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Minería de Procesos
Hugo Seguel, Managing
Director Excellentia BPM
Subdirector BPM Chile
Agenda
• Gestión Interna de un Área de Procesos
• Modelo para el control y la optimización
Definiciones
• Un Área de Procesos es la unidad
organizacional formalmente encargada de llevar
a cabo proyectos de procesos de negocio en la
compañía.
• Un Centro de Excelencia es la unidad interna que pone
a disposición de la organización los métodos y
herramientas de procesos para que lleven adelante sus
proyectos de procesos, actuando como consultor interno
La evolución asume la adopción de prácticas de «auto» gestión
• Las Áreas de Procesos deben tener plena certeza, estructuración y clarificación de sus procesos internos, los cuales son definidos en dos ámbitos:
– Procesos de Gestión: Son procesos que se deben desarrollar para otorgar una correcta entrega de Servicios BPM para la organización
– Procesos de Soporte: Son procesos que se deben desarrollar para el adecuado soporte y autonomía de los proyectos de procesos
COMPLEMENTARY SERVICES
Al tener buenos procesos de gestión interna, se pueden ofrecer mejores servicios al negocio
TECHNOLOGIES
MAIN SERVICES CS01 Lean & Six Sigma
Oriented Improvement
CS02 Reference Models Implementation
CS03 Systems Specification
CS04 Process Automation
CS05 Business Rules Management
CS06 Process Auditing
CS07 Risk and Internal Control Management
CS08 Competencies Management
CS09 Management of Improvement Projects
CS10 Process Cost Management
MS01 Process Architecture Maintenance
MS02 Process Modeling (As-is)
MS03 Process Improvement (To-be)
MS04 Process Documentation
MS05 Process Change Management
MS06 Process Performance Measurement
MS07 Process Management Training and Education
MS08 Process Compliance
MS09 Process Maturity Management
MS10 Process Benchmarking & Innovation
T01 Workflow T02 PI T03
Simulation T04 SOA T05 BAM T06 BRMS T07 ECM T08 CEP
© Leandro Jesús, Andre Macieira, Daniel Karrer, Michael Rosemann, 2009
http://www.bptrends.com/publicationfiles/FOUR%2009-09-ART-Framework%20for%20BPM%20Ctr%20Excellence-Jesus%20et%20al.pdf
Se debe hacer una adopción planificada y gobernada
• ¿Qué Servicios BPM incorporará la gestión en los primeros 2 años? – Teniendo la claridad de los servicios que serán demandados, es
posible establecer un plan de crecimiento en actitud y aptitud organizativa y seguir en mi Plan de Largo Plazo y creación de Valor
La Planificación es fácil de visualizarla
Nivel 1. Proceso en fase de reconocimiento y gestión
Nivel 2. Proceso diseñado, optimizado, estándar y comunicado
Nivel 3. Proceso ajustado a otros procesos, buscando la sinergia operativa
Nivel 4. Proceso ajustado a los procesos de otras organizaciones
Gestión Intra - Proceso Gestión Inter -Proceso
GOBERNABILIDAD Y GESTIÓN DEL
CAMBIO
El gobierno también…
• Cinco principios básicos de gobierno de procesos: 1. Establecer standards para la aplicación de nuevos proyectos BPM.
2. Priorizar los proyectos BPM de modo de realizar los más viables en primer lugar.
3. Definir claramente las funciones y responsabilidades de todos los involucrados en el proyecto BPM.
4. Poner en el cargo un ejecutivo con autoridad para hacer cumplir normas de gobernabilidad BPM.
5. Establecer un Centro de Excelencia BPM para garantizar que se siguen los pasos 1-4 en cada iniciativa. Este Centro debe servir para apoyar el despliegue en toda la empresa de estas prácticas en los procesos de negocio.
Clay Richardson, 2006
¿Pasar de un área tradicional a un BPM – Coe?
• Un Área de Procesos debe ser sustentable y en constante evolución
– Pasar de un modelo central a uno cooperativo
Área BPM
Áreas de Negocio Matriz
Empresas Filiales
Centro de Excelencia
BPM Áreas de Negocio Matriz
Empresas Filiales
¿Para qué evolucionar? • Existen estudios que demuestran que un CoE-BPM tiene un mayor
impacto y éxito organizacional en sus proyectos.
Nathaniel Palmer, 2007
Esta evolución debe ser sustentable en la gestión intra procesos
• Los procesos deben ser Gobernados y Sustentados en base a cinco variables relevantes de procesos
• Es necesario establecer las fortalezas y debilidades estructurales de esta gestión y planificar mejoras en los procesos y en la gestión
• Objetivos:
– Establecer un diagnóstico estructural en la gestión de los procesos que ponga en manifiesto las fortalezas y debilidades y guie la gestión de los proyectos futuros
– Este diagnóstico servirá para determinar iniciativas de mejora y su implementación en una iniciativa futura que no forma parte de la presente propuesta
Sustentabilidad de Procesos
Diseño
Responsables
Ejecutores Infraestruc-
tura
Métricas
También debe ser sustentable en la gestión inter procesos
• La gestión de la Compañía en el ámbito BPM debe ser realizada en base a cuatro capacidades organizacionales
• Es necesario establecer las fortalezas y debilidades estructurales de esta gestión y planificar mejoras en los procesos y en la gestión
• Objetivos:
– Establecer un diagnóstico de la madurez de la
orientación hacia procesos en cuanto a su nivel
cultural, organizacional, de liderazgo y experticia que
permita determinar el punto de inflexión de los
proyectos BPM y generar un mayor valor a largo
plazo
– Con este diagnóstico será posible establecer
oportunidades de mejora en la gestión de procesos
corporativa y un mayor impacto en la dirección
ejecutiva del negocio
Sustentabilidad de Empresa
Liderazgo
Cultura
Experticia
Gobernabilidad
Agenda
• Gestión Interna de un Área de Procesos
• Modelo para el control y la optimización
Estrategia competitiva
• Las empresas tienen su hoja de ruta de largo plazo:
– Definición estratégica
– Definición de Objetivos y Metas
– Definición de estándares
• A veces no se cumplen objetivos
– Estrategia mal definida
– Estándares mal definidos
Desde la estrategia a la operación (y viceversa…)
• Asimismo, las empresas tienen definida su cadena de valor y procesos críticos para cumplir su estrategia
• En la práctica la comunicación entre estrategia y operaciones es prácticamente nula – Existen algunas metodologías Top-Down, pero poco utilizadas
Integrando tres áreas de negocio
Control de Gestión
Operaciones / Procesos
Tecnología
• Tecnología – Trazabilidad y logs
• Operaciones /
Procesos – AE, Rediseño, etc.
• Control de Gestión
– Control del desempeño, alineamiento estratégico, etc.
Solución al problema
• Realizar un control estratégico permanente de los procesos: – Minería de procesos
– Matriz de alineamiento estratégico
• Realizar una optimización estratégica a los procesos para mejorar continuamente: – Minería de procesos
– Optimización de flujos de procesos y redes sociales
– Utilización de buenas prácticas de rediseño
Control estratégico de procesos
Relaciona la Cadena de Valor de la Compañía con los Core Processes a través de los KPI, permitiendo la identificación de las iniciativas de mejora estratégicas.
Process mining es un aliado en su uso y
actualización
Utilización de buenas prácticas
• Existencia de buenas prácticas de rediseño:
– Prácticas orientadas al proceso: Hajo Reijers, Laengle & Seguel
– Prácticas orientadas a la potenciación de redes sociales: Cross, Singer, Colella, Thomas and Silverstone
• La utilización de estas prácticas se realiza estratégicamente, priorizando cuellos de botella y enfocadas a la mejora del rendimiento
Optimización estratégica de procesos
• Rediseño estratégico basado en las métricas
Control y optimización de procesos
Control con Process Mining
Rediseño
Ejecución
Ciclo de mejora
continua
• Descubrimiento automático
• Red social • Métricas de
desempeño • Matriz de
alineamiento
• Rediseño estratégico • Cuellos de botella • Buenas prácticas de
procesos y redes sociales organizacionales • Día a día en la
organización • Trazabilidad
MÉTRICAS DE NEGOCIO
Herramientas Process Mining
• Open Source – ProM – www.processmining.org – TU/e, Holanda
• Comerciales – Futura Reflect
• Incluida en suite BPMS
– Pallas Athena BPMS|one
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