ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL
Cultura, Estrategia & Comportamiento
Prof. Alberto Gómez Torres
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ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL
Parte V: Procesos Dinámicos de la Administración
Internacional
Prof. Alberto Gómez Torres
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Procesos Dinámicos de la Administración Internacional
Viernes 21 de octubre 2011
Presentación Dinámica de los Bloques
Los Bloques de Gestión
Modelos de Gestión
Agenda de la Sesión
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Presentación Dinámica de los Bloques
Los Bloques de Gestión
Modelos de Gestión
Proceso Dinámicos
Internacionalización de la empresa… ¿Cuestión de suerte?
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Los Bloques de Gestión
Modelos de Gestión
Ó… ¿Cuestión de Capacidad?
Proceso Dinámicos
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Los Bloques de Gestión
Modelos de Gestión
Decisión = Riesgo
Proceso Dinámicos
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Los Bloques de Gestión
Modelos de Gestión
Proceso Dinámicos
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Los Bloques de Gestión
Modelos de Gestión
Proceso Dinámicos
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Presentación Dinámica de los Bloques
Los Bloques de Gestión
Modelos de Gestión
Objetivos Gestión Desempeño
Aunque pueden diferir sustancialmente en sus propósitos, todas las organizaciones comparten una dimensión común de gestión. Drucker (1992) destacaba tres aspectos importantes a tener en cuenta al estudiar cualquier tipo de organización: Sus objetivos, su gestión y su desempeño.
Bases de la gestión
Proceso Dinámicos
El Marco de la Organización y la Administración
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Presentación Dinámica de los Bloques
Los Bloques de Gestión
Modelos de Gestión
Planear
Organizar
Dirigir
Controlar Proceso Administrativo
• Objetivos• Recursos• Políticas
Planificar
• Tareas• Funciones• Procesos
Organizar
• Resultados• Recursos
Controlar
Gerente del Siglo XXI• Anticipador: necesario en momentos de turbulencia• Estratégico: necesario en todo tipo de mercado• Creativo: necesario en momentos de cambio
significativos• Emprendedor: necesario en momentos de
transformación • Líder, y • A nivel de grupo: tener cultura flexible y ganadora
Fundamentos de Administración y Gerencia
La Dinámica del Proceso Administrativo
Proceso Dinámicos
Presentación Dinámica de los Bloques
Los Bloques de Gestión
Modelos de Gestión
Dinámica de los Sistemas de Gestión
Proceso Dinámicos
Bloques de construcción de la Gestión Presentación Dinámica de los Bloques
Los Bloques de Gestión
Modelos de Gestión
Proceso Dinámicos
Pala
ncas
(Cóm
o)
Bloques de construcción de la Gestión Presentación Dinámica de los Bloques
Los Bloques de Gestión
Modelos de Gestión
Proceso Dinámicos
Resultados (Q
ués)
Bloques de construcción de la Gestión Presentación Dinámica de los Bloques
Los Bloques de Gestión
Modelos de Gestión
Proceso Dinámicos
Din
ámic
a (p
asos
)
Bloques de construcción de la Gestión Presentación Dinámica de los Bloques
Los Bloques de Gestión
Modelos de Gestión
Proceso Dinámicos
Presentación Dinámica de los Bloques
Los Bloques de Gestión
Modelos de Gestión
Proceso Dinámicos
¿Hacia dónde se dirige laorganización?
¿Qué requerimos para hacerlobien y alcanzar la estrategia?
¿Cómo llegamos ahí?
¿Cómo lo alcanzamos?
¿Cómo medimos que tanbien vamos?
Ejecución
Aprendizaje& Inovación
ProcesosInternosClientesFinanciero
Indicadores Clave de Desempeño / Medidas
Aprendizaje& Inovación
ProcesosInernos
de NegocioClientesFinanciero
Estrategia
Visión
Diseño, Desarrollo de Soluciones de Arquitectura
Factores Críticos de ëxito
¿Dónde debería de estar?
Modelos de Referencia para la Gestión Presentación Dinámica de los Bloques
Los Bloques de Gestión
Modelos de Gestión
Proceso Dinámicos
Modelos de Referencia para la Gestión Presentación Dinámica de los Bloques
Los Bloques de Gestión
Modelos de Gestión
Proceso Dinámicos
“Las organizaciones tienen a su disposición tres tipos de "capital" para apoyar la estrategia... Si los tres no están en armonía, la ejecución se vea comprometida.”
Modelos de Referencia para la Gestión Presentación Dinámica de los Bloques
Los Bloques de Gestión
Modelos de Gestión
Proceso Dinámicos
Presentación Dinámica de los Bloques
Los Bloques de Gestión
Modelos de Gestión
Proceso Dinámicos
95% de los TrabajadoresTípicos no entienden la
estrategia
Barreras para la Ejecución Estratégica
Barreras de Conocimiento
Barreras por Incentivos
Barreras delPresupuesto
Barreras Ejecutivas
60% de las organizaciones no ligan el presupuesto
con la estrategia
70% de las organizaciones no integran los incentivosde la gerencia media a la
estrategia
85% del equipo gerencial gasta menos de 1 hora la mes discutiendo sobre la
estrategia
80% de las Organizaciones no
alinean la estructura con la estrategia
Barreras de Estructura
Fuente: Consulting Group Ejecución Estratégica
Cuando todos los componentes están presentes, el cambioCuando todos los componentes están presentes, el cambioocurre. Cuando alguno está faltando, el resultado es diferenteocurre. Cuando alguno está faltando, el resultado es diferente
ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedback = Confusión
EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Corrupción
ValoresValores RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Difusión
ValoresValores EstrategiaEstrategia CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Frustración
ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Fatiga
ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad FeedbackFeedbackVisiónVisión = Lentitud
ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivaciónVisiónVisión = Dudas
ValoresValores EstrategiaEstrategia RecursosRecursos CapacidadCapacidad MotivaciónMotivación FeedbackFeedbackVisiónVisión = Cambio= Cambio .
Presentación Dinámica de los Bloques
Los Bloques de Gestión
Modelos de Gestión
Proceso Dinámicos
• No está dado solo por los resultados de su balance o por la
magnitud de sus negocios, también vale por su cohesión y la fuerza
para llevar adelante su proyección.
• Los proyectos importantes, los saca adelante, porque tiene
condiciones para ello.
El valor de una empresaPresentación Dinámica de los
BloquesLos Bloques de
GestiónModelos de
Gestión
Proceso Dinámicos
Dónde se Refleja el Valor
Ventaja Competitiva
Capacidades(Rutinas Organizacionales)
Activos físicos
Activos financieros
Tecnología humana, reputación, habilidades
Recursos
Tangibles Intangibles
Fuente: Navas y Guerra (2006)
Capacidades distintivas
Actividades singulares: aquellas, de la cadena de valor operativa o estratégica, que generan ventaja competitiva sostenible del negocioCompetencias o capacidades distintivas: recursos tangibles e intangibles, difíciles de imitar, que constituyen la base de la ventaja competitiva
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Los Bloques de Gestión
Modelos de Gestión
Proceso Dinámicos
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Los Bloques de Gestión
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Proceso Dinámicos
Revisemos el caso… HAPPY COFFEE LTD.
ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL
Parte VI: Management intercultural
Prof. Alberto Gómez Torres
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Management Intercultural
Sábado 22 de octubre 2011
Presentación La formación multicultural
La visión mecanicista
La visión orgánica
Agenda de la Sesión
El capital humano internacional
Management Intercultural
Presentación La formación multicultural
La visión mecanicista
La visión orgánica
El capital humano internacional
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Dicen que los ratones, hartos de ser cazados por el gato, que se acercaba a ellos sigilosamente cuando menos lo esperaban, reunidos durante varios días de arduas discusiones llegaron a un acuerdo: La solución a su problema estaba clara. Había que colocarle un cascabel al gato. Contentos con la decisión a la que habían llegado tras semejante esfuerzo decidieron levantar la sesión. Un pequeño ratón que había permanecido callado levantó la mano y preguntó si antes de irse era posible conocer un pequeño detalle. ¿Podría saberse quién le iba a poner el cascabel al gato?
Management Intercultural
Presentación La formación multicultural
La visión mecanicista
La visión orgánica
El capital humano internacional
“Trabajar y hacer negocios a nivel internacional implica tener que tratar con un entorno que en ocasiones es muy distinto al propio. La mayoría de profesionales no están formados para gestionar estas diferencias culturales y siguen utilizando, en un contexto cultural nuevo, métodos que les han dado buenos resultados en otro”
- Jean-Philippe Charles
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Presentación La formación multicultural
La visión mecanicista
La visión orgánica
El capital humano internacional
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30% de las multinacionales industriales catalanas dice que las dificultades principales en su proceso de internacionalización están
relacionadas con las diferencias culturales
por delante de la falta de personal cualificado en el país de instalación (25%)
la insuficiencia de recursos financieros (17,4%)
los problemas administrativos (15%)
la falta de personal cualificado (6,8%)
2/3 delas empresas fracasan en su política de expatriación por motivos relativos
a la adaptación personal y familiar
(“Capital Humano”, nº 152, dossier “Expatriación”)
4 de cada 10 directivos expatriados no consiguen llegar al final de la misión prevista en el extranjero
Management Intercultural
Concepto de Cultura
Presentación La formación multicultural
La visión mecanicista
La visión orgánica
El capital humano internacional
Management Intercultural
Concepto de Cultura
Presentación La formación multicultural
La visión mecanicista
La visión orgánica
El capital humano internacional
Management Intercultural
Marco de esta nueva concepción:
¿Cómo se transmite la Cultura Organizacional?
Presentación La formación multicultural
La visión mecanicista
La visión orgánica
El capital humano internacional
Management Intercultural
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.
Presentación La formación multicultural
La visión mecanicista
La visión orgánica
El capital humano internacional
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En la visión "mecanicista" de la empresa, la relación empresa empleado es contractual y se rompe fácilmente por parte de ambos
Un 90% de los estadounidenses85% de los holandeses72% de los daneses ,y 68% de los australianos
Perciben la empresa “como un sistema concebido para llevar a cabo funciones y tareas de una manera eficiente. Se emplea personal para que realice dichas funciones con la ayuda de máquinas y otros equipos. Se le paga por las tareas que realiza”
Management Intercultural
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La visión mecanicista
La visión orgánica
El capital humano internacional
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• Privacidad• Búsqueda del interés
personal• Voluntad de destacar• Valoración de las
opiniones personales• Comunicación “sincera”,
explícita, directa
• Los lazos entre las personas son laxos, lo que favorece la movilidad geográfica y laboral.
• Hay una clara división entre vida privada y laboral
Principales Características
Management Intercultural
Presentación La formación multicultural
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La visión orgánica
El capital humano internacional
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Principales Características
“Para un 92% de los estadounidenses, un 91% de los canadienses y un 87% de los alemanes, los conocimientos son más importantes que la capacidad de adaptación al equipo; y hay una preferencia para contratar a desconocidos antes que a conocidos”.
Management Intercultural
Presentación La formación multicultural
La visión mecanicista
La visión orgánica
El capital humano internacional
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Presentación La formación multicultural
La visión mecanicista
La visión orgánica
El capital humano internacional
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El mapa no es el territorio• No es la situación, sino la
interpretación que hacemos de ella lo que hace surgir las emociones y sentimientos
• La experiencia no es lo que nos sucede a cada uno, sino lo que hacemos con lo que nos sucede
• Debemos buscar el enfoque que nos permita obtener los mejores resultados
Presentación La formación multicultural
La visión mecanicista
La visión orgánica
El capital humano internacional
Management Intercultural
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“No somos libres de elegir lo que nos pasa, pero somos libres de responder a lo que nos pasa de tal o cual modo”.
- Fernando Savater
Presentación La formación multicultural
La visión mecanicista
La visión orgánica
El capital humano internacional
Management Intercultural
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Presentación La formación multicultural
La visión mecanicista
La visión orgánica
El capital humano internacional
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Objetivos de la Formación multicultural
• Sensibilizar a los participantes sobre el fuerte impacto de las culturas nacionales en el management y en los negocios.
• Facilitar un buen conocimiento de las dimensiones culturales más relevantes y de sus consecuencias en el management y en los negocios.
• Revelar a los participantes sus preferencias personales. “Conócete a ti mismo” antes de querer entender a personas de otras culturas.
• Desarrollar la empatía para que los participantes sean capaces de ponerse en la piel del otro, de entenderle mejor y de adaptarse para acortar distancias y mejorar la relación intercultural.
Management Intercultural
Presentación La formación multicultural
La visión mecanicista
La visión orgánica
El capital humano internacional
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Fuentes de Ventajas Competitivas
El Capital Humano … ¿Activo más importante en la arena internacional?
¿Cliché?…
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La visión mecanicista
La visión orgánica
El capital humano internacional
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Fuentes de Ventajas Competitivas
Management Intercultural
Presentación La formación multicultural
La visión mecanicista
La visión orgánica
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Fuentes de Ventajas Competitivas
Management Intercultural
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Desarrollo de Habilidades Globales
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Curva de aprendizaje global
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La visión mecanicista
La visión orgánica
El capital humano internacional
Management Intercultural
De expatriado a directivo global
Hoy en día se buscan directivos capaces de moverse con soltura en diferentes culturas, y de aprovechar la diversidad para innovar en la organización
“Think global, act local”Prof. Alberto Gómez Torres
Prof. Alberto Gómez TorresMáster en Negocios InternacionalesEspecialista en Gerencia EmpresarialE-mail: [email protected] /
[email protected]éfono de contacto: 3002136294
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