UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA
“ESTUDIO PARA LA MEJORA DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE DE MOTOS DE LA EMPRESA
MOTOINDUSTRIA S.A.”
AUTOR CEDEÑO PONCE SÍDNEY GASTÓN
DIRECTOR DEL TRABAJO
ING. IND. NAVARRETE PACHECO OSWALDO DPL.
2016
GUAYAQUIL - ECUADOR
ii
“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me
corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la Facultad
de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”
Cedeño Ponce Sídney Gastón
C.C. 093062819-3
iii
DEDICATORIA
Dedicado a mis padres y hermanas por ser mí guía, apoyo y compañía
a lo largo de mi vida.
iv
AGRADECIMIENTO
Por cada momento vivido, por cada consejo recibido y por todo el
apoyo brindado, agradezco a mi familia, a mis amigos y a todos aquellos
quienes hicieron posible la culminación de este trabajo y de esta etapa de
vida.
v
ÍNDICE GENERAL
No. Descripción Pág.
PRÓLOGO 1
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
No. Descripción Pág.
1.1 Antecedentes 2
1.1.1 Ubicación 3
1.1.2 Identificación de la empresa con el CIIU Rev. 4.0 4
1.1.3 Productos 5
1.1.4 Recursos productivos 7
1.1.5 Distribución en planta 11
1.1.6 Misión 12
1.1.7 Visión 12
1.1.8 Política de calidad 13
1.1.9 Proceso de producción 13
1.1.10 Capacidad de producción nominal y real 19
1.1.10.1 Capacidad de producción nominal 19
1.1.10.2 Capacidad de producción real 26
1.1.11 Descripción del problema 28
1.1.11.1 Causas 29
1.1.11.2 Efectos 29
1.1.11.3 Delimitación 30
1.1.12 Objetivos 31
1.1.12.1 Objetivo General 31
1.1.12.2 Objetivos Específicos 31
vi
No. Descripción Pág.
1.1.13 Justificativos 31
1.1.14 Marco Referencial 33
1.1.15 Marco Teórico 35
1.1.16 Metodología 49
CAPITULO II
DIAGNÓSTICO
No. Descripción Pág.
2.1 Registro de datos y sistematización del problema 52
2.1.1 Diagramas de flujo de los procesos 53
2.1.2 Método para la medición de tiempos y números
de ciclos a observar
53
2.1.3 Cronometraje por modelo 55
2.1.4 Probar existencia causa A del Problema 1: Falta
de información de tiempos estandarizados
55
2.1.5 Probar existencia causa B del Problema 1:
Estaciones con distintas capacidades de
producción
58
2.1.6 Probar existencia causa A del Problema 2:
Métodos de trabajo inadecuados que provoca que
los operarios ejecuten actividades improductivas.
70
2.2 Impacto económico de los problemas 78
2.2.1 Cálculo del costo de la mano de obra directa 78
2.2.2 Impacto económico de la causa A del Problema
1: Falta de información de tiempos
estandarizados
80
2.2.3 Impacto económico de la causa B del Problema
1: Estaciones con distintas capacidades de
producción
83
vii
No. Descripción Pág.
2.2.4 Impacto económico de la causa A del Problema
2: Métodos de trabajo inadecuados que provoca
que ejecución de actividades improductivas.
86
2.2.5 Impacto económico total de las causas: A y B del
Problema 1 y causa A del Problema 2.
88
2.2.6 Unidades no producidas debido a variaciones y
tiempos de actividades improductivas
89
2.3 Diagnóstico 95
CAPITULO III
PROPUESTA Y EVALUACIÓN ECONÓMICA
No. Descripción Pág.
3.1 Descripción de la propuesta de solución 97
3.1.1 Solución para: Estaciones con distintas
capacidades de producción
98
3.1.2 Solución para: Métodos de trabajo inadecuados
que provoca que los operarios ejecuten
actividades improductivas.
108
3.1.3 Solución para: Falta de información de tiempos
estandarizados.
116
3.2 Costo de las propuesta de evaluación 122
3.2.1 Costo de la propuesta de solución para:
Estaciones con distintas capacidades de
producción. – Redistribución de actividades
122
3.2.2 Costo de la propuesta de solución para: Métodos
de trabajo inadecuados que provoca que los
operarios ejecuten actividades improductivas.
124
3.2.3 Costo de la propuesta de solución para: Falta de
información de tiempos estandarizados.
125
viii
No. Descripción Pág.
3.2.4 Costo total de la implementación de la propuesta 125
3.3 Evaluación de la solución 126
3.4 Evaluación económica y financiera 136
3.4.1 Plan de inversión y financiamiento 136
3.4.2 Evaluación financiera 136
3.5 Programación para puesta en marcha 142
3.6 Conclusiones y recomendaciones 144
GLOSARIO DE TÉRMINOS 146
ANEXOS 150
BIBLIOGRAFÍA 227
ix
ÍNDICE DE TABLAS
No. Descripción Pág.
1 Equipos y herramientas 8
2 Extensión del terreno 9
3 Detalle de personal 11
4 Registro de cronometraje de tiempo de ciclo
modelo TK150-7
20
5 Registro de cronometraje de tiempo de ciclo
modelo TK150-H
21
6 Registro de cronometraje de tiempo de ciclo
modelo TK-CR1
22
7 Registro de cronometraje de tiempo de ciclo
modelo TK-CR5
23
8 Tiempos de ciclo método actual de trabajo 24
9 Capacidad nominal de la planta de ensamble por
modelo
25
10 Producción Motoindustria 2015 26
11 Comparación de capacidad nominal y real 27
12 Tiempo promedio de ciclo de cada estación
modelo TK150-7
54
13 Variaciones de tiempo de estaciones modelo
TK150-7
56
14 Variaciones de tiempo de estaciones modelo TK-
150H
56
15 Variaciones de tiempo de estaciones modelo TK-
CR1
56
16 Variaciones de tiempo de estaciones modelo TK-
CR5
56
x
No. Descripción Pág.
17 Promedio de tiempos por estación mod. TK150-7 59
18 Promedio de tiempos por estación mod. TK-150H 59
19 Promedio de tiempos por estación mod. TK-CR1 60
20 Promedio de tiempos por estación mod. TK-CR5 61
21 Capacidades de producción de cada estación 66
22 Tiempos de espera entre estaciones por unidad 69
23 Tiempos ociosos por unidad en la estación 3 69
24 Tiempos improductivos por búsqueda de piezas y
tornillería modelo TK150-7
71
25 Tiempos improductivos por búsqueda de piezas y
tornillería modelo TK150-H
72
26 Tiempos improductivos por búsqueda de piezas y
tornillería modelo TK-CR1
73
27 Tiempos improductivos por búsqueda de piezas y
tornillería modelo TK-CR5
74
28 Promedio de tiempos improductivos por otras
causas
75
29 Total de tiempos improductivos por causa/modelo 76
30 Total de tiempos improductivos por cada tipo de
causa
77
31 Costo mensual de la mano de obra directa 79
32 Costo de la mano de obra directa por puesto 80
33 Costo producido por variaciones de tiempos de
actividades modelo TK150-7
81
34 Costo producido por variaciones de tiempos de
actividades modelo TK150-H
81
35 Costo producido por variaciones de tiempos de
actividades modelo TK-CR1
82
36 Costo producido por variaciones de tiempos de
actividades modelo TK-CR5
82
xi
No. Descripción Pág.
37 Costo por tiempos ociosos producidos por
esperas modelo TK150-7
83
38 Costo por tiempos ociosos producidos por
esperas modelo TK150-H
84
39 Costo por tiempos ociosos producidos por
esperas modelo TK-CR1
84
40 Costo por tiempos ociosos producidos por
esperas modelo TK-CR5
85
41 Costo por tiempos ociosos producidos por
esperas estación 3, todos los modelos
85
42 Costo total por actividades improductivas modelo
TK150-7
86
43 Costo total por actividades improductivas modelo
TK150-H
87
44 Costo total por actividades improductivas modelo
TK-CR1
87
45 Costo total por actividades improductivas modelo
TK-CR5
88
46 Costo total generado por problema 1 y 2 89
47 Unidades no producidas por variaciones de
tiempos y actividades improductivas TK150-7
91
48 Unidades no producidas por variaciones de
tiempos y actividades improductivas TK150-H
91
49 Unidades no producidas por variaciones de
tiempos de ejecución y actividades improductivas
modelo TK-CR1
91
50 Unidades no producidas por variaciones de
tiempos de ejecución y actividades improductivas
modelo TK-CR5
92
51 Unidades no producidas por tiempos ociosos
producidos por esperas modelo TK150-7
93
xii
No. Descripción Pág.
52 Unidades no producidas por tiempos ociosos
producidos por esperas modelo TK150-H
93
53 Unidades no producidas por tiempos ociosos
producidos por esperas modelo TK-CR1
94
54 Unidades no producidas por tiempos ociosos
producidos por esperas modelo TK-CR5
94
55 Total de unidades no producidas por todas las
causas analizadas
94
56 Tiempo promedio a lograr por cada estación
modelo TK150-7
99
57 Tiempo promedio a lograr por cada estación
modelo TK150-H
99
58 Tiempo promedio a lograr por cada estación
modelo TK-CR1
100
59 Tiempo promedio a lograr por cada estación
modelo TK-CR5
100
60 Comparación entre distribución actual de
actividades y distribución propuesta modelo
TK150-7
101
61 Comparación entre distribución actual de
actividades y distribución propuesta modelo
TK150-H
102
62 Comparación entre distribución actual de
actividades y distribución propuesta modelo TK-
CR1
103
63 Comparación entre distribución actual de
actividades y distribución propuesta modelo TK-
CR5
104
64 Comparación entre actividades asignadas por
estación, método actual y propuesto, todos los
modelos
106
xiii
No. Descripción Pág.
65 Comparación de cambio de método de
desempaque
107
66 Comparación entre tiempo necesario para buscar
y separar tornillería y tiempo promedio calculado
por modelo
109
67 División de actividades de acuerdo a área 117
68 Calificación de operarios por áreas, método
objetivo
118
69 Cálculo de suplementos para áreas 119
70 Cálculo de consumo energético de operadores de
las diferentes áreas
121
71 Suplementos por condiciones atmosféricas 122
72 Costo de jornadas de capacitación 123
73 Costo por contratación de nuevo operario 124
74 Tiempos de espera entre estaciones por unidad 129
75 Comparación de tiempos ociosos, método actual
y propuesto
130
76 Tiempos de ciclo, método propuesto 130
77 Nueva capacidad del proceso productivo y
comparación con capacidad actual
131
78 Comparación de capacidad real y propuesta 132
79 Volumen de ventas estimado y margen de utilidad 137
80 Depreciación de banda transportadora, método
de línea recta
139
81 Flujo de caja, VAN y TIR 140
82 Periodo de recuperación de la inversión 141
xiv
ÍNDICE DE GRÁFICOS
No. Descripción Pág.
1 Localización de la planta de ensamble 3
2 Modelos de motos que ensambla Motoindustria
S.A.
7
3 Organigrama Motoindustria S.A. 10
4 Distribución en planta de Motoindustria S.A. 12
5 Diagrama icónico del ensamble de una moto 14
6 Diagrama de operaciones del ensamble de una
moto
15
7 Diagrama de flujo de proceso de ensamble de
moto
16
8 Importancia de la medición del trabajo para el
desarrollo de las empresas
37
9 Utilidad del tiempo estándar 47
10 Diagrama de causa - efecto 52
11 Comparación tiempos de estación moto modelo
TK150-7
62
12 Comparación tiempos operarios tercera estación
moto modelo TK150-7
62
13 Comparación tiempos de cada estación moto
modelo TK150-H
63
14 Comparación tiempos operarios tercera estación
moto modelo TK150-H
63
15 Comparación tiempos de cada estación moto
modelo TK-CR1
64
16 Comparación tiempos operarios tercera estación
moto modelo TK-CR1
64
xv
No. Descripción Pág.
17 Comparación tiempos de cada estación moto
modelo TK-CR5
65
18 Comparación tiempos operarios tercera estación
moto modelo TK-CR5
65
19 Carta Gantt moto modelo TK150-7 67
20 Carta Gantt moto modelo TK150-H 67
21 Carta Gantt moto modelo TK-CR1 68
22 Carta Gantt moto modelo TK-CR5 68
23 Diagrama de Pareto de causas de tiempos
improductivos
77
24 Comparación entre distribución actual de
actividades y distribución propuesta modelo
TK150-7
102
25 Comparación entre distribución actual de
actividades y distribución propuesta modelo
TK150-H
103
26 Comparación entre distribución actual de
actividades y distribución propuesta modelo TK-
CR1
104
27 Comparación entre distribución actual de
actividades y distribución propuesta modelo TK-
CR5
105
28 Instructivo de desempaque propuesto modelo
TK150-7
112
29 Instructivo de desempaque propuesto modelo
TK150-H
113
30 Instructivo de desempaque propuesto modelo TK-
CR1
114
31 Instructivo de desempaque propuesto modelo TK-
CR5
115
32 Carta Gantt moto modelo TK150-7 127
xvi
No. Descripción Pág.
33 Carta Gantt moto modelo TK150-H 127
34 Carta Gantt moto modelo TK-CR1 128
35 Carta Gantt moto modelo TK-CR5 128
36 Diagrama Gantt para la implementación de la
propuesta
143
xvii
ÍNDICE DE ANEXOS
No. Descripción Pág.
1 Reporte de producción Motoindustria, octubre del
2015
151
2 Reporte de producción Motoindustria, noviembre
del 2015
152
3 Número de ciclos criterio de la General Electric 153
4 Tabla de ajustes por la dificultad del trabajo 154
5 Tabla de ajustes por la dificultad del trabajo
categoría 6: peso
155
6 Partes del estudio del trabajo 156
7 Diagrama de flujo de proceso moto modelo
TK150-7
157
8 Diagrama de flujo de proceso moto modelo
TK150-H
160
9 Diagrama de flujo de proceso moto modelo TK-
CR1
163
10 Diagrama de flujo de proceso moto modelo TK-
CR5
167
11 Registro de tiempos modelo TK150-7 171
12 Registro de tiempos modelo TK150-H 175
13 Registro de tiempos modelo TK-CR1 180
14 Registro de tiempos modelo TK-CR5 186
15 Instructivo actual de desempaque modelo TK150-
7
192
16 Instructivo actual de desempaque modelo TK150-
H
193
17 Instructivo actual de desempaque mod. TK-CR1 194
xviii
No. Descripción Pág.
18 Instructivo actual de desempaque modelo TK-
CR5
195
19 Cotización de estantería móvil 196
20 Sistema de suplementos por descanso (fatiga) 197
21 Metabolismo basal en función de edad y sexo 198
22 Metabolismo para la postura corporal. Valores
excluyendo el metabolismo basal
199
23 Metabolismo para distintos tipos de actividades.
Valores excluyendo metabolismo basal
200
24 Metabolismo del desplazamiento en función de la
velocidad del mismo. Valores excluyendo el
metabolismo basal
201
25 Cálculo de tiempos estandarizados modelo
TK150-7
202
26 Cálculo de tiempos estandarizados modelo
TK150-H
205
27 Cálculo de tiempos estandarizados modelo TK-
CR1
208
28 Cálculo de tiempos estandarizados modelo TK-
CR5
211
29 Diagrama de flujo de proceso modelo TK150-7 214
30 Diagrama de flujo de proceso modelo TK150-H 217
31 Diagrama de flujo de proceso modelo TK-CR1 220
32 Diagrama de flujo de proceso modelo TK-CR5 223
33 Cotización de banda transportadora 226
xix
AUTOR: CEDEÑO PONCE SIDNEY GASTÓN TEMA: ESTUDIO PARA LA MEJORA DE LA LÍNEA DE
ENSAMBLE DE MOTOS DE LA EMPRESA MOTOINDUSTRIA S.A.
DIRECTOR: ING. IND. NAVARRETE PACHECO OSWALDO DPL.
RESUMEN
El presente estudio tiene como objetivo analizar el proceso de ensamble de motos de la empresa Motoindustria S.A., con el fin de realizar propuestas de mejora, que permita a la empresa lograr mayor competitividad. Para alcanzar el objetivo propuesto, se emplearon varias técnicas de la ingeniería industrial, entre las que se encuentran el Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Pareto, Cartas Gantt y estudio del trabajo, que incluye un estudio de tiempos, logrando identificar tiempos ociosos, cuellos de botella, actividades improductivas, inadecuada distribución de carga de trabajo y falta de estandarización, lo que genera la reducción de la capacidad productiva del proceso. Como resultado de esto se pudo determinar que la interacción de cada uno de los elementos identificados produce un costo total de $7.967,82 por año y una reducción del 16% de la capacidad productiva con respecto al promedio histórico. Como respuesta a esto se propuso la modificación del método de trabajo, el balanceo de la línea de ensamble, la determinación de los tiempos estándar, la contratación de un operario adicional y la compra e instalación de una banda transportadora. Logrando el aumento de la capacidad productiva en un 19%, pasando de 460 a 547 unidades por mes, la reducción del 95% de los tiempos ociosos y un tiempo de ciclo promedio aproximado de 17 minutos para cada modelo. El costo unitario de la mano de obra directa se redujo en 9% pasando de $13.82 a $12.57. Se recomendó la aplicación de la propuesta realizada, puesto que ayuda a reducir los costos, los tiempos ociosos y el aumento de la capacidad productiva, lo que permite alcanzar una mayor productividad. PALABRAS CLAVES: Sistemas, Productivos, Estudio, Mejora, Línea,
Ensamble, Motos.
Cedeño Ponce Sidney Ing. Ind. Navarrete Pacheco Oswaldo Dpl. C.I. 093062819-3 Director del Trabajo
xx
AUTHOR: CEDEÑO PONCE SIDNEY GASTÓN TOPIC: STUDY FOR THE IMPROVEMENT OF
MOTORCYCLE ASSEMBLY LINE AT THE COMPANY MOTOINDUSTRIA
DIRECTOR: IND. ENG. NAVARRETE PACHECO OSWALDO DPL.
ABSTRACT
The present study aims to analyze the motorcycle assembly process at the Company Motoindustria S.A., in order to make suggestions for improvement, which enable the company to achieve greater competitiveness. To meet the proposed objective, several techniques of industrial engineering techniques were used, among which are the Ishikawa diagram, Pareto chart, Gantt Charts and work study, which includes a time study, achieving identify the idle times, bottlenecks, unproductive activities, inadequate distribution of workload and lack of standardization, leading to reduced production capacity of the process. As a result of this was determined that the interaction of each of the identified elements produces a total cost of $ 7,967.82 per year and a reduction of 16 % of production capacity compared to the historical average. In response to this, it was proposed the change of the work method, the assembly line balancing, determination of standard times, hiring an additional operator and the purchase and installation of a conveyor belt. Achieving increased production capacity by 19%, going from 460 to 547 units per month, 95 % reduction of idle times and average cycle time of approximately 17 minutes for each model. The unit cost of direct labor was reduced by 9% from $ 13.82 to $ 12.57. The implementation of the proposal made was recommended, since it helps to reduce costs, idle time and increasing productive capacity, allowing higher productivity. KEY WORDS: Systems, Productive, Study, Improvement, Line, Assembly,
Motorcycles.
Cedeño Ponce Sidney Ind. Eng. Navarrete Pacheco Oswaldo Dpl. I.D. 093062819-3 Director of Work
PRÓLOGO
El presente trabajo de Tesis fue realizado en la empresa Motoindustria
S.A., el cual está estructurado en tres capítulos, descritos a continuación:
Capítulo I, constituye la introducción del trabajo, en la cual se hace
mención a los antecedentes de la empresa, se describen los recursos
productivos con los que cuenta la empresa. Se describe de forma general
el proceso de ensamble de motos que emplea la empresa, además se
determina la capacidad real y nominal del proceso. Se plantea el
justificativo del trabajo de investigación describiendo cada uno de los
problemas identificados con sus respectivas causas y efectos, el objetivo
general y los objetivos específicos, la metodología que se empleará para
la realización de la investigación y el marco teórico.
Capitulo II, contiene el registro de los datos y la sistematización de los
problemas, usados para comprobar la existencia de cada uno de los
problemas identificados. En él se determina el impacto económico y
unidades no producidas a causa de cada una de las causas que se
analizan, así como el diagnóstico de la situación actual del proceso de
ensamble.
Capitulo III, constituye la descripción de la propuesta de solución
establecida que abarca las causas de los problemas que han sido
analizados, así como el costo que representa la implementación de la
misma. Se determina el cálculo del impacto económico que se obtendría
mediante la implementación de la propuesta de solución. Por último se
realiza la evaluación financiera de la propuesta, a fin de determinar si es
factible su implementación, así como la programación para la puesta en
marcha, conclusiones y recomendaciones del estudio realizado.
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
Es evidente que el rápido crecimiento de las ciudades y el vertiginoso
aumento del ritmo de vida, ha contribuido a que los medios de transporte
tengan una relevancia extraordinaria en la sociedad, al ayudar a la
circulación de bienes y personas, permitiendo de esta manera que se
alcance una integración social y económica que potencie el desarrollo.
Por esta circunstancia se hace necesario contar con soluciones de
transporte, confiables, económicas, rápidas y seguras.
En este sentido uno de los medios de transporte que cuenta con gran
acogida por parte de los consumidores, son las motos, debido a su
versatilidad, fácil uso, bajo costo de adquisición y mantenimiento en
comparación con otros métodos de transporte, como los automóviles.
Ecuador, por medio del Gobierno Nacional de turno, como parte del
proceso de fortalecimiento de la industria nacional, mediante el cambio de
matriz productiva que involucra a todos los sectores productivos, brinda
oportunidades de crecimiento y desarrollo para las empresas nacionales,
entre estas, las empresas ensambladoras, es así que Motoindustria S.A.,
empresa dedicada al ensamble de motos y mototaxis, cuenta con una
gran oportunidad, para aumentar su competitividad y participación en el
mercado nacional, mediante el fortalecimiento de su cadena de valor y
optimización de su proceso productivo, al mismo tiempo que busca
incrementar la integración del componente nacional en la producción de
motos.
Introducción 3
Motoindustria S.A., se constituyó en Febrero del 2011 con el objetivo
de sumarse al proceso de cambio de la matriz productiva enfocado en
brindar soluciones de movilidad, ofreciendo un producto de alta calidad y
que cumpla con todas las normativas de seguridad y medioambientales.
El nombre con el que MOTOINDUSTRIA S.A. comercializa sus productos
es TUKO, nombre de marca registrada, bajo la cual se identifican las
motos y taximotos ensamblados. La marca TUKO nace como el resultado
de la alianza entre empresarios con experiencia en la industria
metalmecánica y en el ensamble de Motos, mototaxis y moto furgones y
con amplio conocimiento del canal retail y de consumo masivo.
1.1.1 Ubicación
La planta de ensamble de Motoindustria S.A., se encuentra ubicada en
el Municipio de Durán, provincia del Guayas, en la urbanización Las
Brisas Mz. 9 B, Lote 7A-2. El acceso se realiza por vía terrestre, por la vía
Durán – Tambo Km 5 ½. La planta cuenta con todos los servicios básicos.
El gráfico N° 1, muestra la ubicación de la planta de ensamble.
GRÁFICO N° 1
LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA DE ENSAMBLE
Fuente: Google Maps Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Introducción 4
1.1.2 Identificación de la empresa con el CIIU Revisión 4.0
La CIIU, es una clasificación de las actividades económicas de un país
con fines netamente estadístico. Es usada para clasificar de forma
uniforme las unidades económicas o actividades productivas, dentro de
un determinado sector económico, de acuerdo a la actividad económica
principal que esta desarrolle. Entendiéndose por actividad económica
principal a aquella que aporta de forma más considerable al valor añadido
de la organización en cuestión.
La clasificación de las actividades económicas dentro del territorio
ecuatoriano es desarrollado por el INEC, para esto ha adaptado la
Clasificación Nacional de Actividades Económicas CIIU, elaborada por la
Organización de Naciones Unidas, a la realidad nacional.
Motoindustria S.A., de acuerdo a su actividad económica principal se
encuentra identificada dentro de la Clasificación Nacional de Actividades
Económicas CIIU Rev.4.0 con el siguiente código:
C3091.01 Fabricación de motos, velomotores y bicicletas con motor
auxiliar.
El código de identificación de la actividad de la empresa, se detalla de
la siguiente forma:
C Industrias manufactureras.
C30 Fabricación de otros tipos de equipos de transporte.
C309 Fabricación de equipos de transporte N.C.P.
C3091 Fabricación de motos.
Introducción 5
1.1.3 Productos
En las instalaciones de la empresa se realiza el ensamble de motos y
mototaxis, además se realiza el ensamble de mototaxis, para esto se
fabrica dentro de la planta, la estructura metálica de la cabina de
pasajeros de cada modelo de moto taxi.
Motoindustria S.A., ensambla siete modelos distintos de motos, que se
comercializan en el mercado nacional. Los modelos que ensamblados en
la planta son: TK125, TK-CR1, TK150-7, TK150-H, TK-CR5, TK PASEO y
TK PRUSS.
Las motos son ensambladas, con piezas obtenidas de proveedores
ubicados en China, los cuales envían las piezas en contenidas en una
unidad llamada CKD (Completely Knock Down).
Moto TK125.- Ensamblada con piezas de procedencia china. Cuenta
con una estructura ligera y equipada con un motor mono cilíndrico 4
tiempos de 125 CC. El sistema de transmisión está formado por 5
velocidades, capaz de alcanzar una velocidad máxima de 90 Km/h.
Disponible en colores azul y negro.
Moto TK-CR1.- Conformada por piezas de fabricación china.
Construida con un moderno diseño, está equipada por un motor mono
cilíndrico 4 tiempos de 150 CC, enfriado por aire. Accionada por medio de
arranque eléctrico. Carga máxima de 150 Kg.
Moto TK150-7.- Construida con un sólido chasis capaz de soportar
una carga máxima de 150 Kg. Se encuentra equipada con un potente
motor de un cilindro de 4 tiempos de 149 CC. Potencia máxima del motor
es de 8.5 KW con arranque eléctrico. Capaz de desarrollar una velocidad
máxima de 95 Km/h. Disponible en colores rojo, negro y azul.
Introducción 6
Moto TK150-H.- Ensamblada con partes y piezas importadas de
China. Equipada con motor mono cilíndrico 4 tiempos de 150 CC enfriado
por aire, con una potencia máxima de 11.4 hp y un torque máximo de
7000 rpm. Tanque de combustible con una capacidad de 12 L. Velocidad
máxima de 100 Km/h. Disponible en colores negro y rojo.
Moto TK-CR5.- Disponible en colores blanco y amarillo con un diseño
deportivo, equipada con un motor mono cilíndrico de 200 CC y torque
máximo de 7500 rpm. Arranque eléctrico y caja de velocidades con 5
marchas. La carga máxima de la moto es de 150 Kg. Velocidad máxima
de 105 Km/h y frenos de tipo disco/tambor.
Moto TK Paseo.- Diseñada para uso urbano con un diseño juvenil. Se
encuentra equipada con un versátil motor de 4 tiempos y 110 CC, con un
rango de compresión de 9.1:1. Capaz de desarrollar un torque máximo de
5500-6000 rpm. Sistema de transmisión de 4 velocidades con cadena.
Equipada con sistema de frenos de tipo disco/tambor. Velocidad máxima
de 85 Km/h, disponible en colores rojo y azul.
Moto TK PRUSS.- Diseñada para adaptarse a diferentes terrenos.
Motor de 200 CC de 4 tiempos con arranque eléctrico y de pedal. Capaz
de desarrollar un torque máximo de 700 rpm y 105 Km/h. Equipada con
suspensión telescópica y amortiguadores para asegurar un cómodo
transporte. Velocidad máxima de 105 Km/h. Disponible en colores negro y
rojo.
Además de esto la empresa realiza el ensamble de mototaxis en su
planta, de las cuales las partes y piezas son de procedencia china al igual
que las motocicletas.
Cada uno de los modelos anteriormente descritos, se muestra en el
gráfico N° 2.
Introducción 7
GRÁFICO N° 2
MODELOS DE MOTOS QUE ENSAMBLA MOTOINSDUTRIA S.A.
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
1.1.4 Recursos productivos
Equipos y herramientas.- Motoindustria S.A., cuenta con un conjunto
de equipos y herramientas para el desarrollo de sus actividades de
ensamble de motos y construcción de taximotos. Las herramientas y
equipos que se usan, pueden variar de acuerdo al modelo de motos que
está siendo ensamblado en el momento. Los equipos y herramientas con
los que cuenta la empresa se describen en el cuadro N° 1.
Introducción 8
CUADRO N° 1
EQUIPOS Y HERRAMIENTAS
Cantidad Equipos y Herramientas Marca
1 Cinta Cierra UPAM
1 Compresor de aire horizontal INDUSTRIAL – AIR
1 Taladro de columna CENEMESA
1 Esmeril de banco JET
1 Esmeril de banco JET
1 Soldadora MIG MAG LINCOLN ELECTRIC
1 Soldadora MIG MAG LINCOLN ELECTRIC
1 Soldadora MIG MAG LINCOLN ELECTRIC
1 Soldadora MIG MAG LINCOLN ELECTRIC
1 Máquina Plasma Lincoln LINCOLN ELECTRIC
1 Compresor de aire vertical CAMBELL HAUSFELD
12 Pistola de impacto ½ INGERSON RAM
14 Unidades de mantenimientos INGERSON RAM
3 Taladro neumático STANLEY
3 Taladro eléctrico BOSH
1 Elevador neumático EOSLIFE
1 Elevador eléctrico XILIN
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Extensión del terreno.- Motoindustria S.A. tiene su planta de
ensamble ubicada sobre un terreno alquilado, con una extensión total de
1566 m2. En el mismo terreno se encuentran ubicadas las oficinas
administrativas, planta de ensamble, bodegas de almacenamiento de
productos terminados, bodega de CKD, bodega de repuestos y bodega de
productos no conformes. La distribución del terreno de acuerdo a las
diferentes áreas se describe en el cuadro N° 2.
Introducción 9
CUADRO N° 2
EXTENSIÓN DEL TERRENO
Área Superficie (mt2)
Oficinas administrativas 138
Bodega de producto terminado 405
Control de calidad 96
Área de CKD 255
Área de desempaque 54
Área de pre-ensamble 36
Área de ensamble 108
Área de mantenimiento 1 54
Área de mantenimiento 2 162
Área de almacenamiento 3 54
Baños, vestidores y pasillos 204
TOTAL 1566
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Agua potable.- El suministro de agua para la empresa se realiza por
medio de la empresa Emapad.
Energía eléctrica.- El suministro de energía eléctrica para el normal
desarrollo de las actividades administrativas y productivas de
Motoindustria S.A. es suministrado por la empresa eléctrica CNEL.
Telefonía e internet.- El servicio de telefonía fija para el área
administrativa es ofrecido por la empresa CNT. Mientras que el servicio de
internet se obtiene de la empresa NetLife.
Introducción 10
Vías de acceso.- El acceso a la planta de ensamble se realiza por vía
terrestre, por la vía Durán – Tambo Km 5 ½.
Recursos humanos.- La organización de la empresa está basada en
una estructura lineal, con líneas directas de comunicación y mando. Al
mismo tiempo basado en la definición clara de funciones. El total del
personal de la empresa está formado por 26 personas, tomando en
consideración al personal administrativo y operativo, distribuidos según se
muestra en el gráfico N° 3.
GRAFICO N° 3
ORGANIGRAMA MOTOINDUSTRIA S.A.
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
En el cuadro N° 3, se muestra el detalle del personal, agrupado según
el área en que realizan sus labores y la cantidad de personas contratadas
por cada puesto de trabajo.
Introducción 11
CUADRO N° 3
DETALLE DE PERSONAL
ÁREA PUESTO CANTIDAD
ADMINISTRACIÓN
Gerente General 1
Contador general 1
Asistente contable 2
Jefe de planta 1
Jefe de bodega 1
Asistente de bodega 1
Mensajero 1
Encargado de limpieza 1
VENTAS
Supervisor de servicio
técnico 1
Supervisor de almacén 1
Promotor 4
PLANTA
Operador de ensamble 7
Desempacador/Pre
ensamblador 4
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado: Cedeño Ponce Sídney Gastón
1.1.5 Distribución en planta
La distribución de la planta se puede considerar adecuada. Aunque se
pudo observar además que en la actualidad existen áreas que no están
siendo usadas, como las áreas de mantenimiento, de almacenamiento 2 y
área para CKD de almacenamiento 3.
Al no ser estos espacios usados, constituyen espacios con potencial
de ser aprovechados, principalmente para aumentar el espacio disponible
para la línea de montaje, ayudando a mejorar el sistema de reposición de
partes a cada puesto. Además en caso de necesitarse una expansión de
la línea de montaje y almacenamiento de producto terminado de
Introducción 12
considerarse necesario. El gráfico N° 4 muestra la distribución de la planta
de ensamble, dentro del cual se pueden observar las áreas mencionadas.
GRAFICO N° 4
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA DE MOTOINDUSTRIA S.A.
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Departamento de producción
1.1.6 Misión
Motoindustria S.A. define su misión de la siguiente manera: Brindar
soluciones de movilidad, ofreciendo productos de alta calidad que
cumplen con las normativas de seguridad y medioambientales.
1.1.7 Visión
Motoindustria S.A. define su visión de la siguiente forma: Ser la
empresa líder en motos y tricimotos, un referente de la industria de
ensamble, proveedor destacado de partes y piezas metalmecánicas,
contando con nuevos e innovadores canales de distribución y una amplia
red de servicios técnicos autorizados y stock de repuestos.
Introducción 13
1.1.8 Política de calidad
Motoindustria S.A. define su política de calidad de la siguiente forma:
En Motoindustria S.A. ensamblamos y comercializamos motos y
tricimotos, observando altos estándares de calidad, proporcionando un
servicio técnico de excelencia, mejorando continuamente nuestros
procesos e incorporando cada vez mayores componentes de fabricación
propia o producción nacional en nuestros vehículos, satisfaciendo los
requerimientos y expectativas de nuestros clientes y cumpliendo con el
marco legal y vigente en el país.
1.1.9 Proceso de producción
El proceso de ensamble para cada uno de los modelos de motos, inicia
con las actividades de desempaque, en el cual se retiran las diferentes
partes que forman el CKD, y se les quita las protecciones
correspondientes, contra rayones y demás daños, luego cada pieza es
colocada en los diferentes niveles de cada estante móvil.
Cada estante contiene las partes y componentes necesarios para
armar una moto. Una vez se ha realizado el desempaque, se procede a
realizar el pre ensamble, que consiste en realizar el armado de
determinadas partes que varían de acuerdo al modelo con el que se esté
trabajando en el momento y puedan ser ensambladas sin intervenir con
otras actividades posteriores de ensamble.
Terminado el pre ensamble la unidad a ser ensamblada ingresa a la
línea de ensamble, la cual está formada por 5 puestos, aunque la
cantidad de puestos y personas en cada uno de ellos puede variar en
función del modelo de moto, debido a la cantidad de piezas y dificultad de
su ensamble. El proceso de ensamble de uno de los modelos de motos se
muestra a continuación en los gráficos N° 5, N° 6 y N° 7.
Introducción 14
De
sem
paq
ue
Las
par
tes
se r
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el C
KD
y se
co
loca
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Introducción 15
GR
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6
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Introducción 16
GRAFICO N° 7
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DE ENSAMBLE DE MOTO
Introducción 17
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DE ENSAMBLE DE (Cont.)
Introducción 18
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DE ENSAMBLE DE (Cont.)
Fuente: MOTOINDUSTRI A S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Introducción 19
1.1.10 Capacidad de producción nominal y real
1.1.10.1 Capacidad de producción nominal
El cálculo de la capacidad nominal de producción de la planta, ha sido
realizado usando el tiempo de ciclo, es decir el tiempo que transcurre
entre dos unidades terminadas por la línea de ensamble. Para esto se
realizó el cronometraje de los tiempos de ciclo de los modelos TK150-7,
TK150-H, TK-CR1 Y TK-CR5, para obtener un tiempo de ciclo promedio
de cada uno. Por esto para el cronometraje se consideró como punto de
partida para cada registro de tiempo, el momento en que una moto es
bajada de la línea de ensamble por el último operario y como punto de
finalización de cronometraje o de registro, el momento en que la moto
siguiente es bajada de la línea por el mismo operario de la última
estación. La razón por la que no se consideran los modelos restantes se
explica en el alcance del presente estudio.
Una vez obtenidos los tiempos de ciclos promedios de cada modelo,
se realiza el cálculo de la capacidad de producción de cada uno, para a
posterior seleccionar como capacidad global de la línea la del modelo con
el mayor tiempo de ciclo.
Los datos obtenidos, se muestran a continuación:
Modelo TK150-7.- Para realizar el ensamble de este modelo se
emplean seis ensambladores. De las cinco estaciones de ensamble, la
tercera es la única que cuenta con dos, debido a que en esta estación se
realiza el montaje del motor. El área de pre-ensamble cuenta con dos
estaciones para este modelo, con un operario en cada una de ellas.
Por observación directa, se obtuvieron las siguientes mediciones del
tiempo de ciclo indicadas en el cuadro N° 4.
Introducción 20
CUADRO N° 4
REGISTRO DE CRONOMETRAJE DE TIEMPO DE CICLO MODELO
TK150-7
Número Tiempo de ciclo
cronometrado
Tiempo de ciclo
promedio
1 15:40:12
17:05:77
2 16:41:09
3 16:50:80
4 20:23:49
5 29:01:15
6 11:49:02
7 16:52:81
8 14:55:06
9 15:20:45
10 14:23:71
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
De esta forma se pudo determinar que el tiempo de ciclo para el
modelo TK150-7, es de aproximadamente 17 minutos, esto quiere decir
que el tiempo promedio que transcurre entre una unidad terminada y la
siguiente es de 17 minutos.
Con esto se procede a calcular la capacidad de la línea de ensamble
para este modelo:
Empleando el método actual de trabajo, la línea de ensamble está en
capacidad de producir 3,51 motos modelo TK150-7 en una hora.
𝑇𝑐 = 17𝑚
𝑢= 0.2849
ℎ
𝑢
𝑇𝑐 =1
𝐶
𝐶 =1
𝑇𝑐=
1
0.2849ℎ𝑢
𝐶 = 3,51 𝑢/ℎ
Introducción 21
Modelo TK150-H.- Para realizar el montaje de este modelo se
emplean cinco estaciones de ensamble, con una persona en cada una de
ellas, a excepción de la tercera estación, en la cual se encuentran dos
ensambladores. Además se emplea dos estaciones de pre-ensamble.
Para obtener la capacidad de la línea de ensamble, se realizó la
medición del tiempo de ciclo. Los valores cronometrados se muestran en
el cuadro N° 5:
CUADRO N° 5
REGISTRO DE CRONOMETRAJE DE TIEMPO DE CICLO MODELO
TK150-H
Número Tiempo de ciclo
cronometrado
Tiempo de ciclo
promedio
1 20:15:01
18:29:95
2 17:12:15
3 20:05:43
4 20:42:78
5 17:09:63
6 18:15:42
7 16:25:16
8 19:54:04
9 18:02:84
10 16:57:07
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Mediante esta forma se pudo determinar que el tiempo de ciclo para el
modelo de moto TK150-H es de 18.70 minutos. Una vez se ha obtenido el
tiempo de ciclo promedio para este modelo se procede a calcular la
capacidad de la línea de ensamble para este modelo.
Introducción 22
Con el método actual de trabajo, la línea de ensamble está en capacidad
de producir 3,24 unidades de este modelo cada hora.
Modelo TK-CR1.- Debido a la complejidad del proceso de ensamble
de este modelo, principalmente por contar con gran cantidad de pequeñas
piezas, la línea de montaje cuenta con tres estaciones de pre-ensamble.
Por otra parte el resto del proceso mantiene el mismo número de
estaciones de ensamble que los modelos anteriores, es decir cinco
estaciones. El tiempo de ciclo en particular para este modelo se muestra
en el cuadro N° 6 que se muestra más adelante.
CUADRO N° 6
REGISTRO DE CRONOMETRAJE DE TIEMPO DE CICLO MODELO
TK-CR1
Número Tiempo de ciclo
cronometrado
Tiempo de ciclo
promedio
1 21:03:75
20:41:77
2 20:45:05
3 22:15:59
4 19:43:41
5 19:17:36
6 21:45:02
7 22:59:11
8 20:50:14
9 18:17:52
10 20:00:76
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
𝑇𝑐 = 18.50𝑚
𝑢= 0.3083
ℎ
𝑢
𝑇𝑐 =1
𝐶
𝐶 =1
𝑇𝑐=
1
0.3083ℎ𝑢
𝐶 = 3,24 𝑢/ℎ
Introducción 23
Con este dato se calcula la capacidad del proceso de ensamble:
La línea de ensamble está en capacidad de producir 2,94 motos por
hora del modelo TK-CR1, en base al tiempo ciclo promedio calculado.
Modelo TK-CR5.- Este modelo de moto, cuenta con un elevado
número de piezas de pequeño tamaño, de forma similar que el modelo
TK-CR1, lo que hace que sea necesario establecer tres estaciones de
pre-ensamble con una persona en cada una de ellas. Los tiempos de
ciclos cronometrados se muestran en el cuadro N° 7.
CUADRO N° 7
REGISTRO DE CRONOMETRAJE DE TIEMPO DE CICLO MODELO
TK-CR5
Número Tiempo de ciclo
cronometrado
Tiempo de ciclo
promedio
1 19:02:69
19:04:05
2 17:18:27
3 15:46:68
4 23:32:26
5 18:53:76
6 18:58:48
7 17:01:82
8 22:28:37
9 16:46:92
10 20:51:21
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
𝑇𝑐 = 20.42𝑚
𝑢= 0.3403
ℎ
𝑢
𝑇𝑐 =1
𝐶
𝐶 =1
𝑇𝑐=
1
0.3403ℎ𝑢
𝐶 = 2,94 𝑢/ℎ
Introducción 24
El tiempo de ciclo promedio obtenido del modelo TK-CR5, sirve para
calcular la capacidad de la línea de ensamble:
Por consiguiente se establece que la capacidad nominal de la línea de
ensamble para este modelo es de 3.15 motos por hora.
El cuadro N° 8 muestra el resumen de los tiempos de ciclo de cada
uno de los modelos de motos de acuerdo al método actual de trabajo, con
sus respectivos intervalos de confianza calculados con un 95% de nivel
confianza. Los tiempos de ciclo cronometrados, representan el tiempo que
transcurre entre una unidad terminada y otra según el método actual de
trabajo.
CUADRO N° 8
TIEMPOS DE CICLO MÉTODO ACTUAL DE TRABAJO
Modelo Tiempo de ciclo
(minutos)
Intervalo
inferior
tiempo de
ciclo
(minutos)
Intervalo
superior de
tiempo de
ciclo
(minutos)
TK150-7 17,096 16,122 18,270
TK150-H 18,499 17,637 19,362
TK-CR1 20,42 20,05 21,35
TK-CR5 19,068 18,206 19,929
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
𝑇𝑐 = 19.068𝑚
𝑢= 0.3178
ℎ
𝑢
𝑇𝑐 =1
𝐶
𝐶 =1
𝑇𝑐=
1
0.3178ℎ𝑢
𝐶 = 3,15 𝑢/ℎ
Introducción 25
Los límites de cada intervalo, establecen los valores máximos y
mínimos, entre los que los tiempos de ciclos de cada modelo se podrían
encontrar, con un porcentaje de error de 5%.
El resumen de la capacidad nominal de producción por horas, días y
meses, de la línea de ensamble se muestra en el cuadro N° 9.
CUADRO N° 9
CAPACIDAD NOMINAL DE LA PLANTA DE ENSAMBLE POR
MODELO
Modelo
Tiempo
de ciclo
promedio
(horas)
Capacidad
por hora
u/h
Capacidad
diaria
u/día
Capacidad
mensual
TK150-7 0,2849 3,51 28,08 561,6
TK150-H 0,3083 3,24 25,92 518,4
TK-CR1 0,3403 2,94 23,52 470,4
TK-CR5 0,3178 3,15 25,20 504,0
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Para el cálculo de la capacidad por día, se consideró una jornada de 8
horas laborables, siendo el horario de trabajo desde las 08:00 hasta
17:00, con una hora de comida. Para el cálculo de la capacidad mensual,
se ha tomado en consideración 20 días laborables.
Por medio de los datos obtenidos, se pudo determinar que el modelo
con el mayor tiempo de ciclo es el TK-CR1, con un valor igual a 0,3403
horas o 20,42 minutos. Tomando como referencia este modelo, por
poseer el mayor tiempo de ciclo, se establece que la capacidad nominal
de producción de la línea de ensamble es de 470 unidades por mes.
=
Introducción 26
1.1.10.2 Capacidad de producción real
De acuerdo al registro histórico de producción se ha podido establecer,
la información respecto a los niveles de producción alcanzados en los
meses correspondientes al periodo comprendido entre enero y noviembre
del 2015. Los anexos N° 1 Y N° 2, corresponden a los reportes de
producción de octubre y noviembre del 2015. El resumen del registro
histórico de producción se muestra en el cuadro N° 10.
CUADRO N° 10
PRODUCCIÓN MOTOINDUSTRIA S.A. ENERO – NOVIEMBRE 2015
Modelo
En
ero
Fe
bre
ro
Ma
rzo
Ab
ril
Ma
yo
Ju
nio
Ju
lio
Ag
os
to
Se
pti
em
bre
Oc
tub
re
No
vie
mb
re
To
t. P
rod
.
TK125-CG 0 0 0 164 78 0 54 50 100 86 0 532
TK-CR1 0 0 0 69 43 0 0 0 0 132 64 308
TK150-7 91 64 107 84 71 114 220 81 29 71 109 1041
TK150-H 160 43 80 91 60 180 62 70 71 59 110 986
TK-CR5 0 0 0 90 305 10 3 0 229 53 70 760
TK PASEO 44 41 0 34 60 60 42 12 70 13 73 449
TK PRUSS 117 127 139 12 1 142 134 70 72 86 79 979
TOTAL MENSUAL
412 275 326 544 618 506 515 283 571 500 505 5055
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
De acuerdo al registro histórico se puede observar que Motoindustria
S.A., ensamblo un total de 5055 unidades en el año 2015, en el periodo
comprendido desde el mes de enero hasta noviembre. De esto se obtiene
lo siguiente:
=
. =
5055
11= 459.54
Introducción 27
El promedio de producción de la planta es de 460 motos por mes. Este
valor se considera entonces como la capacidad real de la planta.
=
Es importante destacar, que Motoindustria S.A., realiza su producción
en base a proyecciones de demanda, que tienen como punto de partida el
registro histórico de las ventas de los tres meses anteriores al mes que
está siendo programado, y pedidos puntuales que pueden ser realizados
por alguno de sus clientes en cualquier momento. Esto explica porque en
algunos meses, determinados modelos no son ensamblados.
Una vez calculada la capacidad nominal y real de la línea de ensamble
se procede a compararlas, mediante el siguiente cuadro:
CUADRO N° 11
COMPARACIÓN DE CAPACIDAD NOMINAL Y REAL
Capacidad nominal Capacidad real
Cantidad
(unidades/mes) 470 460
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Mediante la relación entre la capacidad nominal y real, se obtiene el
índice de eficiencia del proceso.
=
=
= .
La eficiencia de la línea de ensamble es de 97.87%, lo que significa
que existe una diferencia de 10 motos mensuales entre la capacidad
nominal y la real.
Introducción 28
Se puede observar entonces que la capacidad alcanzada de la línea
de ensamble, es menor que la capacidad nominal calculada, aun cuando
para el cálculo de la capacidad nominal se ha tomado como referencia el
modelo con el mayor tiempo de ciclo, lo que supondría un menor número
de unidades ensambladas, demostrando de esta manera que el uso de
los recursos productivos de la empresa no es óptimo. Esto hace evidente
la posibilidad de mejorar la línea de ensamble para aumentar su nivel de
eficiencia.
1.1.11 Descripción del problema
Problema 1: Proceso de producción desbalanceado
Mediante la observación directa se ha podido determinar que en la
línea de ensamble existen cuellos de botellas, los cuales provocan que en
varias ocasiones se encuentren productos en proceso en espera para
ingresar a la siguiente estación de ensamble, constituyendo este la
problemática del estudio. Esto principalmente se debe a que no existe
información de tiempos y actividades estandarizadas por cada puesto de
trabajo, lo que además origina que las estaciones tengan diferentes
capacidades productivas.
Problema 2: Existencia de tiempos improductivos
De la observación directa del proceso de ensamble se ha podido
determinar que existen tiempos improductivos. Existiendo una gran
cantidad de actividades y movimientos innecesarios que originan una
disminución de la productividad. La ejecución de actividades innecesarias
y que no agregan valor al producto sumado a situaciones como no contar
con las herramientas, partes y componentes que sean exclusivamente
necesarias para las respectivas actividades de los operarios, provoca que
se generen estos tiempos improductivos.
Introducción 29
1.1.11.1 Causas
Problema 1
Causa A.- No se dispone de información de tiempos estandarizados
de las actividades por puesto de trabajo.
Causa B.- Los puestos del proceso no tienen la misma capacidad de
producción.
Problema 2
Causa A.- Métodos de trabajos inadecuados que provoca que los
operarios ejecuten actividades que no agregan valor al producto.
1.1.11.2 Efectos
Problema 1
Existencia de cuellos de botella.
Existencia de tiempos ociosos en estaciones, mientras se espera
que la estación anterior complete sus actividades.
Disminución de la productividad de la línea de ensamble.
Uso no óptimo de los recursos productivos con los que cuenta la
empresa.
Problema 2
Existencia de actividades innecesarias, que generan tiempos
improductivos.
Aumento del costo de producción relacionado a la mano de obra
directa por unidad.
Introducción 30
1.1.11.3 Delimitación
El presente trabajo investigativo se realizara en la planta de ensamble
de la empresa Motoindustria S.A., que está ubicada en el Municipio de
Durán, provincia del Guayas, urbanización Brisas Mz. 9 B, Lote 7A-2. Se
enfocará en el área productiva de la empresa, más específicamente en el
proceso de ensamble de cuatro de los diferentes modelos de motos que
la empresa ofrece.
El proyecto busca determinar toda la información necesaria y
parámetros que podrían influir en la estandarización del proceso
productivo, buscando de esta manera establecer el método o métodos de
trabajo adecuados que permitan aprovechar de forma óptima los recursos
productivos con los que cuenta la empresa, alcanzando así la eliminación,
reducción y/o control de tiempos improductivos y cuellos de botella
existentes, que provocan que el proceso se encuentre desbalanceado, al
mismo tiempo que se alcanza la reducción de los costos operativos,
especialmente costos de mano de obra directa por unidad.
El estudio contempla cuatro de los siete modelos que ensambla la
planta, los cuales son: TK150-7, TK150-H, TK-CR1, TK-CR5. Debido a
que de acuerdo al departamento de producción, el programa de
producción para el periodo en el que se realiza la toma de datos, no
contempla el ensamble de los modelos restantes, esto impide que los tres
modelos restantes sean considerados en el desarrollo del estudio.
La información necesaria para la realización del proyecto, será obtenida
mediante registros históricos, como reportes de producción, y mediante
observación directa, para registro de actividades y medición de tiempos.
La información histórica recopilada corresponderá al año 2015, mientras
que la recolección de datos por observación directa será realizada en el
periodo correspondiente desde noviembre del 2015 hasta enero del 2016.
Introducción 31
1.1.12 Objetivos
1.1.12.1 Objetivo General
Desarrollar un estudio para la mejora de la línea de ensamble de
motos de la empresa Motoindustria S.A.
1.1.12.2 Objetivos Específicos
Analizar la situación actual de la empresa.
Analizar el método actual de trabajo en el área de ensamble.
Definir y estandarizar los tiempos y actividades del proceso de
ensamble.
Establecer actividades y tiempos improductivos.
Definir el balanceo de los puestos de trabajo.
Determinar el método de trabajo adecuado que asegure que cada
operario cuente únicamente con los elementos necesarios para
realizar sus actividades.
1.1.13 Justificativos
El presente análisis, se establece como una gran necesidad y al
mismo tiempo una oportunidad de mejora para la empresa, debido al
rápido crecimiento del sector productivo de ensamble de motos y a la
elevada competencia, se hace evidente evaluar el sistema productivo de
la empresa, a fin de optimizar el uso de los recursos productivos de la
misma.
Actualmente la dirección de la empresa no cuenta con un estudio de
su sistema productivo, que le permita establecer una estandarización de
actividades y tiempos, encaminada a buscar el óptimo uso de cada
recurso con el que cuenta y al mismo tiempo la disminución de costos
Introducción 32
productivos. Esta evaluación es de suma importancia, no solo desde el
punto de vista económico, sino también desde el punto de vista de
competitividad con otras empresas del sector, las cuales cuentas con
procesos estrictamente definidos, y con actividades y tiempos
estandarizados y controlados.
Si bien es cierto, Motoindustria S.A. se dedica también a la
construcción y ensamble de moto taxis, el ensamble de motos constituye
la parte fundamental de la empresa. Los diversos modelos de motos
ensamblados, representan a los productos que cuentan con mayor
demanda por parte de sus clientes, entre los cuales se encuentran
principalmente clientes especializados en retail, o venta al detalle, es decir
clientes con puntos de venta ubicados en diferentes puntos del país. No
siendo este el caso de los moto taxis, los cuales se producen en
cantidades limitadas y bajo órdenes de producción originadas por pedidos
puntuales y pequeños de determinados clientes.
Esto hace evidente, la necesidad de analizar y mejorar el proceso de
ensamble de motos, lo cual significaría un avance y mejora en términos
de competitividad, en cuanto en la actualidad no se han establecido
tiempos ni actividades estandarizadas en el proceso. Esto contribuye
además a la generación de tiempos improductivos, situación que además
se ve potenciada por la no disponibilidad de recursos, partes,
herramientas y demás insumos que permitan a los trabajadores el normal
y continuo desarrollo de sus actividades en cada uno de sus puestos.
Si se estandarizaran las actividades y tiempos, y además se
balancearan las estaciones de trabajo, la dirección de la empresa contaría
con información precisa y confiable sobre la capacidad de su proceso
productivo, así también sobre el aprovechamiento real de sus recursos,
logrando de esta manera un adecuado cumplimiento de su plan de
producción, alcanzando así una mayor competitividad.
Introducción 33
1.1.14 Marco Referencial
Para conocer y establecer el contexto bajo el cual el presente trabajo
se desarrolla, se estableció un marco de referencia con trabajos de otros
autores que evalúen temas de interés para este, principalmente aquellos
trabajos que se centren en la optimización de procesos de ensamble y
actividades realizadas en línea de forma manual y que considere técnicas
como el estudio de tiempos y movimientos para su estudio y posterior
optimización.
Previo a la realización del presente trabajo se ha revisado en los
archivos de trabajos de tesis y titulación de la facultad de Ingeniería
Industrial de la Universidad de Guayaquil, no encontrándose trabajo
alguno realizado con anterioridad en la empresa Motoindustria S.A., así
como tampoco trabajo alguno realizado sobre tema similar al que se
desarrolla en el presente estudio.
En el trabajo titulado Propuesta de Mejora del Método de Ensamble de
Motocicletas en una planta de producción Guatemalteca, desarrollado por
Réyes Córdova, en el 2014 en Guatemala, el autor pretende desarrollar
un estudio a fin de lograr una mejor adaptación de la organización con
respecto al creciente mercado del país en cuestión. Para esto el autor
realiza el análisis del método actual de trabajo de la organización,
logrando así llegar entre varias a las conclusiones de que mediante la
implementación de una línea de ensamble se logra la reducción del
tiempo total requerido para la producción de cada modelo y reducción de
tiempos improductivos.
De acuerdo a Amores Balseca y Vilca Viracocha, en su trabajo titulado
Estudio de tiempos y movimientos para mejorar la productividad de pollos
eviscerados en la empresa H&N Ecuador ubicada en la Panamericana
Norte Sector Lasso para el periodo 2011-2013, considera al estudio de
Introducción 34
tiempos y movimientos como técnicas y análisis de gran utilidad para
identificar y eliminar tiempos y actividades innecesarias para aumentar la
productividad de la organización. Mediante el uso de estas técnicas el
autor logró determinar la existencia de áreas donde existían actividades
innecesarias que retrasaban el proceso de producción. El autor llega a la
conclusión principal que la organización necesita una restructuración de
sus actividades en el proceso productivo.
Por otra parte en el Estudio de tiempos y movimientos para la
reducción de Costos e incremento de la eficacia en una industria de
camas, desarrollado por Morán Marroquín en el 2008 en Guatemala, el
autor del trabajo considera el estudio de movimientos como parte
importante para el análisis de la situación actual de la organización en la
que se desarrolla el trabajo mencionado, permitiéndole establecer la
delimitación del problema y sus respectivas alternativas de solución,
mediante la aplicación de técnicas de economía de movimientos, balance
de líneas y secuencia de actividades. De esta forma el autor llega a la
conclusión de que el método que propone permitirá aumentar el ritmo de
producción y reducción de costos de operación de la organización así
como la reducción del tiempo del ciclo en una cantidad considerable y la
optimización del flujo del valor del producto, al mismo tiempo que
concluye que la capacitación es de vital importancia para la
implementación de los cambios propuestos.
De igual manera Castillo Rivas, en su trabajo de investigación del
2005, titulado Estudio de tiempos y movimientos en el proceso de
producción de una industria manufacturera de ropa desarrollado en
Guatemala, se centra en el uso del estudio de tiempos y movimientos
para analizar la situación del proceso productivo de la organización, al
considerarlo una técnica muy útil, para empresas cuyas operaciones son
altamente manuales, como las empresas manufactureras de ropa.
Además considera las condiciones del ambiente de trabajo, ya que estas
Introducción 35
influyen en el desempeño de los operarios. Por otra parte considera de
gran importancia mantener un buen nivel de eficiencia al mismo tiempo
que se mantiene un alto nivel de calidad. Finalmente llega a las
conclusiones que las operaciones lentas detectadas se pueden agilizar
usando operarios adicionales en cada una de ellas, además concluye que
el proceso productivo actual tiene un bajo nivel de eficiencia.
1.1.15 Marco Teórico
Previo a la realización del presente trabajo se ha revisado en los
archivos de trabajos de tesis y titulación de la facultad de Ingeniería
Industrial de la Universidad de Guayaquil, no encontrándose trabajo
alguno realizado con anterioridad en la empresa Motoindustria S.A., así
como tampoco trabajo alguno realizado sobre tema similar al que se
desarrolla en el presente estudio.
En este trabajo se toma como referencia para el marco teórico la
Ingeniería de métodos, el estudio del trabajo así como el estudio de
tiempos, y demás aspectos, que permiten desarrollar el estudio de un
método de trabajo, su medición, estandarización y posterior mejora. De
igual manera se introduce de forma breve a las líneas de ensamble,
conceptos básicos, tipos y diagramas de proceso.
Ingeniería de métodos.- Se puede establecer o definir a la ingeniería
de métodos o diseño de métodos como una técnica de gran y extrema
importancia que forma parte del estudio del trabajo, y que se sustenta
principalmente en el registro ordenado, lógico, sistemático y crítico de los
métodos, técnicas o formas existentes que se emplean dentro de la
organización para la ejecución de determinados trabajos u operaciones,
que se desean estudiar y posiblemente mejorar, buscando el empleo
adecuado y óptimo de los recursos productivos, como tiempo, máquinas y
personas, de los cuales dispone la empresa.
Introducción 36
De esta forma García (2005) establece la razón de ser la ingeniería o
diseño de métodos:
El objetivo del diseño del trabajo es aumentar la
productividad con los mismo o menos recursos si
entendemos al trabajo como la actividad que integra los
recursos materiales, de mano de obra y de maquinaria, con
el fin de producir los bienes o servicios (Pág. 2)
El alcance de la ingeniería de métodos incluye las etapas de diseño,
creación y selección del método de trabajo más adecuado,
procedimientos, herramientas, equipos, distribuciones y habilidades de
manufactura para ejecutar un proceso que tiene como finalidad la
fabricación de un producto, basado en especificaciones claramente
establecidas y conocidas. Una vez seleccionado y establecido el método
más adecuado, el cálculo de los estándares de tiempo para la ejecución
de las actividades también se encuentra dentro del alcance de la
ingeniería de métodos.
Esto se realiza con el objetivo de lograr:
Cumplimiento de estándares pre-establecidos.
Compensación económica adecuada para los trabajadores que
considere el nivel de desempeño de los mismos.
Satisfacción de los trabajadores hacia su trabajo.
Medición del trabajo.- La medición del trabajo, constituye la parte
cuantitativa del estudio del trabajo, y considera la aplicación de diversas
técnicas con el objetivo de determinar el esfuerzo físico desarrollado en
función del tiempo que un trabajador invierte ejecutando una tarea o
actividad definida, en conformidad a la norma que se ha preestablecido,
siguiendo un ritmo normal de trabajo que pueda mantener.
Introducción 37
El uso adecuado del tiempo para la ejecución de un proceso, cobra
gran importancia al estar directamente relacionado a la productividad. Al
respecto Jananía (2008) “cuando hablamos de tiempos para obtener
una mayor productividad, nos referimos a un estudio con el objetivo
de determinar el tiempo requerido por una persona calificada o
entrenada trabajando a una marcha normal para realizar un trabajo
específico” (Pág. 100). La medición de trabajo, es un enfoque de gran
valor no solo para la ejecución del análisis de los métodos de trabajo, sino
además para considerar otros puntos de vista de elevada importancia
para el proceso de producción, como son:
GRAFICO N° 8
IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO
Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Estudio de tiempos.- El estudio de tiempos es según Morán (2008)
“la aplicación de técnicas para determinar, con la mayor exactitud, el
tiempo en que se lleva a cabo una operación, actividad o proceso,
desarrollados por un trabajador, máquina u otro según una norma o
método establecido” (Pág. 1).
IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO
PROGRAMACIÓN DE
LA PRODUCCIÓN
Establecer el tiempo
requerido para la
ejecución de órdenes
de producción de
acuerdo a los
objetivos
establecidos por la
dirección.
DISTRIBUCIÓN DE
LOS RECURSOS
Distribución del
personal de acuerdo
a las necesidades de
proceso y tiempos
establecidos, como
también
requerimientos de
materiales.
CÁLCULO DE COSTES
Estimación real del
costo de producción
como resultado del
uso óptimo de los
recursos productivos
de los que dispone la
organización.
Introducción 38
La medición del trabajo, permite tener una idea adecuada de la
capacidad real de una planta, mediante el uso del tiempo estándar, y así
poder tomar decisiones que permitan aumentar la eficiencia de los
operarios y los recursos con los que estos cuentan para la realización de
sus actividades.
Para esto se necesita, que el operario que se tome como referencia
para el estudio, realice las actividades a un ritmo normal, que represente
el nivel de desempeño promedio de cualquier trabajador con pleno
conocimiento de las actividades y experiencia en el puesto.
Para la correcta realización del estudio de tiempos es necesario tomar
en cuenta ciertos elementos, que influirán en el mismo:
División de la operación en elementos.- La división de las
operaciones en elementos más simples, permite que el analista realice un
adecuado registro del tiempo. Entre más detallada y profunda sea la
división, los resultados obtenidos con el estudio de tiempos serán
mejores, ya que permite un análisis detallado del procedimiento.
La división, debe considerar una secuencia de ejecución adecuada y
que refleje el método usado, acompañado de una descripción que permita
que cualquier persona sea capaz de comprender que está sucediendo en
la operación. Esto permite separar el tiempo productivo del improductivo,
establecer de forma más precisa los suplementos de acuerdo al nivel de
fatiga que puede ocasionar cada elemento, hacer una especificación
detallada del trabajo y una mejor verificación del método de trabajo.
Elementos regulares.- Se considera así a todos aquellos elementos,
que resultan necesarios para la ejecución normal de la operación y se
repiten en cada ciclo de trabajo y que además no pueden ser eliminados.
Como por ejemplo, el ajuste del timón.
Introducción 39
Elementos irregulares.- Se considera así a aquellos elementos que
no ocurren en cada ciclo, pero que se pueden presentar de forma prevista
o improvista. Por ejemplo, la espera que se puede producir mientras la
estación en estudio está en espera a que la estación anterior libere una
determinada pieza para continuar con la ejecución de sus actividades.
Elementos extraños.- Se considera así a todos los elementos que no
pertenecen al ciclo de trabajo. Su eliminación del estudio de tiempos es
necesaria, puesto que pueden alterar los resultados y distorsionar la
información. Entre estos se consideran, interrupciones por parte de
compañeros, falta de una herramienta de trabajo, reposición de una parte
o pieza dañada o faltante, entre otras e incluye además aquellas
actividades que luego de ser analizadas resultan no ser parte necesaria
del trabajo en cuestión, como por ejemplo poner en posición un soporte
para colocar una pieza que puede ser colocada sin necesidad de él.
Número de observaciones o ciclos a estudiar.- Un ciclo de trabajo
está constituido por un conjunto de elementos con una secuencia
establecida, el cual está bajo estudio. La cantidad de ciclos a ser
cronometrados, está ligado directamente a la exactitud que se espera del
estudio y la variabilidad observada de los tiempos.
Para la determinación del número de ciclos en el estudio, Niebel y
Freivalds (2009) dicen:
Como la actividad de una tarea y su tiempo de ciclo
influencian el número de ciclos que se pueden estudiar,
desde el punto de vista económico, el analista no puede
estar completamente gobernado por la práctica estadística
común que demanda cierto tamaño de muestra basado en
la dispersión de las lecturas individuales del elemento
(Pág. 340)
Introducción 40
Considerando esto, se describen los dos métodos existentes para
establecer el número de observaciones o ciclos a estudiar.
Método estadístico.- Este método basa la determinación de la
cantidad de ciclos a observar mediante planteamientos estadísticos, que
permita llegar a un valor representativo de la población de tiempos. Este
método basa su exactitud en el hecho de que las observaciones tienen el
comportamiento de una distribución normal, lo que permite que un estudio
estadístico sea aplicado. Para esto se requiere en primer lugar realizar un
estudio inicial de varias corridas para determinar la mejor manera para
que estos sean analizados, para a posterior aplicar la siguiente formula:
= 40√ ) )/ )
Siendo:
n= Número de observaciones a realizar
n’= Numero de observaciones de la corrida preliminar
∑= suma de los valores
x= Valor de las observaciones
40= Constante para un nivel de confianza de 94.45%
Método de criterio de General Electric Company.- El número de
ciclos a estudiar esta determinado en base al tiempo que un operario
requiere para la ejecución de todas las actividades que componen un solo
ciclo de trabajo.
Este método de criterio permite determinar de forma sencilla el número
de ciclos a estudiar, debido a que no requiere aplicar criterios
estadísticos, así como tampoco requiere de un estudio preliminar de
ciclos de trabajo, convirtiéndolo de esta manera en el método más
práctico y elegido para el presente trabajo.
Introducción 41
La determinación del número de ciclos a estudiar se realiza en base a
la tabla indicada en el Anexo N° 3: Número de ciclos criterio de la General
Electric.
Tiempo observado.- Es el tiempo registrado por el analista para la
ejecución de cada elemento en cada ciclo de trabajo. Se considera así al
tiempo que un operario requiere para la ejecución de cada operación a un
ritmo normal de trabajo, sin considerar suplemento alguno. Este sirve de
base para establecer el tiempo estándar de ejecución de las actividades.
Desempeño del operario.- La calificación del desempeño, está
directamente ligada a la forma en que el operario realiza el trabajo al
momento de la medición así como de las condiciones del lugar de trabajo.
Al respecto Niebel y Freivalds (2009) dicen que:
Como el tiempo real requerido para ejecutar cada elemento
del estudio depende en un alto grado de la habilidad y
esfuerzo del operario, es necesario ajustar hacia arriba el
tiempo normal del operario bueno y hacia abajo el del
operario deficiente hasta un nivel estándar (Pág. 343)
Existen cuatro métodos para realizar la calificación: Sintético,
Westinghouse, por velocidad y objetivo.
El tiempo normal se obtiene mediante el ajuste porcentual obtenido de
esta calificación y aplicado al tiempo observado.
Método de calificación objetiva.- La ventaja de este método radica
en que elimina la en gran parte la dificultad de establecer un criterio que
defina la rapidez normal de ejecución de cada tipo de trabajo. Este
método está basado en dos factores para determinar el porcentaje de
calificación de desempeño:
Introducción 42
Apreciación de la marcha o ritmo de trabajo.- La apreciación del
ritmo del trabajo está basada en la consideración de la rapidez de
realización del trabajo, es decir se considera una evaluación de la
velocidad de trabajo.
Se basa en la determinación de la efectividad de un operario al
ejecutar un determinado trabajo en comparación con concepto de
operario normal realizando el mismo trabajo, con la consiguiente
asignación de un factor porcentual que indica la relación de la actuación
registrada y la actuación normal.
El analista debe realizar una estimación inicial sobre la actuación, para
determinar si esta sobre su concepto de actuación normal o por debajo de
este. Una vez realizado esto, debe realizar un segundo juicio para ubicar
la actuación de manera precisa en la escala, de manera que permita
establecer una diferencia numérica entre la actuación estándar y la
observada.
Grado de dificultad o complejidad.- La determinación del grado
de dificultad se basa en los siguientes factores.
Extensión o parte del cuerpo que se emplea
Uso de pedales
Bimanualidad
Coordinación ojo-mano
Requisitos de manipulación
Peso manejado o resistencia a vencer
Estos factores tienen valores numéricos, asignados a sus diferentes
grados, obtenidos de forma experimental. La suma de estos valores para
cada uno de los factores, ofrece como resultado el ajuste porcentual por
grado de dificultad. El factor de dificultad, cumple la función de factor de
Introducción 43
ajuste para el tiempo calificado mediante la aplicación de un valor
porcentual, obtenido de una tabla en la que se asignan valores para los
diversos factores que dificultan la ejecución de las operaciones.
Los anexos N° 4 y 5, indican las tablas de ajustes correspondientes al
método objetivo, por grado de dificultad y peso manipulado.
La calificación del desempeño del operario, se obtiene de la siguiente
manera:
=
Dónde:
P= Factor de calificación del paso
D= Factor de ajuste por dificultad de tarea
Tiempo normal.- Este refleja el tiempo necesario para realizar la
actividad determinada por un operario experimentado, con el ajuste por el
ritmo de velocidad y dificultad de la tarea, sin considerar algún tipo de
demora. El tiempo normal se obtiene de la siguiente forma:
100)
Dónde:
TO= Tiempo observado o base
TN= Tiempo normal
C= Valor de la calificación de desempeño
Empleando el método de calificación objetiva para el desempeño del
trabajador, el tiempo normal queda expresado por la siguiente formula:
. ) . )
Introducción 44
Dónde:
TN= Tiempo normal
TO= Tiempo observado o base
F.V= Factor de calificación por velocidad
F.D= Factor de dificultad
En este caso se puede observar la omisión de la división para cien de
los factores de calificación, debido a que están expresados en términos
porcentuales.
Suplementos.- La asignación de suplementos al tiempo normal, sirve
para compensar las variaciones producidas debidas a la imposibilidad de
los trabajadores de mantener un ritmo constante de trabajo a lo largo del
día, por estar sujetos a condiciones diversas que pueden interrumpir el
ritmo de trabajo.
Suplementos constantes.- Producidos por las condicionantes del
trabajo que son inherentes a los trabajadores y que sin importar el tipo de
trabajo que realicen, estan presentes. Se consideran los suplementos
provocados por le necesidad de satisfacer las necesidades básicas del
empleado, a fin de mantener su bienestar, como son: ir al sanitario y
beber agua.
La fatiga básica, es una constante, genera suplementos constantes, al
considerar la energía utilizada a lo largo de la jornada o consumida por la
realización de las actividades.
Suplementos variables.- Estos suplementos están íntimamente
relacionados a la naturaleza de las actividades realizadas y al puesto del
trabajo en que se desarrollan. Se considera la disminución de la voluntad
de trabajar y las capacidades a medida que pasa el tiempo de ejecución
Introducción 45
del trabajo. La asignación de los suplementos variables se verá afectada
por cuan distante se encuentre el puesto de trabajo de las condiciones
óptimas.
Para esto se consideran los siguientes aspectos: monotonía física y
mental, estrés, nivel de ruido, uso de fuerza, temperatura y humedad,
iluminación, trabajo de pie, fatiga o carga visual y condiciones
atmosféricas.
Suplementos especiales.- Estos suplementos son generados por
acciones o condiciones que el trabajador no puede controlar.
Se consideran las demoras inevitables, provocadas por
interrupciones del supervisor y otros, falta de cumplimiento de
especificaciones de los materiales, etc.
Dentro de las demoras evitables se considera, a aquellas que
generan retrasos que pueden ser eliminados, como interrupción
por parte de otros operarios.
Los suplementos adicionales, consideran aspectos tales como la
limpieza de las áreas de trabajo, la alimentación de las máquinas,
descompostura de maquinaria, entre otros.
El valor porcentual de ajuste por suplementos al tiempo normal, se
obtiene mediante la suma de los valores asignados por cada uno de los
tres tipos de suplementos mencionados.
Tiempo estándar.- Se considera como tiempo estándar al patrón de
tiempo, requerido establecido para terminar una unidad de trabajo,
haciendo uso del equipo y herramientas estándar y ejecutando el
procedimiento pre-establecido, con una velocidad de ejecución normal
que pueda ser mantenida día tras día, incluyendo los suplementos,
originados por factores como la fatiga.
Introducción 46
Al respecto sobre la utilidad de los estándares de tiempo Niebel y
Freivalds (2009) dicen:
Los estándares de tiempos establecidos con precisión
hacen posible incrementar la eficiencia del equipo y
personal operativo, mientras que los estándares mal
establecidos, aunque es mejor tenerlos que no tener
estándares, conducen a costos altos, inconformidades del
personal y posiblemente fallas de toda la empresa. Esto
pude significar la diferencia entre el éxito y el fracaso de
un negocio (Pág. 327)
Además de esto la utilidad e importancia de los tiempos estándar se ve
reforzada, ya que estos juntos con el valor minuto, son los dos factores
que ayudan o permiten desarrollar el cálculo del costo de la mano de
obra. Este costo como componente del costo total de fabricación tiene
mucha importancia puesto que afecta directamente al producto y por ende
a la organización y la capacidad de asegurar su permanencia dentro de
determinado mercado.
La importancia y utilidad de los tiempos estándar se describe en el
gráfico N° 9. El tiempo estándar se obtiene, mediante la adición del
porcentaje de suplementos establecido al tiempo normal, de la siguiente
manera:
= )
Dónde:
TS= Tiempo estándar
TN= Tiempo normal
S= Suplemento expresado en forma decimal (S/100)
Introducción 47
GR
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Introducción 48
Líneas de ensamble.- Es un proceso de manufactura, que está formado
por un grupo de estaciones de trabajo, las cuales agregan diferentes
piezas a medida que el producto semi-ensamblado pasa a través de cada
una de ellas. Cada estación de trabajo estará ocupada por personal
adecuado que cumpla con el ritmo de trabajo, al mismo tiempo que
cumple con factores como el tiempo estándar establecido para la misma.
De esta manera un producto puede ser ensamblado de forma más rápida,
empleando de mejor forma los recursos productivos, al mantener un flujo
constante de materiales y al mantener un adecuado balanceo de la línea,
eliminando así los tiempos ociosos e improductivos. Las líneas de
ensamble son altamente usadas para el ensamble de vehículos
automotores y otros productos de alta complejidad y que requieren un
proceso productivo repetitivo. Para que una línea de ensamble se
considere óptima, el tiempo que los operarios de las diferentes estaciones
inviertan para cumplir las actividades asignadas debe ser similar, esto
demanda al mismo tiempo, que la carga de trabajo asignada a cada uno
de ellos sea similar.
Cuello de botella.- Un cuello de botella se define como una
restricción, que limita rendimiento general de un proceso productivo, al
tener una capacidad menor que las estaciones o puestos predecesores y
sucesores. Un cuello de botella se genera debido a la existencia de un
sistema productivo desequilibrado a lo largo del tiempo. Es importante
destacar que en determinadas ocasiones la eliminación de un cuello de
botella es inviable por factores económicos o técnicos, por lo que se
busca la mayor reducción posible del cuello o cuellos de botella existentes
Balance de línea.- El balance de línea constituyente un factor
importante a considerar, pues supone el mejor uso posible de los recursos
productivos con los que cuenta una empresa, mediante una distribución
adecuada de los trabajadores en cada estación de trabajo acompañada
de una adecuada distribución de actividades, de forma que el objetivo
Introducción 49
principal es que en ningún momento, alguna estación se encuentre
ociosa. Para lograr un adecuado balanceo de línea, se debe en primer
lugar determinar la cantidad de estaciones de trabajo y las actividades
que cada una de ellas realizara. A continuación, se debe establecer el
tiempo estándar de cada estación, para a posterior determinar la cantidad
de operarios asignados a cada estación de trabajo a fin de cumplir con el
tiempo establecido para cada estación.
1.1.16 Metodología
La metodología del presente trabajo, está basada en la observación
directa y trabajo de campo, así también en la recolección de información
que se considere pertinente por medio de registros de la empresa y
entrevistas no formales con los trabajadores.
Para la realización del presente trabajo se ha considerado dentro del
alcance del mismo, el estudio del método de trabajo concerniente a los
siete distintos modelos de motos ensamblados en la planta, descritos
anteriormente, por lo que se define la capacidad de producción del
proceso para cada uno de estos modelos. Debido a la no existencia de un
registro histórico de motos ensambladas exacto, no es posible establecer
la capacidad real de la planta de forma exacta, por lo que para esto se
recurre a establecer el promedio de producción mensual, tomando como
base el registro de producción obtenido.
Para establecer, la capacidad nominal de producción del proceso de
ensamble, se hace uso del tiempo de ciclo, el cual representa el tiempo
promedio para la producción de dos unidades consecutivas. Siendo la
capacidad del proceso el recíproco del tiempo del ciclo.
Para esto se ha realizado la medición del tiempo de ciclo, mediante el
uso de un cronometro digital de 1/100 segundos, mediante el método de
Introducción 50
vuelta a cero, considerando el punto final del proceso de ensamble, al
momento en que la moto terminada es colocada en el área de control de
calidad y el operario regresa a su puesto de trabajo, para iniciar las
operaciones de ensamble que le corresponden en la siguiente unidad a
producir. Es importante destacar que en la medición del tiempo de ciclo
de cada modelo, se consideraron todas las demoras que se producen a lo
largo del proceso, incluyendo aquellas evitables, como distracciones por
parte de un compañero, e inevitables como aquellas producidas por
satisfacer las necesidades fisiológicas del trabajador, así como también
aquellas producidas por falta de herramientas y piezas, para completar las
actividades de cada estación.
La metodología establecida y relacionada principalmente al objetivo de
estandarización de tiempos y actividades, considerado como estudio del
trabajo, es la siguiente:
1.- Analizar el método de trabajo que se emplea para la ejecución de
cada actividad en la línea de ensamble. Esto requiere que el trabajo sea
analizado de forma detallada, las actividades elementos, herramientas y
material requerido para la correcta y continúa ejecución de las actividades
en cuestión.
2.- Una vez analizado el método de trabajo, se debe descomponer el
proceso en actividades o elementos simples. Se debe determinar cuáles
serán estos elementos, para ser sometidos a la posterior medición de
tiempos. Esta etapa puede ser apoyada con la realización de diagramas
de flujos de procesos, en los cuales se pueden indicar de forma
detalladas las sub actividades y su respectiva secuencia.
3.- Una vez realizado los diagramas de flujos de proceso, se procede a
realizar la medición del trabajo, esto quiere decir, el cronometraje o
medición del tiempo de ejecución de las fases del proceso. Esta etapa se
Introducción 51
apoya en el desarrollo de formularios que ayuden a la ejecución del
cronometraje de forma sistemática. Como resultado de esta actividad se
obtienen los tiempos de ejecución de las actividades y sus respectivos
suplementos.
4.- Los resultados obtenidos se analizan y comparan con otras fuentes
que ofrezcan información relevante al respecto, de ser el caso. Esto se
realiza con el objetivo principal de detectar actividades innecesarias que
generan tiempos improductivos, así como posibles causantes del
desbalanceo de la línea, como materiales faltantes para la ejecución de
actividades, inadecuada distribución de actividades entre los distintos
puestos, entre otros posibles problemas.
Es importante destacar la importancia de analizar de forma previa el
método de trabajo para establecer su validez, para a posterior desarrollar
la medición de los tiempos de las operaciones.
El esquema mostrado en el anexo N° 6: Partes del estudio del trabajo,
muestra las partes del trabajo que considera la metodología de forma
resumida.
CAPITULO II
DIAGNOSTICO
2.1 Registro de datos y sistematización del problema
Durante la ejecución del presente estudio, se detectaron problemas
que impactan en la productividad de la línea de ensamble de motos, a fin
de asegurar una mejor comprensión del objeto del estudio, se muestran
por medio del diagrama de Ishikawa o también llamado de Causa –
Efecto, en el gráfico N° 10.
GRAFICO N° 10
DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Diagnostico 53
2.1.1 Diagramas de flujo de los procesos
A fin de analizar el proceso que se ejecuta en la línea de ensamble se
hace necesario desarrollar diagramas de flujo de los procesos para cada
modelo de moto, debido a que en la actualidad, el departamento de
producción no cuenta con estos. Es importante realizar el levantamiento
de información detallada de cada uno de los procesos y sus diferentes
etapas a seguir debido a que a posterior se usara para realizar el estudio
de tiempos de cada modelo.
Para esto se hizo necesario, realizar la selección de un ensamblador
experimentado, siendo este el asignado con mayor frecuencia a la
estación a cada una de las diferentes estaciones, para ser tomado como
referente. Esto se hace necesario debido a que en ciertas ocasiones por
decisión de la dirección del departamento de producción, operarios
pertenecientes a otras áreas, como desempaque o control de calidad, son
transferidos a una de las estaciones de montaje, provocando así que en
muchas ocasiones se sigan procedimientos diferentes para realizar el
montaje de una unidad.
Estos diagramas sirven para comprender el proceso de ensamble, al
mismo tiempo que permiten establecer posibles modificaciones a los
mismos. Los diagramas de flujos actuales del proceso de ensamble de
motos, se muestran en los anexos N° 7 al N° 10.
2.1.2 Método para la medición de tiempos y números de
ciclos a observar
La selección del operario referente se hizo necesaria a fin de asegurar
que el operario que realizaba las actividades en cada estación, estuviese
completamente familiarizado con el proceso y realizase su trabajo a un
paso normal, es decir ni apresurado ni lento, de manera que no afectase
Diagnostico 54
los tiempos cronometrados en el estudio. Para esto se debió indicar con
anticipación al operario elegido, que sería observado y su trabajo
estudiado, a fin contar con su colaboración en todo momento. El método
empleado para realizar el estudio de tiempos fue el de regreso a cero,
eliminándose la posibilidad de acumular error, debido a que el cronometro
digital con que se contaba para el estudio, tenía la característica de
regresar automáticamente a cero y al mismo tiempo llevar un registro
acumulado de tiempo, una vez se presionaba el botón de registro de
vuelta.
Para el estudio de tiempos, se considera que un ciclo está
representado por el conjunto de actividades que un operario realiza en su
estación de trabajo, por eso se considera el tiempo que le toma al
operario completar sus actividades para establecer el número de
observaciones o ciclos a estudiar. La cantidad de ciclos a observar, se
determinó mediante la tabla de criterio establecida por la General Electric,
para lo cual se realizó una medición inicial del tiempo de ciclo, para cada
estación, de un solo modelo, obteniéndose los siguientes resultados:
CUADRO N° 12
TIEMPO PROMEDIO DE CICLO DE CADA ESTACIÓN MODELO
TK150-7
Estación Tiempo
promedio de ciclo/estación
Desempaque 7.5240
Pre-ensamble 1 8.3715
Pre-ensamble 2 11.4257
Estación 1 15.4071
Estación 2 13.9175
Estación 3 14.1054
Estación 4 10.0581
Estación 5 12.4752
Tiempo de proceso 93.2845
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Diagnostico 55
De esta forma se pudo establecer que el tiempo promedio de ciclo de
cada una de las estaciones de trabajo es de 11.54 minutos, así se pudo
determinar que el número de ciclos a observar es N=8, de acuerdo a lo
que se puede observar en el anexo N° 3.
Este número de ciclos a observar se tomará como referencia para los
modelos restantes, debido a que en observaciones previas se pudo notar
que el promedio de tiempo de ciclo de cada estación, se encuentra dentro
del rango de 10 a 20 minutos, por lo que el número de observaciones a
realizar sería el mismo, no siendo necesario establecer nuevamente el
número de observaciones.
2.1.3 Cronometraje por modelo
El registro de tiempos de los diversos modelos se realizó una vez
establecido el número de ciclos a observar, para esto se consideraron las
estaciones correspondientes a: desempaque, pre-ensamble y estaciones
de ensamble de la primera a la quinta. El registro de tiempos
cronometrados se muestra en los anexos N° 11 al N° 13.
2.1.4 Probar existencia causa A del Problema 1: Falta de
información de tiempos estandarizados
La estandarización del tiempo de ejecución de las diferentes
actividades es de suma importancia, debido a que establece un punto de
referencia para tener en cuenta en la ejecución de actividades y al mismo
tiempo establecer un estándar de producción a ser alcanzado con los
recursos con los que cuenta la empresa.
La falta de información de estandarización de tiempos se demuestra
mediante el cálculo de la variación de los tiempos de ejecución de las
actividades de cada estación con respecto al tiempo promedio calculado.
Diagnostico 56
Para establecer la variación promedio de cada estación se toman en
cuenta solo los valores que se encuentran sobre el tiempo promedio
calculado de cada una de ellas, en cada uno de los diferentes ciclos
estudiados.
Las variaciones de los tiempos con respecto al promedio calculado
para cada uno de los modelos, se muestran en los cuadros N° 13 al N°
16:
CUADRO N° 13
VARIACIONES DE TIEMPO DE ESTACIONES MODELO TK150-7
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
CUADRO N° 14
VARIACIONES DE TIEMPO DE ESTACIONES MODELO TK150-H
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Diagnostico 57
CUADRO N° 15
VARIACIONES DE TIEMPO DE ESTACIONES MODELO TK-CR1
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
CUADRO N° 16
VARIACIONES DE TIEMPO DE ESTACIONES MODELO TK-CR5
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
El valor promedio de variación obtenido para cada modelo indica el
tiempo adicional que toma producir una moto con respecto al tiempo
promedio calculado. Esto demuestra que existe variación de tiempos en la
ejecución de un mismo conjunto de actividades en diferentes ciclos o en
diferentes unidades en ensamble, por parte de cada uno de los operarios
que realiza el ensamble. Además de esto se puede observar que el
tiempo de flujo, es decir el tiempo total que le toma a una unidad pasar a
través de todas las estaciones sufre variaciones.
Diagnostico 58
2.1.5 Probar existencia causa B del Problema 1: Estaciones
con distintas capacidades de producción
Con el fin de comprobar que cada estación emplea tiempos diferentes
para completar las actividades asignadas, se procedió a tomar los datos
obtenidos de los estudios de tiempos, de los cuales se muestran los
registros en los anexos N° 11 al 14. De esta manera, se procedió a
comprobar que las estaciones tienen tiempos diferentes de operación y
por ende capacidades distintas de producción.
Se debe tomar en cuenta, que en la estación número 3, operan dos
trabajadores que realizan las actividades de forma paralela, por ser esta
estación en la que se realiza el montaje del motor. Esto explica porque al
realizar la suma de los tiempos observados, solo se toma en
consideración como tiempo de la tercera estación el tiempo de cualquiera
de los dos operarios que demande más tiempo para completar sus
actividades.
A pesar de esto se analiza más adelante el tiempo que requiere cada
uno de los dos operarios de la tercera estación, para de igual manera
comprobar que existe diferencia entre los tiempos que cada uno requiere.
Resumen del estudio de tiempos moto modelo TK150-7
Del estudio de tiempos realizado al proceso de ensamble de este
modelo de moto, haciendo uso del método actual de trabajo, se obtiene la
siguiente información mostrada en el cuadro N° 17.
Una consideración importante a tomar en cuenta, es el hecho de que
el desempaque de cada CKD de este modelo, es realizado entre dos
personas, razón por la que se observa que el tiempo de desempaque de
este modelo es menor que el de los modelos restantes.
Diagnostico 59
CUADRO N° 17
PROMEDIO DE TIEMPOS POR ESTACIÓN MODELO TK150-7
Estación Tiempo promedio
de estación
Desempaque 6.9050
Pre-ensamble 1 8.6702
Pre-ensamble 2 12.2840
Estación 1 16.8524
Estación 2 13.2625
Estación 3 12.8621
Estación 4 11.1396
Estación 5 12.8457
Tiempo de flujo 94.8215
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Resumen del estudio de tiempos moto modelo TK150-H
El desempaque de cada CKD de este modelo es realizado por una
persona, mientras el número de estaciones se mantiene en cinco, al igual
que el modelo anterior. El cuadro N° 18 muestra el promedio obtenido, de
los valores de tiempos cronometrados para cada estación:
CUADRO N° 18
PROMEDIO DE TIEMPOS POR ESTACIÓN MODELO TK150-H
Estación Tiempo promedio
de estación
Desempaque 16.5030
Pre-ensamble 1 10.4862
Pre-ensamble 2 12.5502
Estación 1 10.7476
Estación 2 11.2234
Estación 3 13.2891
Estación 4 10.1332
Estación 5 15.3800
Tiempo de flujo 100.3127
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Diagnostico 60
Resumen del estudio de tiempos moto modelo TK-CR1
Este modelo a diferencia de los dos modelos anteriores, cuenta con
tres estaciones de pre-ensamble, debido a la cantidad de pequeñas
piezas con las que cuenta el modelo. Los promedios de tiempos
obtenidos para cada estación de este modelo, están indicados en el
cuadro N° 19.
CUADRO N° 19
PROMEDIO DE TIEMPOS POR ESTACIÓN MODELO TK-CR1
Estación Tiempo promedio
de estación
Desempaque 15.5559
Pre-ensamble 1 10.9170
Pre-ensamble 2 8.6513
Pre-ensamble 3 13.7915
Estación 1 17.5943
Estación 2 15.4196
Estación 3 15.7572
Estación 4 13.5498
Estación 5 11.4453
Tiempo de flujo 122.6820
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Resumen del estudio de tiempos moto modelo TK-CR5
De forma similar al modelo TK-CR1, este modelo requiere de tres
estaciones de pre-ensamble con un solo operario en cada una de ellas,
en las cuales se realiza actividades tales como colocar la boya de
combustible en el tanque, el pre-ensamble de los controles de
aceleración, embrague y freno.
El estudio de tiempos del método de ensamble del modelo TK-CR5,
muestra los siguientes resultados:
Diagnostico 61
CUADRO N° 20
PROMEDIO DE TIEMPOS POR ESTACIÓN MODELO TK-CR5
Estación Tiempo promedio
de estación
Desempaque 15.9031
Pre-ensamble 1 11.5971
Pre-ensamble 2 10.1612
Pre-ensamble 3 11.5238
Estación 1 15.1134
Estación 2 16.4932
Estación 3 15.9663
Estación 4 14.2474
Estación 5 15.2882
Tiempo de flujo 126.2937
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Para el presente estudio se considera que existen tiempos ociosos en
las diferentes estaciones, debido a que frecuentemente el operario en
cuestión se encuentra a la espera de que el operario de la estación
anterior complete las actividades de su estación, esta situación es
generada debido a la distribución de carga de trabajo o actividades
desigual, que demanda que los operarios requieran de diferentes tiempos
para completarlas.
De igual forma esto genera cuellos de botella, debido a que ciertos
casos la estación anterior tiene un tiempo menor de ejecución que la
estación siguiente.
Esto se ve reflejado en los gráficos del N° 11 al N° 18, en los que se
observa los diferentes tiempos de ejecución de las estaciones, situación
que origina la problemática mencionada anteriormente. De forma similar
se muestra la comparación de tiempos requeridos por cada uno de los
dos operarios de la estación número tres, debido a que las actividades
que realizan son ejecutadas de forma paralela.
Diagnostico 62
GRAFICO N° 11
COMPARACIÓN TIEMPOS DE ESTACIÓN MOTO MODELO TK150-7
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
GRAFICO N° 12
COMPARACIÓN TIEMPOS OPERARIOS TERCERA ESTACIÓN MOTO
MODELO TK150-7
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
6,9050
8,6702
12,2840
16,8524
13,2625 12,8621
11,1396 12,8457
0,0000
2,0000
4,0000
6,0000
8,0000
10,0000
12,0000
14,0000
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12,8621
9,0475
0,0000
2,0000
4,0000
6,0000
8,0000
10,0000
12,0000
14,0000
Operario 1 Operario 2
Tie
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Operario
Diagnostico 63
GRAFICO N° 13
COMPARACIÓN TIEMPOS DE CADA ESTACIÓN MOTO MODELO
TK150-H
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
GRAFICO N° 14
COMPARACIÓN TIEMPOS OPERARIOS TERCERA ESTACIÓN MOTO
MODELO TK150-H
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
16,5030
10,4862
12,5502 10,7476 11,2234
13,2891
10,1332
15,3800
0,0000
2,0000
4,0000
6,0000
8,0000
10,0000
12,0000
14,0000
16,0000
18,0000
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Estación
13,2891
11,6429
10,5000
11,0000
11,5000
12,0000
12,5000
13,0000
13,5000
Operario 1 Operario 2
Tiem
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Operario
Diagnostico 64
GRAFICO N° 15
COMPARACIÓN TIEMPOS DE CADA ESTACIÓN MOTO MODELO
TK-CR1
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
GRAFICO N° 16
COMPARACIÓN TIEMPOS OPERARIOS TERCERA ESTACIÓN MOTO
MODELO TK-CR1
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
15,5559
10,9170
8,6513
13,7915
17,5943
15,4196 15,7572
13,5498
11,4453
0,0000
2,0000
4,0000
6,0000
8,0000
10,0000
12,0000
14,0000
16,0000
18,0000
20,0000
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Estación
13,7397
15,7572
12,5000
13,0000
13,5000
14,0000
14,5000
15,0000
15,5000
16,0000
Operario 1 Operario 2
Tiem
po
(m
inu
tos)
Operario
Diagnostico 65
GRAFICO N° 17
COMPARACIÓN TIEMPOS DE CADA ESTACIÓN MOTO MODELO
TK-CR5
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
GRAFICO N° 18
COMPARACIÓN TIEMPOS OPERARIOS TERCERA ESTACIÓN MOTO
MODELO TK-CR5
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
15,9031
11,5971 10,1612
11,5238
15,1134
16,4932 15,9663
14,2474
15,2882
0,0000
2,0000
4,0000
6,0000
8,0000
10,0000
12,0000
14,0000
16,0000
18,0000
Tie
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min
uto
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Estación
15,9663
13,5336
12,0000
12,5000
13,0000
13,5000
14,0000
14,5000
15,0000
15,5000
16,0000
16,5000
Operario 1 Operario 2
Tiem
po
(m
inu
tos)
Operario
Diagnostico 66
El cuadro N° 21 muestra las capacidades de producción de cada una
de las estaciones expresadas en unidades/hora, con respecto a los
tiempos registrados del método actual.
CUADRO N° 21
CAPACIDADES DE PRODUCCION DE CADA ESTACION
Estación
Capacidad de producción de estaciones (unidades/hora)
TK150-7 TK150-H TK-CR1 TK-CR5
Desempaque 8.7 3.6 3.9 3.8
Pre-ensamble 1 6.9 5.7 5.5 5.2
Pre-ensamble 2 4.9 4.8 6.9 5.9
Pre-ensamble 3 --- --- 4.4 5.2
Estación 1 3.6 5.6 3.4 4.0
Estación 2 4.5 5.3 3.9 3.6
Estación 3 - Op1 4.7 4.5 4.4 3.8
Estación 3 - Op2 6.6 5.2 3.8 4.4
Estación 4 5.4 5.9 4.4 4.2
Estación 5 4.7 3.9 5.2 3.9
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Una forma sencilla de observar el flujo que tienen las unidades en
proceso dentro de la línea de ensamble y los respectivos tiempos ociosos,
producidos por la inadecuada distribución de actividades entre estaciones,
es por medio de una carta Gantt.
Las cartas Gantt, de los diferentes modelos se muestran a
continuación, a fin de observar los tiempos ociosos que se presentan
entre cada una de las diferentes estaciones. Los tiempos ociosos pueden
ser observados, al estar representados por los espacios en blanco.
Diagnostico 67
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N°
19
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N°
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Diagnostico 68
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N°
21
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22
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Diagnostico 69
Al observar la carta Gantt de cada modelo, se puede observar que a
medida que se desarrolla el proceso de ensamble entre una y otra unidad
existen tiempos ociosos, representados por los espacios en blanco. El
cuadro siguiente muestra los tiempos ociosos entre unidades.
CUADRO N° 22
TIEMPOS DE ESPERA ENTRE ESTACIONES POR UNIDAD
Estaciones Tiempos ociosos de modelos (minutos)
TK150-7 TK150-H TK-CR1 TK-CR5
Desempaque - Pre-ensamble 1 0 6.02 4.64 4.31
Pre-ensamble 1 - Pre-ensamble 2 0 3.95 6.90 5.74
Pre-ensamble 2 - Pre-ensamble 3 0 0 1.76 4.38
Pre-ensamble 2 - Estación 1 0 5.76 0 0
Pre-ensamble 3 - Estación 1 0 0 0 0.79
Estación 1 - Estación 2 3.59 5.28 1.90 0
Estación 2 - Estación 3 3.99 3.21 1.56 0.73
Estación 3 - Estación 4 5.71 6.37 3.77 2.44
Estación 4 - Estación 5 4.01 1.12 5.88 1.39
Total de tiempos 17.30 31.71 26.42 19.77
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Se calcula además el tiempo ocioso que tiene el segundo operario de
la tercera estación con respecto al primero de la misma estación. Esta
diferencia se origina debido a una inadecuada distribución de actividades.
CUADRO N° 23
TIEMPOS OCIOSOS POR UNIDAD EN LA ESTACIÓN 3
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Diagnostico 70
El tiempo ocioso debido a la diferencia de asignación de tareas entre
los operarios 1 y 2, en la tercera estación se suma al total de tiempos
ociosos de todas las estaciones.
2.1.6 Probar existencia causa A del Problema 2: Métodos de
trabajo inadecuados que provoca que los operarios
ejecuten actividades improductivas.
El método actual de trabajo que emplea la empresa, ha sido
desarrollado de forma empírica, en base a los conocimientos adquiridos
por medio de la ejecución continua de las actividades.
En primer lugar se analiza el impacto que generan dos actividades que
se ejecutan de forma frecuente en el ensamble de cada uno de los
modelos de motos y que se considera que son actividades que no
agregan ningún valor al producto y que podrían ser eliminadas o
reducidas parcialmente, modificando el método actual de trabajo. Las
actividades que generan tiempos improductivos son la búsqueda y
separación de tornillería necesaria para cada estación, realizada por cada
uno de los operarios de cada estación, mientras se realiza el proceso de
ensamble de la moto, y la segunda actividad es la búsqueda de piezas
dentro del estante móvil en el que se encuentran ubicadas estas,
incluyéndose dentro de la consideración todas aquellas piezas que no
constituyen ningún tipo de tornillería.
Los valores mostrados en los cuadros N° 24 al 27, a continuación, son
valores obtenidos de los estudios de tiempo realizados. Los cuadros
siguientes muestran los valores cronometrados en cada uno de los ocho
ciclos estudiados. El valor de cada una de estas actividades considera el
tiempo global que actualmente se destina para la ejecución de cada una
de ellas desde la primera estación de pre-ensamble hasta la última de
ensamble.
Diagnostico 71
CU
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24
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Diagnostico 72
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Diagnostico 73
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Diagnostico 74
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Diagnostico 75
De igual manera se registró el tiempo usado para realizar otras
actividades que se consideran improductivas, entre las cuales se
consideran: buscar piezas faltantes del estante, buscar y/o prestar
herramientas faltantes, distracciones y por último los tiempos
improductivos por descansos y fatiga.
El registro de los tiempos de las actividades, mostrado en el cuadro N°
28, mencionadas anteriormente se realizó únicamente para el modelo
TK150-7, pero se tomara como referencia para los modelos restantes.
CUADRO N° 28
PROMEDIO DE TIEMPOS IMPRODUCTIVOS POR OTRAS CAUSAS
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Diagnostico 76
El total de tiempos improductivos se muestra de forma agrupada por
cada tipo de causa, se muestra en el cuadro N° 29 siguiente,
considerando los diferentes modelos.
CUADRO N° 29
TOTAL DE TIEMPOS IMPRODUCTIVOS POR CAUSA / MODELO
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Para realizar el análisis del impacto económico, es necesario
determinar cuáles de las causas que generan tiempos improductivos
tienen mayor significancia. Debido a que de no ser lo suficientemente
importantes no justificarían el ocupar tiempo y esfuerzo para
solucionarlas. Para poder realizar la selección de las causas a analizar,
fue necesario utilizar el principio de Pareto. Para tal propósito se calculó el
total de tiempos improductivos por cada una de las causas, como se
muestra en el cuadro N° 29.
Diagnostico 77
El porcentaje de incendia de cada una de las causas analizadas con
respecto al total de los tiempos improductivos se muestra en diagrama de
Pareto representado en el gráfico N° 23.
GRAFICO N° 23
DIAGRAMA DE PARETO DE CAUSAS DE TIEMPOS IMPRODUCTIVOS
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Aplicando el principio mencionado, de acuerdo a lo que se muestra en
el Grafico N° 23, se tiene que las causas de tiempos improductivos cuyos
impactos económicos serán analizados son las siguientes:
CUADRO N° 30
TOTAL DE TIEMPOS IMPRODUCTIVOS POR CADA CAUSA
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
50,4%
82,4% 91,6% 95,8% 100,0%
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%100,0%
0,0
1000,0
2000,0
3000,0
4000,0
5000,0
Bu
scar
y s
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ante
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Diagnostico 78
De acuerdo al cuadro anterior se puede observar que las dos
principales actividades que generan tiempos improductivos son la
búsqueda y separación de tornillería y la búsqueda de piezas dentro en
cada estante. En combinación estas dos causas generan cerca del 80%
de tiempos improductivos.
Por otra parte se puede observar en el cuadro N° 28, que las otras
causas de tiempos improductivos son poco frecuentes, esto se debe a
que en el caso de las piezas faltantes, es poco frecuente que un CKD se
encuentre incompleto por lo que de ser el caso en el momento del
desempaque, los desempacadores pueden detectar esta situación. En el
caso de pérdida de tiempo por herramientas faltantes, esta es una
situación poco frecuente debido a que cada operario se le ha asignado un
conjunto de herramientas que les permita desarrollar las actividades de su
estación de forma normal. Por último la pérdida de tiempo por
distracciones o descansos, es poco frecuente debido a que las
condiciones del ambiente de trabajo son aceptables, considerando desde
los niveles de iluminación, ruido y temperatura. Por lo que se consideran
poco significativas, además de considerar el bajo impacto que producen.
2.2 Impacto económico de los problemas
2.2.1 Cálculo del costo de la mano de obra directa
Para poder determinar el impacto de cada una de las causas de los
problemas identificados, es necesario tomar en cuenta el impacto
económico que los mismos tienen sobre los costos de producción.
Para determinar el análisis económico adecuado es necesario calcular
los costos de la mano de obra, a fin de calcular el costo que este rubro
representa, para esto se tienen los datos mostrados en el cuadro N° 31,
correspondiente al costo mensual de la mano de obra directa.
Diagnostico 79
CU
AD
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N°
31
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SU
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n
Diagnostico 80
Del cuadro anterior se observa que el costo total de la mano de obra
directa, formada por des-empacadores, pre-ensambladores y
ensambladores, es de $6,359.49 mensualmente.
3
El costo de la hora hombre según el puesto que ocupa cada
trabajador, se calcula con los datos obtenidos del cuadro anterior, debido
a que el sueldo que recibe cada uno de ellos varía en función al puesto
que ocupa y considerando 20 días laborables con un total de 8 horas por
día. El cuadro N° 32 muestra el costo de la hora-hombre y minuto-
hombre, para cada uno de los puestos.
CUADRO N° 32
COSTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA POR PUESTO
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
2.2.2 Impacto económico de la causa A del Problema 1: Falta
de información de tiempos estandarizados
Una vez comprobada la existencia de variaciones en los tiempos de
ejecución, y calculado el costo por minuto-hombre, se procede a calcular
el costo que producen las variaciones de tiempos en la ejecución de
actividades. Para el cálculo del impacto económico se consideró el costo
de cada operario de acuerdo a su puesto de trabajo. Los costos
producidos por las variaciones de tiempos se muestran en los cuadros del
N° 33 al 36.
Diagnostico 81
CUADRO N° 33
COSTO PRODUCIDO POR VARIACIONES DE TIEMPOS DE
ACTIVIDADES MODELO TK150-7
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
CUADRO N° 34
COSTO PRODUCIDO POR VARIACIONES DE TIEMPOS DE
ACTIVIDADES MODELO TK150-H
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Diagnostico 82
CUADRO N° 35
COSTO PRODUCIDO POR VARIACIONES DE TIEMPOS DE
ACTIVIDADES MODELO TK-CR1
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
CUADRO N° 36
COSTO PRODUCIDO POR VARIACIONES DE TIEMPOS DE
ACTIVIDADES MODELO TK-CR5
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Diagnostico 83
El impacto total económico mensual de esta causa se obtiene al sumar
el total del costo para cada modelo. Se estableció que el costo mensual
es de $50.50, esto representa un impacto anual de $ 605.95.
2.2.3 Impacto económico de la causa B del Problema 1:
Estaciones con distintas capacidades de producción
Las diferentes capacidades de producción de cada estación, son
provocadas por la diferencia del tiempo necesario para la ejecución de las
actividades asignadas a cada una de ellas, esto genera tiempos ociosos
en las estaciones. Los tiempos ociosos se generan cuando un operario
está esperando a que la estación anterior, con un tiempo de ejecución
mayor que su estación, libere la unidad en proceso para iniciar las
actividades de montaje que le han sido asignadas. El impacto económico
producido, por los tiempos de espera, en las cuales los operarios se
encuentran desocupados, se calculó considerando el costo de la hora-
hombre obtenido con anterioridad que representa cada operario según su
puesto de trabajo.
CUADRO N° 37
COSTO POR TIEMPOS OCIOSOS PRODUCIDOS POR ESPERAS
MODELO TK150-7
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Diagnostico 84
CUADRO N° 38
COSTO POR TIEMPOS OCIOSOS
PRODUCIDOS POR ESPERAS
MODELO TK150-H
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
CUADRO N° 39
COSTO POR TIEMPOS OCIOSOS
PRODUCIDOS POR ESPERAS
MODELO TK-CR1
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Diagnostico 85
CUADRO N° 40
COSTO POR TIEMPOS OCIOSOS
PRODUCIDOS POR ESPERAS
MODELO TK-CR5
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
De igual manera se calculó el impacto económico producido por los
tiempos ociosos que se generan en la tercera estación, debido a los
diferentes tiempos de ejecución de las actividades de los operarios 1 y 2.
El costo producido en la tercera estación por este motivo se muestra en el
cuadro N° 41.
CUADRO N° 41
COSTO POR TIEMPOS OCIOSOS PRODUCIDOS POR ESPERAS
ESTACIÓN 3, TODOS LOS MODELOS
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Diagnostico 86
Debido a la existencia de tiempos de espera, que constituyen tiempos
ociosos, se genera un costo total mensual de $351.08, lo que representa
un monto anual de $4,212.95.
2.2.4 Impacto económico de la causa A del Problema 2:
Métodos de trabajo inadecuados que provoca que los
operarios ejecuten actividades improductivas.
Una vez seleccionadas las dos causas con mayor relevancia que
generan tiempos improductivos, se procede a calcular el costo que estas
generan por cada uno de los modelos correspondientes, tomando como
base la información de los tiempos obtenidos para cada uno de ellos. Los
costos producidos por cada una de las actividades improductivas
seleccionadas anteriormente se muestran en los cuadros del N° 42 al 45.
CUADRO N° 42
COSTO POR ACTIVIDADES IMPRODUCTIVAS MODELO TK150-7
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Diagnostico 87
CUADRO N° 43
COSTO POR ACTIVIDADES IMPRODUCTIVAS MODELO TK150-H
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
CUADRO N° 44
COSTO POR ACTIVIDADES IMPRODUCTIVAS MODELO TK-CR1
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Diagnostico 88
CUADRO N° 45
COSTO POR ACTIVIDADES IMPRODUCTIVAS MODELO TK-CR5
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
El total de los costos que las actividades improductivas generan es de
$262.41 mensualmente, esto representa un costo anual de $3,148.91.
2.2.5 Impacto económico total de las causas: A y B del
Problema 1 y causa A del Problema 2.
Una vez analizadas las causas establecidas de los problemas
identificados, se muestra en el cuadro N° 46 el total del impacto
económico debido a ellas.
Diagnostico 89
CUADRO N° 46
COSTO TOTAL GENERADO POR PROBLEMA 1 Y 2
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Al tomar en consideración el impacto económico de cada una de las
causas anteriormente analizadas, se establece que el costo total de todas
estas es igual a $7.967,82 por año.
2.2.6 Unidades no producidas debido a variaciones y tiempos
de actividades improductivas
Otra forma de calcular el impacto económico producido a causa de
cada uno de los motivos analizados con anterioridad, es por medio del
cálculo de las unidades que dejaron de producirse debido a esto. En
primer lugar se realizó el cálculo de las unidades no producidas tomando
en consideración los tiempos perdidos debido a las variaciones para cada
estación y los tiempos perdidos por actividades improductivas. Una vez
obtenido los tiempos perdidos por unidad en cada estación por cada una
de las dos causas, expresado en minutos por unidad, se procede a
multiplicar cada uno por la producción mensual promedio del respectivo
modelo, calculada del periodo productivo de enero a noviembre del 2015,
para obtener el total mensual de tiempo perdido por cada causa.
El total mensual de tiempo perdido se divide para el tiempo de
ejecución de estación, obtenido de las mediciones de tiempos para cada
modelo y que representa el tiempo necesario para que un operario realice
Diagnostico 90
las actividades asignadas a su estación para una unidad en proceso, para
obtener el número de unidades por estación que no fueron producidas
debido a cada causa.
De los diferentes valores obtenidos de unidades no producidas para
cada una de las estaciones de un modelo en particular, se procede a
tomar como cantidad de unidades no producidas a causa de las
variaciones, al valor menor de la respectiva columna.
Por otro lado para establecer el total de unidades no producidas a
causa del tiempo perdido por actividades improductivas, se procede a
tomar el valor menor de la respectiva columna, sin considerar los valores
iguales a cero, debido que al considerarlos se establecería el supuesto de
que los tiempos ociosos producidos por los diferentes tiempos de
ejecución en cada estación, no podrían ser aprovechados y no
representarían ningún tipo de perdida.
Los valores menores seleccionados para cada causa se seleccionan
debido a que estos indican cual es la máxima cantidad de unidades que
se podrían producir tomando como factor limitante, la estación con la
menor variación de tiempo y la estación con el menor tiempo perdido por
actividades improductivas., convirtiéndose así en el factor que restringe y
establece el límite máximo de unidades no producidas para el resto de
estaciones por cada causa, empleando el método actual de trabajo.
Es importante mencionar que para el cálculo de unidades no
producidas por la tercera estación, se tomaron en consideración los
valores correspondientes a cualquiera de los dos operarios de dicha
estación, con el mayor tiempo de ejecución de actividades asignadas.
Para obtener el total de unidades no producidas por las dos causas, se
suman los valores mínimos seleccionados para cada una. Lo
anteriormente descrito se muestra en los cuadros N° 47 al 50:
Diagnostico 91
CUADRO N° 47
UNIDADES NO PRODUCIDAS POR VARIACIONES DE TIEMPOS DE
EJECUCIÓN Y ACTIVIDADES IMPRODUCTIVAS MODELO TK150-7
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
CUADRO N° 48
UNIDADES NO PRODUCIDAS POR VARIACIONES DE TIEMPOS DE
EJECUCIÓN Y ACTIVIDADES IMPRODUCTIVAS MODELO TK150-H
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
CUADRO N° 49
UNIDADES NO PRODUCIDAS POR VARIACIONES DE TIEMPOS DE
EJECUCIÓN Y ACTIVIDADES IMPRODUCTIVAS MODELO TK-CR1
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Diagnostico 92
CUADRO N° 50
UNIDADES NO PRODUCIDAS POR VARIACIONES DE TIEMPOS DE
EJECUCIÓN Y ACTIVIDADES IMPRODUCTIVAS MODELO TK-CR5
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
De igual manera los tiempos ociosos, en los cuales los operarios se
encuentran a la espera de que el operario de la estación anterior complete
sus actividades, podrían ser usados para producir motos, por lo que se
realiza el análisis para determinar el número de unidades que podrían ser
producidas. Para esto, se consideraron los tiempos ociosos de la primera
estación de pre-ensamble a la quinta de ensamble, debido a que en la
estación de desempaque no se generan tiempos ociosos.
Para calcular el número de unidades no producidas, se calculó el
promedio de tiempo ocioso, considerando los tiempos ociosos de todas
las estaciones. Una vez obtenido el promedio, se asigna este valor a cada
estación, debido a que los tiempos ociosos podrían ser reducidos o
eliminados por medio de la reasignación de tareas, a fin de establecer que
las estaciones tengan tiempos similares de ejecución, situación que será
analizada más adelante.
Luego de calcular el tiempo ocioso promedio se procede a calcular el
total mensual de tiempo ocioso por estación, mediante el producto del
promedio de tiempo ocioso y el promedio de producción mensual obtenido
con anterioridad.
Diagnostico 93
Mediante la división del total mensual de tiempo ocioso y el tiempo de
ejecución de actividades por estación se obtiene el número de unidades
no producidas por estación.
De estos valores obtenidos, se elige el menor, debido a que la línea de
ensamble no podría producir más unidades que las permitidas por la
estación con el mayor tiempo de ejecución, convirtiéndose así en una
restricción o cuello de botella, según el método actual de trabajo.
CUADRO N° 51
UNIDADES NO PRODUCIDAS POR TIEMPOS OCIOSOS
PRODUCIDOS POR ESPERAS
MODELO TK150-7
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
CUADRO N° 52
UNIDADES NO PRODUCIDAS POR TIEMPOS OCIOSOS
PRODUCIDOS POR ESPERAS
MODELO TK150-H
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Diagnostico 94
CUADRO N° 53
UNIDADES NO PRODUCIDAS POR TIEMPOS OCIOSOS
PRODUCIDOS POR ESPERAS MODELO TK-CR1
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
CUADRO N° 54
UNIDADES NO PRODUCIDAS POR TIEMPOS OCIOSOS
PRODUCIDOS POR ESPERAS MODELO TK-CR5
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
El total global de unidades no producidas se muestra a continuación:
CUADRO N° 55
TOTAL DE UNIDADES NO PRODUCIDAS
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Diagnostico 95
Una vez analizadas todas las causas se determinó que como
consecuencia de los tiempos variaciones, tiempos ociosos y actividades
improductivas se dejaron de producir mensualmente un aproximado de 75
motos, lo que representa un total de 908 motos no producidas en un año.
2.3 Diagnóstico
Una vez analizada las causas de los problemas y calculado el impacto
económico de cada una de ellas, se ha determinado que los tiempos
ociosos que se generan en cada estación, por una inadecuada
distribución de carga de actividades, representan el 60% del total de
tiempos ociosos e improductivos.
Mientras que por realizar las actividades de búsqueda de tornillería y
búsqueda de piezas, que se consideran actividades improductivas por no
agregar valor al producto, se producen el 35% del total de tiempos
improductivos y ociosos.
Por otro lado al considerar las variaciones de tiempo, estas
representan el 5% del total de los tiempos perdidos e improductivos.
De todas las actividades improductivas que se observaron a lo largo
del estudio, se estableció que las de mayor importancia son, en primer
lugar las actividades de búsqueda de tornillería, que generan el 50.41%
del total de tiempos improductivos, y en segundo lugar las actividades de
búsqueda de piezas dentro de la estantería usada, que producen el
35.2% de los tiempos improductivos.
El resto de las actividades improductivas generan el 14.39% de
tiempos no productivos, considerándose además que su impacto no es
significativo debido a que la ejecución de estas actividades es poco
frecuente.
Diagnostico 96
Al considerar el impacto económico, calculado con anterioridad para
cada una de las causas, se establece que las variaciones de tiempos en
la ejecución de actividades representan el 8% de los costos totales,
mientras que los tiempos ociosos en cada estación y las actividades
improductivas, representan el 53% y 39% de los costos respectivamente.
Por último, al tomar en cuenta el número de unidades mensuales no
producidas a causa de los motivos analizados, se determinó que la
producción no realizada es igual al 16% del promedio de producción
mensual alcanzado en el periodo de enero a noviembre del 2015.
CAPITULO III
PROPUESTA Y EVALUACIÓN ECONÓMICA
3.1 Descripción de la propuesta de solución
En el desarrollo del presente capítulo, se planteara la propuesta de
solución que considere las causas y efectos analizados. La solución que
se plantea, se origina como respuesta a cada uno de los problemas que
se identificaron y sus respectivas causas.
En el desarrollo del capítulo anterior se realizó el estudio de tiempos
de cada modelo, por medio de los cuales se pudieron registrar las
variaciones de tiempos, los tiempos improductivos ocasionados debido a
actividades innecesarias y los tiempos ociosos que se generan debido a
las cargas diferentes de trabajo para cada estación.
Dado que las causas de los problemas, que generan un mayor impacto
económico son los tiempos ociosos de los operarios y la ejecución de
actividades innecesarias la propuesta se centrara en esta. Por otra parte
las variaciones en los tiempos de ejecución de actividades serán
consideradas al momento de establecer los estándares de tiempo para
cada estación.
Para obtener una mejor productividad, es necesario reducir los tiempos
que se pierden como consecuencia de usar el método actual de trabajo,
de igual forma es necesario reducir los tiempos ociosos mediante la
reasignación de las tareas buscando que todas las estaciones tengan
tiempos similares de ejecución y por ende similar capacidad productiva.
Propuesta y evaluación económica 98
3.1.1 Solución para: Estaciones con distintas capacidades de
producción
Realizar la redistribución de actividades para todas las estaciones
de cada uno de los modelos, ya que la actual distribución origina
que las estaciones tengan distintos tiempos de ejecución, lo que
origina tiempos ociosos, buscando alcanzar que la distribución de
actividades sea la más equilibrada posible.
No se tomaran en cuenta las actividades de búsqueda de tornillería y
de piezas al realizar la redistribución de actividades, al ser consideradas
improductivas, además no han sido consideradas ciertas actividades,
indicadas en los diagramas actuales de proceso de cada modelo, por
considerarse innecesarias.
La propuesta que aborda la solución para los tiempos improductivos,
originados por la búsqueda de tornillería y piezas se describe más
adelante.
En primer lugar se realizó, el cálculo del tiempo de ejecución promedio
que cada una de las estaciones debería alcanzar con el método
propuesto.
El cálculo del tiempo promedio se realizó, tomando la suma total de los
tiempos observados de las estaciones sin considerar los tiempos
improductivos y el tiempo de la estación desempaque. El tiempo que le
toma al operario, realizar el desempaque de una unidad no se incluye en
el cálculo del tiempo promedio, debido a que las actividades de esta
estación no pueden ser redistribuidas entre las demás estaciones, por lo
que se analiza de forma separada, pero considerando de igual forma
como referencia el tiempo promedio calculado. Los tiempos promedios
calculados para cada modelo se muestran en los cuadros del N° 56 al 59.
Propuesta y evaluación económica 99
CUADRO N° 56
TIEMPO PROMEDIO A LOGRAR POR CADA ESTACIÓN
MODELO TK150-7
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
CUADRO N° 57
TIEMPO PROMEDIO A LOGRAR POR CADA ESTACIÓN
MODELO TK150-H
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Propuesta y evaluación económica 100
CUADRO N° 58
TIEMPO PROMEDIO A LOGRAR POR CADA ESTACIÓN
MODELO TK-CR1
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
CUADRO N° 59
TIEMPO PROMEDIO A LOGRAR POR CADA ESTACIÓN
MODELO TK-CR5
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Propuesta y evaluación económica 101
Una vez calculados y analizados los nuevos tiempos a alcanzar, se
puede realizar la reasignación de actividades para cada estación,
considerando los tiempos calculados.
La reasignación de actividades se puede observar en los diagramas
propuestos que se muestran más adelante en la sección de anexos, junto
a los tiempos correspondientes estandarizados.
Para la redistribución, de las actividades, se tomó en cuenta el criterio
establecido por el jefe de planta, con respecto a la secuencia de ejecución
de determinadas actividades que necesariamente debía mantenerse,
además de la información obtenida por medio de la observación directa al
momento de realizar los estudios de tiempo por modelo.
Las comparaciones entre los tiempos actuales y los tiempos logrados
mediante la reasignación de tareas, se muestran en los cuadros N° 60 al
63 y los gráficos N° 24 al 27 a continuación. Las columnas
correspondientes a las variaciones indican la diferencia que existe entre
cada uno de los métodos y el tiempo promedio de referencia calculado.
CUADRO N° 60
COMPARACIÓN ENTRE DISTRIBUCIÓN ACTUAL DE ACTIVIDADES Y
DISTRIBUCIÓN PROPUESTA MODELO TK150-7
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Propuesta y evaluación económica 102
GRÁFICO N° 24
COMPARACIÓN ENTRE DISTRIBUCIÓN ACTUAL DE ACTIVIDADES Y
DISTRIBUCIÓN PROPUESTA MODELO TK150-7
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
CUADRO N° 61
COMPARACIÓN ENTRE DISTRIBUCIÓN ACTUAL DE ACTIVIDADES Y
DISTRIBUCIÓN PROPUESTA MODELO TK150-H
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Propuesta y evaluación económica 103
GRÁFICO N° 25
COMPARACIÓN ENTRE DISTRIBUCIÓN ACTUAL DE ACTIVIDADES Y
DISTRIBUCIÓN PROPUESTA MODELO TK150-H
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
CUADRO N° 62
COMPARACIÓN ENTRE DISTRIBUCIÓN ACTUAL DE ACTIVIDADES Y
DISTRIBUCIÓN PROPUESTA MODELO TK-CR1
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Propuesta y evaluación económica 104
GRÁFICO N° 26
COMPARACIÓN ENTRE DISTRIBUCIÓN ACTUAL DE ACTIVIDADES Y
DISTRIBUCIÓN PROPUESTA MODELO TK-CR1
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
CUADRO N° 63
COMPARACIÓN ENTRE DISTRIBUCIÓN ACTUAL DE ACTIVIDADES Y
DISTRIBUCIÓN PROPUESTA MODELO TK-CR5
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Propuesta y evaluación económica 105
GRÁFICO N° 27
COMPARACIÓN ENTRE DISTRIBUCIÓN ACTUAL DE ACTIVIDADES Y
DISTRIBUCIÓN PROPUESTA MODELO TK-CR5
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Al analizar los cuadros y gráficos anteriores, se puede observar que
los tiempos que cada estación necesita para realizar las actividades que
les han sido asignadas con la nueva distribución, muestran una menor
diferencia entre sí, que el método actual, lo que significa que las
estaciones tendrán capacidades productivas más similares y además los
tiempos ociosos entre estaciones se verán reducidos.
El cuadro N° 64 muestra el número total de actividades asignadas con
el método actual de trabajo y con la redistribución de actividades, a fin de
establecer una comparación entre la carga de trabajo actual y la
propuesta.
Propuesta y evaluación económica 106
CUADRO N° 64
COMPARACIÓN ENTRE ACTIVIDADES ASIGNADAS POR ESTACIÓN,
METODO ACTUAL Y PROPUESTO, TODOS LOS MODELOS
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Se puede observar que el total de las actividades a realizar por modelo
varía entre el método actual de trabajo y el propuesto. Esto se debe a
que de forma simultánea a la redistribución, se realizó la combinación de
ciertas actividades, a fin de asegurar que se ejecutasen de forma continua
y al mismo tiempo se eliminaron actividades que se consideraron
innecesarias dentro de la línea de ensamble, como por ejemplo la prueba
de arranque y de luces, actividad que es realizada nuevamente fuera de
la línea por el personal de control de calidad. Además, no se consideraron
las actividades improductivas, identificadas con anterioridad.
Propuesta y evaluación económica 107
Actualmente la estación de desempaque cuenta con tres operadores,
que realizan el desempaque de una unidad de forma individual, a
excepción del modelo TK150-7, en el cual dos operarios realizan el
desempaque de una unidad a la vez, mientras el otro operario realiza el
desempaque de una unidad por su cuenta.
Debido a esto, el tiempo necesario para realizar el desempaque de
una unidad es mayor, por lo que se procede a analizar el efecto que se
produciría si la operación fuese realizada por dos operarios de forma
conjunta.
Al realizar desempaque de esta forma se considera, que el tiempo
necesario para realizar la actividad se divide a la mitad.
CUADRO N° 65
COMPARACIÓN DE CAMBIO DE MÉTODO DE DESEMPAQUE
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Si se comparan las diferencias entre los tiempos de desempaque de
cada método y el tiempo promedio de referencia calculado, se puede
observar que la diferencia del tiempo obtenido con el método propuesto
de desempaque es menor, que la diferencia obtenida con el método
actual de trabajo. Esto se puede observar en el cuadro N° 65, los valores
en rojo indican que el tiempo del método correspondiente, se encuentra
por debajo del tiempo promedio de referencia calculado.
Propuesta y evaluación económica 108
Al encontrarse los nuevos tiempos de desempaque por debajo del
promedio de tiempos logrado con la redistribución para la estaciones
restantes, esto hace que la estación de desempaque deje de ser un
posible cuello de botella para la línea de ensamble, situación que sería
distinta si se mantuviese el método actual de trabajo en esta área, al
mismo tiempo que asegura un flujo adecuado de unidades desempacadas
para la línea de ensamble.
De esta forma el balanceo de la línea de ensamble, mediante la
redistribución de actividades, permite que al repartir las tareas de modo
que los recursos productivos sean empleados de manera más ajustada a
través de todo el proceso, se logra aumentar la efectividad de la línea de
ensamble al mismo tiempo que se reduce el despilfarro de recursos,
especialmente el recurso tiempo.
Es evidente entonces que al realizar la redistribución de las actividades
entre las estaciones de pre-ensamble y ensamble, se hace necesario
realizar el desempaque de una unidad entre dos desempacadores, en
lugar de uno solo, para reducir notablemente la diferencia de tiempos.
3.1.2 Solución para: Métodos de trabajo inadecuados que
provoca que los operarios ejecuten actividades
improductivas.
Cambiar el método de trabajo, trasladando la actividad de
búsqueda y separación de tornillería a una estación adicional de
trabajo fuera de la línea de ensamble que ejecute la totalidad de
esta actividad. Cambiar la estantería móvil de trabajo que se usa
para asegurar la correcta distribución de las partes y piezas de
acuerdo a las actividades que realiza cada estación, respetando la
redistribución de actividades realizada con el fin de asegurar que
las piezas se encuentren siempre en los mismos niveles.
Propuesta y evaluación económica 109
Según se analizó anteriormente, se llegó a establecer que las
principales causas que generan tiempos improductivos son la búsqueda y
separación de tornillería, y la búsqueda de piezas en el estante, es por
esto que la propuesta contempla directamente estas dos actividades.
Propuesta para la clasificación de la tornillería
La actividad de búsqueda y separación de tornillería, se origina debido
a que la tornillería necesaria para el ensamble una unidad está incluida en
el CKD, pero no está separada. Debido a esto cada operario debe buscar
y separar la tornillería necesaria para la moto que está ensamblando en
ese momento. Debido a esto se considera que esta actividad no puede
ser eliminada del proceso productivo, pero si puede ser trasladada a una
única estación que se encargue de realizarla. El tercer operario de
desempaque, será el encargado de realizar esta actividad, ya que al
cambiar el método actual de trabajo en el área de desempaque, de
acuerdo al análisis anterior, este operario no tendría actividades
asignadas. El cuadro N° 66 muestra la comparativa entre el tiempo total
que demanda realizar la actividad de separar la tornillería por modelo,
con respecto al tiempo promedio de referencia calculado en el punto
anterior para la redistribución de actividades
CUADRO N° 66
COMPARACIÓN: TIEMPO NECESARIO PARA BUSCAR Y SEPARAR
TORNILLERIA Y TIEMPO PROMEDIO CALCULADO POR MODELO
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Propuesta y evaluación económica 110
En el cuadro anterior se puede observar que el tiempo total necesario
para realizar la actividad de separar la tornillería de los dos primeros
modelos, TK150-7 y TK150-H, es menor que el tiempo promedio
calculado, por lo que la asignación de un operario para realizar esta
actividad sería suficiente, a fin de asegurar la continuidad del proceso de
ensamble.
Por otra parte se puede observar que en el caso de los modelos TK-
CR1 y TK-CR5, el tiempo necesario para realizar esta actividad, es mayor,
debido al número de piezas que necesitan ser pre-ensambladas lo que
demanda una mayor cantidad de tornillería, por lo que la asignación de un
solo operario para estos dos modelos no sería suficiente. Esto hace
necesario que se asignen dos operarios para cada uno de estos dos
modelos. De esta forma el tiempo de ejecución de esta actividad, seria
reducido a la mitad, siendo así necesarios 10.42 minutos para el modelo
TK-CR1 y 13.75 minutos para el modelo TK-CR5.
La tornillería de cada modelo, se separara tomando en cuenta la
reasignación de tareas, para asegurar que cada estación cuente con la
tornillería necesaria para cada una de las actividades que realiza. Para
esto se dotara a esta estación de pequeños contenedores plásticos en los
cuales el operario colocara la tornillería para cada estación.
Propuesta para la clasificación de las partes piezas
Por otro lado, la segunda actividad con mayor importancia, que genera
tiempos improductivos, es la búsqueda que realiza cada operario dentro
del estante móvil, en el cual se encuentran las partes y piezas para
realizar el ensamble de la unidad en cuestión. Las partes y piezas son
ubicadas en los diferentes niveles de cada estante, de acuerdo a
instructivos de desempaque realizados por el jefe de planta, mostrados en
los anexos N° 15 al 18.
Propuesta y evaluación económica 111
Esta actividad improductiva se origina debido a que según el método
actual de trabajo las piezas necesarias para una estación se encuentran
ubicadas en diferentes niveles del estante, por lo que el operario debe
realizar la búsqueda de estas piezas en los distintos niveles.
Para eliminar la búsqueda de piezas entre niveles de un mismo
estante se realizaron nuevos instructivos de desempaque, que permiten
que las partes y piezas necesarias para que el operario realiza las
actividades de su estación se encuentren en un único nivel, eliminándose
así la necesidad de buscar las piezas entre distintos niveles de un mismo
estante, para esto se tomó en cuenta la redistribución de actividades que
se realizó en el punto anterior.
Una vez los operarios del área de pre-ensamble, realicen las
actividades que se les han asignado, deben colocar las piezas y partes
resultantes del proceso de pre-ensamble en los niveles correspondientes
a las estaciones siguientes en las que dichas piezas serán empleadas,
esto se muestra en los instructivos de desempaques propuestos,
mediante los recuadros sombreados. Los superíndices colocados en los
recuadros sombreados indican el número de la estación de pre-ensamble
del cual provienen las piezas.
La aplicación de los nuevos instructivos de desempaque, hace
necesario que se cambien los actuales estantes en los cuales se colocan
las partes y piezas de cada CKD, debido a que estos únicamente cuentan
con 4 niveles, resultando insuficientes, además de ser de tamaño
pequeño, lo que dificulta la selección de las partes y piezas. En los
nuevos estantes se respetará la ubicación de las partes de mayor tamaño,
como las llantas, ubicándose en los laterales de los estantes.
Los instructivos de desempaques propuestos se muestran en los
gráficos N° 28 al 31.
Propuesta y evaluación económica 112
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Propuesta y evaluación económica 113
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Propuesta y evaluación económica 114
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Propuesta y evaluación económica 115
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Propuesta y evaluación económica 116
Para realizar el cambio de los estantes móviles, se procederá a
contratar los servicios de un taller metalmecánico del cual se agrega la
cotización correspondiente en el anexo N° 19.
3.1.3 Solución para: Falta de información de tiempos
estandarizados.
Realizar el cálculo de los tiempos estándar para cada modelo,
empleando los tiempos logrados por la redistribución de las
actividades y considerando los suplementos necesarios.
Una vez realizada la distribución de las actividades entre las distintas
estaciones y realizadas las propuestas para eliminar las actividades
improductivas que se realizan a lo largo del proceso de ensamble se
procede a realizar el cálculo de los tiempos estándar de cada actividad.
Establecer tiempos estandarizados es importante, puesto que permite
establecer un estándar de producción. Para realizar el cálculo de los
tiempos estandarizados en primer lugar se debe realizar la calificación del
desempeño del operador y en segundo lugar el cálculo de los
suplementos de tiempo.
Calificación del desempeño de los operarios
Para realizar la calificación del desempeño de los operarios, se usó el
método de calificación objetiva, debido a que este considera el ritmo de
trabajo y el grado de dificultad del mismo. La ventaja de este método es
que considera todos los aspectos a los que los operarios se encuentran
sujetos, tales como las condiciones de trabajo y sus necesidades. Es
importante considerar, que debido a su facilidad de aplicación, es más
objetivo comparado con los otros métodos que requieren más experiencia
y práctica por parte del analista, por lo que se convierten en métodos más
subjetivos al ser aplicados por un analista con menor experiencia.
Propuesta y evaluación económica 117
Con el objetivo de realizar una calificación adecuada, se realizó una
división basada en las actividades que se realizan en cada estación. Para
esto, se estableció la división en las áreas de desempaque, pre-ensamble
y ensamble. Esta división se realiza considerando que las actividades
dentro de estas áreas, no tienen gran variación en cuanto a sus
características comunes, como complejidad de la tarea, peso manipulado
y herramientas usadas, por lo que se establece que el valor de calificación
es el mismo para cada una de las estaciones de las respectivas áreas.
CUADRO N° 67
DIVISIÓN DE ACTIVIDADES DE ACUERDO A ÁREA
Área Característica del área
Desempaque
Considera todas las actividades de desempaque, en las
que no se requiere un elevado nivel de cuidado y
concentración. Los operarios de este grupo deben
agacharse y manejar objetos cuyo peso no sobrepasa
las 15 libras.
Pre-ensamble
Se considera las actividades basadas en el ensamble de
piezas con un peso no mayor a 10 libras, pero que
necesitan de un mayor cuidado para evitar daños, como
rayones y otros daños.
Ensamble
Se consideran actividades, que requieren de un grado
regular de destreza y en las que el operario debe estar
de pie para realizarlas. Se necesita de un cuidado
moderado, debido a que se realiza el ensamble de
piezas plásticas. El peso manipulado no sobrepasa las
10 libras.
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
La calificación del desempeño de los operarios de acuerdo a la división
de actividades por área, se indica el cuadro N° 68, mostrado a
continuación.
Propuesta y evaluación económica 118
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Propuesta y evaluación económica 119
Suplementos constantes y variables
Una vez calculada la calificación del desempeño de los operadores, se
deben establecer los suplementos por las diferentes causas de cada
operario. Los valores de los suplementos, se obtienen empleando el
Sistema de suplementos por descansos y fatiga, del cual se indican los
valores en el anexo N° 20. El valor total de los suplementos mostrado en
el cuadro N° 69 esta expresado en porcentaje.
CUADRO N° 69
CÁLCULO DE SUPLEMENTOS PARA ÁREAS
Descripción Desempaque Pre-
ensamble Ensamble
Suplementos constantes
Suplemento por necesidades personales
5 5 5
Suplemento base por fatiga 4 4 4
Suplementos variables
Suplemento por trabajar de pie 2 2 2
Suplemento por postura anormal
2 0 0
Uso de fuerza/energía muscular (5 Kg)
1 1 1
Mala iluminación 0 0 0
Condiciones atmosféricas 1.39 1.35 1.35
Concentración intensa 0 2 0
Ruido 0 0 0
Tensión mental 0 1 1
Monotonía 0 0 0
Tedio 2 2 2
TOTAL PORCENTUAL DE SUPLEMENTOS
17.39% 18.35% 16.35%
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Propuesta y evaluación económica 120
Si bien es cierto, la empresa no cuenta con mediciones de ruido e
iluminación, se puede establecer de forma sencilla, que los niveles son
aceptables y no producen incomodidad.
El nivel de ruido no es elevado, puesto que las únicas herramientas,
capaces de producir ruido con las que se trabaja en la planta son pistolas
de aire. El nivel de iluminación se considera adecuado, debido a que la
planta cuenta con un alto suministro de iluminación natural.
El cálculo del suplemento por condiciones atmosféricas se realiza por
medio de del consumo de energía al trabajar y la temperatura global de
bulbo húmedo, de estas variables establecidas por Niosh, se deriva la
formula siguiente:
= . . . )
Dónde:
W= Consumo energético al trabajar en Kcal/min
TGBH= Temperatura global de bulbo húmedo °F
Consumo energético al trabajar.- La determinación del consumo
metabólico se realiza por medio de los componentes de actividad
establecidos en la norma NTP 323: Determinación del metabolismo
energético, basado en la norma ISO 8996.
Las tablas en las cuales se detalla de forma separada los gastos
energéticos de los diferentes componentes, que sumados indican el
consumo metabólico total, se muestran en los anexos N°21 al 24.
El cálculo del consumo metabólico al trabajar considerando los valores
establecidos por la norma NTP 323, se muestra en el cuadro N° 70.
Propuesta y evaluación económica 121
CUADRO N° 70
CÁLCULO DE CONSUMO ENERGETICO DE OPERADORES DE LAS
DIFERENTES ÁREAS
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
De acuerdo a la norma NTP 323: Determinación del metabolismo
energético, la equivalencia entre watts/m2 y kcal/min es de 1,553
kcal/hora, considerando una superficie corporal estándar de 1,8 m2.
Por otro lado se tiene que la temperatura es de 28.8 °C o 83.84 °F,
permitiendo de esta forma calcular el suplemento para cada área:
= . . . )
Área de desempaque: = . . . ) . . )) = 1.39
Área de pre-ensamble: = . . . ) . . )) = 1.35
Área de ensamble: = . . . ) . . )) = 1.35
Propuesta y evaluación económica 122
CUADRO N° 71
SUPLEMENTOS POR CONDICIONES ATMOSFÉRICAS
Desempaque Pre-ensamble Ensamble
Valor de suplemento (%)
1.39 1.35 1.35
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Una vez se ha realizado la calificación del desempeño del operario y
los suplementos de tiempo por cada una de las diversas causas, se
procede a realizar el cálculo de los tiempos estándar y normales, los
cuales se indican en los anexos N° 25 al 26.
Calculados los tiempos estándar, y realizada la redistribución de
actividades, se muestran los diagramas de flujo de proceso propuestos
para cada uno de los modelos en los anexos N° 31 al 32.
3.2 Costo de las propuesta de evaluación
3.2.1 Costo de la propuesta de solución para: Estaciones con
distintas capacidades de producción. – Redistribución
de actividades
Debido a que la propuesta establecida, contempla el cambio del
método actual de trabajo, provocado por la redistribución de las
actividades, se hace necesario llevar a cabo una jornada de capacitación,
destinada a que el personal de planta que está involucrado al proceso de
ensamble de las motocicletas, conozca los cambios a introducir en el
método de trabajo. Así también es necesario ejecutar corridas iniciales
para cada uno de los modelos analizados, luego de que las
capacitaciones sean impartidas, aplicando los métodos propuestos de
trabajo, a fin de identificar problemas potenciales y además permitir que el
personal involucrado se adapte a los nuevos procedimientos de trabajo.
Propuesta y evaluación económica 123
Se impartirán un total de cuatro capacitaciones y corridas iniciales de
producción, una por cada modelo, las cuales podrían realizarse en cuatro
sábados distintos, con una duración de 4 horas cada una. El tiempo
destinado a las capacitaciones y corridas iniciales se pagaría como horas
extras.
La persona encargada de realizar la capacitación correspondiente a
todo el personal de la línea de ensamble así como al jefe de producción
será un Ingeniero Industrial especialista en Gestión de la producción y
Métodos de trabajo. Contratar al especialista para las cuatro jornadas de
capacitación representa un costo de $1,250.
El costo total de las jornadas de capacitación se detalla a continuación
en el cuadro N° 72.
CUADRO N° 72
COSTO DE JORNADAS DE CAPACITACIÓN
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
El costo calculado en el cuadro anterior es igual a $1,427.67 y supone
la capacitación de todo el personal que interviene en la línea de
ensamble.
Además de esto se considera la compra e instalación de una banda
transportadora de velocidad variable de una longitud similar a la línea de
ensamble. Esto se considera con el fin de asegurar que se establezca un
Propuesta y evaluación económica 124
tiempo similar para la ejecución de todas las actividades de cada
estación. Esto ayudara a lograr la estandarización de los tiempos y a
obtener un flujo constante de producción, debido a que el tiempo que
tendrá cada operario para completar sus actividades será el tiempo o
velocidad con la cual, la banda está programada. El costo total de
adquisición, transporte, instalación y capacitación del uso de la banda es
igual a $24.124,80 y se detalla en el Anexo N° 33.
3.2.2 Costo de la propuesta de solución para: Métodos de
trabajo inadecuados que provoca que los operarios
ejecuten actividades improductivas.
De acuerdo a la propuesta establecida anteriormente, a fin de realizar
la actividad de búsqueda y separación de tornillería para cada estación
fuera de la línea de ensamble, es necesario contratar a un nuevo
operario, por lo que el costo mensual que representa esta contratación se
describe en el cuadro siguiente, considerando las prestaciones sociales
de ley.
CUADRO N° 73
COSTO POR CONTRATACIÓN DE NUEVO OPERARIO
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Propuesta y evaluación económica 125
Al considerar el sueldo establecido para el nuevo operario y todos los
beneficios sociales de ley se determinó que el costo mensual que
representa esta contratación es igual a $517.21 mensuales.
La construcción del total de la nueva estantería móvil, con dimensiones
de 100x65x150 cm tiene un costo igual a $1,344.00. Este valor se
muestra en la cotización facilitada por el proveedor consultado en el
anexo N° 19. EL tiempo de entrega que ofrece el proveedor es igual a
siete días, una vez se ha realizado el pago del valor total correspondiente.
Costo de fabricación de estantería móvil: $1,344.00
Tiempo de entrega: 7 días
3.2.3 Costo de la propuesta de solución para: Falta de
información de tiempos estandarizados.
La ejecución de la propuesta de estandarización de tiempos no
representa costo alguno, puesto que está incluida en el cambio de método
de trabajo y constituye principalmente información para la dirección de
producción y la gerencia de la empresa.
3.2.4 Costo total de la implementación de la propuesta
El costo total de la implementación de la propuesta es el resultado de
la suma de los costos de implementación de cada una de las partes
necesarias para que la propuesta pueda ser llevada a cabo.
Para esto se considera el costo de las cuatro jornadas de capacitación,
que es igual a $177.67, el costo de la nueva estantería que es igual a
$1,344.00, el costo mensual que representa la contratación de un operario
adicional igual a $517,21 y el costo de adquisición e instalación de la cinta
transportadora que es igual a $24.124,80. Al considerar todos estos
Propuesta y evaluación económica 126
valores se obtiene un valor igual a $26,163.68, que representa un valor
único a desembolsar por la empresa, a excepción del rubro que
representa el sueldo y prestaciones de ley del nuevo operario, el cual
deberá ser desembolsado de forma mensual.
3.3 Evaluación de la solución
Al considerar las propuestas realizadas para cada una de las causas
que generan los problemas descritos en el primer capítulo, se obtiene una
mejora de la línea de ensamble de motos.
Para realizar la evaluación de la solución, se debe en primer lugar
analizar el impacto que esta tendría con respecto a la reducción de
tiempos ociosos e improductivos, gracias a redistribución de actividades y
a la inclusión de la nueva estación de trabajo. Luego de esto se debe
cuantificar el monto económico o ahorro que significaría esta reducción
de tiempos, así como la reducción de costos unitarios por concepto de
MOD, relacionada a la propuesta. Así también, se procede a evaluar o
determinar la cantidad de unidades que podrían ser producidas en base al
mejor aprovechamiento del tiempo y mano de obra directa, esto está
relacionado principalmente a la reducción del tiempo de ciclo para cada
modelo analizado.
En primer lugar se analiza la reducción de los tiempos ociosos que se
logra con la redistribución de actividades, para esto se hace uso de las
cartas Gantt. Al igual que se realizó al momento de comprobar las causas
del problema A en el capítulo número dos, con el objetivo de obtener los
tiempos ociosos para cada modelo. Similar al caso anteriormente descrito,
los tiempos ociosos que existe entre dos estaciones consecutivas, se
pueden observar representados por los espacios en blancos. Cada barra
de un mismo color representa una unidad y su movimiento a través de
cada estación durante el proceso de ensamble.
Propuesta y evaluación económica 127
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Propuesta y evaluación económica 128
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Propuesta y evaluación económica 129
El cuadro a continuación muestra el resumen de los tiempos de espera
entre las estaciones luego de realizar la redistribución de actividades.
CUADRO N° 74
TIEMPOS DE ESPERA ENTRE ESTACIONES POR UNIDAD
Estaciones Tiempos ociosos de modelos (minutos)
TK150-7 TK150-H TK-CR1 TK-CR5
Desempaque - Pre-ensamble 1 0 0 0 0
Pre-ensamble 1 - Pre-ensamble 2 0.12 0.24 0 0
Pre-ensamble 2 - Pre-ensamble 3 - - 0 0.33
Pre-ensamble 2 - Estación 1 0.30 0 - -
Pre-ensamble 3 - Estación 1 - - 0.20 0.05
Estación 1 - Estación 2 0.31 0.38 0.30 0.25
Estación 2 - Estación 3 0.21 0 0 0.31
Estación 3 - Estación 4 0.08 0.13 0.37 0.27
Estación 4 - Estación 5 0.10 0.41 0.17 0.39
Total de tiempos 1.12 1.16 1.04 1.60
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Se puede observar que existe una elevada reducción de los tiempos
ociosos, que se ha alcanzado con la redistribución de actividades, al
lograr que las estaciones ocupen tiempos similares para completar las
actividades que les han sido asignadas.
Esto significara que el tiempo de espera existente entre cada estación,
será menor con el nuevo método, lo que resulta además según se puede
observar en cada uno de los modelos analizados, en un tiempo total de
espera en toda la línea menor a dos minutos. Esto se traduce en una
reducción de costos debido a tiempos de espera, situación que se podrá
observar más adelante.
Propuesta y evaluación económica 130
CUADRO N° 75
COMPARACIÓN DE TIEMPOS OCIOSOS, MÉTODO ACTUAL Y
PROPUESTO
Modelo
Total de tiempos ociosos método
actual de trabajo (minutos)
Total de tiempos ociosos método
propuesto de trabajo (minutos)
Porcentaje de reducción de
tiempos ociosos
TK150-7 17.30 1.12 93.5%
TK150-H 31.71 1.16 96.3%
TK-CR1 26.42 1.04 96.1%
TK-CR5 19.77 1.60 91.9%
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Además de esto, mediante el uso de las cartas Gantt se determinan
los nuevos tiempos de ciclo que se obtienen con el método de trabajo
propuesto, los cuales se muestran en el cuadro N° 77.
CUADRO N° 76
TIEMPOS DE CICLO, MÉTODO PROPUESTO
Modelo Tiempo de ciclo
(minutos)
TK150-7 17.22
TK150-H 17.09
TK-CR1 17.57
TK-CR5 17.24
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Al observar los nuevos tiempos de ciclo, se puede determinar que han
sido reducidos con respecto a los tiempos promedios de ciclo que se
obtuvieron en el primer capítulo, mediante el cronometraje de tiempos,
Propuesta y evaluación económica 131
además mediante la estandarización de tiempos, se logra que el
comportamiento del tiempo de ciclo para cada uno de los modelos sea
más uniforme, lo que significa que el tiempo que transcurrirá entre una
unidad terminada y la siguiente será similar que el tiempo de la siguiente
unidad, permitiendo obtener un proceso productivo más controlado.
Se procede a calcular la nueva capacidad de producción de la línea de
ensamble por medio de los nuevos tiempos de ciclo, y se compara con la
capacidad actual del proceso.
CUADRO N° 77
NUEVA CAPACIDAD DEL PROCESO PRODUCTIVO Y
COMPARACIÓN CON CAPACIDAD ACTUAL
Modelo Capacidad actual
de producción (uni/h)
Capacidad propuesta de
producción (uni/h)
Variación de la capacidad productiva
TK150-7 3.51 3.48 -0.7%
TK150-H 3.24 3.51 7.7%
TK-CR1 2.94 3.42 13.9%
TK-CR5 3.15 3.48 9.5%
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Al analizar el cuadro anterior, se puede observar que las nuevas
capacidades de producción de la línea de ensamble, son mayores que las
del proceso actual, a excepción del modelo TK150-7, esto se debe
principalmente a que el estudio contempla el cálculo de los tiempos
estándar, considerando que estos tiempos son los adecuados para que
un operario promedio mantenga un ritmo normal de trabajo, situación que
en la práctica se ve mejorada, al considerar que los operarios de la planta
tienen un alto nivel de experiencia que les permite realizar las actividades
que le han sido asignadas en menor tiempo, lo que supone un aumento
de la capacidad de producción de la línea de ensamble,
Propuesta y evaluación económica 132
De igual forma se procede a calcular la capacidad general del proceso
productivo, siguiendo el mismo principio que se aplicó en el primer
capítulo para el cálculo de la capacidad nominal de la línea de ensamble,
esto es tomar el tiempo de ciclo mayor de uno de los cuatro modelos y
realizar el cálculo, mediante el supuesto de que la planta realiza durante
un mes completo la producción de ese único modelo.
Si se observan los nuevos tiempos de ciclo, cuadro N° 77, se puede
determinar que el modelo con el mayor tiempo de ciclo es el TK-CR1, con
un valor igual a 17,57 minutos. Tomando como referencia este tiempo de
ciclo, se establece que la nueva capacidad de producción de la línea de
ensamble es de 547 unidades por mes.
= 17.57 = 0.293 ℎ
. . =1
0.293= 3.42
ℎ 8
ℎ
20
= 547
Esto supone un aumento de la capacidad productiva general de línea
de ensamble con respecto al método actual de trabajo, aun cuando el
cálculo considera el mayor tiempo de ciclo, según se puede observar.
CUADRO N° 78
COMPARACIÓN DE CAPACIDAD REAL Y PROPUESTA
Capacidad propuesta Capacidad real
Cantidad
(unidades/mes) 547 460
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Propuesta y evaluación económica 133
Mediante estos dos valores, se puede determinar que la aplicación de
las propuestas descritas supondría un aumento aproximado del 19% con
respecto a la capacidad productiva actual.
= . .
. 100 =
547 460
460 100 = 18.91
Si bien es cierto, se puede observar que la capacidad de la línea de
ensamble que se lograría con la aplicación de las propuestas descritas, es
mayor que la capacidad nominal calculada en el primer capítulo, esto se
explica debido a que para el cálculo de esta última, se tomó en cuenta el
promedio de tiempos de ciclo cronometrados de cada modelo, esto quiere
decir que dentro de estos tiempos se consideraron los tiempos
improductivos ocasionados por las actividades ya descritas y además los
tiempos de espera entre estaciones.
Como efecto adicional de la propuesta, se tiene la reducción de costos
en la línea de ensamble respecto a la mano de obra directa. Situación que
además se vería replicada al aplicar la metodología desarrollada en el
presente estudio para el proceso de ensamble de los modelos restantes.
La reducción de costo unitario de la mano de obra directa se demuestra
mediante la comparación con la situación actual de la línea de ensamble.
Costo unitario de la mano de obra directa.- El proceso actual de
ensamble requiere para su ejecución de un total de 11 personas, mientras
la propuesta requeriría de un total de 12 personas, es decir un operario
adicional. La capacidad real promedio de la planta es de 460 motos al
mes, considerando todos los modelos que la planta ensambla.
Según se calculó anteriormente, el pago mensual total de la mano de
obra directa, formada por operarios de desempaque, pre-ensamble y
ensamble, es igual a $6,359.49.
Propuesta y evaluación económica 134
Una vez se aplique la propuesta realizada, se requerirá de un operario
adicional, por lo que el total de operarios será igual a 12 personas. En
este caso el pago para la mano de obra directa será igual a $6,876.70
mensuales.
Para efectos de comparación de la reducción de costos por unidad, se
consideraran dos escenarios para la propuesta realizada, el primero
supone que la producción de un mes de la planta está compuesta
únicamente por el modelo TK-CR1 que es el modelo con el mayor tiempo
de ciclo, por lo que se toma la capacidad calculada anteriormente en el
punto correspondiente a la evaluación de la solución, como la capacidad
máxima mensual de la planta
El segundo escenario supone que la planta únicamente realizará la
producción de los cuatro modelos analizados en el estudio durante el
tiempo mensual disponible para la producción, suponiendo además que el
tiempo será distribuido de forma equitativa para cada uno de los cuatro
modelos que considera el estudio, esto supone que cada modelo tendrá
un total de 40 horas mensuales para su ensamble.
De acuerdo al primer escenario, si la línea de ensamble trabaja un total
de 8 horas diarias y se consideran 20 días hábiles por mes, la capacidad
de producción será igual a 547 motos mensuales.
El segundo escenario considera, que la capacidad de la planta es de
3.48 u/h, 3.51 u/h, 3.42 u/h y 3.48 u/h de los modelos TK150-7, TK150-H,
TK-CR1 y TK-CR5 respectivamente, siendo esta la capacidad que la línea
alcanzaría por modelo con la implementación de la solución que se
propone, por lo que la producción mensual al distribuir el total del tiempo
disponible es de 139 motos del modelo TK150-7, 140 motos del modelo
TK150-H, 137 motos del modelo TK-CR1 y por último 139 motos del
modelo TK-CR5, que representa un total mensual de 555 unidades, lo que
Propuesta y evaluación económica 135
supone un total de producción mensual mayor que el considerado en el
primer escenario.
En la situación actual, el costo de la mano de obra directa
ensamblando 460 motos mensuales representa un costo por unidad de:
Costo de mano de obra= $6,359.49/460 motos
Costo de mano de obra= $13.82/moto
Con la aplicación de la propuesta realizada, en el primer escenario el
costo de la mano de obra directa por unidad es de:
Costo de mano de obra= $6,876.70/547 motos
Costo de mano de obra= $12.57/moto
En el segundo escenario, el costo de la mano de obra directa por
unidad es de:
Costo de mano de obra= $6,876.70/555 motos
Costo de mano de obra= $12.39/moto
El costo de la mano de obra por unidad con la aplicación de la
propuesta en el primer escenario se reduce en 9.05%. En el segundo
escenario el costo se ve reducido en 10.35%. Lo que supone una
reducción equivalente a $8,205 anuales para el primer escenario y
$9.523.08 anuales para el segundo escenario.
Este análisis demuestra que el costo de la mano de obra directa por
unidad se ve reducido como consecuencia de la implementación la
propuesta. Esto constituye un beneficio adicional a considerar dentro de la
evaluación de la solución, puesto que esto puede traducirse en un
aumento del margen de utilidad manteniendo el precio actual de venta.
Propuesta y evaluación económica 136
3.4 Evaluación económica y financiera
3.4.1 Plan de inversión y financiamiento
Debido a que el costo que representa la implementación de la
propuesta no es elevado, la Gerencia considera que la empresa está en
condiciones adecuadas de cubrir la totalidad del costo calculado. Esto
hace que no sea necesario realizar un plan de inversión o financiamiento.
3.4.2 Evaluación financiera
El análisis financiero que se hará, tiene como objetivo determinar la
rentabilidad de la implementación de la nueva metodología de trabajo,
para esto se hará uso del Valor Actual Neto o Van, la Tasa Interna de
Retorno o TIR y por último el periodo de recuperación de la inversión.
Para esto en primer lugar es importante conocer el importe o
desembolso a realizar debido al proyecto o propuesta y en segundo lugar
los flujos de caja anuales que va a generar dicha inversión. Para poder
comparar estos dos datos es necesario calcular el valor actual de los
flujos de cada uno de los años analizados y así poder calcular el valor
actual neto. Para ello, se debe emplear una tasa de descuento que
permita actualizar los valores de cada año.
La tasa de descuento corresponde al coste de los recursos financieros
utilizados para ejecutar la inversión, al ser estos recursos propios, se
debe exigir como mínimo a esta inversión lo que se obtendría si los
fondos fueran destinados a otra inversión con una duración similar, lo que
se puede definir como el coste de oportunidad, en este caso
considerándose un depósito bancario, por lo que la tasa a considerar es la
tasa pasiva referencial establecida por el Banco Central del Ecuador igual
6% para el periodo correspondiente al mes de junio del 2016.
Propuesta y evaluación económica 137
El proyecto se considera aceptable si el valor del VAN es positivo,
mientras que si es negativo no se considera aceptable, pues significaría
que la propuesta de inversión no supone una alternativa adecuada de
inversión, pues no cumple con la tasa de descuento considerada.
Por otra parte el TIR, que es la tasa de descuento que hace que el
Valor Actual Neto de una inversión determinada sea igual a cero,
considera que una inversión es aconsejable si esta tasa es igual o
superior a la tasa exigida por el inversor. Esta se puede entender como la
tasa de interés máxima a la que es posible endeudarse para financiar el
proyecto, sin que genere pérdidas.
Para cálculo de los indicadores es necesario calcular el beneficio que
generarían las unidades extras que se producirían. Debido a que el total
de la producción de motos está formado por un total de siete modelos, y
el estudio solo considera cuatro de ellos, se calculó en primer lugar la
frecuencia relativa de cada modelo con respecto al registro histórico de
producción del 2015, a fin de calcular el número de unidades adicionales
por cada modelo. Se estima además que el margen promedio de utilidad
por modelo es el 15% del volumen de ventas calculado.
CUADRO N° 79
VOLUMEN DE VENTAS ESTIMADO Y MARGEN DE UTILIDAD
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Propuesta y evaluación económica 138
Por motivo de ser este un trabajo de tipo investigativo académico, se
establece que la planta aumentara su capacidad productiva como
resultado de la propuesta de forma gradual en un total de 5 años, en un
20% por año, hasta alcanzar la nueva capacidad propuesta por el estudio.
Al beneficio obtenido por el aumento de la capacidad productiva por
año, se le debe descontar los egresos correspondientes para mantener la
propuesta mediante una implementación adecuada durante cada año,
entre los factores a considerar se encuentra en primer lugar
capacitaciones de refuerzo realizadas de forma anual, mantenimiento y
depreciación de la banda transportadora y el consumo eléctrico adicional
producida por la misma.
Las capacitaciones serán impartidas por el mismo especialista
contratado para la capacitación inicial, para esto se considera el valor de
capacitación calculado anteriormente, pero además se considera un
aumento de 3% para cada año por concepto de aumento de salario
básico, debido a que el aumento contemplado para el año 2016 fue de
3.39%, pasando de $354 a $365 y de acuerdo a la información histórica la
tendencia en el aumento del salario es a la baja.
El monto anual por concepto de salario del operario adicional, también
se ve aumentado cada año en 3%, tomando en cuenta la consideración
anterior.
Por concepto de mantenimiento de la banda se consideró un valor del
5% del costo total de la banda para el primer año, lo que representa un
valor igual a $1.206,24. Para los años siguientes este valor se ve
incrementado en 3.5%, por concepto de inflación. Este valor se estableció
tomando en consideración el hecho de que la inflación proyectada según
estimaciones del Banco Central del Ecuador es de 3.66%, 3.49% y 3,35%
para los años del 2016, 2017 y 2018 respectivamente.
Propuesta y evaluación económica 139
Para el cálculo de la banda se empleó el método de línea recta y se
consideró un valor de salvamento de $5000 y una vida útil igual a 10
años. Esto se puede observar en el cuadro siguiente:
CUADRO N° 80
DEPRECIACIÓN DE BANDA TRANSPORTADORA, MÉTODO DE
LÍNEA RECTA
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Por concepto de consumo eléctrico adicional provocado por la banda
transportadora se consideró un funcionamiento intermitente del motor de
3 HP a 220 V de la misma, activándose este durante un periodo igual de
un minuto cada 17.09 minutos, siendo este el menor tiempo de ciclo de
los cuatro modelos estudiados, de esta forma y considerando una tarifa
de $0.103 por kW/h, se obtiene que el valor adicional por cada año es de
$25.92, este valor se ve aumentado cada año en 3.5% por concepto de
inflación.
Considerando todos estos factores se procede a calcular el Valor
Actual Neto, VAN, la Tasa Interna de Retorno, TIR, y por último el Periodo
de Recuperación de la inversión o Payback.
Propuesta y evaluación económica 140
CUADRO N° 81
FLUJO DE CAJA, VAN Y TIR
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Se puede observar entonces, que el VAN obtenido para la propuesta
realizada, es mayor a cero, siendo igual a $42,123.74, lo que indica que el
proyecto es viable y representa una buena opción de inversión.
Además de esto se obtiene que el TIR calculado es mayor que la tasa
de descuento considerada, por lo que tomando en consideración estos
dos indicadores se puede determinar que la evaluación financiera del
proyecto es positiva, por lo que es recomendable la ejecución de la
propuesta establecida en el estudio.
Además de esto se calcula el periodo de recuperación de la inversión,
a fin de determinar en qué tiempo se recuperaría la inversión realizada en
caso de llevarse a cabo la ejecución de la propuesta.
Propuesta y evaluación económica 141
CUADRO N° 82
PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN (PAYBACK)
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Propuesta y evaluación económica 142
3.5 Programación para puesta en marcha
Para realizar la implementación de la propuesta descrita se deben
realizar un conjunto de actividades, entre las que se encuentra las
siguientes:
1. Construcción de nueva estantería móvil.
2. Ejecución del procedimiento para la contratación del nuevo operario.
3. Capacitación para el personal de planta y corridas iniciales de
producción.
4. Control de aplicación de nuevos métodos de trabajo y estandarización
de tiempos y actividades.
5. Construcción y compra de banda transportadora.
6. Instalación de banda transportadora.
7. Capacitación a jefe de planta sobre uso y mantenimiento de banda
transportadora.
A fin de asegurar una adecuada implementación de la propuesta
realizada, se propone realizar cada una de las capacitaciones y corridas
iniciales el sábado anterior a la semana en la que se producirá cada uno
de los modelos a fin de asegurar que, se puede realizar una semana de
control para el ensamble de cada modelo, en la cual se solucionen los
inconvenientes que se puedan presentar al mismo tiempo que se permite
a los operarios adaptarse al método de trabajo propuesto.
Por otra parte la instalación de la banda transportadora requiere de
dos días, por lo que se propone realizarla un fin de semana, a fin de
asegurar que el proceso productivo no sea interrumpido.
El gráfico N° 36 muestra el diagrama de Gantt, para la programación
de la ejecución de las actividades necesarias para la aplicación de la
propuesta desarrollada.
Propuesta y evaluación económica 143
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Propuesta y evaluación económica 144
3.6 Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
El estudio del proceso de ensamble de los modelos TK150-7, TK150-
H, TK-CR1 Y TK-CR5, ha permitido identificar las principales causas de
los problemas detallados al inicio del estudio, llegándose así a la
conclusión de que el mayor impacto económico es producido por los
tiempos ociosos que tienen los operarios debido a la actual distribución de
actividades, lo que representa un monto anual igual $4212.96 que es
aproximadamente el 53% del total de los costos producidos por todas las
causas y además debido a esta ineficiente distribución de carga de
trabajo entre las estaciones se dejan de producir un total de 75 motos por
mes.
Por otra parte la segunda causa con mayor importancia, que es la
ejecución de actividades improductivas ocasiona un costo anual igual a
$3148.91 lo que representa aproximadamente el 40% de los costos
totales calculados, por lo que en conjunto con las variaciones de tiempos,
ocasiona que se dejen de producir un total de 20 motos de forma
mensual.
La aplicación de las propuestas realizadas, concernientes a la
redistribución de actividades, el cambio de método de desempaque, la
contratación de un operario destinado a la ejecución de las actividades
relacionadas a la tornillería, el cambio de la estantería usada y la
instalación de una banda transportadora, originaria un aumento
aproximado del 20% de la capacidad de la línea de ensamble,
considerando el modelo con el mayor tiempo de ciclo, al mismo tiempo
que permitiría reducir en un 95% aproximadamente los tiempos ociosos
de los operarios, y lograr un tiempo de ciclo aproximado de 17 minutos
para cada modelo.
Propuesta y evaluación económica 145
Recomendaciones
Se debe considerar que al aumentar la eficiencia de la línea de
ensamble, es importar además de realizar la redistribución de las
actividades, ejecutar un control continuo en la aplicación de los nuevos
métodos de trabajo, a fin de asegurar una correcta aplicación por parte de
los operarios que permita respetar y a posterior reducir los tiempos
estándar.
Previo a esto es importante realizar el ciclo de capacitación pertinente
para todo el personal involucrado a fin de que se dé a conocer la
magnitud de los cambios a introducir y el porqué de estos.
De igual manera se debería considera la aplicación de un sistema de
incentivos, con el fin de generar condiciones adecuadas que ocasionen la
motivación constante del personal de acuerdo su rendimiento y que ayude
de esta forma a implementar un proceso de mejora continua del proceso.
Se puede considerar la aplicación de una metodología de trabajo que
ayude a mejorar las condiciones de orden y limpieza en la planta, como
las 5´s.
Como objeto de un estudio siguiente, se puede considerar analizar la
viabilidad y factibilidad de la ampliación de la línea de ensamble, mediante
la inclusión de estaciones adicionales de trabajo o la implementación de
una línea de ensamble adicional, puesto que la planta cuenta con espacio
que actualmente no se emplea.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Actividad improductiva.- Actividad que al ser realizada no añade
valor al producto en proceso. Su ejecución aumenta el total del tiempo
total del proceso.
Balanceo de línea de ensamble.- Conjunto de técnicas destinadas a
distribuir la carga de trabajo de un proceso entre un número adecuado de
estaciones de trabajo, de modo que la carga de trabajo de cada estación
sea lo más uniforme posible a lo largo de todo el proceso, asegurando un
uso adecuado de recursos y reduciendo los tiempos de espera entre
estaciones.
Calificación del operario.- Método usado en el estudio de tiempos
para calificar el desempeño del operario, considerando la forma en que
este realiza el trabajo asignado y las condiciones del lugar de trabajo.
Existiendo varios métodos que pueden ser utilizados para realizarla.
Capacidad nominal.- Cantidad máxima de productos que un proceso,
máquina o instalación es capaz de producir bajo condiciones ideales, en
un periodo de tiempo determinado.
Carta Gantt.- Herramienta gráfica usada para exponer el tiempo de
ejecución previsto para un conjunto de actividades a lo largo de un tiempo
total establecido y sin indicar las relaciones existentes entre las
actividades.
Ciclo a estudiar.- Conjunto de actividades con una secuencia de
ejecución establecida, sometidas al estudio de tiempos. Puede
Glosario de Términos 147
representar el total de actividades ejecutados en todo el proceso de
producción o únicamente las actividades de una determinada estación.
CIIU.- Clasificación Internacional Industrial Uniforme de las actividades
económicas productivas, establecida por las Naciones Unidas. Su objetivo
principal es proporcionar un sistema de clasificación de actividades
productivas que permite la obtención de datos estadísticos sobre ellas.
CKD (Completely Knock Down).- Kit para ensamblaje, que contiene
todas las piezas o parte de ellas, necesarias para el ensamble de una
unidad funcional.
Cuello de botella.- Fenómeno en donde el rendimiento o capacidad
de producción de un sistema o proceso completo es limitado por un único
componente. Un cuello de botella es generado por la actividad o
maquinaria que requiere un mayor tiempo de ejecución.
Diagrama de flujo de procesos.- Representación gráfica de un
proceso, que indica las actividades necesarias para su ejecución y su
secuencia.
Diagrama de Ishikawa.- También llamado diagrama de causa y
efecto, consiste en una técnica gráfica que permite representar un
problema y sus respectivas causas.
Diagrama de Pareto.- Herramienta de análisis de ayuda a la toma de
decisiones en función de las prioridades. Los factores representados
están ordenados de izquierda a derecha y de mayor a menor.
Línea de ensamble.- Proceso de manufactura en el que las partes se
añaden al producto semi-terminado a medida que avanza de una estación
de trabajo a la siguiente
Glosario de Términos 148
Operario referente.- Operario con la mayor experiencia en la
ejecución de las actividades de la estación en estudio, seleccionado a fin
de asegurar que este realice el trabajo a un ritmo normal.
Productividad.- Relación entre la producción obtenida por un sistema
y los recursos que han sido utilizados para obtenerla.
Suplementos de tiempo.- Tiempo que se adiciona al tiempo normal,
para el cálculo del tiempo estándar para compensar las variaciones
producidas debido a la imposibilidad de los trabajadores de mantener un
ritmo de trabajo constante a lo largo de la jornada laboral.
Temperatura global de bulbo húmedo.- Índice calculado a partir de
la combinación de dos parámetros ambientales: la temperatura de globo
TG y la temperatura THN. Este índice es empleado para el cálculo de
suplementos por condiciones atmosféricas.
Tiemplo de ciclo.- Tiempo que transcurre entre la producción de dos
unidades consecutivas en un proceso productivo.
Tiemplo de flujo.- Tiempo que le toma al componente que tenga un
recorrido mayor atravesar el proceso productivo completo desde principio
hasta el fin, cuando este se encuentra en régimen estacionario.
Tiempo estándar.- Patrón de tiempo requerido para terminar una
unidad de trabajo empleando los equipos y herramientas adecuados,
siguiendo el procedimiento estándar a un ritmo de trabajo normal a lo
largo de la jornada laboral.
Tiempo normal.- Tiempo necesario para que un operario determinado
realice una determinada actividad, incluyendo el ajuste por ritmo de
velocidad y por dificultad de la tarea.
Glosario de Términos 149
Tiempo observado.- Tiempo cronometrado y registrado por medio del
estudio de tiempos.
Tiempos ociosos.- Tiempos de espera entre estaciones que se
origina debido al desbalance de la línea de ensamble.
ANEXOS
Anexos 151
ANEXO N° 1
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Anexos 152
ANEXO N° 2
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Anexos 153
ANEXO N° 3
NÚMERO DE CICLOS CRITERIO DE LA GENERAL ELECTRIC
Tiempo de ciclo en minutos
Número recomendado de ciclos
0.1 200
0.25 100
0.5 60
0.75 40
1 30
2 20
2.00 - 5.00 15
5.00 - 10.00 10
10.00 - 20.00 8
20.00 - 40.00 5
40.00 o más 3
Fuente: Roberto García Criollo. Estudio del Trabajo. Ingeniería de métodos y medición del trabajo. Pág. 208
Anexos 154
ANEXO N° 4
TABLA DE AJUSTES POR LA DIFICULTAD DEL TRABAJO
Fuente: http://goo.gl/vXYAff
Anexos 155
ANEXO N° 5
TABLA DE AJUSTES POR LA DIFICULTAD DEL TRABAJO
CATEGORIA 6: PESO
Fuente: http://goo.gl/vXYAff
Anexos 156
ANEXO N° 6
PARTES DEL ESTUDIO DEL TRABAJO
Fuente: TRABAJO FIN DE MASTER MÉTODOS DE TRABAJO Y CONTROL DE TIEMPOS EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE EDIFICACIÓN.
Elaborado: Aguirregoitia Moro María
Anexos 157
ANEXO N° 7
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO MOTO MODELO TK150-7
Cont.
Anexos 158
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO MOTO MODELO TK150-7
Cont.
Anexos 159
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO MOTO MODELO TK150-7
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Anexos 160
ANEXO N° 8
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO MOTO MODELO TK150-H
Cont.
Anexos 161
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO MOTO MODELO TK150-H
Cont.
Anexos 162
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO MOTO MODELO TK150-H
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Anexos 163
ANEXO N° 9
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO MOTO MODELO TK-CR1
Cont.
Anexos 164
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO MOTO MODELO TK-CR1
Cont.
Anexos 165
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO MOTO MODELO TK-CR1
Cont.
Anexos 166
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO MOTO MODELO TK-CR1
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Anexos 167
ANEXO N° 10
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO MOTO MODELO TK-CR5
Cont.
Anexos 168
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO MOTO MODELO TK-CR5
Cont.
Anexos 169
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO MOTO MODELO TK-CR5
Cont.
Anexos 170
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO MOTO MODELO TK-CR5
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Anexos 171
ANEXO N° 11
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ANEXO 12
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Anexos 180
ANEXO 13
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Anexos 186
ANEXO N° 14
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Anexos 187
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Anexos 189
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nt.
Anexos 190
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nt.
Anexos 191
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Anexos 192
ANEXO N° 15
INSTRUCTIVO ACTUAL DE DESEMPAQUE MODELO TK150-7
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado: Departamento de producción
Anexos 193
ANEXO N° 16
INSTRUCTIVO ACTUAL DE DESEMPAQUE MODELO TK150-H
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado: Departamento de producción
Anexos 194
ANEXO N° 17
INSTRUCTIVO ACTUAL DE DESEMPAQUE MODELO TK-CR1
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado: Departamento de producción
Anexos 195
ANEXO N° 18
INSTRUCTIVO ACTUAL DE DESEMPAQUE MODELO TK-CR1
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado: Departamento de producción
Anexos 196
ANEXO N° 19
COTIZACIÓN DE ESTANTERIA MÓVIL
Fuente: METALMUEBLES A&L C. LTDA
Anexos 197
ANEXO N° 20
SISTEMA DE SUPLEMENTOS POR DESCANSO (FATIGA)
Fuente: Roberto García Criollo. Estudio del Trabajo. Ingeniería de métodos y medición del trabajo. Pág.
228
Anexos 198
ANEXO N° 21
METABOLISMO BASAL EN FUNCIÓN DE EDAD Y SEXO
Fuente: Norma NTP 323: Determinación del metabolismo energético, basado en la norma ISO 8996.
Anexos 199
ANEXO N° 22
METABOLISMO PARA LA POSTURA CORPORAL. VALORES
EXCLUYENDO EL METABOLISMO BASAL
Fuente: Norma NTP 323: Determinación del metabolismo energético, basado en la norma ISO
8996.
Anexos 200
ANEXO N°23
METABOLISMO PARA DISTINTOS TIPOS DE ACTIVIDADES.
VALORES EXCLUYENDO METABOLISMO BASAL
Fuente: Norma NTP 323: Determinación del metabolismo energético, basado en la norma ISO
8996.
Anexos 201
ANEXO N° 24
METABOLISMO DEL DESPLAZAMIENTO EN FUNCIÓN DE LA
VELOCIDAD DEL MISMO. VALORES EXCLUYENDO EL
METABOLISMO BASAL
Fuente: Norma NTP 323: Determinación del metabolismo energético, basado en la norma ISO
8996.
Anexos 202
ANEXO N° 25
CÁLCULO DE TIEMPOS ESTANDARIZADOS MODELO TK150-7
Cont.
Anexos 203
CÁLCULO DE TIEMPOS ESTANDARIZADOS MODELO TK150-7
Cont.
Anexos 204
CÁLCULO DE TIEMPOS ESTANDARIZADOS MODELO TK150-7
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Anexos 205
ANEXO N° 26
CÁLCULO DE TIEMPOS ESTANDARIZADOS MODELO TK150-H
Cont.
Anexos 206
CÁLCULO DE TIEMPOS ESTANDARIZADOS MODELO TK150-H
Cont.
Anexos 207
CÁLCULO DE TIEMPOS ESTANDARIZADOS MODELO TK150-H
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Anexos 208
ANEXO N° 27
CÁLCULO DE TIEMPOS ESTANDARIZADOS MODELO TK-CR1
Cont.
Anexos 209
CÁLCULO DE TIEMPOS ESTANDARIZADOS MODELO TK-CR1
Cont.
Anexos 210
CÁLCULO DE TIEMPOS ESTANDARIZADOS MODELO TK-CR1
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A.
Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Anexos 211
ANEXO N° 28
CÁLCULO DE TIEMPOS ESTANDARIZADOS MODELO TK-CR5
Cont.
Anexos 212
CÁLCULO DE TIEMPOS ESTANDARIZADOS MODELO TK-CR5
Cont.
Anexos 213
CÁLCULO DE TIEMPOS ESTANDARIZADOS MODELO TK-CR5
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Anexos 214
ANEXO N° 29
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO PROPUESTO MODELO TK150-7
Cont.
Anexos 215
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO PROPUESTO MODELO TK150-7
Cont.
Anexos 216
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO PROPUESTO MODELO TK150-7
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Anexos 217
ANEXO N° 30
DIAGRAMA FLUJO DE PROCESO PROPUESTO MODELO TK150-H
Cont.
Anexos 218
DIAGRAMA FLUJO DE PROCESO PROPUESTO MODELO TK150-H
Cont.
Anexos 219
DIAGRAMA FLUJO DE PROCESO PROPUESTO MODELO TK150-H
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Anexos 220
ANEXO N° 31
DIAGRAMA FLUJO DE PROCESO PROPUESTO MODELO TK-CR1
Cont.
Anexos 221
DIAGRAMA FLUJO DE PROCESO PROPUESTO MODELO TK-CR1
Cont.
Anexos 222
DIAGRAMA FLUJO DE PROCESO PROPUESTO MODELO TK-CR1
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Anexos 223
ANEXO N° 32
DIAGRAMA FLUJO DE PROCESO PROPUESTO MODELO TK-CR5
Cont.
Anexos 224
DIAGRAMA FLUJO DE PROCESO PROPUESTO MODELO TK-CR5
Cont.
Anexos 225
DIAGRAMA FLUJO DE PROCESO PROPUESTO MODELO TK-CR5
Fuente: MOTOINDUSTRIA S.A. Elaborado por: Cedeño Ponce Sídney Gastón
Anexos 226
ANEXO N° 33
COTIZACIÓN DE BANDA TRANSPORTADORA
Fuente: ALLBAND S.A.
BIBLIOGRAFÍA
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