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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS ESTADO DE MÉXICO
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REDISEÑO DEL PROCESO DE CICLO DE VENTA
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN t
PROYECTO DE CAMPO PRESENTADO POR:
LIZBETH MARTfNEZ ÜSORIO
ASESOR
DR. VfCTOR MANUEL LóPEZ S .
• Juuo,2008
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RESUMEN EJECUTIVO
Hoy en día las organizaciones son más grandes y complejas, por lo que necesitan estar bien
estructuradas desde sus inicios; algunas tienen que hacer modificaciones en el transcurrir diario, por
eso la importancia de delinear los procesos dentro de la empresa, así como las normas y políticas a
seguir, estos conceptos básicos son los que marcan la pauta a seguir dentro de las mismas, todo esto
con la finalidad de que sea eficiente y productiva la operación diaria.
La eficiencia de los procesos ayuda a la organización a sacar el mayor número de oportunidades para
el negocio; ya que teniendo una correcta administración de estos, se reducen considerablemente las
ineficiencias que pudieran entorpecer el flujo de información a los departamentos involucrados en este
proceso.
La problemática que presenta la organización actualmente se relaciona directamente con los procesos
que se llevan a cabo en cada uno de los departamentos involucrados en el proceso de ciclo venta, lo
cual nos lleva contundentemente a la no recuperación oportuna y eficiente de la cartera de los
negocios, provocando con esto que los niveles de cartera vencida, medidos por su antigüedad,
actualmente se encuentren en un nivel alto representando un 56 por ciento disperso en 100 clientes.
Por eso la importancia de contar con una estrategia bien definida que tenga la manera óptima de
medir los resultados esperados; esto solo se logrará tomando decisiones drásticas e impactantes,
cabe hacer mención que hacer una reestructuración es una de nuestras armas principales para el
logro de las metas que se establezcan.
Es importante remarcar que la organización se verá beneficiada notablemente, ya que se contará con
el compromiso de los ejecutivos así como los responsables de cada departamento involucrado, con la
finalidad de llevarlos a buen termino .
TABLA DE CONTENIDO
TEMA PAGINA • Introducción 7
Antecedentes 8
Descripción de la Problemática 15
Justificación de la Problemática 16
Dueño del Problema 17
Marco Teórico 20
Objetivos del Proyecto 32
Identificación de las problemáticas específicas 33
Descripción de alternativas de solución 35
Descripción de Entregables 37
Políticas, normas y procedimientos 43
Indicadores adicionales a matrices de desempeño 45
Beneficios para la empresa 47
• Plan de Implementación sugerido 48
Reestructuración del área de Crédito y Cobranzas 71
Conexión con otros proyectos 76
Plan de calidad 76
Costo Beneficio 77
Beneficio vs. Resultados esperados 78
Experiencias y observaciones 79
Impacto a la comunidad 80
Conclusiones 81
Referencias 82
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TABLA DE FIGURAS
FIGURA
Figura 1: Organigrama de la organización en México
Figura 2: Organigrama de la organización del centro de servicios compartido y los
negocios en México
Figura 3: Proceso de Ciclo de Venta
Figura 4: Mapa de ubicaciones por zona de cobranza
Figura 5: Trabajo y desperdicio
Figura 6: Trabajo y desperdicio (2)
Figura 7: Brown paper Proceso general de ventas hasta cobro
Figura 8: Proceso actual de Venta hasta Cobro con la problemática existente
Identificación de los "dolores"
Figura 9: Brown paper soluciones de venta hasta cobro
Figura 10: Diagrama de flujo de proceso rediseñado
Figura 11 : Diagrama de Gantt
Figura 12: Organigrama rediseñado del área de crédito y cobranzas
PAGINA
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TABLA DE ESTADISTICAS
ESTADISTICAS
Estadística 1: Cartera a Marzo 2008
Estadística 2: Indicadores Promedio
Estadística 3: Niveles de vencimiento
Estadística 4: Cartera por vencimiento a Marzo 2008
Estadística 5: Niveles de endeudamiento del grupo a marzo 2008
TABLA DE GRÁFICOS
GRÁFICOS
Gráfica 1: Documentos procesados por zona
Gráfica 2: Clientes atendidos por zona
Gráfica 3: Personal por zona
Gráfica 4: Cartera total por vencimiento
Gráfica 5: Cartera total por vencimiento
Gráfica 6: Cartera vencida de 1-30 días por negocio
PAGINA
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32
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INTRODUCCIÓN
El propósito de este trabajo es proponer una solución a la no recuperación oportuna y eficiente de la
cartera de los negocios, la cual ha provocado que los niveles de cartera sean altos representando un
56 por ciento, disperso en más de 100 clientes, esto se logrará mediante la implementación de un
rediseño en el proceso de ciclo de venta.
Después de haber revisado múltiples acciones dentro de la empresa y fuera de ésta se llegó a la
conclusión que los procesos, las normas y las políticas de la empresa no son del conocimiento del
personal, ni se conoce cual es su aplicación, existe una gran indiferencia con respecto a éstas, por
tales motivos el área crédito y cobranzas tiene la problemática de la no oportuna e ineficiente
recuperación de cartera, provocando que los niveles de cartera sean sumamente elevados teniendo
como consecuencia grave que las empresas tengan altos niveles de endeudamiento con diferentes
instituciones bancarias.
Adicionalmente es importante mencionar que dada la estructura actual de la organización a nivel
internacional se ha tornado difícil la alineación de cada una de las diferentes áreas que participan en
el proceso, hacía un mismo objetivo o meta. Cada integrante está enfocado hacía un objetivo
individual diferente, por tanto las prioridades y necesidades no son iguales. Con la alineación de
indicadores de medición orientados hacía una misma meta, se podrá lograr que el proceso en
mención funcione adecuadamente.
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ANTECEDENTES
El presente trabajo aborda una problemática que se presenta en un grupo de empresas, las cuales
tienen diversas particularidades, como que pertenecen a diferente industria y mercado entre sí, están
fraccionadas las diferentes áreas de trabajo, al estar divididas entre las áreas de cara directa al cliente
y las del back office, y que éstas no están alineadas hacía el mismo objetivo .
Seguramente la problemática que observaremos a lo largo de este trabajo es común entre las
empresas de México, sin embargo, nos daremos cuenta que no existe una metodología
preestablecida para darle solución, y es por esto que nos hemos enfocado a dar una solución de raíz,
utilizando diversas herramientas de todo tipo, desde la simple capacitación hasta el rediseño,
reestructuración y desarrollo de aplicaciones específicas para cada área.
Las empresas del grupo en México son 8, cada una de ellas tiene a su cargo las áreas de cara directa
hacía el cliente, como:
03 Ventas
03 Marketing
03 Promoción
03 Planta
03 Logística y distribución
En el año 2003 a nivel internacional, la presidencia del grupo decidió crear un Centro de Servicios
Compartido (CSC), para todas las áreas administrativas de los negocios y de esta manera centralizar
y aprovechar las sinergias de conocimiento y procesos, ahorrando al unificar costos en un solo centro.
Las áreas que se encuentran en el CSC son:
03 Tesorería 03 Reclutamiento y selección
03 Compras 03 Contratación
03 Comercio exterior 03 Salarios y beneficios
03 Servicios Generales 03 Seguridad social
03 Contabilidad 03 Planeación Financiera
03 Cuentas por Pagar 03 Sistemas e infraestructura
03 Impuestos y gestión legal 03 Cuentas por cobrar y crédito
03 Nómina
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Se crearon Centros de Servicios Compartidos en cada uno de los 18 países donde tiene presencia el
grupo. En algunos países se decidió que también el área de Crédito y Cobranzas estuviera
centralizada, pues algunos de los clientes son comunes entre los diferentes negocios y se podían
aprovechar los beneficios de una sola estructura.
El enfoque planteado, de las áreas del CSC, era cien por ciento operativo y transaccional, es decir,
cada una de estas áreas debía realizar las funciones transaccionales correspondientes a los servicios
prestados; el negocio en cambio, debía tomar las decisiones estratégicas de cada uno de dichos
servicios. Se definieron Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS) con los diferentes negocios donde se
definen los servicios que se prestarían, así como la oportunidad, funciones a realizar, y el precio a
cobrar; en el caso del cliente se definen sus obligaciones hacía el CSC, para que éste pudiera cumplir
con lo acordado.
Ahora en el año 2008 se migró a un Back Global, centralizando todos los Centros de Servicios
Compartidos de los diferentes países en uno solo, con el mismo enfoque de los CSC's locales, pero
ahora manejado desde la sede de la casa Matriz. El manejo y dirección de casi todas las áreas del
CSC se trasladaron para allá, definiéndose gestores locales en algunos de los países y para algunos
de los servicios que presta, como:
C:8 Servicios Generales
C:8 Comercio exterior
C:8 Impuestos
C:8 Crédito y Cobranzas**
** El caso del área de Crédito y Cobranzas en México tiene algunas particularidades, pues se decidió
a finales del año 2007 dividir el manejo operativo de dicha área, pues no se estaban logrando los
resultados esperados y los gerentes de algunas empresas decidieron tomar bajo su control esta área.
Pero en realidad, hoy se sigue teniendo un responsable de la Cartera en México, que revisa y debe
estar al tanto y actuar para la recuperación de la misma.
Esto ha dificultado el manejo de la cobranza hacía los clientes, pues se visualiza al área de cobranza,
como un área ajena al negocio, e independiente en cuanto a sus funciones y logros. Las áreas de cara
al cliente no comparten con ésta ningún objetivo, y la sienten como parte de otra unidad de negocios,
y no como parte integrante del ciclo de ventas. Al cambiarse solamente unas personas de esta área
hacía los negocios, no se les ha dado la importancia debida, y éstas han venido trabajando a la deriva.
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FIGURA 1: ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN EN MÉXICO
DIRECTOR GENERAL DE
PAIS
GERENTE MEXICO CUADERNOS
G ERENTE MEXICO EDITORIAL
GERENTE MEXICO IMPRESION DIGITAL
GERENTE MEXICO PAPELERÍA
G E R E NTE
FINANCIER O MEXICO-CSC
JEFE CREOITO Y COBRANZA
JEFE CONTABILIDAD
COORDINADOR PLANEACION FINANCIERA
GERENTE NACIONAL VENTAS
GERENTES MERCADOTECNIA
GERENTE LOGISTICA
GERENTE PLANTA
JEFE RECURSOS HUMANOS
GERENTE NACIONAL VENTAS
GERENTES MERCADOTECNIA
GERENTE LOGISTICA
JEFE SISTEMAS JEFE COMPRAS
YCOM. EXT.
GERENTE NACIONAL VENTAS
GERENTES MERCADOTECNIA
GERENTE LOGISTICA
GERENTE PLANTA
JEFE TESORERIA
GERENTE NACIONAL VENTAS
GERENTES MERCADOTECNIA
GERENTE LOGISTICA
GERENTE PLANTA
JEFE ADMINISTRACION
DE RIESGOS
JEFE IMPUESTOS Y
LEGAL
FIGURA 2: ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN DEL CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDO Y LOS NEGOCIOS EN
MÉXICO
GERENTE MEXICO CUADERNOS
DIRECTOR
GENERAL DE PAIS
GERENTE MEXJCO EDITORIAL
GESTION HUMANA
AUDITORIA
GERENTE MEXICO PAPEI.ERIA
,--------....L--------...L....-------~-------------1 GERENTE
FINANCIERO MEXICO.CSC
COORDINADOR PLANEACION FINANCIERA
JEFE RECURSOS HUMANOS
JEFE SISTEMAS JEFE COMPRAS
YCOM. EXT. JEFE
TESORERIA
JEFE ADMINISTRACION
DE RIESGOS
JEFE IMPUESTOS Y
LEGAL
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Proceso de Ciclo de Venta
El Proceso de Ciclo de Venta inicia con un pedido y termina con el pago por parte del cliente. Se
involucran las áreas de ventas, almacén, facturación, distribución, cobranza y crédito. En el caso del
grupo, estas áreas pertenecen a diferentes unidades de negocio, tal y como lo vimos en los
organigramas anteriores:
Cobranza Aplica pago,
~°":~·· Cobranza
Hace pre-cobranza
8
Cobranza Recibe doctos. ingresa a revisión
7
PROCESO DE
CICLO DE
VENTA
Ventas Pedido
2
Almacén Surte
3
Facturación Hace factura
4
Facturación Distribución
lnt;~~aaf:i!~r~as iintrega pedido
Negocios:
03 Ventas
03 Almacén
03 Facturación
03 Distribución
Centro de Servicios Compartidos:
03 Cobranza
03 Crédito
Distribución ~Recupera acustD
FIGURA 3: PROCESO DE
CICLO DE
VENTA
Los clientes de los diferentes negocios del grupo son muy diversos, van desde los autoservicios,
empresas del sector financiero, personas físicas, industrias, pequeños comercios, mayoristas, etc.
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Algunos de ellos son los mismos para diferentes negocios del grupo, y si el área de cobranza
concentra a todos los clientes se convierte en una ventaja la administración de la misma.
A nivel nacional el área de cobranzas está dividida en siete zonas: autoservicios, México,
Guadalajara, Monterrey, Mérida, Puebla y jurídico .
FIGURA 4: MAPA DE UBICACIONES POR ZONA DE COBRANZA
ZONA NO CUBIERTA
ZONA MÉXICO
ZONA PUEBLA
ZONA MONTERREY
ZONA GUADALAJARA
ZONA MÉRIDA
A continuación mostramos las estadísticas de los negocios con respecto al número de clientes por
zona, documentos a procesar (facturas, notas de crédito y débito, etc.) y número de personas.
ESTADISTICA 1: CARTERA A MARZO 2008
Zona Total
%Doc. Total
%Clientes No. Personas %Personas Cartera %
Documentos Clientes Vencida$ Vencida Autoservicios 8,097 31% 30 2% 3 12% 23,972,358 11 % Guadalajara 1,342 5% 109 9% 2 8% 3,334,947 2% Jurídico 355 1% 27 2% 1 4% 10,838,182 5% Mérida 832 3% 146 12% 3 12% 1,405,875 1% México 14,057 53% 765 63% 11 44% 169,999,127 78% Monterrey 698 3% 92 8% 3 12% 6,213,648 3% Puebla 914 3% 57 5% 2 8% 2,210,856 1% Total general 26,295 100% 1,220 100% 25 100% 217,974,993 100%
México 14,412 55% 792 65% 12 48% 180,837,309 83% Autoservicios 8,097 31% 30 2% 3 12% 23,972,358 11% Foraneo 3,786 14% 404 33% 10 40% 13,165,326 6% Total 26,295 100% 1,226 100% 25 100% 217,974,993 100%
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DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Problemática
"La no recuperación oportuna y eficiente de la cartera de los negocios,
provocando altos niveles de cartera vencida, medidos por su antigüedad,
actualmente es del 56 por ciento equivalente a 220 millones de pesos, dispersa en
más de 100 clientes"
La cartera vencida que se tiene en las diversas empresas del grupo ha llegado a los más altos niveles
de la historia del grupo en México, y esto se debe principalmente a problemas internos a lo largo del
Proceso de Ciclo de Venta, lo que dificulta el cobro de la misma en tiempo y forma.
A continuación mostramos los datos actuales de cartera por empresa:
ESTADISTICA 3: NIVELES DE VENCIMIENTO
Empresa
Cuadernos Impresión Digital Papelería Editorial Maquiladora
Total
** PORCENTAJES
Cartera
1-30 31-60 17% 6% 29% 13% 25% 24% 13% 16% 8% 6%
19% 14%
Por Vencer
51%
Vencido 61-90 >90
5% 10% 18% 20% 5% 13% 9% 32%
10% 20% 7% 16%
Cartera Vencida
49%
Total 37% 80% 67% 69% 44% 56%
Por Vencer
67% 30% 45% 38% 62% 51%
CPA Total
(3 7%) 100% 9.8%) 100%
(12.6%) 100% (7.5%) 100% (5.2%) 100% (7.6%) 100%
GRAFICA4:
CARTERA TOTAL
POR VENCIMIENTO
La recuperación de las ventas en forma de dinero no se está dando y esto está provocando
dificultades financieras a las empresas de la organización, impidiendo o retrasando su crecimiento y
desarrollo.
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JUSTIFICACIÓN DEL PORQUÉ ES UN PROBLEMA
Los niveles actuales de cartera vencida han provocado que las empresas en México estén recurriendo
a endeudamiento con entidades financieras para poder seguir adelante y cumplir con sus
compromisos comerciales.
Existe un problema de flujo en las empresas en México, que ha sido soportado con endeudamiento
con entidades financieras, pero esto solamente puede ser una solución temporal, pues no se puede
estar continuamente endeudado.
Se tiene un presupuesto de endeudamiento con entidades financieras en cada una de las empresas,
pero en realidad este presupuesto se debe al ciclo de negocio de algunos de ellos, pues son
estacionales; pero actualmente ese presupuesto se ha visto rebasado y si se continua a este ritmo, los
negocios no podrán soportar por mucho tiempo y se entrará en crisis.
Los altos niveles de cartera provocan un incremento en el cargo por capital de los negocios, es decir,
el saldo en la cartera es medido por lo accionistas, y esto les cuesta un 13 por ciento, es decir,
recursos invertidos en este rubro para financiar a los clientes. Se tiene contemplado una inversión
sobre el saldo de cartera, pero debe ser acorde con el plazo de ventas promedio, equivalente a 60
días, y entre más grande sea el saldo, mayor es el costo que tienen las empresas .
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DUEfilO DEL PROBLEMA
Datos Generales
Director Financiero y Administrativo, adicionalmente a su cargo está el Centro de Servicios
Compartidos en México, que entre otros servicios presta los de Crédito y Cobranzas. Estos servicios
incluyen análisis y definición de cupos de crédito, administración de la cartera, gestión de cobranza y
aplicación en sistema.
Nuestra cartera vencida asciende a más de 220 millones de pesos en diversas edades lo que
representa más del 56 por ciento del total de cartera y esto nos genera un altísimo capital de trabajo
que está dificultando el crecimiento de la organización.
Versión de la problemática por parte del dueño del problema
La cartera vencida a mas de 60 días es superior al 23 por ciento sobre el total de cartera y dispersa en
más de 100 distintos clientes, la cartera entre 1 a 60 días de vencido es el 33 por ciento de la cartera,
solo la de 30 a 60 es el 14 por ciento .
ESTADISTICA 4: CARTERA POR VENCIMIENTO A MARZO 2008
Resumen Cartera Marzo 2008
Empresa 1 a 30 30a60 61 a 90 > 90 Total Vencido Por Vencer
Cuadernos 25,574,616 9,182,698 7,064,401 15,008,139 56,829,854 102,044,718
Impresión 11 ,264,678 4,992,114 7,024,359 7,614,980 30,896,131 11,405,085 Digital
Papelería 29,350,673 27,672,283 6,048,519 15,181,324 78,252,800 52,717,110
Editorial 9,071 ,911 11,113,388 6,505,871 22,282,212 48,973,380 26,836,302
Maqui/adora 1,091 ,763 870,516 1,362,533 2,791,507 6,116,320 8,612,744
CPA Total general
- 5,611,994 153,262,578
- 3,772,686 38,528,529
-14,610,399 116,359,511
- 5,273,302 70,536,380
- 728,245 14,000,819
Total 76,353,641 53,830,999 28,005,683 62,878,162 221,068,484 201,615,959 -29,996,626 392,687,817
o/o 19% 14% 7% 16% 56% 51% -8% 100%
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Total de la Cartera
Total vencido 48°/c
Creditos por aplicar
7%
Por vencer 45%
GRAFICA 5: CARTERA TOTAL POR VENCIMIENTO
Los procesos de validación y recolección de documentos para el cobro (facturas y acuses de recibo)
no es eficiente, se demora hasta más de 15 días lo que genera un alto atraso en la cobranza, no
tenemos un proceso de pre-cobranza, a pesar de que deberíamos de hacerlo, esta labor permitiría
detectar de manera temprana problemas futuros o razones de no pago por parte de nuestros clientes.
Cartera de marzo 2008 de 1 a 30 días vencidos
Cuadernos 33%
Impresión Digital 15%
Maquiladora 1%
Editorial 12%
GRÁFICA 6: CARTERA VENCIDA DE 1-30 DIAS POR NEGOCIO
La gestión de cobro no es profesional , las personas del área no tienen un alto compromiso con el
logro de resultados, la gestión es pobre y no se le hace un profundo seguimiento, falta ser
contundente en los procesos y llevar registro de las distintas gestiones de cobro que se realizan al
cliente.
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Resultados esperados por el dueño del problema
Disminuir el total de cartera vencida a 15 por ciento. Estos 15 puntos deben estar repartidos de la
siguiente manera:
03 2 por ciento en más de 60 días
03 5 por ciento entre 30 y 60 días
03 8 por ciento entre 1 y 30 días
Con un mecanismo que califique en cada cliente tanto aspectos cuantitativos y cualitativos que nos
permitan determinar de manera óptima la asignación de cupos de crédito viables y seguros para cada
cliente, y en consecuencia lograr una eficiente administración del riesgo de las empresas en México .
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MARCO TEÓRICO
Hammer y Champy1 definen rápidamente Reingeniería como "Empezar de nuevo ", es decir, apartarse
drásticamente de antiguos procedimientos que solamente se justifican por "siempre se ha hecho así"y
encarar con energía un proceso de cambio .
Reingeniería: "Revisión fundamental y el rediseño radical de procesos de negocios para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como costos,
calidad, servicio y rapidez".
• Fundamental: Comenzar sin ningún concepto preconcebido, determinando qué debe hacerse, y
luego cómo debe hacerse, el esfuerzo se centra en lo que debe ser.
• Radical: Reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo con cambios superficiales, se debe ir a
la raíz de los procesos.
• Espectacular: No se trata de obtener economías marginales, consiste en "dinamitar" lo existente y
cambiarlo enteramente por algo nuevo y mejor .
PROCESO: Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y
crea un producto o servicio de valor para el cliente.
Por influjo de las ideas de Adam Smith, los hombres de negocios no se orientan a procesos sino a
tareas, personas, oficios, estructuras y materiales. Al dividir finamente los trabajos y asignar a cada
uno un especialista, las empresas se concentraron en labores individuales, perdiendo de vista el
verdadero objetivo que es el servicio al cliente. Las empresas actualmente se encuentran
segmentadas en diversas áreas de trabajo, cada una de ellas desempeña un trabajo muy
especializado y orientado solamente a sus objetivos muy particulares, en cambio cuando una empresa
se orienta en procesos, cada una de las personas que participan a lo largo de dichos procesos,
comparten un interés común, y se mantienen al tanto de todo el proceso, y ayudan hasta el fin del
proceso. Aún cuando es difícil trabajar por procesos, actualmente los clientes están demandando un
trabajo así, pues de lo contrario tienen que tratar con muchas personas y diferentes áreas que no le
solucionan sus solicitudes o requerimientos.
1 Hammer, Michael y Champy James, Reengineering the corporation. A manifiesto for business revolution. Harper Business, New York, 1993. 81 BLIOTE C ;\
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1gG2t
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Champy expone los siguientes siete principios de reingeniería2:
1. Organización por objetivos, no por tareas: Sugiere que una persona sea responsable de todos
los pasos de un proceso, por lo que debe diseñar su trabajo en relación con el objetivo en
lugar de considerar una tarea aislada. Es una concentración de responsabilidad que faculta al
empleado para tomar decisiones puntuales con el fin de satisfacer la necesidad del cliente .
2. Los usuarios de los resultados de un proceso ejecutan dicho proceso: Al organizar el trabajo
sobre la división y especialización se crea dependencia de "clientes" entre diversos
departamentos. Los procesos rediseñados que cuentan con herramientas informáticas, y se
diseñan bajo procesos no necesitan supervisión y se eliminan mecanismos de coordinación y
control que resultan redundantes.
3. Unificar las tareas de procesamiento de la información con el trabajo que realmente produce
la información: En la mayoría de las empresas existen sectores que sólo recogen y procesan
información generada en otros departamentos, lo que parece reflejar la incapacidad de los
niveles inferiores para actuar de acuerdo con la información que producen, subestimando las
capacidades de estas personas y sectores.
4. Tratar recursos geográficamente dispersos como si fueran centralizados: Históricamente se
ha visto que la descentralización de recursos (personal, equipos, etc.) provee mejor servicio a
los usuarios, pero a un costo mayor, perdiéndose las economías de escala. Pero actualmente
estas desventajas de la descentralización se ven minimizadas por las bases de datos, redes
de comunicación y sistemas de procesamiento, mediante las cuales se obtienen ventajas
como la coordinación, control, y escala, sin perjuicio del servicio y flexibilidad operativa.
5. Vincular actividades paralelas en lugar de integrarlas en sus resultados: Establece vínculos
entre funciones paralelas y las coordina mientras sus actividades están en curso y no al
terminar el proceso. La coordinación puede concretarse mediante el uso compartido de bases
de datos en sistemas en línea y los recursos de telemática actuales.
6. Asignar poder de decisión donde se ejecute el trabajo y establecer controles en el proceso: En
las empresas tradicionalmente, los que ejecutan trabajos no son lo que controlan y toman
decisiones sobre éste. La estructura jerárquica gerencial se ha establecido, considerando
limitados en conocimientos y habilidades a aquellos a cargo de las operaciones, por lo que los
contadores, auditores y supervisores registran y controlan el trabajo. La reingeniería de
procesos indican que quienes ejecutan un trabajo deben también tomar decisiones sobre el
mismo, y que a lo largo del proceso pueden incorporarse sus propios controles. Por lo que la
estructura jerárquica debe comprimirse y aplanarse. La tecnología de información puede
proveer el conocimiento que permita a los operadores tomar sus propias decisiones.
2 Hammer, Michael y Champy James, Reengineering the corporation. A manifiesto for business revolution. Harper Business, New York, 1993.
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7. Capturar información sólo una vez y en su fuente original: Antes de la era de la computación
era difícil transmitir la información, y eran frecuentes las demoras, errores e ineficiencias.
Actualmente, es posible ingresar un dato, almacenarlo, procesarlo y transmitirlo al instante.
Las consecuencias del Rediseno:
1. Los departamentos funcionales se transforman en equipos de procesos
2. Los oficios cambian de tareas simples a trabajos que implican complejidad y diversidad
3. El trabajador cambia de controlado a facultado
4. La preparación para el oficio es de otro nivel: de entrenamiento puntual pasa a ser educación
5. La evaluación de desempeño, antes referida a la actividad, se centra, como la compensación,
en los resultados
6. Los valores culturales evolucionan: de paternalistas a productivos
7. Los gerentes supervisores se transforman en capacitadotes
8. Se aplanan las estructuras orgánicas
La Crisis
Se piensa que una empresa esta en crisis cuando no puede hacer sus pagos por falta de liquidez,
pero una crisis es en general no conseguir lo previsto en cualquiera de las magnitudes ya sea
cualitativas y cuantitativas, que no se hayan previsto, las cuantitativas por lo general son obvias, pero
las cualitativas tal vez no lo son.
Las actitudes son por lo general el motor del cambio; la crisis es no saber adaptarse al "CAMBIO" por
falta de recursos mentales, psicológicos o económicos; estas sirven para "Renovar Oportunidades".
Para poder diagnosticar las posibles alternativas de solución a la problemática existente, es preciso
tener claramente la enfermedad y ver que es lo que la causa, por esos es muy importante el definir los
diferentes tipos de CRISIS.
A. Crisis de Ventas: En el momento que descienden o la empresa no se adapta a la misma
velocidad de las salidas .
B. Crisis de margen: El margen es insuficiente para generar recursos para:
1. Autofinanciar el circulante
2. Autofinanciar la modernización tecnológica
3. Autofinanciar la modernización de las instalaciones
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•
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4. Autofinanciar la creación de nuevos productos
5. Autofinanciar la creación de nuevos servicios
6. Autofinanciar la remuneración del capital propio
7. Autofinanciar la remuneración del personal
8. Autofinanciar la búsqueda de la dimensión ideal
9. Autofinanciar la reconversión constante
C. Crisis en la tesorería: Esta surge cuando se detecta que las ventas no son suficientes
para cubrir las salidas financieras, o cuando los cobros no son suficientes, por el porcentaje
de morosidad
D. Crisis de Confianza: Los clientes, los empleados, los proveedores, los acreedores, las
instituciones financieras y las públicas se relacionan con las empresas por que "SIENTE
CONFIANZA", creen en su presente y en su futuro.
Las empresas entran en crisis a causa de múltiples razones que van deteriorando el éxito de la
empresa, por lo regular hay cuatro causas que las afectan:
1. Agilidad escasa: Es cuando no se cumplen con los tiempos establecidos, o no se da la
respuesta esperada a determinadas situaciones
2. Mal manejo del Recursos Humano: Falta de estímulos al personal, no se premia ni se
presiona al personal
3. Comunicación deficiente: El personal dentro de la empresa no tiene una comunicación
eficiente, las personas tienen la creencia que no son útiles, ya que sienten que no son
escuchado
4. Un deficiente servicio al cliente: Solo se hace la venta inicial y no se lleva un control y
un seguimiento de atención
Formas de prevenir el saldo vencido de los clientes.
Dentro la empresa hay que ver varias circunstancias que afectan directamente la recuperación de la
cartera vencida, para ello contamos con los siguientes lineamientos:
A. Hay que reducir los plazos que van desde el pedido a la entrega del producto. Y desde la
entrega del producto hasta la facturación
B. Seleccione a los clientes dependiendo su nivel de riesgo.
C. Hay que revisar acuerdos condiciones, plazos de pago de los clientes
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D.
E.
F.
G.
H.
l.
Comprobar que los vendedores conocen y aplican las condiciones de cobro aprobadas
No pague comisiones a los vendedores hasta que se realice el cobro de los clientes
Debe de sancionar a los vendedores en parte de sus comisiones de las ventas no
cobradas, hay que descontar un porcentaje
Se debe de dar aviso al cliente de su vencimiento de la deuda
Tiene que personalizar la deuda del cliente
Vigile el cumplimiento de los pagos
Trabajo y desperdicio
Hay que recordar que un proceso es la mezcla y transformación de un conjunto de insumos. En los
cuales se invierte tiempo mismo que se divide en tiempo de trabajo y tiempo de desperdicio.
TIEMPO
DESPERDICIO TRABAJO
FIGURA 5: TRABAJO Y
DESPERDICIO
El trabajo tiene como primordial finalidad agregar valor y hacer avanzar el proceso, en cambio el
desperdicio agrega demora e incrementa los costos.
La Reingeniería de Procesos
El objetivo de la reingeniería de procesos es reducir la cantidad de desperdicio en cualquier proceso
de trabajo, y elevar la eficiencia del trabajo. En la siguiente tabla veremos gráficamente que por medio
de la reingeniería de procesos, es posible hacer más trabajo en el mismo tiempo (a), o hacer la misma
cantidad de trabajo en menos tiempo (b ).
A. ANTES DESPUÉS FIGURA 6: TRABAJO Y
DESPERDICIO (2)
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B. ANTES DESPUÉS
DESPERDICIO
El trabajo representa actividades que hacen avanzar un proceso, agrega valor en forma directa. El
desperdicio representa todas las actividades que no agregan valor, éste evita el avance del proceso,
por lo que solo se ven demoras y esto genera un costo que con el tiempo es un gasto inútil.
Hay que estar concientes que se debe aumentar al máximo el trabajo y reducir al mínimo el
desperdicio, todo esto con la finalidad de elevar la eficiencia del trabajo. Esto permite conseguir la
misma cantidad de trabajo en mucho menor tiempo.
El proceso de un negocio es un conjunto de actividades interrelacionadas, capaces de, producir como
resultado un producto o un servicio óptimo que represente un valor para el cliente y para la misma
empresa u organización. Para este trabajo nos hemos dado cuenta que la reestructuración o
reingeniería de un proceso significa que se tendrá que hacer un replanteamiento de las actividades,
recursos y responsabilidades de todo lo que interviene en el proceso.
La reingeniería de los procesos de un negocio está basada en hacer un replanteamiento radical de los
procesos clave, para obtener mejoras en su ejecución; optimizando tanto los recursos materiales
como el recurso humano disponibles en la empresa.
A fin de llevar a cabo esta reingeniería es necesario realizar un análisis de la situación actual de la
empresa, definir la meta a la cual se quiere llegar, hacer una propuesta por medio de un plan en
donde se definan las alternativas de solución, las actividades a realizar y las tareas a desarrollar, así
como la definición de responsables en la ejecución del mismo; también otra herramienta necesaria en
esta propuesta es la de una grafica de GANTT, en donde valoraremos el tiempo estimado de la
realización de las actividades, así como el tiempo real de cada actividad.
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Hay que implementar por escrito el plan a seguir, como la forma en que se evaluaran los resultados de
la reestructuración. Por otro lado hay que contar con la retroalimentación de los pasos que se vayan
dando, es muy importante incluir al personal de las áreas involucradas.
Se tiene que conocer el giro de la empresa, el mercado al cual está enfocada, cuales son sus
objetivos a corto plazo, mediano y largo, así como la misión y visión que tiene, su competencia, que
lugar ocupa y cual es su dirección.
Es evidente que es necesario contar con un panorama muy amplio, para realizar la reestructuración
de un proceso o en sí el rediseño del mismo, así que necesitaremos de varias herramientas que nos
facilitarán el trabajo y la forma de detectar la problemática existente y las posible alternativas de
solución por lo que es necesario basarse en: el "Brown Paper", diagramas de flujo y matrices.
El "Brown Paper" es la metodología que se utiliza para describir y entender un proceso existente. Su
nombre viene de que generalmente se usa un papel Kraft en su elaboración. Hay que tener en cuenta
lo siguiente:
e:r Los procesos ya existen o se establecen desde un principio dentro de las
organizaciones, el problema es que no se cuenta con una panorámica del proceso en
si, por lo regular están partidos y cada área se hace responsable de lo que le toca y
no está lo suficientemente involucrado en el proceso.
e:r Por otro lado se tienen establecidas diferentes tipos de actividades en dichos
procesos.
Hay que entender el proceso, las políticas que lo delimitan, y las normas que deben seguir, hay que
empaparse y focalizar que camino es que se va a tomar para hacer el rediseño, y cuales serían los
resultados esperados.
Para llevar a cabo la elaboración del "Brown Paper" es necesario contar con Post-it en donde se
plasmará a detalle la actividad que se desempeñe en el proceso; por otro lado hay que tomar en
cuenta lo siguiente:
et Se tiene que plasmar como está en el momento actual
et Se usarán Post it de diferentes colores a fin de diferenciar los siguientes aspectos:
acción, verificación, cambio de responsabilidad, decisión, uso de papel (tal es el caso
de archivo por ejemplo), uso de sistemas de información, así como el flujo de la
información
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et Se empezará a recabar la información necesaria para darle sustento a las decisiones
que se tomen para realizar los cambios en la reestructuración de los procesos.
Por otro lado hay que detectar los puntos en donde existan problemas y empezar a plasmar en otro
"Brown Paper" la problemática en el proceso; posteriormente hay que plasmar las posibles alternativas
de solución y empezar a rediseñar el proceso .
Los diagramas de un proceso es aquel que nos ilustra una secuencia de varias actividades o tareas, el
cual utiliza una versión modificada de símbolos utilizados en los diagramas de flujo. Un proceso lo
podemos definir por una secuencia de pasos, tareas o actividades que transforman los inputs en un
output. Un proceso de trabajo incorpora valor a los inputs transformándolos o utilizándolos para
producir algo en específico.
Los lnputs los definiremos como materiales, equipamiento, información, recursos humanos,
monetarios, o condiciones ambientales, necesarias para llevar a cabo el proceso. Output es el
producto o servicio creado en el desarrollo del proceso; el cual se entrega al cliente.
Hay que estar concientes que los productos por si solos no son los que llevan al éxito a las empresas,
sino que la implementación de los procesos bien definidos y debidamente estructurados en cada área;
por lo que es de primordial importancia contar una organización basada en procesos.
Implementar en una empresa una reingeniería no significa que se tenga que "empezar de nuevo", lo
que se tiene que hacer es abandonar los procedimientos establecidos desde tiempos pasados, hacer
un estudio de los procesos actuales, analizar la forma más sencilla para hacerlos e implementar
nuevos procesos, a fin de obtener los mejores resultados; es una forma de reinventar la manera de
hacer las cosas de forma eficiente.
El proceso es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos a fin de crear un producto de
valor para el cliente. Lo que debe de comprender el personal de la empresa y los mismos directivos,
es que las personas deben aprender a trabajar de otra manera a fin de renovar su capacidad
competitiva.
Principios de Control Interno
En una empresa hay que establecer los principios sobre los cuales se debe de regir. A continuación
damos una lista de principios de control interno:
03 En la Organización:
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1. Deben existir líneas de responsabilidad y autoridad perfectamente definidas por escrito
a través de manuales de organización y organigramas.
2. Debe haber independencia entre los sectores que deban de atender la autorización,
ejecución y control de operaciones, así con respecto a la custodia de los activos
involucrados en tales operaciones.
3. La cantidad de subordinado bajo la autoridad de cada gerente, jefe o supervisor deben
permitir una efectiva supervisión.
4. El trabajo debe estar racionalmente dividido.
5. La auditoria interna debe depender del más alto nivel jerárquico.
03 En la autorización, ejecución y control de las operaciones:
1.
2.
3.
4.
5 .
6.
7.
8.
9.
Las normas y procedimientos operativos deben encontrarse claramente expuesto por
escrito a través de manuales de procedimiento y fluxogramas.
El sistema debe prever controles sobre el cumplimiento de las normas y procedimientos
establecidos.
El sistema debe prever mecanismos de evaluación de las normas y procedimientos
vigentes de la organización.
Nadie debe tener a su cargo todas las fases inherentes a una operación.
Los activos físicos deben encontrarse adecuadamente segregados y su acceso a ellos
debe de ser limitado a un responsable por su custodia.
Los activos físicos deben encontrarse protegidos por medidas internas de seguridad.
Deben emplearse formularios adecuados.
Deben utilizarse archivos adecuados y seguros.
Las normas y procedimientos contables deben encontrarse claramente definidos por
escrito a través de manuales.
1 O. Los planes de cuentas deben facilitar la preparación de informes contables.
11 . Deben usarse cuentas de control y aplicarse (mantener conciliaciones, recuentos de
elementos físicos, etc.)
12. Deben emplearse los mejores medios de registro que las características de la empresa
justifiquen; en este sentido, el uso de medios de registro mecánicos y electrónicos ya
que estos disminuyen las probabilidades de error.
13. Los informes ( contables o no) para la toma de decisiones deben cumplir con ciertos
• requisitos tomados de la teoría de la información que garanticen su eficiencia.
03 En Relación con el Personal:
1. Debe escogerse personal de calidad y apto para las funciones que debe asumir tanto
en el futuro inmediato como en el mediano.
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2.
3.
4.
5.
Debe proveerse su capacitación y entrenamiento permanente.
Se debe de evaluar su actuación y desempeño dentro de la empresa.
Se debe aplicar la política de promociones y remuneraciones que motive su entusiasmo
y satisfacción.
Hay que promover la rotación de puestos y obligar a los empleados, a cargo de tareas
en las que las posibilidades de cometer irregularidades sean mayores, a tomar
vacaciones anuales.
El esquema propuesto podría tal vez ser seguido sin dificultades por grandes organizaciones.
Análisis de los Procedimientos.
Dentro de este mundo dinámico y competitivo en que vivimos, los entes económicos sobrevivirán en la
medida en que alcancen un grabado de efectividad y de eficiencia tal que los coloque a un nivel
aceptable de competencia en el espacio en que actúen.
Cuando la estructura de la organización se hace compleja y la diversidad y cantidad de hechos
alcanza niveles importantes, estos piden su condición de "hechos aislados" y penetran en los que
podría denominarse un laberinto de operaciones. En estas condiciones la calidad del diseño de los
procedimientos administrativos, y su aplicación práctica, adquirirá una importancia significativa frente a
la necesidad de lograr la más eficiente combinación de las operaciones que integran esos
procedimientos.
Las organizaciones económicas deben tender a ser cada vez más efectivas y más eficientes. El nivel
de efectividad se mide a través del conjunto de recursos (humanos, materiales, etc.) que emplea para
alcanzar o producir una unidad: la eficiencia aumentará a medida que tiendan a decrecer los recursos
empleados para realizar una gestión de producción, o bien cuando ésta se incrementa,
permaneciendo estables aquellos.
Debe agregarse que la eficiencia operativa no es privativa de un solo sector del ente, sino que abarca
el total de funciones que se desarrollan dentro de la empresa. Obviamente el resultado real o práctico
de la eficiencia es más visible y fácil de reconocer en las gestiones de producción (sectores
productores de bienes y servicios) que en las gestiones administrativas. No obstante esto último, es
mucho lo que puede hacer el responsable en análisis y diseño de procedimientos administrativos para
evitar el "desperdicio" de recursos (horas de trabajo, materiales, esfuerzo inútil) en la gestión
administrativa y acrecentar la fluidez y velocidad de respuesta en este campo de acción.
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Reestructurando las Organizaciones
Mejorar la productividad en la fabricación y el traslado de cosas exigió cambios drásticos en la
organización del trabajo; no obstante, no exigió más que pequeños cambios en la estructura de la
organización. Sin embargo, mejorar la productividad de los trabajadores del saber y de los servicios
exigirá cambios fundamentales en la estructura de las organizaciones; inclusive exigirá organizaciones
totalmente nuevas.
La remodelación del equipo para que el trabajo fluya de forma adecuada llevará a la eliminación de la
mayoría de los "niveles de dirección". En la orquesta sinfónica varios cientos de músicos actualmente
especializados tocan juntos pero sólo hay un "ejecutivo", sin niveles intermedios entre él y los
miembros de la orquesta. Este será el modelo de organización para la organización que se basa en la
información. Veremos así un abandono radical de la tradición por la cual los resultados se premiaban
principalmente con ascensos a posiciones de poder, esto es a los niveles de dirección. Las
organizaciones no tendrán ninguno, o tendrán muy pocos de esos puestos de mando; veremos que
cada vez hay más organizaciones que operan como el conjunto de jazz, en el cual el liderazgo dentro
del equipo cambia según lo que hay que hacer y es independiente del "rango" de cada miembro. La
palabra "rango" debería desaparecer por completo del vocabulario del trabajo del saber y del
trabajador del saber; debería sustituirse por "misión". Este cambio provocará tremendos problemas de
motivación, recompensa y reconocimiento.
Las estructuras Organizacionales cambian de Jerárquicas a planas.
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se
convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones ínter departamentales que antes
requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en
el curso de su trabajo normal. Transferir las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que
hacen el trabajo significa que las funciones tradicionales del gerente han disminuido. Las compañías
ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.
Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir los procesos
fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos.
En la compañía tradicional, la estructura organizacional es una cuestión importante a la cual se
dedican enormes cantidades de energía: ¿Por qué? Por que el mecanismo por el cual se resuelven
muchas cuestiones y se contestan muchas interrogantes.
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La unidad básica de la organización tradicional es el departamento funcional: un grupo de personas
que realizan tareas similares. La organización global se compone de estos departamentos ordenados
en distintas formas. El orden varía mucho entre las compañías. En las llamadas funcionales, todos los
departamentos funcionalmente relacionados entre sí se combinan en una sola división funcional : todos
los departamentos de ventas se reúnen en una división de ventas. En una estructura basada en
unidades estratégicas, los departamentos funcionales se agrupan por mercados, de modo que una
compañía podría tener una división institucional, o una división para la costa del Pacífico, etc.
Gran cantidad de energía se destina a estas organizaciones porque su forma determina muchas
cosas, desde como se organiza el trabajo de la compañía hasta los mecanismos de ejercer control así
como el seguimiento del desempeño. La estructura organizacional establece las líneas de
comunicación dentro de las empresas y determina la jerarquía de la toma de decisiones.
En las compañías que se han rediseñado, por el contrarío, la estructura organizacional no es una
cuestión tan sería. El trabajo se organiza en torno a los procesos y a los equipos que los ejecutan. Por
lo regular las personas se comunican con quien sea necesario. El control está en manos de las
personas que ejecuta el proceso.
Cualquier estructura organizacional que se da después de la reingeniería tenderá a ser plana, pues el
trabajo lo ejecutan equipos formados por personas esencialmente iguales a otras, que operan con
gran autonomía y tienen el apoyo de unos pocos gerentes ( mientras que un gerente puede supervisar
a solo 7 personas, puede entrenar a 30).
Stephen Israel, vicepresidente senior de IBM Credit, cuando se le preguntó por el organigrama de la
empresa después de la reingeniería contestó lo siguiente: " Si, tenemos un organigrama, pero nunca
lo consultamos". La estructura de la organización se ha convertido en una frase: "un puñado de gente
que trabaja. Una compañía así no se fía de la estructura en si para resolver muchas cuestiones,
después de la reingeniería, la cuestión de estructura ha disminuido notablemente de importancia .
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OBJETIVOS DEL PROYECTO
Con este proyecto se busca lograr:
Disminución de la cartera vencida a un 15 por ciento al mes de diciembre de 2008
Alcanzar y mantener los siguientes niveles de vencimiento:
Edad Vencimiento %Actual % Objetivo 1 a 30 días 19% 8% 31 a 60 días 14% 5% 61 a 90 días 7% 2% >90 días 16% 0%
Total Vencido 56% 15%
A través de realizar las siguientes acciones:
•:• Cobro en tiempo y forma
•:• Aplicación de las Notas crédito
•:• Recuperación eficiente de las devoluciones
•:• Seguimiento de las normas, políticas y procedimientos establecidos en todas las áreas del
proceso de Ciclo de Venta.
Logrando la disminución de la cartera vencida se podrá dar la disminución de los niveles de
endeudamiento actual con entidades financieras
El nivel total de endeudamiento actual está un 43 por ciento por encima del presupuesto, previsto
para este mes.
ESTADISTICA 5: NIVELES DE ENDEUDAMIENTO DEL GRUPO A MARZO 2008
Empresa Actual Presupuesto
Cuadernos 25,000 11,558 Impresión Digital 7,457 Papelería 39,970 Editorial 74,970 89,576 Maquiladora 14,950
Total 154,890 108,591 Cifras en miles de pesos, a Marzo 2008
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IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DE LA PROBLEMÁTICA
Se revisaron las causas en las diferentes áreas o actividades a lo largo del proceso, que provocan la
problemática planteada, y a continuación se hace una breve descripción de cada una de ellas, las
cuales se abordarán detalladamente más adelante en el presente proyecto, tomando como base la
actividad que se está realizando a lo largo del proceso:
SE REALIZA LA VENTA:
03 No existe una clara y documentada definición de las condiciones de venta generales en el
negocio, y acordes con las normas y políticas establecidas por auditoria corporativa
03 Ofrecimientos por parte de los vendedores que no están acordes con las políticas del negocio
(crédito, plazos de pago, descuentos, tiempos de entrega, etc.)
03 No son respetadas las condiciones en que se realiza la venta
03 Desconocimiento de las normas y políticas establecidas por auditoria por parte del área de ventas
03 El personal de ventas no da la importancia debida a la autorización de las notas de crédito y
algunas veces aplaza su autorización sin hacer alguna otra acción
SE SOLICITA LA INVESTIGACIÓN DE CRÉDITO:
03 Los negocios no realizan a detalle, el trámite correspondiente para otorgar un crédito
03 Tardanza en respuesta a investigaciones de crédito para nuevos clientes
03 El área de ventas no proporciona la totalidad de la documentación requerida para iniciar la inv. de
crédito
03 En alta de cl ientes nuevos existen errores en la captura de datos como: RFC, domicilio fiscal, cupo
de crédito, plazo de venta, etc.
03 Expedientes físicos de los clientes incompletos y base de datos de clientes incompleta
SE DIGITA EL PEDIDO:
03 No es revisado el perfil del Cliente, ya sea de Contado o de Crédito
03 Omisión de las políticas y procedimientos a seguir (Contado o Crédito)
03 Errores de Captura en los pedidos
03 Se captura el pedido sin tener la orden de comprar o pedido por parte del cliente
03 Retención de pedidos (facturas vencidas, límite de crédito para el cliente, Cliente de contado)
03 La liberación de pedidos está avalado por el límite de crédito, tipo de crédito, facturas vencidas.
SE SURTE EL PEDIDO:
03 Falta del o de los productos solicitados
03 Diferencias en inventarios (ajustes sistema vs. Físico)
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03 Diferencia entre el pedido y lo que se surte
SE SURTE EL PEDIDO:
03 Tardanza en la recuperación de devoluciones
03 Tardanza en la elaboración de Notas de Crédito por las siguientes causas: Errores de datos de
surtido
03 Excesivas refacturaciones
SE ENVIA EL PEDIDO:
03 Falta de un Sistema Eficiente y confiable de distribución y mensajería
RECEPCIÓN DE ACUSES DE RECIBO:
03 El transportista no entrega correctamente y a tiempo los acuses de recepción
ENTREGA DE FACTURAS A COBRANZAS:
03 No se archivan y arreglan las facturas y notas de crédito, en tiempo y forma para ser entregadas
03 No hay un encargado de recolectar y revisar que este completo
COBRANZAS INGRESA A REVISIÓN Y SE EFECTUA COBRANZA:
03 Dedicación de largas horas en la investigación de los errores de las áreas involucradas
03 Desorden en los estados de cuenta del Cliente
03 Nula existencia de gestión de cobranza
INGRESO DE PAGO A TESORERIA:
03 Difícil identificación de cobros (no están referenciados)
INGRESO DE PAGO A TESORERIA:
03 Las áreas involucradas en el proceso no se ven a sí mismas como parte integrante de un proceso,
sino como un área independiente con sus propios indicadores de medición
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DESCRIPCIÓN DE AL TERNA TIVAS DE SOLUCIÓN
De acuerdo a las situaciones planteadas en la sección anterior, se plantean las siguientes alternativas
de solución a la problemática planteada en este proyecto:
03 Rediseño del proceso de Ciclo de Venta, capacitación y divulgación de las políticas y
procedimientos, y definición de matrices que determinen los incentivos salariales de los
involucrados en el proceso de Ciclo de Venta
03 Venta de cartera vencida de las empresas del grupo a alguna entidad financiera especializada
en este tipo de operaciones
Descripción del proyecto y herramientas a utilizar por solución
La recuperación de la cartera en un negocio se obtiene si el Proceso de Ciclo de Venta se lleva de
manera correcta , esto es desde que se hace la negociación con los clientes hasta que el dinero de la
venta es registrado en las cuentas bancarias del negocio.
Se decide desarrollar el proyecto utilizando la primera solución definida, la cual incluye la elaboración
de un plan de rediseño del proceso de Ciclo de Venta, donde se identifiquen las problemáticas dentro
de cada una de las áreas que participan, y la definición de las soluciones a cada una de ellas, a través
de la elaboración de diagramas de flujo y de procesos.
Definición y actualización de los procedimientos, normas y políticas del proceso, así como su
divulgación entre todos los involucrados, incluyendo un programa de capacitación, donde todos los
participantes conozcan los límites y responsabilidades, y así puedan actuar dentro de estas políticas y
normas para lograr un mejor cumplimiento a lo largo del proceso.
Definición e implementación de indicadores de medición a través de matrices de desempeño para
cada uno de los participantes del proceso, donde se defina el programa de incentivos salariales. Con
esto se pretende que cada uno de los involucrados en el proceso cumpla con todas las tareas que
debe realizar de manera óptima, ligado a un incentivo salarial.
También es importante mencionar que se deben unificar las metas u objetivos de todas las personas
que participan a lo largo de este proceso, con esto se logrará enfocar todos los recursos hacía un bien
común, dirigido hacía un mejor servicio hacía el cliente y un mejor retorno hacía la organización, al
recuperar en tiempo y forma la cartera de los clientes.
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Las herramientas a utilizar en la solución son:
0.J Diagramas de flujo
ü8 Diagramas de procesos "Brown Paper"
0.J Indicadores de medición - Matrices
ü8 Manual de normas y procedimientos
ü8 Manual de políticas
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DESCRIPCIÓN DE LOS ENTREGABLES
Se elaborarán para el desarrollo de este trabajo los siguientes documentos:
1. "Brown Paper" describiendo detalladamente la situación actual del proceso de Ciclo de Venta
2. "Brown Paper" explicando minuciosamente la problemática existente
3. "Brown Paper" especificando las alternativas de solución a cada problemática
4. Diagrama de Flujo rediseñado del proceso de Ciclo de Venta
5. Definición de las alternativas de solución a cada problemática, así como los recursos y
tiempos requeridos para su implementación
6. Reestructuración del área de Crédito y Cobranza
a. Listado de las normas y políticas y procesos con las que se trabajará y los
lineamientos a seguir
b. Reestructura del área (organigrama rediseñado)
c. Redefinición de los cargos y actividades del personal del área
7. Definición de indicadores adicionales que deberán incluirse a las matrices que determinarán
los incentivos salariales de las personas que participan en las diferentes áreas que intervienen
en el proceso de Ciclo de Venta
8. Listado de las normas y políticas que deben ser actualizadas, elaboradas o modificadas y que
están establecidas dentro de la empresa involucradas con el proceso de Ciclo de Venta
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BROWN PAPER PROCESO GENERAL DE VENTA HASTA COBRO
SE REALIZA + SE SOLICITA + SE DIGITA EL .. SURTIDO DEL ... FACTURACIÓN ... LA VENTA INV. DE PEDIDO PEDIDO
RECEPCIÓN DE ENVIO DEL .. ACUSES DE +
ENVIO DE FACTURAS A COBRANZAS
CRÉDITO PEDIDO RECIBO
ENTRA A SE EFECTÚA LA COBRANZAS TESORERIA EL ._ COBRANZA ._ INGRESA A
COBRO REVISIÓN
FIGURA 7: 8ROWN PAPER PROCESO GENERAL DE VENTAS HASTA COBRO
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BROWN PAPER -
No se revisa el Tardanza en Mala
perfil del autorizaciones investigación
cliente si e l de ventas de crediticia a los
cliente es de crédito clientes
Contado o
Omisión de las Falta de Tardanza en políticas y
convenios con respuesta procedimientos condiciones de investigación a seguir
venta de crédito ··contado y específicos realidad crédito
SESOLtCtTA SE REALIZA LA • INIIESTIGACION ~ SE DtGtTA EL
VENTA DE ~DtTD PEDIDO
Falta de una El área de Errores en definición clara ventas no captura de
de política proporciona pedidos general de documentación
wmt~s completa Retención de
pedidos Desconocimien En alta de (Fact. to de políticas clientes nuevos vencidas. tope y normas por existen errores de cupo,
parte de ventas en datos contado, etc.)
Ofrecimientos Falta de Se captura no acordes con convenios con
las políticas del condiciones de pedido sin
negocio 1 venta tener orden de
(crédito , plazo, específicos compra
descuentos, tiempos
entrega, etc.)
No se realiza trámite para
otorgar crédito a sus el ientes
• •
PROCESO ACTUAL DE VENTA HASTA COBRO CON LA PROBLEMÁTICA EXISTENTE IDENTIFICACIÓN DE LOS "DOLORES"
•
Falta de producto solicitado
Diferencias entre el pedido
y lo que se surte
SURTIDO DEL PEDIDO
Liberación de pedidos: Tope Crédito Tipo de Crédito Vencido
Diferencias en inventario
Tardanza en recuperación
de devoluciones
Tardanza en elaboración de Notas Crédito por: Errores en producto Errores en cantidad Datos facturación
incorrectos
Errores datos de surtido
• FACTURACIÓN ....
Datos mal capturados en base de datos: Razón Social RFC Dom. Fiscal Dom. Envio
Excesivas refaturaciones
ENVIO DEL
PEDIDO
Falta de un sistema
eficiente y confiable de distribución y mensajeria
.... RECEPCIÓN DE
ACUSESDE .... RECIBO
Transportistas no entregan
correctamente y en tiempo los
acuses de rP.r.P.nr.iñn
No se archivan y arreglan las
facturas y NC en tiempo y forma
para ser entregadas
ENTREGA DE
FACTURAS .... (DOCUMENTADAS)
A COBRANZAS
No hay un encargado de recolectar y
revisar que esté completo
Dedicación de largas horas en investigar los errores de las áreas
Tardanza en elaboración de NC, Tardanza en recuperación de devoluciones Errores en facturas Entregas incompletas o erróneas
CoeRANZAS tNGRESAA .... REVISIÓN
SE EFECTÚA
COBRANZA
Desorden en los estados de cuenta de los clientes
Nula existencia de la labor de precobranza
Exhaustiva labor de ingreso a revisión. Muchos horarios
d iferentes, documentos y clientes, cada uno con sus particularidades
.... ENTAAA TESORERIA EL
COBRO
Dificil identificación de cobros (no
están referenciados)
Las áreas involucradas en este proceso no se ven a si mismas como parte integrante de un proceso, sino como un área independiente con propios indicadores de medición. Las metas y objetivos de tas áreas no están alineados hacia uno soto, ni hacia el mismo
Escasa o mata relación entre los departamentos que participan en el proceso
FIGURA 8: PROCESO ACTUAL DE VENTA HASTA COBRO CON LA PROBLEMÁTICA EXISTENTE IDENTIFICACIÓN DE LOS " DOLORES"
ITESM - CEM EGADE 39
Difusión de metas e
incentivos
Actualización de poi iticas,
normas y procedimientos
Definición de las políticas del
negocio y
Definición y firma de acuerdos
comerciales con clientes
SE REALIZA LA
VENTA •
Capacitación de la fuerza de
ventas
Definición del proceso de
venta
Imposición de sanciones a vendedores
que no cumplan las
normas
Inclusión del indicador de
cartera vencida para pago de
incentivos
•
Actualización de expedientes
de clientes
Actualización de base de
datos de clientes
Elaboración de listado de
documentación requerida para
investigación de crédito
Análisis eficiente de
perfil financiero de clientes
SESOI.ICITA IN\IESTIGACION ....
DECREDtTO
Conformación de equipo de
trabajo capacitado para determinación de cupos de crédito de
clientes
Envio de documentación
completa del cliente para inv.
crédito
Establecimiento de tiempos de inv. Crédito y
atta de clientes en sistema
Inclusión de indicador de
notas de crédito por diferencias en
pedido
Difusión de metas
Divulgación y capacitación a la fuerza de ventas
y crédito, logística
Definición de las políticas de
contado y crédito
SE TOMA B. ~ PEDIOO
Labor de gestión de
cobranza por parte del área
en coordinación con área de
VP.ílf~~
• •
BROWN PAPER - SOLUCIONES EN EL PROCESO ACTUAL DE VENTA HASTA COBRO
Inclusión de indicador de
Agilidad en la tiempo y monto elaboración ,
de devoluciones autorización,
impresión, entrega Responsables de de las NC.
recuperación devoluciones
Mantenimiento y actualización de
base de productos e inventarios
SURTIOODEL PEotOO
Definición de politica o norma
de montos de liberación de
pedidos al personal de cobranza .
Capacitación a personal de
almacén
Portal de Internet para que los
clientes ingresen sus devoluciones
Definición para establecer los
tiempos y responsabilidades
oor área
Capacitación para personal del área
~ FAC'T\JRACION ~
Recepción y solicitud al área
de ventas de órdenes de compra y
cotización como requisito para
captura de pedido
Inclusión del indicador de
tiempo de entrega de Notas crédito
Inclusión del indicador de cartera vencida en la medición para pago de incentivos
Revisión y evaluación de los transportistas
Establecimiento de normas y políticas de envíos de pedidos definiendo: tiempos. montos
minimos, rutas, etc.
Establecer política de cumplimiento de
entregables por parte de facturación. Proceso de entrega
Conocimiento y capacitación de los documentos que
requiere cada cliente, y hacerlos
exigibles al área de ventas
RECEPCION OE ENTREGA DE
Conciliacipon en tiempo y forma de estados de cuenta con clientes
Reuniones semanales sobre los problemas con
clientes por atrasos administrativos
(Cobranza -logística - ventas)
Establecer política de tiempos y
autorización de: NC Tiempos de
recuperación de devoluciones por parte de loqistica
ENvfODEL PEDIOO
~ ACUSES DE ~ FACTURAS ~ RECIBO (DOCUMENTADAS)
COBRANZAS INGRESAA REVISIÓN
~ SEEFEC'TÚA COBRANZA
~ ENTRAA
TESORERIA a COBRO
Acuerdos y contratos con los transportistas, establecer tiempos de entrega de mercancía y acuses de
entrega . Establecer poi itica de cumplimiento
de entregables
ACOBRANZAS
Definir actividades y el cargo de legalizador.
Hacer contratación. Capacitarlo
Establecimiento preciso de actividades
primordiales del personal de cobranza :
1. pre-cobranza 2. gestión
Definición y unificación de procedimientos y formatos de
revisión y seguimiento de gestión de cobranza
Capacitación del personal de cobranza en el tema de gestión y
actualización de normas y procedimientos
Cambio a facturación electrónica para evitar el trámite de ingreso a
revisión de facturas con los clientes
Distribución de cartas y hacer labor
con los clientes para que depositen
de manera referenciada.
Pl.::1n rlP. trnh;::tin
Capacitación a la fuerza de ventas y
cobranza
Implementación en el sistema
ORACLE de las referencias
bancarias por cliente
C!6 Sesiones de trabajo de los integrantes de las diferentes áreas del proceso para que se conozcan, sensibilicen sobre el trabajo del otro, y convivan C!6 Indicadores de medición para cada persona de cada una de las áreas C!6 Establecimiento de actividades por área C!6 Establecimiento de entregables de un área a otra
FIGURA 9: BROWN PAPER SOLUCIONES DE VENTA HASTA
ITESM - CEM EGADE 40
•
Ctie~ Nuevo para dar de atta en ta base de datos
Alta Hacienda
¡ Se envla la
documentación a Crédito
Seda de alta en el sistema
Cliente ya existente en ta base de
datos
•
REESTRUCTURACIÓN DEL PROCESO DE CICLO DE VENTA
Verificación de datos
Cliente de contado
· ·Siempre se retiene pedido
l Se indica al
cliente el monto que
debe depositar
+
/A
Pasa al s1gu1cu!e d1agram .. ,
Se toma et pedido
Cliente con crédito
Ventas envia ficha de pago a
Crédito
Crédito verifica
depósito y libera pedido
Cobranza recibe e ingresa a
revisión las facturas
Facturación documenta tas facturas y las
entrega a cobranza
Se turna a Crédito
Distribución entrega el acuse de recibo a
facturación
Se revisa el estatus del
cliente
Se revisa que no tenga facturas
pendientes de pagar
(vencidas)
Se le entrega el pedido y se solicita acuse ~~
de recibo
•
Se informa que hay que hacer aclaraciones en sus pagos
Se le envia al cliente el
pedido con la factura
~
- Se rec i¡¡¡¡pago, ficha de
pago, o devolución
Almacén surte pedido
i Se realiza la
factura al cliente
ITESM - CEM EGADE 41
•
Co_branzas I El diente 1 1 Cobranza 1 1 env1a con un recibe la . r uarda
Conttnu ,,, 1 mensajero ~ documentac1ó esg h' t .
' n y los datos ~ are iva e r-+ ación las facturas I ctu I l contra recibo 1 para su para e e ar revisión el pago
•
Cobranza realiza 1 ¡ Cobranza 1 1 El cliente hace
seguimiento y ~ · realiza labor de ~ las aclaraciones labor de i ~ pre-cobranza y M I pertinentes y las cobranza gestión I devoluciones
Devolución dela
mercancía
___., La mercancía entra en nuestro almacén
No hay ningún ajuste
Se solicita el I lllli 1 pago
El cliente efectúa el pago
correspondiente
Cobranzas aplica en tiempo y fonna
el pago dela cuenta del cliente
• FIN DEL PROCESO
•
Facturación elabora notas _____..__
de crédito ----.,,,,. para el J:lien'ª-
Cobranzas hace el ajuste correspondient e en la cuenta
del cliente
FIGURA 10: DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
ITESM - CEM EGADE 42
•
•
•
POLITICAS, NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
En cada una de las áreas es necesario que se definan tanto las políticas como normas y
procedimientos a seguir de cada una de los conceptos que se mencionan a continuación en cada
área:
0.3 Ventas
•!• De venta, donde se definan las características de clientes, plazo, crédito, descuentos, para
los clientes (topes máximos). Así como las responsabilidades, obligaciones y sanciones
hacía los vendedores y personal involucrado.
•!• Firma de acuerdos comerciales con cada cliente en específico, donde se mencionen las
condiciones de venta acordadas con el cliente. Se debe enviar copia al área de cobranzas.
0.3 Facturación
•!• Emisión de facturas
•!• Emisión de Notas de crédito
• Sólo valor (descuentos, fletes, etc.)
• Devoluciones
• Diferencias en despacho
• Diferencias en devolución
•!• Archivo y entrega de documentos, que implica la legalización completa de los documentos
necesarios para poder realizar el cobro de las facturas, definiendo tiempos, responsables y
documentación necesaria.
0.3 Almacén
•!•
•!•
•!•
•!•
•!•
Realización de inventarios físicos cíclicos (tiempo, ajustes, etc.)
Mantenimiento y actualización de inventarios en sistema, definiendo la forma en que se
deberán realizar la alta de los productos nuevos, y su clasificación
Organización y acomodo de producto, incluyendo la nomenclatura a utilizar y su
clasificación dentro del inventario y del almacén
Despacho de productos, definiendo tiempos de surtido, montos mínimos de embarque y
empaque (radiofrecuencia)
Recepción de devoluciones, indicando tiempo, responsables, ingreso en sistema, etc.
0.3 Distribución
•!• Definición de contratación de transportistas y condiciones generales del servicio y pago,
definiendo que se deben realizar por escrito acuerdos con transportistas donde se
ITESM - CEM EGADE 43
• 03
•
03
•
delimiten las responsabilidades y obligaciones de cada una de las partes (como
descuentos por faltantes, entrega de acuses, etc.)
•:• Recuperación de acuses de entrega (forma, tiempo, etc.)
•:• Política de entrega a clientes
Cobranzas
•!• Ventas de contado
•!• Recaudo automático
•!• Radicación de documentos
•!• Recibos de caja y aplicación de abonos
•!• Aplicación de pagos autoservicios
•!• Proyección de recaudo
•!• Planeación y programación del recaudo
•!• Ampliación de plazos
•!• Cheques devueltos
•!• Cheques posfechados
•!• Ajustes
•!• Cruces
•!• Reintegros
•!• Cartera en reclamación o problema
•!• Cancelación de cuentas incobrables
•!• Alternativas para recuperación de Cartera
•!• Cartera Jurídica
•!• Intereses por mora
Crédito
•!• Estudio del cliente y asignación del cupo
•!• Evaluación de pedidos
•:• Creación de clientes en el sistema, actualización y mantenimiento (incluyendo expedientes
físicos)
•:• Perfiles de usuarios en el sistema
•:• Referencias bancarias
ITESM - CEM EGADE 44
Indicadores adicionales para las Matrices de Desempeño
Area Indicadores Sistema Reporte
03 Ventas 03 Cartera Vencida ORACLE Reporte de cartera vencida
03 Volumen de devoluciones ORACLE Notas de crédito por
• Devolución/T atal de ventas
03 Facturación 03 Volumen de facturas ORACLE Reporte de facturación por
canceladas concepto
03 Tiempo de elaboración de ORACLE Reporte de notas de crédito
notas de crédito (fecha recepción vs. fecha
elaboración)
03 Tiempo de entrega de ORACLE Fecha radicación vs. fecha
documentos legalizados elaboración
03 Almacén 03 Notas de crédito por ORACLE Número de notas de crédito por
diferencias en despacho diferencias/total Ventas
por faltantes
03 Tiempo de despacho Excel Fecha liberación de pedido vs.
fecha facturación
03 Tiempo de conteo de Excel Fecha aviso devolución vs. • devoluciones fecha nota crédito d.
03 Distribución 03 Tiempo de entrega Excel Fecha facturación vs. fecha
entrega al cliente
03 Tiempo de recuperación de Excel Fecha entrega al cliente vs.
acuses de entrega fecha entrega a crédito
03 Tiempo de recuperación de Excel Fecha aviso devolución vs.
devoluciones fecha nota crédito d.
03 Multas por incumplimiento** ORACLE Monto notas crédito por
multas/ventas
03 Cobranzas 03 Cartera Vencida ORACLE Reporte de Cartera Vencida
(pesos y por ciento)
03 Tiempo de revisión (día ORACLE Fecha entrega a crédito vs.
facturación) fecha radicación
• 03 Partidas en conciliación ORACLE No. De partidas pendientes (no
(depósitos) más de 15 partidas)
03 Crédito 03 Tiempo de atención de Excel Reporte de solicitudes, fecha de
solicitudes de crédito recepción vs. Fecha de creación
03 Cartera vencida ORACLE o rechazo
ITESM - CEM EGADE 45
03 Cartera extrajudicial ORACLE Reporte de cartera vencida (>
03 Cartera jurídica ORACLE 60 días)
03 Actualización de maestra ORACLE Reporte de cartera vencida (>
de clientes y archivo físico 90 días)
(renovación de pagarés, Reporte de cartera vencida
• cupos de crédito, (Jurídica)
documentos, etc.) Reporte de maestra de clientes
(actualizado cada año)
•
•
ITESM - CEM EGADE 46
•
•
•
BENEFICIOS PARA LA EMPRESA
Los beneficios que obtendrá la empresa son los siguientes:
03 Recuperación del 56 por ciento de cartera vencida (220 millones de pesos) correspondientes
a la registrada al inicio de este proyecto
03 La recuperación oportuna de las ventas de los negocios, equivalentes a 2,000 millones de
pesos anualmente
03 Disminución en el cargo por capital invertido equivalente al 13 por ciento anual (determinado
por los accionistas) del saldo promedio de la cartera
Otros beneficios de la empresa son mayor claridad en las actividades de ventas, facturación,
logística y cobranzas; lo que redundará en una mejor y clara relación con los clientes .
ITESM - CEM EGADE 47
• • •
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN SUGERIDO
PROBLEMA TICA
No existe una clara y 1 •
documentada definición de las
condiciones de venta generales
en el negocio, y acordes con
las normas y políticas
establecidas por auditoria 1 •
corporativa
Ofrecimientos por parte de los 1 •
vendedores que no están
acordes con las políticas del
negocio (crédito, plazos de
pago, descuentos, tiempos de 1 •
entrega, etc.)
SOLUCIÓN RECURSOS TIEMPO
IMPLEMENTACIÓN
Definición de los lineamientos 1 •
generales de venta en cada uno de
Reunión con el Gerente de 1 · 1 semana
Negocio • 3 semanas
los negocios, los cuales deben estar • Business Plan, donde se definan
acordes con las políticas generales los clientes objetivo, y las metas 1 •
establecidas por auditoria corporativa. del negocio
Capacitación de la fuerza de ventas y • Responsable del área de crédito
personal de crédito y cobranzas realice las capacitaciones al
Definir un convenio tipo donde se 1 •
especifiquen los puntos importantes a 1 •
cubrir (plazo, descuento, monto
máximo de venta, etc.)
Definición del procedimiento a seguir 1 •
de venta
personal de ventas
Asesoría del área jurídica
Asesoría y trabajo en conjunto
entre el área crédito, jurídico y
ventas
Área de auditoria corporativa
para la definición del
• •
•
•
3 semanas
2 semanas
2 semanas
3 semanas
3 semanas
• Capacitación de la fuerza de ventas y I procedimiento
personal de crédito y cobranzas • Responsable del área de crédito
No son respetadas las
condiciones en que se realiza
la venta
• Imposición
vendedores
de sanciones
en caso
a los
de
incumplimiento de las condiciones
establecidas
• •
realice las capacitaciones al
personal de ventas
Definir las sanciones
Definir un procedimiento y política
de las sanciones
• 2 semanas
ITESM - CEM EGADE 48
• • •
Desconocimiento de las 1 • Actualización de las políticas y 1 • Área de auditoria corporativa 1 • 6 semanas
normas y políticas establecidas procedimientos de venta para la revisión y actualización de
por auditoria por parte del área 1 •
de ventas
El personal de ventas no da la 1 •
importancia debida a la
autorización de las notas de
crédito y algunas veces aplaza
su autorización sin hacer 1 •
alguna otra acción
Los negocios no realizan a 1 •
detalle, el trámite
correspondiente para otorgar 1 •
un crédito
Capacitación de la fuerza de ventas, las políticas y procedimientos 1 •
personal del área de logística 1 • Contratación de personal
(facturación, almacén y distribución) temporal para la actualización de 1 •
con la finalidad de difundir y I dichos documentos
establecer las normas y políticas a • Responsable del área de crédito
seguir dentro del negocio
Inclusión del indicador de cartera 1 •
vencida como parte de la medición
para el pago de los incentivos
laborales del área de ventas
Difusión de las metas, ponderación
sobre sus incentivos
Actualización de las políticas y 1 •
procedimientos de crédito
Definición de formatos de los puntos
realice las capacitaciones al
personal de ventas
Definición de los indicadores de 1 •
medición para los incentivos
laborales por parte de la gerencia
del negocio alineados a las metas
del negocio definidas por la
corporación
Área de auditoria corporativa 1 •
para la revisión y actualización de
las políticas y procedimientos 1 •
importantes y relevantes de la 1 • Contratación de personal
8 semanas
3 semanas
3 semanas
6 semanas
8 semanas
investigación de crédito de un cliente temporal para la actualización de 1 • 3 semanas
• Capacitación de la fuerza de ventas, dichos documentos
personal de crédito y cobranzas • Responsable del área de crédito
realice las capacitaciones al
personal de ventas
Tardanza en respuesta a 1 • Conformación de un equipo 1 • Contratar 2 personas que 1 • 4 semanas
ITESM - CEM EGADE 49
•
investigaciones de crédito para
nuevos clientes
•
capacitado para la definición de los
cupos de crédito
~
•
realicen y coordinen las tareas 1 • 3 semanas
del área de crédito
• Análisis eficiente del perfil financiero 1 • Capacitación del personal de
El área de ventas no 1 •
proporciona la totalidad de la
documentación requerida para
iniciar la inv. de crédito
En alta de clientes nuevos 1 •
existen errores en la captura de
datos como: RFC, domicilio
fiscal, cupo de crédito, plazo de 1 •
venta, etc.
Expedientes físicos de los 1 •
de los clientes
Elaborar un sencillo y claro listado de 1 •
la documentación requerida para la
investigación de crédito según el tipo
de cliente
Envío de documentación completa del 1 •
cliente por parte del área de ventas al 1 •
área de crédito
Establecimiento de tiempos de alta de
clientes en el sistema
Actualización de los expedientes con 1 •
los clientes (documentación) clientes incompletos y base de
datos de clientes incompleta • Actualización de la base de clientes
Mala investigación crediticia de
los clientes
•
•
en el sistema
Conformación de un equipo de 1 •
personas bien capacitadas para la
elaboración de una correcta 1 •
investigación crediticia
Consulta de comportamiento crediticio
de los clientes en instituciones
especializadas en dichas actividades
crédito en áreas de riesgo
Analista de crédito •
Analista de crédito 1 •
Responsable del área de crédito 1 •
realice las capacitaciones al
personal de ventas
Contratación de un equipo de 1 •
becarios que realice dicha
actualización
Contratación de personal nuevo,
que tenga un perfil financiero
Contratación de los servicios de
investigación de historial
crediticio con instituciones
especializadas
• •
1 semanas
1 semana
3 semanas
10 semanas
3 semanas
2 semanas
No es revisado el perfil del 1 • Capacitar al personal de ventas (RCS) 1 • Responsable del área de crédito 1 • 2 semanas
ITESM - CEM EGADE 50
•
Cliente, ya sea de Contado o
de Crédito
•
para que consulte la base de datos de
clientes y conozca el perfil de cada
uno
realice las capacitaciones al
personal de ventas
•
Omisión de las políticas y 1 • Actualización de las políticas y 1 • Área de auditoria corporativa 1 • 6 semanas
procedimientos a
(Contado o Crédito)
seguir I procedimientos de crédito para la revisión y actualización de
• Capacitación de la fuerza de ventas, las políticas y procedimientos 1 • 8 semanas
personal de crédito y cobranzas • Contratación de personal
temporal para la actualización de 1 • 3 semanas
dichos documentos
• Responsable del área de crédito
realice las capacitaciones al
personal de ventas
Errores de Captura en los ¡ • Capacitación del personal de ventas 1 •
pedidos (RCS)
Contratación de un capacitador 1 •
experto en ORACLE
3 semanas
Se captura el pedido sin tener 1 • Actualización de las políticas y 1 • Área de auditoria corporativa 1 • 3 semanas
la orden de comprar o pedido ¡ procedimientos de venta
por parte del cliente • Capacitación de la fuerza de ventas,
para la revisión y actualización de
las políticas y procedimientos 1 • 3 semanas
crédito y cobranza sobre esta política 1 • Responsable del área de crédito
y procedimiento
• Inclusión del indicador de notas de
crédito por diferencias en pedido 1 •
como parte de la medición para el
pago de los incentivos laborales del
área de ventas (RSC)
• Difusión de las metas, ponderación
sobre sus incentivos
realice las capacitaciones al 1 • 2 semanas
personal de ventas
Definición de los indicadores de
medición para los incentivos
laborales por parte de la gerencia
del negocio alineados a las metas
del negocio definidas por la
corporación
ITESM - CEM EGADE 51
• • •
Retención de pedidos (facturas • Actualización de la base de clientes • Contratación de un equipo de • 10 semanas
vencidas, límite de crédito para en el sistema (cupos de crédito) becarios que realice dicha
el cliente , Cliente de contado) • Conocimiento del perfil de clientes por actualización • 3 semanas
parte del personal de ventas para • Capacitación del personal de
evitar la retención de pedidos ventas sobre el perfil de sus
• Gestión de pre-cobranza que ayude a clientes
detectar en tiempo y forma las
diferencias con clientes
La liberación de pedidos está • Establecimiento de una norma de • Definición de la norma de • 3 semanas
avalado por el límite de crédito, tiempos de liberación de pedidos y liberación de pedidos
tipo de crédito, facturas canales de comunicación entre áreas • Área de auditoria corporativa
vencidas. y con el cliente para la revisión y actualización de
las políticas y procedimientos
Falta del o de los productos • Capacitación del personal de almacén • Capacitador experto en temas de • 4 semanas
solicitados para el buen surtido de los pedidos, almacén e inventarios
acomodo del producto
Diferencias en inventarios • Mantenimiento y actualización de la • Realizar inventarios físicos • 3 días o 1
(ajustes sistema vs . Físico) base de productos e inventario para mensualmente o trimestralmente, semana por
minimizar las diferencias entre dependiendo del giro del negocio periodo de
sistema y físico (inventarios físicos) revisión
Diferencia entre el pedido y lo • Capacitación del personal de almacén • Capacitador experto en temas de • 4 semanas
que se surte para el buen surtido de los pedidos, almacén e inventarios
acomodo del producto
Tardanza en la recuperación • Portal de Internet para que los clientes • Desarrollo del portal por parte de • 10 semanas
de devoluciones capturen y así den aviso formal de sus un consultor de sistemas
ITESM - CEM EGADE 52
•
Tardanza en la elaboración de
Notas de Crédito por las
siguientes causas:
Errores de datos de surtido
• •
devoluciones (indicando tipo y 1 • Área de auditoria corporativa 1 • 2 semanas
cantidad de material)
• Establecimiento de una política y
para la revisión y actualización de
las políticas y procedimientos • 3 semanas
procedimiento donde se establezcan 1 • Definición de los indicadores de
los responsables y tiempos para la medición para los incentivos 1 • 3 semanas
devolución laborales por parte de la gerencia
• Inclusión del indicador de tiempo y
monto de recuperación de
devoluciones como parte de la
del negocio alineados a las metas 1 • 4 semanas
del negocio definidas por la
corporación
medición para el pago de los 1 • Responsable
incentivos laborales del área de cobranza
logística
del área
realice
de
las
• Capacitación del personal de logística
capacitaciones al personal de
logística
•
•
con respecto a los clientes, y las 1 • Contratación y definición de un
políticas y procedimientos referentes
Inclusión del indicador de tiempo de • entrega de Notas crédito como parte
de la medición para el pago de los
incentivos laborales del área de
logística (facturación)
Elaboración de notas de crédito por • faltantes en despacho de manera
automática por parte del área de
cargo especifico dedicado a
recuperación de devoluciones
Definición de los indicadores de
medición para los incentivos
laborales por parte de la gerencia
del negocio alineados a las metas
del negocio definidas por la
corporación
Contratación de personal
dedicado únicamente a revisar
los acuses de recepción de
• 2 semanas
• 4 semanas
ITESM - CEM EGADE 53
•
Excesivas refacturaciones •
•
Falta de un Sistema Eficiente y 1 •
confiable de distribución y
mensajería
•
logística
Capacitación del personal de logística • con respecto a los clientes, y las
políticas y procedimientos referentes • Área de ventas entregue la copia de la
cotización, orden recompra o pedido
por parte del cliente al área de
facturación
Establecimiento de normas y políticas 1 •
de envíos de pedidos (tiempos,
montos mínimos, rutas, etc.)
mercancía de los clientes vs.
facturas
Capacitador experto en temas de
facturación y logística (ORACLE)
Documentación requerida para la
captura de pedidos
Área de auditoria corporativa
para la revisión y actualización de
las políticas y procedimientos
• Definición de contratos con 1 • Asesoría del área jurídica que
El transportista no entrega • correctamente y a tiempo los
acuses de recepción
•
transportistas y mensajerías externas,
donde se establezcan las condiciones
de entrega de pedidos y pagos
Revisión y evaluación de los
transportistas y mensajerías externas
actuales
Definición de contratos con
transportistas y mensajerías externas,
donde se establezcan las condiciones
de entrega de pedidos y pagos
•
•
definan un contrato tipo a real izar
entre transportistas
Responsable de logística realice
la evaluación correspondiente, de
acuerdo a un formato pre-definido
Asesoría del área jurídica que
definan un contrato tipo a realizar
entre transportistas
•
• •
• •
• •
4 semanas
3 semanas
2 semanas
6 semanas
2 semanas
ITESM - CEM EGADE 54
• • •
No se archivan y arreglan las • Actualización de las políticas y • Área de auditoria corporativa • 3 semanas
facturas y notas de crédito, en procedimientos de logística para la revisión y actualización de • 4 semanas
tiempo y forma para ser • Definición de un cargo de legalizador las políticas y procedimientos
entregadas en las áreas de logística que realice • Contratación de personal para
seguimiento puntual a dicha labor que realice dicha labor
No hay un encargado de • Definición de un cargo de legalizador • Contratación de personal para • 4 semanas
recolectar y revisar que este en las áreas de cobranzas que realice que realice dicha labor
completo seguimiento puntual a todos los
documentos entregados por
facturación
Dedicación de largas horas en 1 • Definición de responsables por cada 1 • El responsable de cobranza debe 1 • 2 semanas
la investigación de los errores tipo de diferencia o error entre las definir en conjunto con los • 2 semanas
de las áreas involucradas diferentes áreas del proceso representantes de las otras áreas 1 • 2 horas
semanales por
negocio
• Inclusión del indicador de cartera dichos tipos de errores y
vencida como parte de la medición I responsables de solucionarlos
para el pago de los incentivos • Definición de los indicadores de
laborales del área de cobranza
• Reuniones semanales del
responsable de cobranza con la
diferentes áreas involucradas en el
proceso para la revisión de estos
casos
medición para los incentivos
laborales por parte de la gerencia
del negocio alineados a las metas
del negocio definidas por la
corporación
• Establecimiento de fechas, horas
y propósitos de las reuniones por
negocio
Desorden en los estados de 1 • Conciliación en tiempo y forma de los 1 • Reuniones con clientes • Mensualmente
ITESM - CEM EGADE 55
•
cuenta del Cliente
• •
estados de cuenta con los clientes 1 • Reuniones con las diferentes 1 • Semanalmente
para canalizar las diferencias a cada áreas del proceso
una de las áreas responsables 1 • Definición de los indicadores de
• Inclusión del indicador de cartera medición para los incentivos
vencida como parte de la medición
para el pago de los incentivos
laborales del área de cobranza
laborales por parte de la gerencia
del negocio alineados a las metas
del negocio definidas por la
corporación
• 2 semanas
Nula existencia de gestión de 1 • Definición y unificación de 1 • Área de auditoria corporativa 1 • 3 semanas
cobranza procedimientos y formatos
establecidos de revisión y seguimiento
de la gestión de cobranza hacía los
clientes
• Capacitación del personal de
Exhaustiva labor de ingreso a 1 •
revisión de las facturas con
todos los clientes,
adecuándose a diferentes
horarios
Difícil identificación de cobros • (no están referenciados)
•
cobranza en temas de gestión y
procedimientos a seguir
Cambio del sistema de facturación
tradicional
electrónica
al de facturación
Implementación en el sistema de las
referencias bancarias por cliente
Actualización de referencias bancarias
•
para la revisión y actualización de
las políticas y procedimientos
Responsable del área de
cobranza realice las
capacitaciones al personal del
área
• 3 semanas
• Gestión de solicitud ante las 1 • 4 semanas
autoridades fiscales del país para
la certificarse como empresa con 1 • 8 semanas
facturación electrónica
• Desarrollo del sistema para
realizar facturas electrónicas
• Pruebas con los bancos y con los
desarrolladores del sistema
• Campaña de difusión con clientes
• 4 semanas
• 2 meses
ITESM - CEM EGADE 56
• • •
con clientes nuevos por medio de cartas
personalizadas
Las áreas involucradas en el 1 • Sesiones de trabajo en equipo de los 1 • Contratación de un experto en 1 • 6 semanas
proceso no se ven a sí mismas
como parte integrante de un
proceso, sino como un área
independiente con sus propios
indicadores de medición
Las áreas no se ven como
parte integrante de un proceso
•
•
•
integrantes de las diferentes áreas del
proceso para lograr que se conozcan, 1 •
sensibilicen sobre el trabajo del otro, y
convivan
Definición de entregables por cada
área (actividades,
documentación), donde
reportes
todas
y
las
áreas estén enteradas y de acuerdo
Establecimiento y definición de las
actividades primordiales y clave en
cada una de las áreas
Definición de los entregables de un
área a otra
•
trabajo en equipo 1 • 8 semanas
Definición de los procedimientos
de cada área y los alcances de
cada una, elaboración de los
acuerdos de entregables
(contratación de un equipo de
becarios que integren y
documenten cada proceso)
Basándonos en las normas,
políticas y procedimientos se
deben definir
• 3 semanas
ITESM - CEM EGADE 57
•
•
•
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN SUGERIDO
Proceso: Ventas y captura de pedido
Descripción de la problemática:
03 Desconocimiento de las normas, políticas y procedimientos a seguir en el departamento de
ventas, establecidas por auditoria.
03 Hay ofrecimientos por parte de los vendedores que no están acordes con las políticas del
negocio tal es el caso de los créditos, plazo de pago, como es el manejo de los descuentos,
los tiempos de entrega y la mecánica con la cual se van hacer la entrega de pedidos.
<.'3 Falta de convenios en donde se especifique definidamente la venta, las condiciones de
pago, los plazos en que se deben de efectuar los pagos, en que condiciones se deben de
hacer las devoluciones etc., o en su defecto en el caso de que existan este tipo de
convenios no son compartidos por parte de ventas hacia el departamento de crédito y
cobranzas.
En muchos de los caso nos encontramos que no se respetan las condiciones en que se
realiza la venta.
Los negocios no realizan a detalle el trámite correspondiente para el otorgamiento de
créditos, desde el llenado de la solicitud, documentación a solicitar, fechas y tiempos.
El personal de ventas no da la importancia debida a la autorización oportuna de las notas de
crédito y en algunas ocasiones existe el aplazamiento de dichas autorización.
En el momento que ventas hace la captura del pedido encontramos lo siguiente:
•!• Existe omisión de las políticas y procedimientos a seguir dentro de la empresa
•!• La retención de pedidos es por circunstancias tales como no contar con la suficiente
información en cuanto a facturas vencidas, si el limite de crédito esta hasta el tope, si
es cliente de contado o de crédito
•!• Por otro lado nos encontramos con los errores de captura por parte del personal que
toma los pedidos
•!• El pedido es capturado sin contar con la orden de compra por parte del cliente
<.'3 La liberación de los pedidos esta avalado por el limite de crédito, tipo de crédito o facturas
vencidas .
Soluciones a Implementar
1. Hacer una revisión de las políticas y procedimientos con el personal involucrado del área, el
auditor y los jefes, a fin de verificar si la operación diaria es tal y como los manuales la
describen, en el caso de que no se den así las cosas se tendrán que encontrar las posibles
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alternativas de solución; como implementar cursos de capacitación y de instrucción para el
personal involucrado.
2. Establecer con las áreas involucradas los lineamientos a seguir en dichas operaciones,
firmando los acuerdos comerciales con los clientes esto con el fin de que se estandaricen los
procedimientos, a través de la realización de juntas, recomendando que sean semanales .
3. Definición del proceso a seguir en el ciclo de venta, los tipos de convenios que se pueden
hacer, especificando los plazos de pago, tiempos de entrega, monto de crédito, en general
todas las condiciones comerciales.
4. Realizar la implementación de sanciones específicas a los vendedores cuando no respeten
los acuerdos que se tienen con el cliente.
5. Realizar una actualización de las políticas y procedimientos de ventas en conjunto con el área
de auditoria.
6. Otra de las propuestas es la inclusión del indicador de cartera vencida como parte de la
medición para el pago de los incentivos laborales que percibe el personal de ventas, así como
la difusión de las metas, ponderada sobre los incentivos que reciben.
7. Hay que actualizar las políticas y procedimientos a seguir en el departamento de crédito.
8. Definir los formatos con los cuales se hace la solicitud de un crédito, y el procedimiento a
seguir para realizar la investigación de crédito.
9. Contar con un sistema eficiente en donde se proporcione la información necesaria para que la
persona que captura revise los siguientes puntos:
•!• Estatus del cliente.
•!• Tipo de Cliente: Contado o crédito
•!• Número de facturas vencidas
•:• Limite de crédito disponible
•!• Existencias en almacén del inventarío solicitado
•!• Tiempo de entrega
10. El personal de almacén (creación de un área de atención a clientes) debe verificar con el
cliente su pedido, antes de embarcarlo y así estar seguros de lo que se envía, evitando las
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devoluciones, y las notas de crédito.
11. Revisión en maestra de clientes (limites y control de crédito); así como la gestión de
cobranzas por parte del área en coordinación con el área de ventas
Proceso: Investigación para el otorgamiento de créditos a nuestros clientes
Descripción de la problemática:
03 Existe una tardanza en la respuesta de la investigación de crédito para los nuevos clientes
01 El departamento de ventas no proporciona, o no tiene el conocimiento suficiente del procedimiento
a seguir para la solicitud de crédito, la totalidad de la documentación requerida para el inicio de la
investigación de crédito.
01 Cuando se dan de alta los clientes nuevos existen errores de captura de datos tales como:
•!• R. F. C.
•!• Domicilio fiscal
•!• Limite de crédito
•!• Plazo a pagar
w Existen expedientes físicos incompletos de los clientes así como la base de datos esta incompleta .
03 No se revisa el perfil del cliente, ya sea de contado o si cuenta ya con algún crédito y por lo tanto
existe la omisión de las políticas y procedimientos a seguir (Contado o Crédito).
Soluciones a Implementar
1. Se debe de establecer un equipo el cual establezca los límites de crédito a otorgar a
cada cliente; así como la realización de un análisis eficiente del perfil financiero de los
clientes.
2. Elaborar un claro y sencillo manual en donde se explique en una breve lista la
documentación que se requiere para realizar la investigación de crédito, dependiendo
de los lineamientos establecidos para cada tipo de cliente.
3 . Enviar la documentación completa del cliente por parte del área de ventas hacia el
departamento de crédito, otorgándole un acuse de recibo como comprobante de la
recepción y establecer los tiempos de alta del cliente así como el tiempo que se ha de
llevar la investigación de crédito.
4. Llevar un estricto control de la actualización de los expedientes con los clientes y la
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actualización de la bases de datos de los clientes en el sistema.
5. Implementar cursos de capacitación al personal de ventas para que consulte la base de
datos de clientes y tenga un mayor conocimiento del perfil de cada uno de ellos; así
como la actualización de las políticas y procedimientos .
Proceso: Surtido del pedido, envió del pedido, recepción de acuses de recibo
Descripción de la problemática:
03 Inventarios insuficientes dentro del almacén para el abastecimiento de los pedidos solicitados
03 La existencia de diferencias en la solicitud del pedido contra el surtido del pedido, se ha
visualizado que en muchas ocasiones hay demasiadas devoluciones a causa de pedidos mal
despachados, lo que provoca que se realicen muchas notas de crédito
03 Nos encontramos que la liberación de pedidos es algo problemática ya que es debido a varias
circunstancias tales como el tipo de crédito que tiene el cliente, limite de crédito, vencimiento de
facturas anteriores.
03 Falta de un sistema eficiente y confiable de distribución y mensajería
03 Por parte de los transportistas hay varios puntos que se considerarían problema, tal es el caso de
que los transportistas no entreguen completo el pedido, no se entregue a tiempo, los acuses de
recibo no sean entregados en tiempo en la recepción.
03 El transportista no entrega correctamente y a tiempo los acuses de recepción .
Soluciones a Implementar
1. Contar con la programación adecuada de producción o compra, por medio de revisar el
histórico, las graficas y experiencia de la persona encargada del almacén o de la producción a
fin de que se le pueda surtir los pedidos solicitados por el cliente.
2. Contar con el personal capacitado para el acomodamiento del inventario en el almacén o en
su defecto implementar cursos de capacitación a fin de que conozcan la distribución del
almacén, la políticas por las cual se rige dicho lugar, y los lineamientos con los cuales se les
evaluará su trabajo .
3. Definir las políticas o normas de montos de liberación de pedidos por parte del personal de
cobranzas, realizar una junta para llegar a acuerdos.
4. Contar con acuerdos y contratos con los transportistas, definir las políticas y procedimientos a
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seguir, por medio de juntas con las áreas involucradas e implementar penalizaciones cuando
no se cumplan con los tiempos que se establezcan para la entrega de mercancía, la entrega
de acuses de entrega; y así establecer políticas de cumplimiento de entregables.
5. Revisión y evaluación de los transportistas y de los mensajeros externos y definir los contratos
con los transportistas y mensajerías externas, donde se establezcan las condiciones de la
entrega de los pedidos y los pagos.
Proceso: Facturación, entrega de facturas (documentadas) a cobranzas
Descripción de la problemática:
03 Errores en los datos del pedido
01 La elaboración desmedida de notas de crédito por las siguientes causas:
1. Errores en la toma de pedido
2. Errores en la cantidad despachada vs. solicitada
3. Datos de facturación incorrectos
01 No hay un adecuado manejo del archivo, del consecutivo de las facturas y de las notas de
crédito ya que estas no son entregadas en tiempo y en forma para así llevar el seguimiento
pertinente
No existe un encargado de recolectar y revisar que las facturas cuenten con el respaldo
correspondiente a cada una de ellas (orden de pedido, factura, acuse de recibo) a fin de que se
mande al cliente y este revise si esta de acuerdo y así meter a revisión para su pago
03 Tardanza en la recuperación de las devoluciones
03 Tardanza en la elaboración de las notas de crédito por las siguientes causas:
•!• Descuentos
•!• Promociones
•!• Almacenamiento
•!• Portales
01 Errores de datos en el surtido
03 Existencia de excesivas re-facturaciones.
03 Falta de un sistema eficiente y confiable de distribución y mensajería
No se archivan, ni tampoco se arreglan las facturas y notas de crédito, en el tiempo estimado ni
en forma para ser entregadas.
Soluciones a Implementar
1. El área de Almacén debe de contar con una persona que se haga responsable de
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verificar el pedido.
2. Implementar la agilidad en la elaboración, autorización, impresión y entrega de las
notas de crédito, hay que establecer los tiempos y responsabilidades de las áreas
involucradas en el proceso, esto se logrará por medio de una junta, en donde se
delimiten responsabilidades y también verificar las políticas y procedimientos .
3. Llevar a cabo la capacitación de los capturistas y el establecimiento de puntos de
control y evaluación.
4. Revisar la maestra de clientes con la finalidad de llevar un control más efectivo.
5. Capacitar al personal de crédito para la captura de datos e implementar el cumplimiento
de la norma para dar de alta a los clientes en el sistema, logrando así un seguimiento
de cartera eficiente.
6. Establecer política de cumplimiento de entregables por parte de facturación y definir los
procesos para la entrega, así como las normas a seguir .
7. Conocimiento y capacitación en cuanto a la demanda de documentos de cada cliente y
hacerlos exigibles al área de ventas.
8. Definir actividades y el cargo de legalizador de documentos contratar a una persona y
capacitarla para el desempeño de dicho puesto.
9. Establecimiento de políticas y procedimiento donde se establezcan los responsables y
tiempos para la devolución.
1 O. Inclusión del indicador de tiempo y monto de recuperación de devoluciones como parte
de la medición para el pago de los incentivos laborales del área de logística.
11. Capacitación del personal de logística con respecto a los clientes, y las políticas y
procedimientos referentes .
12. Inclusión del indicador de tiempo de entrega de Notas de Crédito como parte de la
medición para el pago de los incentivos laborales del área logística (facturación).
13. Elaboración de Notas de Crédito por faltantes en despacho de manera automática por
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parte del área de logística.
14. Capacitación del personal de logística con respecto a los clientes, se le debe entregar
al área de facturación una copia de la cotización, orden de compra o pedido por parte
del cliente .
15. Establecimiento de normas y políticas de envíos y pedidos, definir los contratos con los
transportistas y mensajerías externas, donde se establecen las condiciones de entrega
y pagos.
16. Actualización de las políticas y procedimientos de logística, definición de un cargo de
legalizador en las áreas de logística que realicen seguimiento puntual a dicha labor.
Proceso: Ingreso de la factura a revisión, Labor de cobranzas
Descripción de la problemática:
~ Se tienen que invertir demasiadas horas-hombre a la localización de errores por parte de otras
áreas y visualizar las posibles alternativas de solución
La existencia de desorden en los estados de cuenta de los clientes
~ No hay una labor de pre-cobranza y de cobranzas
~ La tardanza para realizar las notas de crédito, ya que en las devoluciones no hay parámetros
preestablecidos
~ No se realiza la labor de cobranza
03 Hay que revisar las políticas y procedimientos del área y hacer la reestructuración de los
mismos
~ Hay que dar a conocer las políticas, procedimientos y normas del área
~ No existe un encargado de revisar y recolectar la documentación.
03 Se dedican largas horas en la investigación de errores de las áreas involucradas.
~ Desorden en los estados de cuenta del cliente
Soluciones a Implementar
1. Establecer reuniones semanales con las áreas involucradas para establecer la
problemática existente con los clientes causados por los atrasos administrativos
(cobranza-logística-ventas), y encontrar las alternativas de solución, establecer los
parámetros y lineamientos por los cuales se regirán las áreas en diversas situaciones.
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2. Establecer la política de tiempos y los lineamientos para la autorización de notas de
crédito, los tiempos en los cuales se estima la recuperación de las devoluciones por
parte de logística, a través de juntas semanales con las áreas involucradas.
3.
4.
Capacitar al personal de cobranza en la labor de pre-cobranza, haciendo hincapié de la
importancia y de los beneficios que esto puede traer.
Establecimiento preciso de actividades primordiales del personal de cobranzas así
como un planeador de actividades mensuales y la importancia de cada actividad en las
siguientes actividades: pre-cobranza y gestión de cobranza.
5. Revisión de las políticas, normas y procedimientos establecidos para el área y hacer
una reestructuración de las mismas.
6. Implementar cursos de capacitación para las personas de cobranza en donde se de a
conocer las políticas, normas y procedimientos que se deben llevar a cabo en el área,
así como los criterios que se deben considerar para su realización.
7. Se debe de definir el cargo de legalizador en las áreas de cobranza
8. Definición de responsabilidades por cada tipo de diferencia o error entre las diferentes
áreas del proceso, inclusión del indicador de cartera vencida como parte de la medición
para el pago de los incentivos laborales del área de cobranza; implementación de una
serie de reuniones semanales del responsable de cobranza con las diferentes áreas
involucradas en el proceso para la revisión de casos específicos.
9. Conciliación en tiempo y forma de los estados de cuenta con los clientes para canalizar
las diferencias a cada una de las áreas responsables, inclusión del indicador de cartera
vencida como parte de la medición para el pago de los incentivos laborales de área de
cobranzas.
Proceso: Entrada del pago a tesorería
Descripción de la problemática:
01 Existe la difícil identificación de los cobros ya que no se encuentran referenciados
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Soluciones a Implementar
1. Hay que implementar de forma inmediata en el sistema las referencias bancarias por
cliente, además de realizar una actualización de las referencias bancarias de los
clientes nuevos .
2. Desarrollo de una interfase entre los sistemas bancarios y el sistema ORACLE para que
de manera automática se registren los depósitos a la cuenta del cliente
correspondiente.
3. Distribución de cartas y hacer labor con los clientes a fin de que depositen de manera
referenciada sus pagos.
4. Elaboración de un plan de trabajo en conjunción con las áreas involucradas a fin de
obtener buenos resultados.
5. Realizar una capacitación al área de cobranza y ventas a fin de que tengan
conocimiento del proceso que se debe de seguir para la identificación de los pagos.
Las áreas involucradas en el proceso no se ven a si mismas como parte integral de un proceso, sino
como un área independiente con sus propios indicadores de medición
Por tal motivo es necesario implementar sesiones de trabajo en equipo de los integrantes de las
diferentes áreas del proceso para lograr que se lleguen a conocer, se sensibilicen sobre el trabajo del
otro, y tengan un ambiente de convivencia sano. También hay que hacer la definición de entregables
por cada área (actividades, reportes y documentación) donde todas las áreas estén enteradas y de
común acuerdo .
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Plan de tiempos
FIGURA 11 : DIAGRAMA DE GANTT
ACTIVIDAD/ SEMANA
Definición de los lineamientos generales de venta en cada uno de los negocios, los cuales deben de estar acordes con las pol íticas generales estab lecidas por auditoria corporativa Definición de responsables por cada tipo de
2 Jdiferencias o error entre las diferentes áreas del proceso Definición y unificación de los
3 I proced imientos y formatos establecidos de revisión y seguimiento de la gestión de cobranza hacia los cl ientes Actualización de las polí ticas y
4 !procedimientos de cobranzas, crédito, loqistica y ventas Definición de un cargo de legalizador en las
5 l áreas de logística que realice seguimiento untual a dicha labor
Definir un conven io en donde se especi fique 6 l los puntos importantes a cubrir (plazo,
descuento, monto maximo de ventas
Elaborar un sencil lo y claro listado de la
7 1documentación requerida para la investigación de créd ito según el tipo de cliente Establecimiento de la norma de tiempos de
8 lliberación de pedidos y canales de comun icación entre áreas v con el cliente
9 ¡Difusión de las metas, ponderación sobre 1ncent1 vos
101 Establecimiento de tiempos de alta de clientes en el sistema Establecimiento de una polí tica YI
11 I procedimiento donde se establezcan los responsables v tiempos para la devolución
• •
Cronograma de actividades
81 91101111121131141151161 11118119120121122123124125126127I 28I 29I 30131
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ACTIVIDAD / SEMANA
Establecimiento y definición de las 12lactividades promordiales y clave en cada
una de las áreas
131 Cambio del sistema de facturación tradicional al de facturación electrónica Conformación de un equipo de personas
14 I bien capacitadas para la elaboración de una correcta investiqación crediticia Consulta de comportamiento crediticio de los
15 I clientes en instituciones especializadas en dichas actividades Imposición de sanciones a los vendedores
16len caso de que se incumplan las condiciones establecidas Inclusión del indicador de cartera vencida
17Icomo parte de la medición para el pago de incentivos laborales del área de cobranzas y ventas Inclusión del indicador de notas de crédito
18I por diferencias en pedido como parte de la medición para el pago de los incentivos laborales del área de ventas (RSC
Inclusión del indicador de tiempo de entrega
19Ide Notas de Crédito como parte de la medición para el pago de los incentivos laborales del área de logística (facturación)
Inclusión del indicador tiempo ymonto de
20I recuperación de devoluciones como parte de la medición para el pago de los incentivos laborales del área de loqística
Capacitación de la fuerza de ventas, crédito y cobranzas, personal del área de logística
21 l(facturación , almacén y distribución) con la finalida de difundir y establecer las normas y políticas a seguir dentro del negocio
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Cronograma de actividades
22123124125126127128129130131
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ACTIVIDAD / SEMANA
Mantenimiento y actualización de la base de
22I productos e inventario para minimizar las diferenciasentre sistema y físico (inventarios físicos Portal de internet para que los clientes
23I capturen y así den aviso formal de sus devoluciones (indicando tipo y cantidad de material
24I lmplementaciónen el sistema de las referencias bancarias por cliente Elaboración de notas de Crédito por faltantes
25len despacho de manera automática por arte del área de loaística
26 I Diseñar un estado de cuenta leible
27I confirmación de un equipo capacitado para la definición de los limites de crédito
28I Actualización de la base de clientes en el sistema (cupos de crédito
29I Actua~ización de las referencias bancarias con clientes nuevos Área de Ventas entregue la copia de la
30lcotización, orden de compra o pedido por arte del cliente al área de facturación
Actualización de los expedientes con los
31 ¡clientes (documentación), asi como la actuallización de la base de datos de los clientes en el sistema
32IAnálisis eficiente del perfil financiero de los clientes Conciliación en tiempo y forma de los
33I estados de cuenta con los clientes para canalizar la diferencias a cada una de las áreas responsables
34I conocimiento de la base de clientes en el sistema (limite de crédito
• •
Cronograma de actividades
15116117118119120121122123124125126127128129130131
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ACTIVIDAD/ SEMANA
Definición de contratos con transportistas y
35I mensajerías externas, donde se establezcan las condiciones de entrega de pedidos y
aaos
36IDefinición de entregables de un área a otra
Definición de formatos de los puntos 37limportantes y releventes de la investigación
de crédito de un cliente
38IDefinir un puesto de devoluciones
Envío de documentación completa del 39lciiente por parte del área de ventas al área
de crédito Gestión de pre-cobranza que ayude a
40ldetectar en tiempo y forma las diferencias con cllientes Reuniones semanales del responsable de
411 cobranza con las diferentes áreas involucradas en el proceso para la revisión de estos casos
421 Revisión y evaluación de los transportistas y mensaierías externas actuales Seciones de trabajo en equipo de los integrantes de las diferentes áreas del
43lproceso para lograr que se conozcan, sensibilicen sobre el trabajo convivan Seciones de entregables por cada área
44I (actividades, reportes y documentación), donde todas las áreas estén enteradas y de acuerdo
• •
Cronograma de actividades
22123124125l26l 27l 2Bl 29I 30131
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REESTRUCTURACIÓN DEL ÁREA DE CRÉDITO Y COBRANZAS
Organigrama
El gerente de crédito y cobranzas debe conocer la empresa en la cual trabaja para estar en
condiciones de proporcionar la información que soliciten los clientes. Esta información debe ser
estudiada a corto, mediano y largo plazo.
El gerente debe ser el encargado de elaborar en conjunto con el área de auditoria interna, las
políticas, normas y procedimientos de las actividades relacionadas con la cartera y crédito de los
clientes; además debe asegurarse que todo el personal involucrado en el proceso de Ciclo de Venta
las conozcan y las sigan. Además debe supervisar y autorizar los créditos a otorgarse a los clientes,
así como mantener una relación cercana y cordial con ellos y con las áreas involucradas en el
proceso.
También debe encargarse de realizar estudios con relación al área, para elevar la efectividad en la
productividad de los procesos, debe de fijar los deberes y responsabilidades de cada uno de los
componentes del área, determinar e implementar programas de capacitación con temas relacionados
con el área, vigilar su cumplimiento y establecer los estándares necesarios; elaborar los informes
necesarios y pertinentes.
Mantener la atención en lo que se refiere a los límites de crédito, particularmente en lo relativo a las
cuentas más importantes (el 80 por ciento de los clientes) y las que son problema, así como celebrar
arreglos especiales con los clientes; mantener las cuentas y documentos por cobrar dentro de los
términos fijados por las políticas establecidas.
Dentro de las cualidades que debe tener el personal de crédito y cobranzas son ser ordenados,
limpios, puntuales, tener un lenguaje fluido y extenso, tener emocionalmente una estabilidad,
orientación hacía el logro, proactivos, administración de sus recursos, buena llegada con los clientes,
habilidades numéricas y de análisis.
Las funciones a desempeñar en el área son el análisis de las cuentas de los clientes, identificación de
diferencias con éstos, aclaración de diferencias, gestión de cobranzas, gestión de precobranzas,
otorgamiento de créditos, gestión de solicitud de notas de crédito por descuentos, promoción, fletes,
almacenamiento, etc.
El área de Crédito y Cobranzas debe de estar integrado por el siguiente personal:
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03 Un gerente de crédito y cobranzas, es el que se dedica a dirigir, controlar y supervisar la
operación diaria del departamento cabe hace mención que es el responsable de que se lleve a
cabo el trabajo, el cual esta basado en las normas, políticas y procesos establecidos así como del
personal que lo integra
03 Un coordinador administrativo, es el encargado de todos los asuntos relacionados con las
sucursales, se dedica al detalle del papeleo interno del departamento;
03 Dos legalizadores, encargados de la recolección de las facturas y la documentación que respalda
la entrega de la mercancía, tienen que verificar que la documentación esté completa, enviarla a
todas la sucursales
03 Tres mensajeros, que se encargarán de ingresar a revisión la documentación en día, hora y fecha,
para solicitar el cobro lo más ágil posible, es el encargado de recolectar cheques, pagos y hacer
su depósito
03 Cuatro capturistas que deben aplicar las facturas pagadas de acuerdo a lo que los analistas
indiquen
03 Un analista de crédito, encargado de realizar el estudio financiero y en conjunción con una
agencia de investigación debe verificar la información, estudiar y determinar cuanto es el monto de
crédito que se puede otorgar, debe analizar el riesgo que representa el otorgar dicho crédito
03 Tres analistas para los autoservicios, que realicen la gestión de pre-cobranzas, análisis de los
estados de cuenta de los clientes, determinen las diferencias, gestionen con las áreas de ventas,
facturación y logística las aclaraciones debidas con los clientes y soliciten las notas de crédito
correspondientes
03 Un analista para la empresa de cuadernos, dos de editorial, dos de impresión digital , 8 de
papelería que deben realizar las mismas funciones que los analistas de los autoservicios, además
de realizar visitas a los clientes y mantener una estrecha relación con ellos
03 Un analista de intercompañias y uno de contado, que deben realizar las mismas funciones que los
analistas de autoservicios, además de revisar toda la gestión interna entre las áreas de las
empresas del grupo
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•
03 Un encargado de la cobranza foránea, el cual estará encargado de supervisar a las oficinas
foráneas;
•!• Oficina de Monterrey debe de estar integrada por un responsable y 2 cobradores /
mensajeros
•!• Oficina de Mérida se debe de integrar por un responsable y 2 cobradores /
mensajeros
•!• Oficina de Guadalajara requiere un responsable y 1 cobrador/ mensajero
•!• Oficina de Puebla requiere un responsable y 2 cobradores / mensajeros
Se requiere de todo este personal para que la operación diaria se eficiente y oportuna. Este equipo
estará conformado por 30 personas, las cuales deben de contar con la capacitación necesaria en la
operación diaria y tener el suficiente conocimiento para el desempeño de las tareas asignada.
Esta reestructura solucionará la problemática existente en el área de cobranzas del grupo, pues una
problemática importante en esta área es la falta de personal capacitado, ya que las personas que
actualmente laboran en ésta, se encuentran saturadas de trabajo, por lo que no están realizando su
trabajo de manera eficiente .
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• •
FIGURA 12: ORGANIGRAMA REDISEIÍJADO DEL ÁREA DE CRÉDITO Y COBRANZAS
Analista de
crédito (1)
,, - - - - - - - - - -, 11 Agencia de 1: 11 11
:: Investigación :1
------------------_-_I
Cobranzas
foráneas (1)
Monterrey (3)
Mérida (3)
Analista de
Autoservicios (3)
Guadalajara (2)
Puebla (2)
GERENTE DE CRÉDITO
Y COBRANZAS (1)
Legalizador
(2)
Analista
Editorial (2)
Analista
Contado (1)
Coordinador
Administrativo (1)
Mensajero
(3)
Analista
Cuadernos (1)
•
Capturista
(4)
Analista Impresión
Digital (2)
Analista
lntercompanias (1)
Analista
Papelería (8)
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•
•
IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN A SEGUIR
1. Hacer la presentación ante los directivos de la empresa y el dueño del problema, por medio de
una junta, de la propuesta de los cambios y ejecuciones que se deben de hacer para que el
proceso de Ciclo de Venta sea el adecuado y brinde mayores beneficios a la empresa y así
mantener los estándares de calidad adecuados y preestablecidos
2. Ya aprobados los cambios, se le darán a conocer los cambios a las áreas involucradas por
medio de los diagramas de flujo, las políticas, las normas y procedimientos dando una amplia
descripción de los procedimientos a seguir en el Ciclo de Venta
3. Se facilitarán cursos de capacitación al personal involucrado, con la finalidad de que
comprendan la importancia del compromiso que tienen que ejercer dentro de la organización y
de la importancia que esto implica, recibiendo el entrenamiento suficiente para desempeñar su
trabajo
4. Se reestructuraran los puestos, los objetivos y las actividades que tendrán que desempeñar
los empleados para mejorar el Ciclo de Venta
5. Contando con todos los elementos, se pondrá en marcha el plan establecido
6. Se efectuará un seguimiento de la implementación del plan y una medición
7. Se evaluará por medio de una junta el avance y los resultados de la implementación del plan
8. Por medio de la retroalimentación se harán los ajustes necesarios al plan y se implementarán
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•
•
CONEXIÓN CON OTROS PROYECTOS
Este proyecto no se vincula de manera directa con otros proyectos de los cuales se tenga
conocimiento por el momento, aunque este proyecto tendrá un impacto en diferentes áreas de la
organización en México, el cual puede desencadenar otros proyectos individuales en cada una de
estas áreas .
PLAN DE CALIDAD ASEGURAR (CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES)
Las acciones para cumplir con las actividades del proyecto y así asegurar la calidad del mismo son:
03 Reunión semanal con el dueño de la problemática para la revisión del avance y los siguientes
pasos
03 Reuniones quincenales con las áreas involucradas en el proceso de Ciclo de Venta de cada
negocio
03 Reunión quincenal con el área de Auditoría
03 Reuniones quincenal con Gerentes de Negocio
03 Reunión mensual con los Gerentes de Negocio y Alta Gerencia
03 Reuniones de trabajo con cada una de las áreas involucradas en el proceso de Ciclo de
Venta, para la implementación de las actividades del proyecto, en las cuales deben participar
todas las personas que intervengan en el proceso, hasta asegurarse que todos están de
acuerdo con las resoluciones acordadas y participan en su implementación de manera activa
y proactiva.
Riesgos y oportunidades
Los riesgos y oportunidades detectadas son:
03 Actitud (apatía) por parte de los involucrados en el proceso
03 Alta resistencia al cambio por parte de los involucrados en el proceso
03 Falta de apoyo de la Gerencia de negocio
03 Abandono del proyecto por cambio de prioridades hacía otros proyectos
03 Implementación de un nuevo sistema integral (ERP)
03 Cambios de personal en las áreas
03 Apoyo de la Alta Gerencia para la implementación de cambios
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•
•
COSTO BENEFICIO (CUANTIFICAR)
El costo beneficio de este proyecto es:
03 Recuperación del 56 por ciento de cartera vencida (220 millones de pesos) correspondientes
a la registrada al inicio de este proyecto
03 La recuperación oportuna de las ventas de los negocios, equivalentes a 2,000 millones de
pesos anualmente
03 Disminución en el cargo por capital invertido equivalente al 13 por ciento anual (determinado
por los accionistas) del saldo promedio de la cartera
03 Horas-hombre de las personas involucradas del tiempo dedicado durante el proyecto, aunque
este costo no es del todo atribuible al proyecto, pues de cualquier manera todo el personal
trabaja diariamente en la resolución de problemas o urgencias relacionados con las diferentes
problemáticas planteadas, por lo que el tiempo que deben dedicar a la implementación del
proyecto no es en sí un costo extra para la corporación, pues se compensaría con el gasto en
la resolución de "urgencias"
1. Conclusión del proyecto (especificar cuales son las actividades que le dan
conclusión al proyecto y la problemática)
03 Presentación final y firma de aprobación de las gerencias y Alta Gerencia de:
•!• Diagramas de procesos "Brown Paper"
•!• Indicadores de medición - Matrices
•!• Manual de normas y procedimientos
•!• Manual de políticas
Todo esto enfocado a las actividades de todas las áreas involucradas en el proceso de Ciclo de Venta
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BENEFICIOS VS. RESULTADOS ESPERADOS DEL DUEtiilO DEL PROBLEMA Y CONSULTOR
La realización de este proyecto es de gran beneficio para la empresa y los departamentos
involucrados en el proceso de ciclo de venta, ya que haciendo el análisis de la problemática existente
se determinaron los puntos rojos que hacen que la operación diaria sea ineficiente y como
consecuencia tenga endeudamientos.
Con la implementación de la reestructuración se harán considerables ahorros, tanto en el capital
humano, como en el económico, ya que una de las principales funciones es que la recuperación de
cartera sea óptima y eficiente.
La implementación de todas estas soluciones planteadas en este trabajo hará más eficiente la
operación diaria, se tendrá un mejor control y como negocio logrará sus objetivos, se volverá más
rentable y eficiente.
Se plantearon diferentes soluciones a cada uno de los dolores identificados en cada una de las
actividades del proceso de Ciclo de Venta, algunas de ellas fueron muy básicas como la capacitación
y actualización de las normas, políticas y procedimientos de las actividades dentro del proceso, y otras
fueron más complejas como la implementación y desarrollo de un portal de Internet, creación de un
área de servicio al cliente, redefinición y creación de cargos en las diferentes áreas.
En realidad el dueño del problema esperaba un análisis y planteamiento de soluciones más enfocadas
y delimitadas al área de crédito y cobranzas, mientras que el consultor se enfocó más a una solución
integral, tomando en cuenta todas las áreas involucradas en el proceso, con lo cual se lograría una
solución con mayor cobertura y de mayor alcance .
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EXPERIENCIAS Y OBSERVACIONES
Durante la realización de este trabajo aprendí muchas cosas sobre diversos temas y áreas de la
organización donde trabajo, ya que me permitió involucrarme más en las labores, responsabilidades,
objetivos, problemáticas, etc. de cada una de las diferentes áreas que se ven involucradas en el
proceso mencionado .
Me he sensibilizado y entendido las funciones y problemas a los que se enfrentan cada una de las
áreas diariamente para poder desempeñar su trabajo, pero al mismo tiempo pude obtener un
panorama global sobre los diferentes negocios en la parte del proceso de cara hacía los clientes, y
gracias a la formación y aprendizaje obtenido en la maestría pude realizar este proyecto de
investigación con una visión más objetiva e integral, pues aún cuando pude entender a las áreas
comerciales, pude identificar claramente la problemática general, sus causas y consecuencias,
determinando así las soluciones necesarias para poder terminar con dicha problemática.
Es difícil pensar en las diferentes áreas involucradas y sus metas o prioridades específicas, pero creo
que lo más valioso fue identificar las soluciones y proponer un plan de trabajo que permita realizar los
cambios necesarios para mejorar el proceso .
Una situación muy importante que se presentó a lo largo de la realización de este proyecto, fue la
participación activa de los altos directivos de la organización, quienes se han involucrado al cien por
ciento en el proyecto, y he contado con todo su apoyo y colaboración. Esto ha permitido y permitirá
continuar con el desarrollo e implementación de las soluciones planteadas, esperando lograr el
cumplimiento de los beneficios mencionados en el proyecto. Esta situación representará para la
organización a nivel internacional, un avance muy importante, y sobre todo seremos un ejemplo a
seguir por parte de las empresas del grupo situadas en otros países, las cuales tengan problemáticas
similares .
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IMPACTO A LA COMUNIDAD
Después de realizar el análisis profundo de la confusa situación que prevalece en la organización y
haber planteado las soluciones a dicha problemática nos encontramos que existen tres campos de
impacto, los cuales están enfocados a los clientes, proveedores y los empleados de la organización.
Nuestros clientes estarán beneficiados ya que todas las empresas del grupo podrán brindarles un
mejor servicio, recibirán una mejor atención, habrá claridad en cuanto a sus pedidos, entregas y
compras; ayudando a disminuir tiempos de revisión, malos entendidos y atrasos en la entrega de
productos. Esto se reflejará en una mejor relación con los clientes, e incremento en las ventas, ya sea
por la satisfacción de los clientes actuales, o por que esto ayuda a las áreas de ventas a explorar
nuevos mercados y clientes.
Para nuestros proveedores el impacto que tendrán será que podrán recibir sus pagos en tiempo y
forma, pues se tendrá un retorno de los recursos en tiempo y forma, los cuales serán destinados al
pago de las obligaciones adquiridas con cada uno de ellos. Esto ayudará a mantener una relación
estable a través del tiempo, hablando bien de la organización, y la beneficiará al poder conseguir
mejores condiciones de compra, ya sea reflejada en precios, descuentos, tiempos de entrega o
calidad.
Los empleados, que trabajan dentro de la organización aquí y en los países en donde se encuentra
presente la organización, se verán beneficiados al tener una mejor definición de las actividades del
cargo que desempeñan dentro de la empresa, dando claridad a sus obligaciones y responsabilidades.
La remuneración monetaria será mayor dependiendo de su trabajo y del trabajo en equipo que
desempeñen, lo que los motivará a realizar con mayor eficiencia y de mejor manera su trabajo.
Cabe hacer mención que la organización se encuentra preocupada por los problemas sociales que le
rodean, en cada uno de los países donde tiene presencia, por lo que el mejorar su rentabilidad
ayudará a destinar mayor cantidad de recursos para el apoyo social a la comunidad, como la
construcción de escuelas, centros de capacitación, viviendas, vías de comunicación, etc .
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CONCLUSIONES
En este trabajo se realizó la definición de un rediseño del proceso de Ciclo de Venta, el cual era
necesario pues la problemática planteada nos indicaba que no solamente sería suficiente el realizar
algún cambio a lo largo de una de las áreas o actividades del proceso, pues ésta sería una solución
temporal. La problemática necesitaba una solución más integral y compleja, la cual fue resuelta a
través del rediseño de todo un proceso, utilizando la metodología de identificación de los dolores a lo
largo del proceso, y posteriormente darle una solución a cada uno.
El implementar una reestructuración de los procesos que se llevan a cabo en el ciclo de venta, nos
ayuda a facilitar y organizar las cargas de trabajo dentro de la organización, y esto es de vital
importancia para poder simplificar dichos procesos y dar mayor claridad y transparencia a las
responsabilidades y actividades de cada parte del proceso.
Después de haber encontrado un caos en la organización y detectar la problemática existente es justo
decir que el rediseño de procesos es una de las soluciones viables en la que se puede apoyar
cualquier persona que quiera cortar de raíz las causas que provocan una problemática similar.
El conjunto de actividades desarrolladas en el proceso y el personal que se encuentra involucrado,
contará con la suficiente capacitación e información necesaria para que desarrolle adecuadamente su
labor; una de las metas es el agilizar y hacer eficientes los procesos obteniendo óptimos resultados en
la operación diaria .
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