineering Ltd., una firma consultora de ingeniería. Las actividades de TPL Engineering Ltd se gestionan mediante la aplicación de los requisitos de Compras. El director de proyectos de CDH Construction Ltd. supervisa las actividades de diseño y participa en las reuniones de revisión del diseño y en las actividades de verificación y validación del diseño. Adicionalmente, el director de proyectos es responsable de asegurarse de que las actividades de diseño se realicen de acuerdo con los requisitos del apartado de Diseño y desarrollo de la Norma ISO 9001. Sin embargo, CDH Construction Ltd. ha excluido el apartado de Diseño y desarrollo de su SGC, ya que las actividades de diseño han sido contratadas externamente. Pregunta: ¿Puede CDH Construction Ltd dejar fuera de su alcance el apartado de Diseño y desarrollo de su SGC y declarar conformidad con la Norma ISO 9001? Análisis y conclusión: CDH Construction Ltd no puede dejar fuera de su alcance el apartado Diseño y desarrollo de su SGC, ya que es responsable del diseño y desarrollo.


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Situación: La firma XYZ Electronics está construyendo una nueva fábrica para producir teléfonos móviles/celulares, como subcontratista. Tiene un único cliente, que tiene la responsabilidad y la autoridad sobre el diseño del producto. XYZ Electronics es responsable de comprar todos los componentes y de llevar a cabo la fabricación. El cliente proporciona a XYZ las especificaciones de fabricación y de las piezas, y también es responsable de notificar a XYZ cualquier cambio en el diseño y de proporcionar la información apropiada sobre el cambio. XYZ Electronics, en el desarrollo de su SGC, ha excluido los requisitos de Diseño y desarrollo de la Norma ISO 9001. XYZ Electronics considera las especificaciones de diseño como un producto proporcionado por el cliente y, por lo tanto, controla este aspecto de acuerdo con los requisitos de Propiedad del cliente de la Norma. Pregunta: ¿Puede XYZ Electronics dejar fuera de su alcance el apartado de Diseño y desarrollo de su SGC y declarar conformidad con la Norma? Análisis y conclusión: La decisión de XYZ Electronics de dejar fuera de su alcance el apartado de Diseño y desarrollo de su SGC está justificada, ya que no tiene ninguna autoridad ni responsabilidad sobre el diseño del teléfono móvil/celular como producto. Su cliente proporciona el diseño. Situación: La consultora ABC proporciona servicios de auditoría financiera a grandes organizaciones de manufactura. El producto entregado a sus clientes es un informe de auditoría financiera interna. Los contratos de los servicios de auditoría financiera interna indican que el contrato se ha completado cuando ABC ha emitido, clarificado y revisado su informe con el cliente, y que el cliente ha cerrado finalmente el informe al estar plenamente de acuerdo; cualquier actividad posterior al cierre estaría sujeta a un contrato complementario. La firma consultora declara que su SGC cumple la Norma ISO 9001 dejando fuera de su alcance el requisito de actividades posteriores a la entrega. Pregunta: ¿Puede la consultora ABC dejar fuera de su alcance el requisito de actividades posteriores a la entrega de su SGC y declarar conformidad con la Norma ISO 9001? Análisis y conclusión: Este es un ejemplo en que la organización ha decidido excluir un requisito individual de la Norma, contenido en un apartado. La decisión de la organización de dejar fuera de su alcance el requisito de actividades posteriores a la entrega está justificada, ya que todos sus contratos excluyen cualquier prestación de actividades de seguimiento relacionadas con el servicio prestado.

- PUNTO 4.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar un sistema de gestión de la calidad tomando en cuenta los procesos necesarios y sus interacciones de acuerdo con los requisitos de la norma. La organización debe determinar los procesos necesarios y debe:

a) Determinar las entradas requeridas y salidas esperadas de estos procesos b) Determinar la secuencia de estos procesos c) Determinar y aplicar los criterios y los métodos incluyendo el seguimiento,

las mediciones y los indicadores del desempeño relacionados, necesario para asegurarse de la operación eficaz y el control de estos procesos


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d) Determinar los recursos necesarios para estos procesos e) Asignar responsabilidad y autoridad f) Abordar los riesgos y oportunidades g) Evaluar estos procesos e implementar cambios para que logren los objetivos h) Mejorar los procesos del sistema

El Mapa de Procesos El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema. Hay que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle. La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados. Los principales factores para la identificación y selección de los procesos son:

- Influencia en la satisfacción del cliente. - Los efectos en la calidad del producto/servicio. - Influencia en la misión y estrategia. - Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios. - Los riesgos económicos y de insatisfacción. - Utilización intensiva de recursos.

Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan llevar a cabo la identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar técnicas de “Brainstorming”, dinámicas de equipos de trabajo, etc. En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicación de los líderes de la organización para dirigir e impulsar la configuración de la estructura de procesos de la organización, así como para garantizar la alineación con la misión definida. Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos. La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión dela organización.

El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión

Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. El tipo de agrupación puede ser establecido por la propia organización no existiendo una regla específica al respecto. No obstante los TR del TC176 recomiendas los siguientes tipos de procesos:


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Donde:

• Procesos de planificación como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y se encuentran en consonancia con el capítulo 6 de la norma de referencia.

• Procesos de apoyo como aquellos procesos que permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el capítulo 7 de la norma de referencia.

• Procesos de operación como aquellos procesos que permiten llevar a cabo la producción y/o la prestación del servicio, y se encuentran en consonancia con el capítulo 8 de la norma de referencia.

• Procesos de evaluación del desempeño y mejora como aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora. Se encuentran en consonancia con el capítulo 8 de la norma de referencia.

Considerando la agrupación elegida por la organización el mapa de procesos debe incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados, planteándose la incorporación de dichos procesos en las agrupaciones definidas. Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental reflexionar acerca de qué salidas produce cada proceso y hacia quien y donde van, qué entradas necesita el proceso y de donde vienen. Así los procesos identificados deben presentarse en las agrupaciones definidas por la organización su relación general en el mapa de procesos. Las agrupaciones se pueden entender como macro procesos que incluyen dentro de sí otros procesos. A su vez uno de estos procesos se pueda desplegar en otros procesos (subprocesos o procesos de segundo nivel). Veamos un ejemplo:

DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS. El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer la estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos, si bien el mapa no permite saber cómo son “por dentro” y cómo permiten la transformación de entradas en salidas. La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan


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a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo. Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.

Dado que el enfoque basado en procesos potencia la representación gráfica, el esquema para llevar a cabo la descripción puede ser el que se refleja a continuación: Diagrama de proceso La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través de un diagrama, donde se pueden representar estas actividades de manera gráfica e interrelacionadas entre sí. Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo. Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar, a su vez, cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso. Se trata, por tanto, de un esquema “quién-qué”, donde en la columna del “quién” aparecen los responsables y en la columna del “qué” aparecen las propias actividades en sí.


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En este diagrama se puede observar cómo es posible llevar a cabo una descripción de las actividades de manera gráfica y vincular cada actividad con el responsable de llevarla a cabo. Para la representación de este tipo de diagramas, la organización puede recurrir a la utilización de una serie de símbolos que proporcionan un lenguaje común, y que facilitan la interpretación de los mismos. Existen normas para este tipo de representación simbólica, si bien se centran en procesos específicos tales como procesos industriales, de instalaciones o automatización industrial (como la norma ISO 10628:2001 o la norma UNE 1096-3:1991), no existiendo una norma específica para la representación simbólica de diagramas de proceso.

Puede ser habitual que debido a la complejidad del proceso y/o a la extensión de las actividades que lo comprenden no se pueda representar gráficamente el conjunto de las mismas en un diagrama. Esta dificultad se puede solventar a través de llamadas a pie de diagrama, o bien a través de otros diagramas de proceso complementarios (que salen a partir del proceso mayor) o bien a través de otros documentos como procedimientos específicos o instrucciones de trabajo, según sea más apropiado para la organización. Aunque la elaboración de un diagrama de proceso requiere de un importante esfuerzo, la representación de las actividades a través de este esquema facilita el entendimiento de la secuencia e interrelación de las mismas y favorece la identificación de la “cadena de valor”, así como de las interfases entre los diferentes actores que intervienen en la ejecución del mismo. Cuando la ausencia de una documentación o la falta de descripción en detalle de una o varias actividades impliquen que un proceso no se ejecute de manera eficaz, la organización debería plantear o replantear el grado de descripción documental respecto al proceso en cuestión.

El nivel de detalle en la descripción de las actividades de un proceso será el necesario para asegurar que éste se planifica, controla y ejecuta eficazmente

Por otra parte, no hay que olvidar que es deseable que la documentación de las actividades de los procesos sea ágil y manejable, de fácil consulta e interpretación por las personas afectadas. La utilización de diagramas de proceso ofrece una posibilidad a las organizaciones de describir sus actividades con las ventajas anteriormente mencionadas, siendo además todo ello compatible con la descripción clásica, es decir, con una descripción con mayor “carga burocrática”. Ficha de proceso Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.


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La información a incluir dentro una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser decidida por la propia organización, si bien parece obvio que, al menos, debería ser la necesaria para permitir la gestión del mismo, y en todo caso lo importante de la ficha es el tipo de información incluida más que la forma. En el ejemplo se aprecia que, además de la identificación del propio proceso y de otra información relevante para el control documental, aparecen términos tales como la misión del proceso, el alcance del mismo, las interrelaciones a través de las entradas y salidas, los indicadores y variables de control, etc. asociados a conceptos que se han considerado esenciales para poder gestionar el mismo. A continuación se definen aquellos conceptos que se han considerado relevantes para la gestión de un proceso y que una organización puede optar por incluirlo en la ficha de proceso correspondiente. Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la razón de ser del proceso? ¿Para qué existe el proceso?. La misión u objeto debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer. Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que éste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen. Límites del proceso: Los límites del proceso están marcados por las entradas y las salidas, así como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de procesos. La exhaustividad en la definición de las entradas y salidas dependerá de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento. Alcance del proceso: Aunque debería estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha. Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos. Variables de control: Se refieren a aquellos parámetros sobre los que se tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden


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alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores establecidos. Permiten conocer a priori dónde se puede “tocar” en el proceso para controlarlo. Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemáticas que se hacen en el ámbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones finales o inspecciones en el propio proceso. Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos o registros vinculados al proceso. En concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con los requisitos. Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso. De la información anterior, se destaca de manera particular la importancia de reflexionar y recoger en la ficha de proceso la misión u objeto del mismo como una característica fundamental. La misión u objeto de un proceso se refiere al propósito, a su razón de ser, y marca la tipología de resultados que se pretenden alcanzar en el ámbito de dicho proceso. Es importante asegurar que se encuentra alineado con la Misión y la Estrategia general de la organización, así como garantizar una coherencia con el resto de procesos. Para establecer la misión de un proceso es también importante realizar un análisis del alcance del mismo y las interrelaciones con los otros procesos existentes (a través de las entradas y salidas). El alcance de un proceso establece la extensión de las actividades que componen el proceso, pudiéndose caracterizar, al menos, por la primera actividad y la última. La finalidad es determinar de manera explícita qué actividades caen en el ámbito del proceso, considerando que la ejecución de las mismas es lo que debería permitir la consecución de la misión. Sin embargo, no es necesario hacer una descripción exhaustiva del alcance del proceso en la ficha, en la medida que estas actividades ya queden recogidas en detalle a través del diagrama de proceso, según el esquema de descripción considerado.

A la hora de incluir el alcance y los límites de un proceso en una ficha de proceso (o en el soporte que la organización considere oportuno), es importante garantizar la coherencia con las actividades consideradas en el diagrama de proceso (o en el documento donde se hayan descrito).

Esta delimitación del proceso queda reforzada con la identificación de sus entradas y proveedores, y de sus salidas y clientes. Tanto las entradas como las salidas pueden ser de diferente naturaleza: materias primas, materiales procesados, productos terminados, información, servicio técnico, operación de mantenimiento, personas, … A su vez, los proveedores y clientes pueden ser tanto internos (es decir, otros procesos) como externos a la organización. El grado de descripción de las entradas y salidas dependerá de la necesidad de determinación de los requisitos asociados a las mismas. Así, las entradas deberán cumplir con una serie de requisitos para que puedan considerarse aptas para ser procesadas (ejemplo: plancha metálica de acero de 1 x 0,5 metros cuadrados, y de espesor de 5 ± 0,2mm), mientras que las salidas deberán cumplir con los requisitos que le correspondan para satisfacer a los clientes a los que va destinado (ejemplo: plancha metálica de acero embutida con dimensiones y tolerancias según plano del producto, describiéndose los requisitos a cumplir a través de las especificaciones del plano). Esta circunstancia va a condicionar el nivel de detalle necesario para la descripción de las entradas y salidas, las cuales podrán recogerse en la propia ficha de proceso y/o mediante el uso de otro soporte adicional. En relación con lo anterior, las inspecciones que se llevan a cabo en el ámbito de un proceso se establecen con el fin de comprobar el cumplimiento de estos requisitos, generalmente en las salidas del proceso; si bien también se pueden establecer sobre las entradas o en fases intermedias del mismo. Por otro lado, los tipos de resultados que interesan conocer de un proceso están condicionados por la misión, que deberá formularse contemplando la necesidad de que dicho proceso cumpla los requisitos aplicables (principalmente por parte de los productos). Los resultados reales que obtenga el proceso permitirán conocer el grado en que se cumplen dichos requisitos y, por tanto, si el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión.


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Estos resultados se podrán medir a través de indicadores, los cuales se deberán determinar y formular de manera que permitan el aporte de información relativa a cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. De esta forma se refuerza el hecho de que las actividades del proceso se orientan hacia la consecución de resultados y que estos resultados reflejan la consecución de la misión del proceso. Como ejemplo, si en un proceso de “transporte” la misión establece la “entrega a tiempo” como un aspecto importante, las salidas del proceso podrían tener asociado un requisito de entrega en “menos de 24 horas”, lo que podría medirse a través de algún indicador como el “porcentaje de pedidos entregados en menos de 24 horas”. En la medida que este indicador refleje valores “adecuados”, se puede determinar si el proceso se orienta o no a cumplir su misión. La responsabilidad de que un proceso consiga su misión recaerá sobre el propietario del proceso. Para ello, el propietario deberá liderar el proceso, actuando o asegurando que se actúa, cuando sea necesario, sobre aquellas variables de control que le permitan conducir al proceso hacia su misión. Estas variables de control se entienden, por tanto, como los grados de libertad del proceso que influyen de manera previsible en el valor de los indicadores. Las variables de control estarán constituidas, principalmente, por aquellos parámetros sobre los que el propietario del proceso tiene capacidad de actuación. No obstante, y a modo de resumen, una organización debe tender a configurar sus procesos de forma que, para cada uno de ellos, se determine su misión y, en consecuencia, los resultados deseados a través de valores de referencia sobre los indicadores establecidos (es decir, los objetivos). Para ello, deberá asignar como propietarios a las funciones pertinentes que puedan actuar sobre las variables de control que previsiblemente le conduzcan a la consecución de los objetivos definidos. Con estas consideraciones, se debe formalizar la ficha de proceso correspondiente. En sucesivos apartados se abordará con más detalle el seguimiento y medición de los procesos como base para el control de los mismos. EL SEGUIMIENTO Y LA MEDICIÓN DE LOS PROCESOS El enfoque basado en procesos de los sistemas de gestión pone de manifiesto la importancia de llevar a cabo un seguimiento y medición de los procesos con el fin de conocer los resultados que se están obteniendo y si estos resultados cubren los objetivos previstos. No se puede considerar que un sistema de gestión tiene un enfoque basado en procesos si, aún disponiendo de un “buen mapa de procesos” y unos “diagramas y fichas de procesos coherentes”, el sistema no se “preocupa” por conocer sus resultados. El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber qué se está obteniendo, en qué extensión se cumplen los resultados deseados y por dónde se deben orientar las mejoras. En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso (o de un conjunto de procesos), qué es necesario medir para conocer la capacidad, la eficacia, la eficiencia y la ética del mismo, todo ello alineado con su misión u objeto, como no podría ser de otra manera. Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia asociadas a un proceso, es importante en este punto introducir estos conceptos:

Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto.

Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Ética: Los resultados en las personas.

La capacidad de un proceso está referida a la aptitud para cumplir con unos determinados requisitos (ej: el proceso de Logística tiene una capacidad del 90% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas), mientras que la eficacia del proceso está referida a con qué extensión los resultados que obtiene el proceso son adecuados o suficientes para alcanzar los resultados planificados (ej: el proceso de Logística no es eficaz dado que alcanza un 89% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas, siendo el resultado


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planificado, es decir, el objetivo, de un 92%). De esto se deduce que la eficacia es un concepto relativo, y surge de comparar los resultados reales obtenidos con el resultado que se desea obtener. Una organización debe asegurar que sus procesos tienen la capacidad suficiente para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y para ello se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la realización de un seguimiento y medición adecuado. Es más, una organización debería preocuparse también por alcanzar los resultados deseados optimizando la utilización de recursos, es decir, además de la eficacia, debería considerar la eficiencia en los procesos. Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberían, por tanto, recoger los recursos que se consumen, tales como costes, horas-hombre utilizadas, tiempo, etc. (por ejemplo, el proceso de Logística podría tener un indicador tal como: coste de transporte por kilómetro). La información aportada por estos indicadores permite contrastar los resultados obtenidos con el coste de su obtención. Cuanto menos coste consuma un proceso para obtener unos mismos resultados, más eficiente será. Finalmente un factor sumamente importante es la ética, las personas son el recurso más importante de las organizaciones y la esta debe desarrollar este recurso para lograr se sustentable en el tiempo. INDICADORES DEL PROCESO Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad, la eficacia, la eficiencia y la ética de los mismos.

“Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión numérica) que representa una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo se permite la toma de decisiones sobre los parámetros de actuación (variables de control) asociados.

En función de los valores que adopte un indicador y de la evolución de los mismos a lo largo del tiempo, la organización podrá estar en condiciones de actuar o no sobre el proceso (en concreto sobre las variables de control que permitan cambiar el comportamiento del proceso), según convenga. La dinámica de esta gestión de los procesos consiste, por una parte, en determinar y desarrollar objetivos, según una estrategia de mejora continua previamente definida, y por otra, efectuar los ajustes necesarios para alcanzar esos objetivos. Las características que identifican a los objetivos de un sistema de gestión son las siguientes:

- Ser medibles, es decir se puede conocer el grado de consecución de un objetivo (por ejemplo: beneficios después de impuestos > 4 millones);

- Ser alcanzables, para que se puedan lograr con flexibilidad: - Estar coordinados; - Ser desafiantes y comprometedores; - Involucrar al personal; - Poder desarrollarse en planes de actuación.

Los indicadores tienen por objeto proporcionar información sobre los parámetros ligados a las actividades o los procesos implantados. Las características que definen a los indicadores de un sistema de gestión son las siguientes:

a. Simbolizan una actividad importante o crítica. Son ejemplos de indicadores: % mensual de reclamos, Productividad mensual, Facturación mensual, % Absentismo, % Cuota de mercado, % de aparición de la empresa en los medios de comunicación frente a la competencia, etc.;

b. Tienen una relación lo más directa posible sobre el concepto valorado con objeto de ser fieles y representativos del criterio a medir;


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c. Los resultados de los indicadores son cuantificables, y sus valores se expresan normalmente a través de un dato numérico o de un valor de clasificación;

d. El beneficio que se obtiene del uso de los indicadores supera la inversión de capturar y tratar los datos necesarios para su desarrollo;

e. Son comparables en el tiempo, y por tanto pueden representar la evolución del concepto valorado. De hecho, la utilidad de los indicadores se puede valorar por su capacidad para marcar tendencias;

f. Ser fiables, es decir proporcionan confianza a los usuarios sobre la validez de las sucesivas medidas;

g. Ser fáciles de establecer, mantener y utilizar; h. Ser compatibles con los otros indicadores del sistema implantados y por tanto permitir la

comparación y el análisis. En este contexto es muy interesante diseñar los indicadores en función de los objetivos establecidos por una aproximación descendente, de tal forma que al igual que existen objetivos de nivel 1, 2. 3. etc., existan indicadores de nivel 1,2,3, etc. Tomar en cuenta que un indicador puede también reflejar el logro de un objetivo. Así mismo, con objeto de conocer las necesidades de indicadores a desarrollar, conviene también identificar a los clientes o usuarios de los indicadores (el responsable de la organización, de un equipo, de un proceso, un operario, etc.) y determinar, de acuerdo con éstos, los elementos que mejor puedan contribuir a poner de manifiesto una situación respecto a los objetivos establecidos. Un indicador no debe dar lugar a interpretaciones diferentes, por ello para conseguir este objetivo, cada usuario deberá aplicar los criterios aquí indicados en función de sus necesidades. Los conceptos son los siguientes: Selección de indicadores. Este apartado responde a la pregunta "¿Qué indicadores interesa poner en marcha?". Existen muchos indicadores posibles que se pueden desarrollar, y probablemente todos ellos interesantes para la organización. No obstante, los recursos de toda Organización son limitados y por ello sólo se deben desarrollar aquellos indicadores que son "rentables" para la Organización, es decir, aquellos para los cuales la importancia de la información que simbolizan justifique el esfuerzo necesario para su obtención. Para priorizar los indicadores a desarrollar se pueden utilizar los siguientes criterios relativos a las áreas a valorar:

- Grado de cumplimiento de los objetivos asignados y de las acciones derivadas; - Evolución de los factores críticos de éxito de la organización o área evaluada (satisfacción de clientes

y partes interesadas, resultados económicos, productividad, clima laboral...); - Evolución de las áreas, procesos o parámetros conflictivos o con problemas reales o potenciales.

Así mismo pueden considerarse los siguientes criterios:

- La información sobre el coste y de los recursos necesarios para establecer el sistema de indicadores: forma de obtener la información, tratamiento, documentación, etc.;

- La fiabilidad del proceso de captación de la información y su explotación, así como la capacidad en plazo y nivel de motivación del personal involucrado para desarrollar la actividad.

Denominación del indicador. Este apartado responde a la pregunta "'¿Sobre qué se quiere llevar la medida?". La denominación corresponde a la definición del concepto a valorar. Por ejemplo: rapidez de gestión, número de nuevos clientes, nivel de satisfacción de los cursos impartidos, índice de accidentalidad, productividad mensual, etc. A la hora de desarrollar los indicadores, hay que considerar que aporten valor y que no sean redundantes (formulando el mismo concepto de diferentes formas). Forma de cálculo, especificación del indicador y fuentes de información. Este apartado responde a la pregunta ¿cómo se calcula? La forma de cálculo es el sistema que se emplea para computar la información y llegar al resultado, liste apartado no sólo puede recoger las definiciones de los términos y las observaciones


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necesarias, sino también la periodicidad con la que se calcula el indicador: mensual, trimestral, anual, etc. El indicador puede ser, por ejemplo: - un recuento - un grado de medida o una estimación sobre una escala de valor - un porcentaje - un ratio, etc. Además de establecer una denominación, el indicador debe ser especificado de forma que no pueda generar malas interpretaciones. En este sentido se debe definir con detalle el concepto que se quiere valorar. Por ejemplo: el indicador "rapidez de gestión comercial", puede quedar especificado como "plazo medio mensual entre la solicitud de oferta y su envío". Muchas veces se emplean términos que pueden ser entendidos de varias formas ya que no están definidos o no lo están con claridad, o se hace un uso particular de un término común. Con objeto de alcanzar un indicador fiable y comparable en el tiempo, es muy importante definir todos aquellos conceptos que puedan ser interpretados de diferente forma. De esta manera y con relación al ejemplo anterior pueden suscitarse las siguientes dudas: ¿las solicitudes de oferta se refieren a su totalidad, o sólo a la línea de productos más importante de la empresa?, ¿las solicitudes de oferta se refieren también a las recogidas por teléfono?, ¿el "envío" se refiere al momento en el que el departamento comercial termina la oferta o a la fecha real de envío?, etc. En ocasiones ayuda mucho a interpretar el indicador, el hecho de añadirle un apartado de "definiciones". Así mismo, la especificación del indicador debe hacer a éste representativo del concepto que se desea conocer. Por ejemplo, si queremos conocer el absentismo anual, y la especificación la formalizamos como "número de horas de absentismo anual”, puede resultar que si el personal de la organización aumenta o disminuye ese año, se modifique el resultado de la medida, pero no debido al absentismo real, sino al incremento o decremento de plantilla. Por ello, en este caso un indicador más adecuado sería el porcentaje de absentismo sobre horas totales trabajadas. Así mismo, en aquellos casos en los que pueda existir diferencia de criterios con relación a las fuentes de la información, conviene especificar cuáles son las fuentes empleadas para obtener los datos utilizados en el cálculo del indicador. Forma de representación. Es recomendable representar la evolución del objetivo en un gráfico que muestre de forma expresa al personal involucrado los resultados alcanzados. De esta forma se puede conseguir un mayor grado de implicación en la actividad y una mayor rapidez a la hora de modificar una evolución negativa. La información se puede representar de diferentes formas tales como: - diagramas: histogramas, sectores, radial, curvas, etc.; - tabla cifrada; - colores; - símbolos, dibujos, etc. Para seleccionar si una gráfica debe mostrar la mejora de forma ascendente o descendente es recomendable seguir el lema "los problemas disminuyen, las mejoras aumentan". Es decir, todo indicador positivo (por ejemplo, rendimiento, beneficios, etc.) representa la mejora mediante una gráfico (curva, barra, etc.) ascendente, mientras que todo indicador negativo (plazo de entrega, % defectos, etc.) muestra su mejora en gráficas que descienden. Definición de responsabilidades. Conviene definir las responsabilidades para:

- La forma de obtener (o "captación'") de la información. Seleccionar a los responsables de la captación de la información, de entre las personas implicadas en los procesos medidos, permite integrar fácilmente las tareas de esta captación en sus actividades habituales;

- El análisis y la explotación de los indicadores - La comunicación de los resultados a los responsables y personas autorizadas.


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Definición de umbrales y de objetivos. Con objeto de facilitar el uso de los indicadores ligados a la gestión y al control, es muy común a representación de los objetivos a alcanzar, o los umbrales a considerar junto a los indicadores relacionados. En este sentido los objetivos a conseguir pueden llevar a definir umbrales para ciertos indicadores como, por ejemplo, los siguientes:

- mínimo y / o máximo a respetar sin modificar el proceso; - valor a conseguir; - consecución sucesiva de valores en el tiempo.

La implantación del sistema de indicadores requiere no sólo la correcta especificación de los indicadores, sino también involucrar a las personas afectadas en su implantación. Este segundo aspecto puede ser el más difícil y por ello, deben considerarse adecuadamente los criterios necesarios de formación, comunicación, información y motivación. Por otro lado el análisis de la información debe tener en cuenta el conjunto de la organización, ya que la interpretación del resultado de un indicador puede cambiar según los resultados de los demás indicadores. Por ejemplo: en un proceso de hospitalización de pacientes, la información dada por el indicador "'duración de la hospitalización" resulta más clara con la información dada por el indicador “índice de re-ingresos”. Así mismo, un indicador es una información objetiva, y por tanto no debe estar afectada por influencias o justificaciones que cambien el resultado, ya que las valoraciones deben hacerse posteriormente a su obtención, es decir en la fase de análisis. Es importante llevar a cabo un examen periódico del sistema de indicadores para asegurarse de que siguen siendo pertinentes y cumplen con los objetivos definidos. Para ello es recomendable cuestionar la utilidad y el coste de obtención. Este examen puede realizarse, por ejemplo aprovechando una revisión de los objetivos de la organización, mediante una encuesta a los usuarios, o analizando su alineamiento con los nuevos objetivos. Según los resultados de evaluaciones periódicas, se deben mantener, modificar o suprimir los indicadores existentes, o crearse nuevos indicadores. La norma 66175 propone el siguiente modelo de ficha de indicador:

dr. ing. luz davalos · diseño y desarrollo de la norma iso 9001. sin embargo, cdh construction...

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