PLAN DE EMERGENCIAS - HOSPITAL MARIO
GAITÁN YANGUAS DE SOACHA
PROCESO: Gestión del Talento Humano
CÓDIGO TH-PRD-01
VERSIÓN 01
VIGENCIA 21/06/2013
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[2017-2020]
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA E.S.E. HOSPITAL MARIO GAITÁN YANGUAS DE SOACHA
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2017-2020
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
CÓDIGO PLA-PPI-01
VERSIÓN 2
VIGENCIA 27/01/2017
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PLAN ESTRATEGICO
INSTITUCIONAL
2017 -2020
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
FIRMA
NOMBRE Xiomara Muñoz
Barrera
Edna Maribel
Jiménez
Ángel
Custodio
Quintero
Waldetrudes
Aguirre
Ramírez
Luis Efraín
Fernández Otálora
CARGO
Coordinación
Planeación y
Calidad
Subgerente
Comunitaria
Subgerente
Administrativo
y Financiero
Subgerente
Científica Gerente
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VERSIÓN 2
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TABLA DE CONTENIDO
CAPÍTULO 1. GENERALIDADES ................................................................................... 4
1.1 Objetivo(s) .................................................................................................................. 6 1.2 Alcance ........................................................................................................................ 6 1.3 Control de cambios .................................................................................................... 6 1.4 Definiciones ................................................................................................................ 6 1.5 Normatividad ............................................................................................................. 7
1.6 Responsables .............................................................................................................. 8
CAPÍTULO 2. MARCO DE REFERENCIA .................................................................... 9 2.1 La Planeación Estratégica, dentro del Sistema Integrado de Gestión del
Hospital SIG-HMGY .......................................................................................................... 10 2.2 Conceptualización .................................................................................................... 12
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA Y TALLER DE CONSTRUCCIÓN ...................... 24
3.1 Introducción a la Metodología ............................................................................... 25 3.2 Ejecución del Taller de Planeación Estratégica .................................................... 25 3.2.1 Diagnostico Estratégico ....................................................................................... 28
3.2.2 Misión Institucional ............................................................................................. 29 3.2.3 Visión Institucional .............................................................................................. 30
3.2.4 Formulación de las Políticas Estratégicas ......................................................... 31 3.2.5 Formulación de los Objetivos estratégicos ........................................................ 33 3.2.6 Formulación del Mapa Estratégico Institucional ............................................. 33
CAPÍTULO 4. PLAN ESTRATÉGICO 2017- 2020 ....................................................... 34
4.1 Diagnostico organizacional ......................................................................................... 35 4.2 Formulación de la Misión Institucional ...................................................................... 48 4.3. Formulación de la Visión Institucional ...................................................................... 55
4.4 Formulación de las Políticas corporativas ................................................................ 61 4.5 Formulación de los Objetivos estratégicos. ................................................................ 68
4.6 Formulación del Mapa Estratégico ............................................................................ 74
CAPÍTULO 5. DESPLIEGUE, SOCIALIZACION, MONITOREO Y
SEGUIMIENTO ................................................................................................................. 79
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PLAN
INSTITUCIONAL
CAPÍTULO 1.
GENERALIDADES
1.1 . Objetivos
1.2 . Alcance
1.3 . Control de Cambios
1.4 . Definiciones
1.5 . Normatividad
1.6 . Responsables
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Introducción
El gran desafío de cualquier entidad, es alinear toda una organización hacia el propósito de
alcanzar un objetivo común.
De este modo alinear significa encauzar todos los miembros de la organización en una única
dirección estratégica, con el propósito de generar sinergia, es decir que el todo sea más que
la suma de las partes. [Norton. P, Kaplan. R; 2000, 9].
El propósito de una organización, se enmarca en su misión y visión institucional, las cuales
definen la razón de ser de la entidad y a donde espera estar esta misma en el futuro. Para que
esto no sea tan sólo una intención, es necesario definir acciones, que permitan ejecutar esa
finalidad que se espera alcanzar.
Los actores de la organización, son quienes finalmente materializarán ese propósito
institucional, de ahí que el proceso de planeación estratégica, debe ser participativo e
involucrar en primera instancia a los líderes de los procesos de la organización y luego a los
diferentes actores de los grupos operativos para que a partir de la formulación de los planes
operativos anuales, definan acciones que reflejen la excelencia en lo local y su aporte a lo
corporativo.
De esta manera la entidad, debe estar atenta a cambios en los planes de desarrollo, las
políticas públicas y la normatividad que enmarcan la gestión pública, realizando ajustes a su
plan estratégico, para que la entidad sea viable y responda con efectividad a su entorno
cambiante, asegurando de este modo que los servicios que se ofertan a la comunidad, sean
adecuados a las expectativas y necesidades de este Municipio y del Departamento.
De acuerdo a lo anterior, el actual documento, presenta la guía metodológica y los resultados
alcanzados en la formulación del Plan Estratégico de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán
Yanguas de Soacha, para el periodo 2017-2020.
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1.1 Objetivo(s)
Desarrollar un marco de referencia metodológico para desarrollar el proceso de planeación
estratégica de la Empresa Social Del Estado Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha
correspondiente a las vigencias 2017-2020.
1.2 Alcance
El presente documento define a metodología y la nueva plataforma estratégica que regirá
desde la vigencia 2017 a 2020.
1.3 Control de cambios
FECHA VERSIÓN DESCRIPCIÓN
09/09/2013 1 Creación documento
27/01/2017 2 Actualización
1.4 Definiciones
Acción correctiva: Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una
no conformidad detectada u otra situación indeseable. La acción correctiva se toma
para evitar que algo vuelva a suceder.
Acción preventiva: Acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no
conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable. La acción
preventiva se toma para prevenir que algo suceda.
Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel
una entidad.
Auditorías internas de calidad: Procedimiento a través del cual se describe el
método para evaluar el sistema de gestión de la calidad, con el fin de obtener
evidencias del cumplimiento de las políticas, procedimientos y demás requisitos del
sistema, mediante un cronograma previamente planificado.
Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen los
requisitos.
Cliente / Usuario: Organización, entidad o persona que recibe un producto y/o
servicio. Los clientes / usuarios se clasifican en internos y externos. Internos los
servidores, y externos, la sociedad en su conjunto.
Indicador de gestión: Expresión cuantitativa y/o cualitativa sujeta a la medición, que
permite observar y conocer la situación y las tendencias de cambio generadas en la
entidad, en relación con el logro de los objetivos planteados.
Información primaria: Conjunto de datos de fuentes externas provenientes de las
instancias con las cuales la entidad está en permanente contacto, la cual se procesa
dentro de la entidad, circunscribiéndola a su entorno.
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Información secundaria: Conjunto de datos que se originan y/o procesan al interior
de la entidad, provenientes del ejercicio de su función. Se obtienen de los diferentes
sistemas de información que soportan la gestión de la entidad.
Mapa de procesos: Describe gráficamente los macroprocesos de la entidad,
clasificándolos en: estratégicos, misionales, de apoyo, de seguimiento y mejora.
Refleja sus respectivas interrelaciones.
Proceso: conjunto de actividades relacionadas mutuamente o que interactúan para
generar valor y las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Procedimiento: conjunto de especificaciones, relaciones y ordenamiento de tareas
requeridas para cumplir con las actividades de un proceso. Establece los métodos para
realizar las tareas y la asignación de responsables en la ejecución de las actividades.
Requisito: Necesidad o expectativa establecida generalmente implícita u obligatoria.
1.5 Normatividad
Ley 872 de 2003: Por la cual se crea el sistema de gestión de la calidad en la Rama Ejecutiva
del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios.
Ley 1753 del 2015: Por la cual se expide el Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 “Todos
por un nuevo país”.
Decreto 0280 de 2015: Por el cual se crea la Comisión Interinstitucional de Alto Nivel para
el alistamiento y la efectiva implementación de la Agenda de Desarrollo Post 2015 y sus
Objetivos de Desarrollo Sostenible –ODS.
Decreto 780 de 2016: por el cual se expide el Decreto Único Reglamentario de Sector Salud
y Protección Social.
Decreto 1011 de 2006: Por el cual se establece el Sistema Obligatorio de Garantía de
Calidad de la Atención de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud.
Decreto 4485 de 2009: Por medio de la cual se adopta la actualización de la Norma Técnica
de Calidad en la Gestión Pública.
NTCGP 1000:2009: Norma Técnica de Calidad de la Gestión Pública
MECI 1000:2014: Modelo Estándar de Control Interno
Ordenanza 006 de 2016: Por la cual se adopta el Plan de Desarrollo Departamental 2016 –
2020 “Unidos Podemos más”.
Acuerdo Junta Directiva No 023 de 2015: Por el cual se establece el Plan de Gestión 2017
– 2019
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1.6 Responsables
Oficina de Planeación y Calidad: Encargada de dirigir metodológicamente la
actualización de la plataforma estratégica de la institución
Gerencia: Dar las directrices que guían y orientan la operatividad de la institución
Juta Directiva: Aprobar el Plan estratégico Institucional.
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PLAN
INSTITUCIONAL
CAPÍTULO 2. MARCO DE
REFERENCIA
2.1 La Planeación Estratégica, dentro del Sistema
Integrado de Gestión del Hospital SIG-HMGY
2.2 Conceptualización
2.2.1 ¿Qué es Planeación Estratégica?
2.2.2 Elementos de Direccionamiento Estratégico
2.2.2.1 Misión Institucional
2.2.2.2 Visión Institucional
2.2.2.3 Políticas Corporativas
2.2.2.4 Objetivos Estratégicos
2.2.2.5 Perspectivas del Mapa Estratégico
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2.1 La Planeación Estratégica, dentro del Sistema Integrado de Gestión del Hospital
SIG-HMGY
El proceso de planeación estratégica, es pilar fundamental en la implementación y
consolidación del Sistema Integrado de Gestión de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas
de Soacha y es un requisito de obligatorio cumplimiento para las entidades del sector público,
a fin de facilitar el alcance de los objetivos propuestos. El Sistema Integrado de Gestión SIG-
HMGY está conformado de la siguiente manera:
Figura Nº 1. El Sistema Integrado de Gestión SIG-HMGY
SGC: Sistema de Gestión de Calidad basado en la NTCGP 1000:2009
MECI: Modelo Estándar de Control Interno versión 2014.
SOGCS: Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad en Salud.
SGA: Sistema de Gestión Ambiental, basado en las norma ISO 14000.
SYSO: Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional, basado en las normas OHSAS 18000.
Nota. Para este plan estratégico se incluirá también el modelo de gestión documental, de
este modo el SIG-HMGY quedara compuesto por seis modelos/ sistemas.
Requerimientos del MECI, SOGCS y SGC del SIG-HMGY frente a la Planeación
estratégica:
SGC: Sistema de Gestión de Calidad basado en la NTCGP 1000:2009
La entidad debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del
producto y/o la prestación del servicio. La planificación de la realización del producto y/o
prestación del servicio debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema
de gestión de la Calidad.
SIGHMGY
SGC
MECI
SOGCSSGA
SYSO
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El Sistema de Gestión de la calidad es una herramienta de gestión sistemática y transparente
que permite dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción
social en la prestación a de los servicios cargo de las entidades y agentes obligados, la cual
está enmarcada en los planes estratégicos y de desarrollo de tales entidades.
MECI: Modelo Estándar de Control Interno versión 2014.
Los planes y programas materializan las estrategias de la organización establecidas para dar
cumplimiento a su misión, visión y objetivos institucionales esperados en un período de
tiempo determinado, asegurando adicionalmente los recursos necesarios para el logro de los
fines de la entidad.
El modelo de operación por procesos que permite conformar el estándar organizacional que
soporta la operación de la entidad pública, armonizando con enfoque sistémico la misión y
visión institucional, orientándola hacia una organización por procesos, los cuales en su
interacción, interdependencia y relación causa- efecto garantizan una ejecución eficiente, y
el cumplimiento de los objetivos de la entidad pública.
Estructura Organizacional configura integral y articuladamente los cargos, las funciones, las
relaciones y los niveles de responsabilidad y autoridad en la entidad pública, permitiendo
dirigir y ejecutar los procesos y actividades de conformidad con su misión y su función
constitucional y legal.
SOGCS: Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad en Salud.
1. Los órganos directivos de la organización facilitan y se involucran en el desarrollo
del proceso de direccionamiento estratégico de la organización.
2. La organización desarrolla un análisis estratégico donde incluye por lo menos la
lectura del entorno, la voz del cliente interno y ejercicios de referenciación con su
competencia.
3. Existe un proceso para la educación continuada de los miembros de la Junta Directiva
4. Existe un proceso para definir los valores, misión y visión de la organización de
acuerdo a los cambios del entorno.
5. Existe un proceso que a partir del direccionamiento estratégico construye un plan de
acción.
6. Los líderes están involucrados en la difusión y seguimiento del plan de
direccionamiento estratégico de la organización
7. Existe un proceso para establecer los parámetros dentro de los cuales los planes son
ejecutados. El proceso garantiza la viabilidad financiera de la organización a través
de la confirmación de la disponibilidad de recursos para soportar los actuales y futuros
servicios y programas de la organización.
8. Existe un proceso para evaluar integralmente la gestión en salud para los usuarios
que, con base en procesos de auditoría de la calidad en la organización, les haga
seguimiento a unos indicadores trazadores.
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9. Existe un proceso para establecer parámetros de orientación al personal, la cual está
alineada con el direccionamiento estratégico de la organización.
10. Existe una política clara por medio de la cual se define cuándo y cómo los directores
de las unidades funcionales asesoran a la junta directiva en caso de ser necesario.
2.2 Conceptualización
2.2.1. ¿Qué es Planeación Estratégica?
La Planeación Estratégica, es el proceso mediante el cual una organización, obtiene, procesa
y analiza información pertinente tanto de sus procesos, como de su entorno, con el fin de
evaluar su situación actual y definir estrategias que le permitan direccionar sus acciones con
el fin de anticiparse al futuro.
Los componentes fundamentales del proceso de Planeación Estratégica, se relacionan en la
Figura N°1.
Principios Corporativos
Diagnóstico Estratégico
Misión Institucional
Visión Institucional
Políticas Corporativas
Objetivos Estratégicos
Difusión del Plan Estratégico (Mapa Estratégico)
Ejecución y monitoreo del Plan Estratégico
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Gráfico Nº 1
Proceso de Planeación Estratégica
Planes de Desarrollo Institucional, operacional,
Planes de acción.
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Diagnóstico Estratégico
El direccionamiento estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación
actual del Hospital, tanto al interior de sus procesos, como frente a su entorno.
Es por ello que se hace necesario obtener información que permita identificar fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. Este análisis, conocido como diagnóstico
estratégico, le permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas,
revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las
oportunidades y prevenir efectivamente el efecto de las amenazas.
A partir del análisis organizacional desde el componente externo, se definirá estrategias a
partir de la identificación de las necesidades y expectativas del cliente pagador y los usuarios
que demandan los servicios de salud.
Es allí donde cobra importancia La sinergia y la coordinación que se debe tener entre los
diferentes prestadores para la atención de los usuarios, buscando así la integralidad y
continuidad de la atención
Y desde el componente interno, el análisis organizacional permitirá identificar las fortalezas
y debilidades desde los componentes de asistencial y de gestión clínica, Planeación y
direccionamiento, financiera, talento humano, gestión de las tic´s y gestión y control
organizacional. Además de identificar las necesidades y expectativas de los actores de la
organización (Funcionarios y contratistas).
2.2.2. Elementos del Direccionamiento Estratégico
El Direccionamiento Estratégico de la ESE, debe tener en cuenta los cambios del entorno,
alineados con el SOGCS, el cual basa su enfoque en los ejes 7 ejes de acreditación y por
supuesto con la alineación del proceso de implementación que adelante la institución.
Principios generales del SUA alineado con el direccionamiento de la ESE.
Los principios orientadores del modelo de atención, se fundamentan en los atributos del
Sistema Integrado de Gestión de la Calidad, los cuales nos orientan a brindar servicios de
salud con calidad y seguridad para nuestros pacientes, todo ello dentro del marco de los
derechos y deberes de los usuarios.
ACCESIBILIDAD: Es el grado en el que todas las personas pueden utilizar un objeto, visitar
un lugar o acceder a un servicio, independientemente de sus capacidades técnicas, cognitivas
o físicas. Es indispensable e imprescindible, ya que se trata de una condición necesaria para
la participación de todas las personas independientemente de las posibles limitaciones
funcionales que puedan tener.
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SEGURIDAD: Es la ausencia de riesgo o también a la confianza en algo o alguien. Sin
embargo, el término puede tomar diversos sentidos según el área o campo a la que haga
referencia. Minimizar el riesgo de sufrir un evento adverso durante el proceso de atención en
salud o de mitigar sus consecuencias.
Es un objetivo de la medicina enfatizar en el reporte, análisis y prevención de las fallas de la
atención en salud, que con frecuencia son causas de incidentes o eventos adversos.
OPORTUNIDAD: Es una circunstancia favorable o que se da en un momento adecuado u
oportuno para hacer algo. Es la posibilidad que tiene el usuario de obtener los servicios que
requiere, sin que se presenten retrasos que pongan en riesgo su vida o su salud.
EFICIENCIA: Es una virtud o facultad para lograr un efecto determinado. Es la acción con
que se logra este efecto.Hace referencia al impacto o efecto de una acción llevada a cabo en
las mejores condiciones posibles o experimentales. En nuestro sector hace referencia al
impacto o efecto de una acción sobre el nivel de salud o bienestar de la población, llevada a
cabo en condiciones óptimas.
PERTINENCIA: Es el grado en el cual los usuarios obtienen los servicios que requieren,
con la mejor utilización de los recursos, de acuerdo con la evidencia científica y sus efectos
secundarios son menores que los beneficios potenciales. Se trata de un adjetivo que hace
mención a lo perteneciente o correspondiente a algo o a aquello que viene a propósito.
CONTINUIDAD: Es el grado en el cual los usuarios reciben las intervenciones requeridas,
mediante una secuencia lógica y racional de actividades, basada en el conocimiento
científico.
EJES DEL SUA
HUMANIZACIÓN: Como un asunto ético y un proceso orientador, que involucra nuestro
objeto misional, el paciente y su entorno familiar, supliendo sus necesidades a nivel físico,
emocional, intelectual y social, teniendo en cuenta, entre otros aspectos, las condiciones de
privacidad y confidencialidad durante la atención del paciente, la administración de
medicamentos en horarios articulados con el reposo de los pacientes, condiciones de silencio,
hotelería y confort de la infraestructura física, condiciones locativas y tecnológicas que
promuevan atención oportuna y la reducción de esperas, el respeto por el cuerpo del paciente
fallecido y el apoyo emocional a sus familiares, así como el desarrollo en todo el personal de
salud, de habilidades para la comunicación, comprensión, calidez, actitud de escucha y de
diálogo, que permita compartir esperanzas, dificultades con los pacientes.
Todo esto nos permite hacer más amable la atención a nuestros pacientes y prestar servicios
de salud dentro del marco de los deberes y los derechos de los pacientes.
SEGURIDAD DEL PACIENTE: Surge como pilar fundamental en todas las estrategias
que involucren programas de desarrollo y gestión de la calidad, mediante el trato digno, la
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confidencialidad, el respeto por nuestros pacientes, la actitud del personal y la capacidad de
escucha. Todo esto fortalecido con nuestra la Política y el Programa de Seguridad
Institucional, los cuales nos permiten a su vez el análisis y la gestión de los eventos adversos
producidos durante el proceso de atención en salud y la gestión de riesgo a través de la
articulación de los programas de farmacovigilancia y tecnovigilancia y el apoyo del Proceso
de Vigilancia Epidemiológica.
GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA: Mediante la adopción de metodologías de adquisición,
previniendo el desbordamiento de los costos que puede producir la compra indiscriminada
de alta tecnología y mediante la realización de esfuerzos en este sentido, para lo cual se hace
indispensable la planeación en tecnología mediante un proceso racional de adquisición y
utilización que beneficie a los usuarios y al sistema en general.
GESTIÓN DEL RIESGO: Mediante el fortalecimiento del Programa de Seguridad del
Paciente, Programa de Tecnovigilancia, Programa de Farmacovigilancia y la participación
activa del Proceso de Vigilancia Epidemiológica.
ATENCION CENTRADA EN EL PACIENTE Y SU FAMILIA: Mediante el
fortalecimiento de nuestros sistemas de información y educación al paciente y las políticas
de atención prioritaria de acuerdo con las patologías y los grupos de población a atender de
forma preferencial, gestantes, menores de cinco años, adultos mayores, etc.
PROCESO DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL PERMANENTE: Su meta es lograr
el compromiso en la atención con calidad por parte de entidades y personal que allí labore y
le aporte al desarrollo sostenible con un comportamiento ético y trasparente.
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Su meta es lograr la corresponsabilidad entre las
instituciones, la sociedad, los individuos, y el medio ambiente; que contribuya con acciones
concretas a la disminución de las inequidades y al mejoramiento integral de las condiciones
de vida de las comunidades en particular y de la sociedad en general.
2.2.2.1.Misión Institucional
La misión institucional, describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la organización
para el logro de su visión orientado hacia la comunidad que sirve. Cada organización es única
porque sus principios, su visión, sus valores o filosofía de sus miembros, son diferentes a
aquellas que integran su entorno o que hacen parte de su sector.
La misión institucional responde a la pregunta ¿Qué hacemos?
Elementos de la Misión Institucional
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La misión de una organización, responde a las preguntas que se identifican en la Figura N°2.
¿Qué hacemos?
¿Cuál es nuestro propósito?
¿Con que recurso humano, tecnológico y logístico contamos?
¿Qué nos diferencia?
¿Quiénes son nuestros usuarios?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cuáles son nuestros servicios?
¿Cuál es nuestro mercado?
¿Cuál es nuestro compromiso con los grupos de interés?
Figura Nº 2. Elementos de la Misión
La misión debe formularse de forma clara, de manera que todos la conozcan y la ejecuten en
sus actividades diarias, de ahí que la misión de una organización debe inducir
comportamientos y crear compromisos.
2.2.2.2. Visión Institucional
La visión corporativa es el conjunto de ideas que proveen el marco de referencia de lo que la
E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha, quiere y espera ser en el futuro.
La visión señala el camino que permite a la organización establecer el rumbo para lograr el
desarrollo esperado de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha.
¿Cuál es nuestro propósito?
Misión
¿Qué Hacemos?
¿Qué nos diferencia?
¿Quiénes son nuestros usuarios?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cuáles son nuestros servicios?
¿Cuáles son nuestros
mercados?
¿Cuáles son nuestros compromisos con los
grupos de interés?
¿Con qué recurso humano, tecnológico y logístico contamos?
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PROCESO: DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
CÓDIGO PLA-PPI-01
VERSIÓN 2
VIGENCIA 27/01/2017
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Elementos de la Visión Institucional
La visión de una organización, identifica los componentes que se relacionan en la Figura N°
3.
Formulada por los líderes de la organización
Debe ser realista y posible
Difundida externa e internamente
Debe ser integradora
Debe tener una dimensión en el tiempo
Debe ser positiva y alentadora
Su formulación debe ser consistente
Debe ser amplia y detallada
Figura Nº 3
Elementos de la Visión
Formulada por los Líderes de la Organización
Realista-Posible
Visión
Formulada por los líderes de la organización
Tener una dimensión de tiempo
Integradora
Amplia y Detallada
Debe ser positiva y alentadora
Consistente Difundida externa e
internamente
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ESTRATEGICO
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La visión debe ser formulada por los líderes de los procesos de la organización, ya que ellos
comprenden la filosofía del Hospital, comprenden la misión de la organización, entienden
las expectativas y necesidades de los usuarios, clientes pagadores, funcionarios y contratistas
de la organización, además de conocer el entorno y servicios que son ofertados.
Es por ello que los líderes de los procesos deben incorporar su experiencia y conocimiento y
aportarlo en la formulación del sueño institucional.
a. La Visión un Enunciado Posible
La visión no puede ser un sueño inútil, tiene que ser un sueño posible.
Es por ello que su formulación debe ser un esfuerzo basado en la experiencia de sus líderes
y en el conocimiento del Hospital, como elemento fundamental para anticipar el futuro.
Formularla es un ejercicio serio que requiere, tener en cuenta los recursos financieros,
tecnológicos y el entorno.
b. La Visión debe ser Difundida Interna y Externamente
La visión, debe ser reconocida por los clientes internos, usuarios y grupos de interés.
De tal forma que debe motivar e inspirar a la organización.
c. La Visión debe ser Integradora
Declarase una visión integradora significa que ésta debe ser consistente con los principios
corporativos y que al ser difundida como se indica en el enunciado anterior, esta será apoyada
y compartida por todos los funcionarios y contratistas del Hospital.
d. La Visión debe ser Positiva y Alentadora
La Visión, debe ser, inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia de la organización,
debe generar sentido de dirección y camino para llegar al punto deseado.
Debe redactarse en términos claros, fáciles de entender y de repetir.
e. La Visión y su Dimensión en el Tiempo
La visión debe ser formulada teniendo definido horizonte de tiempo, En el caso de las E.S.E.
del orden departamental, es útil, más no obligatorio, definir la visión dentro del periodo de
vigencia del Plan de Desarrollo Departamental.
f. La Visión debe ser Consistente, Amplia y Detallada
La Visión, no se expresa en números, ni en frases como “Seré el Mejor Hospital”.
La formulación de la visión, debe hacerse en términos que “signifiquen acción”.
Finalmente la visión integradora se sintetiza en la Figura N°4.
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Figura Nº 4
Elementos de la Visión Integradora
2.2.2.3.Políticas Corporativas
Son lineamientos o directrices definidas por los líderes de la organización, que permiten
conducir a la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha al cumplimiento de su
propósito organizacional, enmarcado en su misión y visión.
En la Figura N°5 se identifican los criterios para la formulación de las políticas corporativas
de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha.
Amplia
Detallada
Positiva
Alentadora
Realista
Posible
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Figura Nº 5
Criterios para la formulación de las Políticas Corporativas
2.2.2.4.Objetivos Estratégicos
Son los resultados globales que una organización, espera alcanzar en el desarrollo y
operacionalización concreta de su misión y visión. Los objetivos Estratégicos, apuntan al
cumplimiento de las directrices, para formularlo es necesario tener en cuenta el siguiente
nemónico.
Para formular los objetivos Estratégicos de una organización se debe tener en cuenta el
nemónico del Gráfico N°2.
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Grafico Nº 2
Criterios para la formulación de los Objetivos Estratégicos
Criterios de Formulación de los Objetivos Estratégicos
Los criterios de formulación de los objetivos estratégicos se definen de la siguiente manera:
Medible: El objetivo debe ser expresado en una meta.
Específica: El objetivo No debe ser ambiguo, debe ser claro.
Realizable: El objetivo formulado debe contener posibilidades reales tanto
presupuestales como organizacionales.
Acotable en el Tiempo: El objetivo debe expresar en el tiempo en que se ejecutará.
Mapa Estratégico
Un mapa estratégico es la representación gráfica de los objetivos planificados para el logro
del propósito institucional de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha expresado
en su misión y visión.
El propósito del mapa estratégico es generar una imagen común dentro de la organización,
que oriente los esfuerzos de los procesos, grupos funcionales, funcionarios y contratistas.
2.2.2.5. Perspectivas del Mapa Estratégico
Son dimensiones que permiten clasificar y agrupar los objetivos de la entidad. Esta
clasificación se realiza con base en preguntas fundamentales que buscan identificar los
aspectos críticos de la entidad (Diagnóstico Estratégico de la Organización). Las estrategias
definidas por la organización, debe integrar la perspectiva del cliente, financiera, del proceso
interno y de aprendizaje y crecimiento.
a. Perspectivas del Usuario/Cliente
Esta perspectiva identifica aquellas estrategias que la entidad realizará en pro de lograr la
satisfacción del usuario y cliente pagador.
b. Perspectivas del Proceso Interno
Esta perspectiva agrupa las estrategias necesarias para que la ejecución de los procesos de la
organización permita alcanzar los resultados esperados.
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c. Perspectivas Financiera
Esta perspectiva refleja los objetivos asociados al financiamiento de la entidad, sus costos e
ingresos, la rentabilidad con el propósito de asegurar y garantizar el cumplimiento del
propósito de la entidad.
d. Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento
Esta perspectiva refleja las necesidades de tecnología, capital intelectual y recursos
necesarios para que la organización pueda innovar y aprender.
En el gráfico N°6, se identifica los principales elementos que configuran el mapa estratégico
de una organización. El mapa estratégico es una herramienta muy útil para comunicar, de
una manera sencilla y simple, a los funcionarios públicos y contratistas, como avanza la
E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha, hacia la consecución de sus objetivos
estratégicos en cumplimiento a su misión y visión. Se vuelve de este modo un elemento clave
para la comunicación de la alta dirección con los líderes de los procesos y los funcionarios y
contratistas y para el mejoramiento continuo del Hospital.
Gráfico Nº 6
Elementos del Mapa Estratégico
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PLAN
INSTITUCIONAL
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA Y
TALLER DE CONSTRUCCIÓN
3.1. Introducción a la Metodología
3.2. Ejecución del Taller de Planeación Estratégica
3.2.1 Diagnostico Estratégico
3.2.2 Misión Institucional
3.2.3 Visión Institucional
3.2.4 Formulación de las Políticas Estratégicas
3.2.5 Formulación de los Objetivos Estratégicos
3.2.6 Formulación del Mapa Estratégico.
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3.1 Introducción a la Metodología
Para formular el plan estratégico de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha,
para el periodo 2017-2020, y tal y como se describió en la primera parte del documento, es
necesario realizar un análisis interno a los procesos de la organización y un análisis externo,
que permita identificar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la institución
y de este modo formular estrategias que le permitan responder a las condiciones que influyen
en la prestación de los servicios de salud.
3.2 Ejecución del Taller de Planeación Estratégica
El taller de planeación estratégica se desarrolló en una sesión participativa el día 20 de enero
de 2017 de la siguiente manera:
Sesión de la mañana
Temática
Registro de participantes
Bienvenida
Presentación y contextualización del taller de Planeación
Estratégica.
Presentación y Contextualización Diagnostico.
Taller Diagnostico
Socialización Diagnostico
Presentación y Contextualización Misión.
Taller misión HMGY.
Socialización y unificación Misión.
Presentación y Contextualización Visión.
Taller Visión HMGY.
Socialización y unificación Visión.
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Presentación y contextualización de Políticas, objetivos y
Planes.
Sesión de la tarde
Temática
Taller Políticas y Objetivos HMGY.
Socialización y unificación Políticas y Objetivos HMGY.
Socialización Planes de Acción
Cierre de actividad
Para la sesión programada se invitó a la alta dirección, los líderes de los procesos y algunos
coordinadores de servicio y de Subproceso, los cuales se relacionan en la siguiente tabla:
Tabla Nº 1
Participantes en el Taller de Planeación Estratégica
Nombre del Participante Cargo Proceso / Servicio
EFRAÍN FERNÁNDEZ
OTÁLORA Gerente Direccionamiento Estratégico
RAÚL VARGAS
Representante
asociación de Usuarios Asociación de Usuarios
JOSÉ ALFREDO RAMÍREZ
Jefe Oficina Control
interno Mejoramiento Continuo
CINDY PEÑA
Líder Promoción y
Prevención Servicios Ambulatorios
ÁNGEL CUSTODIO
QUINTERO
Subgerente
Administrativo Procesos de Apoyo
WALDETRUDES AGUIRRE Subgerente Científica Procesos Misionales
ALEXANDRA GONZALEZ
Coordinadora Consulta
Externa Servicios Ambulatorios
LUIS MARIO CAMPUZANO
Coordinador
Odontología Servicios Ambulatorios
JAZMÍN TORRES
Coordinadora Puestos y
Centros Servicios Ambulatorios
LORENA BOCANEGRA
OLAYA
Coordinadora Puestos y
Centros Servicios Ambulatorios
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MAURICIO ABRIL
Coordinador Servicio
Urgencias
Gestión de servicios de
Urgencias
JUAN CARLOS MORENO
Coordinador
Enfermería ( E ) Enfermería
LEONARDO CRUZ PUENTES
Coordinador Servicio
Hospitalización
Gestión de servicios de
Hospitalización
MILENA CANTOR
Coordinadora Servicios
Quirúrgicos
Gestión de Servicios
Quirúrgicos
CLAUDIA FERNÁNDEZ
GALARZA
Coordinadora Apoyo
Terapéutico
Gestión de servicios de Apoyo
Diagnostico
NOHEMÍ ORJUELA
Coordinadora Trabajo
Social
Enlace con el usuario, familia
y comunidad
FERNANDO RODRÍGUEZ Coordinador Sistemas Gestión TICS
DIEGO FERNANDO
CASAGUA
Coordinador
Facturación
Gestión de los Recursos
Financieros
YANETH GIL
Coordinadora Cartera y
Contabilidad
Gestión de los Recursos
Financieros
JUAN DAVID GARZÓN Presupuesto
Gestión de los Recursos
Financieros
JESÚS EDUARDO ALFONSO Asesor Jurídico Gestión Jurídica
ALEXANDRA SANTOS
ÁNGEL
Coordinadora Talento
Humano Gestión Talento Humano
DIANA ESCORCIA
Coordinadora
Epidemiologia Vigilancia Epidemiológica
NABUCODONOSOR
CAMPOS
Coordinador Ambiente
Físico
Gestión de Ambiente Físico
Institucional
NATALIA PARRAGA
Coordinadora
Referencia y
Contrarreferencia
Gestión de servicios de
Hospitalización
NORIS ESPELETA Nutricionista
Gestión de servicios de
Hospitalización
ADRIANA GIRALDO Salud Ocupacional Gestión Talento Humano
ADRIANA MEDINA Ingeniera Ambiental
Gestión de Ambiente Físico
Institucional
TATIANA CALDERÓN Ingeniera Biomédica
Gestión de Ambiente Físico
Institucional
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LUIS MAURICIO RAMÍREZ
Coordinador de
Auditoría de Cuentas
medicas
Gestión de los Recursos
Financieros
Equipo Facilitador
Nombre Cargo Proceso / Servicio
XIOMARA MUÑOZ
BARRERA
Coordinador
Planeación y Calidad
Direccionamiento Estratégico/
Mejoramiento Continuo
ÁNGELA MURCIA Enfermera Auditor
Direccionamiento Estratégico/
Mejoramiento Continuo
ROCIO PATIÑO
Apoyo Especializado
Habilitación y
Acreditación
Direccionamiento Estratégico/
Mejoramiento Continuo
YOMARA TORRES
Líder del Programa
Seguridad del Paciente
Direccionamiento Estratégico/
Mejoramiento Continuo
ALEJANDRA VARGAS
Apoyo Profesional al
Programa de
Humanización
Direccionamiento Estratégico/
Mejoramiento Continuo
JULIANA HERNÁNDEZ
Apoyo Profesional
Planeación y Calidad
Direccionamiento Estratégico/
Mejoramiento Continuo
3.2.1 Diagnostico Estratégico
Para el desarrollo del diagnóstico estratégico se realizaron grupos de trabajo bajo 6
principales temáticas así:
Se realizó un ordenamiento de los participantes de manera que se conformaran equipos
multidisciplinarios con el fin de lograr un diagnóstico estratégico mucho más completo
desde la mirada de varios procesos y perspectivas así:
1. Asistencial y de Gestión Clínica
2. Planeación y Direccionamiento
3. Financiero
4. Talento Humano5. Gestión de las
TIC´s6. Gestión y Control
organizacional
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Para el desarrollo del diagnóstico se utilizó la herramienta DOFA y la formulación de
estrategias bajo el mismo enfoque:
Tabla Nº2
Ficha Técnica Diagnóstico Organizacional
ORIGEN INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
OR
IGE
N
EX
TE
RN
A
OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO
AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA
3.2.2 Misión Institucional
Para ejecutar el taller de Misión institucional, se deben realizar las siguientes actividades:
1. Conformar grupos de trabajo interdisciplinarios.
2. Resolver por grupos de trabajo las preguntas
3. Realizar afinidad de ideas según las preguntas sugeridas para este punto.
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4. Formular con las ideas de afinidad, la visión institucional del Hospital Mario Gaitán
Yanguas.
5. Realizar plenaria con los grupos de trabajo interdisciplinarios y conformar una idea
general acerca de la visión institucional de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas
de Soacha.
Para formular la misión institucional de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha,
se conformaron grupos de trabajo interdisciplinarios, que participaron del taller relacionado
con este tema, en donde respondieron las siguientes preguntas:
a. ¿Qué hace de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha?
b. ¿Cuál es el propósito de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha?
c. ¿Qué distingue y por qué se destaca de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas
de Soacha?
d. ¿Cuáles son los usuarios de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha?
e. ¿Cuáles son los clientes de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha?
f. ¿Cuál es el mercado de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha?
g. ¿Cuáles son los compromisos con los grupos de interés de la E.S.E. Hospital
Mario Gaitán Yanguas de Soacha?
h. ¿Cuáles son los recursos (humanos, tecnológicos y logísticos), con los que cuenta
el Hospital para prestar sus servicios de?
i. ¿Cuáles son los principios de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de
Soacha?
Luego de responder las preguntas, se generan ideas de afinidad que permitirán formular
la misión institucional de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha.
j. Formular la Misión Institucional de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de
Soacha.
3.2.3 Visión Institucional
Para ejecutar el taller de visión institucional, se deben realizar las siguientes actividades:
1. Conformar grupos de trabajo interdisciplinarios.
2. Resolver por grupos de trabajo las preguntas
3. Realizar afinidad de ideas según las preguntas sugeridas para este punto.
4. Formular con las ideas de afinidad, la visión institucional del Hospital Mario Gaitán
Yanguas.
5. Realizar plenaria con los grupos de trabajo interdisciplinarios y conformar una idea
general acerca de la visión institucional de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas
de Soacha.
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Para formular la visión institucional de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha,
se conformaron grupos de trabajo interdisciplinarios, que participaron del taller relacionado
con este tema, en donde respondieron las siguientes preguntas:
a. ¿Si todo tuviera éxito como sería el Hospital en 4 años?
b. ¿Qué logros del Hospital le gustaría recordar en 4 años?
c. ¿Qué innovaciones podría hacerse a los servicios que oferta el Hospital?
d. ¿Qué otras necesidades y expectativas del usuario podrían satisfacerse en 4 años?
e. ¿Qué talento humano necesitaría el Hospital en 4 años?
f. ¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse
Luego de responder las preguntas del numeral 3.4.1.1, se generan ideas de afinidad que
permitirán formular la visión institucional de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas
de Soacha.
g. Defina el Horizonte del Tiempo de la Visión Institucional
h. Formular la Visión Institucional de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de
Soacha.
3.2.4 Formulación de las Políticas Estratégicas
Para formular las políticas, se realizaron las siguientes actividades.
a. Conformar grupos de trabajo.
b. Analizar el diagnóstico organizacional.
c. Definir las directrices corporativas de cada uno de los componentes
d. De acuerdo a las directrices formuladas, establecer las políticas corporativas del
de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha.
Se puso en debate la necesidad de actualizar las políticas existentes y cuales se requerían
incluir de acuerdo a los lineamientos, directrices normatividad aplicable. Así mismo se
entregó un formato para identificar las directrices corporativas y teniendo en cuenta estas
formular las políticas con los siguientes requisitos:
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Figura Nº 7
Formulación de las Directrices Corporativas
Formulario Nº 1
Formulación de las Directrices Corporativas
Componente Organizacional
Idea- Diagnóstico Directriz Organizacional
Formulario Nº 2
Formulación de la Política Corporativa
Componente Organizacional
Directriz Organizacional Política Corporativa
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3.2.5 Formulación de los Objetivos estratégicos
Para formular los objetivos estratégicos, se realizaron las siguientes actividades.
1. Conformar grupos de trabajo.
2. De acuerdo a las directrices formuladas, establecer los objetivos estratégicos de la
E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha. Para redactar los objetivos
estratégicos, se debe tener en cuenta los requisitos descritos en el siguiente gráfico:
Gráfico Nº3. Formulación de las Directrices Corporativas
Formulario Nº 3. Formulación de las Directrices Corporativas
Política Corporativa Objetivos estratégicos
3.2.6 Formulación del Mapa Estratégico Institucional
Las actividades que se deben realizar para definir el mapa estratégico de la organización son:
1. Definir las perspectivas que integrarán el mapa estratégico de la organización.
Las estrategias sugeridas son: Cliente, Financiera, del Proceso Interno, Aprendizaje
y Crecimiento.
2. Definir los objetivos estratégicos que darán cumplimiento al propósito de la organización,
descrito en la misión y visión institucional.
3. Clasificar cada uno de los objetivos estratégicos en la perspectiva que mejor la represente.
4. Graficar el Mapa Estratégico
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PLAN
INSTITUCIONAL
CAPÍTULO 4. PLAN
ESTRATÉGICO 2017- 2020
4.1. Diagnostico organizacional
4.2 Formulación de la Visión Institucional
4.3. Formulación de la Misión Institucional
4.4 Formulación de las Políticas corporativas
4.5 Formulación de los Objetivos estratégicos.
4.6 Formulación del Mapa Estratégico.
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ESTRATEGICO
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4.1 Diagnostico organizacional
Para el desarrollo del diagnóstico estratégico se realizaron 6 grupos de trabajo bajo las
principales temáticas así:
1. Asistencial y de Gestión Clínica
2. Planeación y Direccionamiento
3. Financiero
4. Talento Humano
5. Gestión de las TIC´S
6. Gestión y control organizacional
A continuación se presentan los resultados obtenidos:
DOFA
1. Asistencial y de Gestión Clínica
Fortalezas
Oportunidades
Se cuenta con talento humano calificado.
Procesamiento de muestras de laboratorio.
Diversidad de perfiles.
Estructura Organizacional suficiente para verificar las
necesidades de la institución.
Renovación continua de la tecnología
Reestructuración de los servicios de Gastroenterología,
Oftalmología e Imagenología.
Modificación y aumento del portafolio de servicios.
Apoyo de Telemedicina
Comité de Contratación.
Comité de Convivencia
Sistema Dinámica Gerencial, Historia Clínica Electrónica
Medios de Comunicación
Prestar servicios de atención en salud en Centros y Puestos
de Salud en red.
Jornadas de Capacitación Institucional, por ejemplo:
Unidades locales de Gestión.
Crecimiento
Poblacional
Ser referentes en la red
de Cundinamarca
Servicio de Urgencias
Exclusividad de
servicios como
Ginecología.
Ubicación Geográfica,
teniendo en cuenta la
cobertura que se logra
en sus áreas de
influencia como Sibaté
y Granada.
Negociación con las
EPS para mejorar la
contratación y así
aumentar la
productividad del
Hospital.
Régimen Contributivo
Telemedicina
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Aprovechamiento de
los servicios ofertados.
Debilidades Amenazas
Infraestructura.
Debido al sistema de contratación, se evidencia alta
rotación del personal.
Vinculación de talento humano que no cuenta con la
experiencia y que por motivos de accesibilidad a la
institución, dificulta la contratación.
Dificultades en el proceso de contratación con las
entidades prestadoras de servicios de salud.
Inconvenientes con los sistemas de información, en
especial lo concerniente a los enlaces de los módulos del
sistema de Dinámica Gerencial, en lo referente al manejo
de la historia clínica.
Clima Organizacional con falencias de respeto y
compromiso institucional.
Marcada diferenciación entre los funcionarios de planta y
contratistas.
Fortalecer programa de Seguridad del Paciente.
Implementación de los procesos y articulación con el área
de calidad.
No hay cultura de notificación en el área de salud
ocupacional.
Desactualización del sistema de seguridad y salud del
trabajo
Incremento en el ausentismo laboral (permisos sindicales)
Inconvenientes con la formación continúa del personal
contratado.
Desarticulación en procesos asistenciales y
administrativos.
Alta rotación del recurso humano en el área de
facturación.
No existe talento humano capacitado y encargado de
brindar orientación a los usuarios y sus familias.
No hay atención diferencial.
Salas de espera insuficientes para toda la población
atendida.
No se garantizan las medidas de bioseguridad a los
acompañantes de los pacientes.
No se encuentra implementado en su totalidad el
programa de vigilancia epidemiológica, en especial el que
Población Flotante.
Nivel Socio económico
de la población.
Inconvenientes con el
aseguramiento de los
usuarios.
Competencia por
prestación de servicios
con el Hospital
Cardiovascular y la ESE
Municipal.
Inasistencia de
pacientes a consulta
externa
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2017-2020
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
CÓDIGO PLA-PPI-01
VERSIÓN 2
VIGENCIA 27/01/2017
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verifica el cumplimiento de los casos de aislamiento de
pacientes.
Falta de oportunidad en el mantenimiento de la
infraestructura y los equipos biomédicos.
No se conoce el manejo en cuanto a los paquetes
contratados en especial para el servicio de salas de cirugía.
Inadecuado proceso de gestión documental; (Archivo
Central).
2. Planeación y Direccionamiento
Fortalezas Oportunidades
Diseño participativo del plan
estratégico.
Nueva administración del
hospital.
Experiencia del nuevo grupo
directivo.
Análisis técnico para toma de
decisiones.
Única prestadora de servicios en la
zona.
Expectativa del proyecto de
construcción del nuevo hospital.
Buenas relaciones de la administración
con entes gubernamentales y
municipales.
Compromiso del equipo de trabajo
institucional.
Aumento de población lo que aumenta
la demanda de servicios.
Debilidades Amenazas
Falta de articulación de los
quipos de trabajo.
Resistencia al cambio.
Infraestructura física.
Limitación presupuestal
Tipo de población atendida.
No análisis técnico individual para el
HMGY por parte de los entes de
gobierno y control.
Intereses creados de las fuerzas
políticas de los municipios del área de
influencia.
Falsos datos e estadística poblacional.
Ubicación limítrofe con Bogotá
generando fácil deserción de usuarios.
Dificultades de orden jurídico para
legalizar los predios donde funcionan
las sedes del hospital
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PROCESO: DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
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3. Financiero
Fortalezas
Oportunidades
Se cuenta con un Sistema integrado de
información.
Recurso humano calificado y
comprometido.
Oportunidad de pago frente a terceros.
Oportunidad y calidad de información a
entes de control.
La población objetos de
nuestros servicios.
Única empresa social del
estado.
Fidelización de cliente interno y
externo.
Articulación entre áreas internas
y otras entidades de salud con
presencia en el municipio y los
entes territoriales.
Debilidades Amenazas
No oportunidad en el flujo de
información por parte de las diferentes
áreas.
No continuidad en la gestión financiera
en aras de alcanzar saldos ciertos.
Falta de capacitación inducción y
reinducción al recurso humano.
Falta de compromiso por parte de los
supervisores de contrato, en verificación
de cuentas; facturas por servicios frente
a la ejecución del contrato.
No continuidad en el despliegue de la
información transversal a la institución.
Incumplimiento en el pago de
cartera por las diferentes
EAPBS y soportes de pago.
Fallas judiciales en contra de la
entidad.
Falta de infraestructura que
permita ampliar la capacidad
instalada para mejorar los
servicios.
Inoportunidad de pagos a los
contratistas.
4. Talento Humano
Fortalezas
Oportunidades
El HMGY cuenta con:
Un programa de humanización y de
bienestar.
El HMGY presenta oportunidades
como:
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ESTRATEGICO
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Con personal de planta.
Con procedimientos, planes y
programas, formatos etc
Documentados.
Con personal calificado.
Pagos oportunos del salario.
Capacitaciones permanentes en cada
proceso en algunos procesos.
Con el acompañamiento de la
Aseguradora de Riesgos profesionales
Con los deberes y derechos
establecidos en el reglamento interno
de trabajo.
Trabajo en equipo de las áreas.
Capacidades individuales que pueden
aportar al desarrollo y crecimiento de la
institución
Mejoramiento de procesos
internos y externos
Demanda de servicios de I, II
y III Nivel.
Ser una IPS que satisface las
necesidades del paciente, su
familia y del municipio.
Ser una organización
atractiva para profesionales
capacitados
Recibir clientes potenciales.
Ser la única IPS a la mano de
los habitantes de Soacha.
Debilidades Amenazas
El HMGY:
Carece de una inducción por proceso
específico.
Carece de procedimientos
documentados indispensables para el
adecuado desarrollo de sus actividades
(Procedimiento de inducción por área)
No ofrece estabilidad laboral
Presenta alta rotación de personal
No cumple el plan de capacitaciones
anual en algunos procesos.
Personal no capacitado.
No implementa los procesos que tiene
documentados.
Carece del Sistema de Seguridad y
Salud en el trabajo.
Algunos funcionarios carecen de
institucionalidad.
Puede presentar un clima
organizacional tenso.
El HMGY presenta amenazas de:
El personal sin la experiencia y
competencias que requiere el
cargo.
El convenio Docencia Servicio
La ubicación Geográfica
La Inseguridad del Municipio
La Influencia Política
La reputación que ha adquirido
estos años en cuanto a su trato
inhumano.
Las reformas a la salud.
El presupuesto.
Incumplimiento de la
Normatividad vigente.
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Carece de puestos de trabajo que
cumplan con los requisitos de del
Sistema de salud y seguridad en el
trabajo.
5. Gestión de las TIC´s
Fortalezas
Oportunidades
Contamos con un sistema de
información con un amplio
conocimiento en el manejo por parte
del personal.
Existe conectividad entre las
diferentes sedes.
Personal idóneo en las áreas.
Se cuenta con mantenimiento para
los equipos.
Se cuenta con un manual de
comunicación para promover
información.
Alta demanda de servicios.
Cercanía a Bogotá.
Articulación entre Gobernación,
Secretaria de Salud y la Gerencia de
la Institución.
Buenas relaciones con los medios
de comunicación.
Debilidades Amenazas
Falta de equipos de cómputo.
Falta de conectividad en Granada y
Pablo Neruda para historia clínica.
Infraestructura física y de la red es
obsoleta.
Falta de parametrización en
referencia y contrareferencia y en
algunos módulos.
No se cuenta con un inventario real
de la institución.
No se cuenta con un archivo
sistematizado.
No todo el personal utiliza los
medios de comunicación internos.
No se aplican las tablas de gestión
documental.
Faltan módulos de información.
No se cuenta con infraestructura
adecuada para la alta demanda de
servicios.
Falta de soporte para el sistema de
información.
Tenemos mala imagen ante la
población.
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6. Gestión y control organizacional
Fortalezas Oportunidades
Contar con un Sistema Integrado de
Gestión
Nueva administración con interés en la
mejora continua
Soporte documental fuerte
Los funcionarios se identifican en el
mapa de procesos institucional gracias al
uso de la intranet
Personal antiguo con conocimiento de la
institución
Persona nuevo calificado
Historia clínica sistematizada
Obtener la certificación en habilitación
Ofertar mayor número de servicios
especializados
Ser cabecera municipal
Implementar el Sistema Único de
Acreditación
Contar con una nueva infraestructura
hospitalaria
Debilidades Amenazas
Falta de acompañamiento de calidad y
control interno en los servicios
Falta de conocimiento del personal en
temas de calidad y control interno
Falta de control de las actividades
No existe una inducción para cada cargo
Falta de compromiso para asistir a las
jornadas de capacitación
Falta de información en cascada, se
queda únicamente en cabeza de los
líderes de áreas
No hay selección de perfiles para ejercer
los cargos
Los funcionarios no aplican los
principios de autocontrol,
autorregulación y autogestión
Falta de clima organizacional de calidad
Los funcionarios no están
comprometidos con la imagen
institucional en lo referente a la
presentación personal
La infraestructura es deficiente
Los especialistas no se integran a los
procesos institucionales.
Influencia de fuerzas políticas con intereses
particulares
Alto crecimiento poblacional
La aparición de nuevas Instituciones
Prestadoras de Servicios de Salud que
hagan competencia frente al tema tarifario
Autorizaciones negadas por el
Departamento y las EPS
Desinformación hacia los usuarios, lo que
puede generar una mala imagen de la
institución en la comunidad
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PROCESO: DIRECCIONAMIENTO
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Estrategias
1. Asistencial y de Gestión Clínica
TIPO FO TIPO FA
Fortalecer el proceso de contratación
para garantizar el aprovechamiento de
recursos humanos y tecnológicos.
Contar con Infraestructura suficiente
para suplir la capacidad instalada
necesaria para prestar servicios en la
institución.
Fortalecimiento de Centros y puestos de
Salud con medicina especializada.
“Telemedicina”.
Lograr articular los módulos que
complementan el manejo de la historia
clínica sistematizada con las interfaces
necesarias.
Convenios de capacitación con
instituciones educativas.
Fortalecer relación con aseguramiento
municipal y departamental y aumentar la
negociación para la contratación de los
servicios ofertados.
TIPO DO TIPO DA
Crear Estrategias para asegurar
formación continua al personal que
presta servicios de atención en salud.
Diseñar modelo de inducción y
reinducción del personal.
Establecer procesos de selección del
personal.
Reestructurar programa de seguridad del
paciente, conformando un equipo
multidisciplinario.
Diseñar estrategias que permitan
capacitar personal de apoyo para
orientación a los usuarios.
Implementación del Call Center.
Fortalecer el proceso de facturación para
mejorar la prestación de los servicios de
salud.
2. Planeación y Direccionamiento
TIPO FO TIPO FA
Fortalecer las relaciones con los entes
gubernamentales, Departamentales y
Contribuir con los gobiernos
municipales para la actualización de
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Municipales, para llevar a cabo nuevos
proyectos y convenios de desarrollo
institucional.
Diseñar una Planeación Estratégica de
acuerdo a las necesidades de la
institución.
Aprovechar la experiencia del nuevo
grupo directivo en asocio con las
fortalezas del equipo de trabajo, para
garantizar un mejoramiento continuo de
la institución.
Contribuir a la búsqueda de la
eficiencia, eficacia y efectividad en la
prestación de los servicios a los
usuarios.
estadísticos que permitan generar
recursos acordes a la población real de
cobertura de la ESE.
Gestionar ante la Nación,
Departamentos y Municipios, las
necesidades de análisis técnicos
individuales para la ESE del HMGY.
Propender porque el criterio técnico
prima sobre cualquier otro tipo de
criterio.
TIPO DO TIPO DA
Participar activamente en todos los
proyectos pendientes a mejorar la
infraestructura física del hospital.
Actualizar la información catastral de la
ESE.
Generar confianza y sentido de
pertenencia en el equipo directivo de la
ESE.
Implementar el trabajo interdisciplinar
entre los diferentes equipos el hospital.
Realizar jornadas de sensibilización
para vencer la resistencia al cambio.
3. Financiero
TIPO DO TIPO DA
No oportunidad en el flujo de
información por parte de las
diferentes áreas / Articulación entre
áreas internas y otras entidades de
salud con presencia en el municipio
y los entes territoriales.
No continuidad en la gestión
financiera en aras de alcanzar saldos
ciertos / Fidelización de cliente
interno y externo.
No oportunidad en el flujo de
información por parte de las
diferentes áreas / Incumplimiento en
el pago de cartera por las diferentes
EAPBS y soportes de pago.
No continuidad en la gestión
financiera en aras de alcanzar saldos
ciertos / Incumplimiento en el pago
de cartera por las diferentes EAPBS
y soportes de pago.
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Falta de capacitación inducción y
reinducción al recurso humano /
Fidelización de cliente interno y
externo.
Falta de compromiso por parte de
los supervisores de contrato, en
verificación de cuentas; facturas por
servicios frente a la ejecución del
contrato / Articulación entre áreas
internas y otras entidades de salud
con presencia en el municipio y los
entes territoriales.
Falta de capacitación inducción y
reinducción al recurso humano /
Falta de infraestructura que permita
ampliar la capacidad instalada para
mejorar los servicios.
Falta de compromiso por parte de los
supervisores de contrato, en
verificación de cuentas; facturas por
servicios frente a la ejecución del
contrato / Inoportunidad de pagos a
los contratistas.
TIPO FO TIPO FA
Sistema integrado de información /
Articulación entre áreas internas y
otras entidades de salud con
presencia en el municipio y los entes
territoriales.
Recurso humano calificado y
comprometido / Fidelización de
cliente interno y externo.
Oportunidad de pago frente a
terceros / Fidelización de cliente
interno y externo.
Oportunidad y calidad de
información a entes de control /
Única empresa social del estado.
Sistema integrado de información /
Incumplimiento en el pago de
cartera por las diferentes EAPBS y
soportes de pago.
Recurso humano calificado y
comprometido / Fallas judiciales en
contra de la entidad.
Oportunidad de pago frente a
terceros / Inoportunidad de pagos a
los contratistas.
Oportunidad y calidad de
información a entes de control /
Inoportunidad de pagos a los
contratistas.
4. Talento Humano
TIPO FO
TIPO FA
Rediseño e implementación de los
procesos y procedimientos
necesarios para el desarrollo
adecuado y oportuno de las
actividades institucionales.
Generar y socializar masivamente
capacitaciones que sensibilicen
tanto al cliente interno como
externo en los derechos y deberes.
Fortalecer el programa de
humanización y bienestar social
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Establecer el programa de Gestión
de seguridad y salud en el trabajo,
mejorando la calidad de las
condiciones laborales.
Fortalecer el programa de
humanización y bienestar social,
motivando a los colaboradores de la
ESE.
Implementar estrategias y/ o
programas que hayan implementado
otras organizaciones exitosas.
Mejorar el clima organizacional
fomentando el trabajo en equipo de
áreas interdisciplinarias.
Generar reuniones de áreas donde se
tengan en cuenta las opiniones de
todo el equipo, buscando
implementar mejoras en los
procesos.
Promover en los colaboradores de la
ESE competencias
interdisciplinares, enfocadas a su
labora dentro del proceso.
Reevaluar el reglamento interno de
trabajo y socializarlo
constantemente.
Velar por mantener el pago oportuno
de salarios.
teniendo en cuanta el perfil
epidemiológico y los cambios
municipales con miras a satisfacer
humanamente las necesidades de la
población.
Incluir en todos los programas de
capacitación, humanización a los
estudiaste del convenio decencia
servicio.
Diseñar el programa de
capacitaciones e inducción,
enfocado a las necesidades de cada
servicio, de manera que se
desarrolle en los colaboradores
competencias interdisciplinares y
humanas.
Implementar para el usuario,
paciente y/p cliente de la ESE un
sistema que califique la atención
prestada por el colaborador.
Dar potestad al coordinador de cada
servicio para aceptar o no un
funcionario nuevo, teniendo en
cuenta las necesidades der proceso
y o / servicio.
TIPO DO TIPO DA
Diseñar un procedimiento de
inducción direccionado a las
necesidades de cada área, servicio
y/o proceso.
Rediseñar, implementar y hacer
seguimiento a los procedimientos,
programas, planes etc.
Documentados.
Promover la contratación de
personal que cuente con el perfil y
las competencias idóneas para el
Diseñar un procedimiento de inducción
completo que busque garantizar que el
colaborador es idóneo para realizar las
actividades para las que fue contratado.
Mejorar las condiciones de calidad de
trabajo para que la ubicación
geográfica del Hospital sea un factor
segundaria para el colaborador.
Diseñar y entablar estrategias con la
alcaldía y la policía municipal,
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desarrollo de las actividades
específicas de su cargo.
Diseñar un procedimiento de
referenciación para nuevo personal.
Mejorar las condiciones de
contratación y nivelación de salarios
con el fin de satisfacer las
necesidades del colaborador y su
familia, promoviendo así la
institucionalidad.
Diseñar, socializar e implementar el
sistema de Gestión de Seguridad y
Salud en el trabajo, mejorando la
calidad de las condiciones laborales.
Incluir en el programa de
humanización actividades de
convivencia con el fin de mejorar el
clima laboral y así las condiciones de
trabajo.
Reevaluar la ubicación de los puesto
de trabajo y reorganizarlos
estratégicamente para mejorar las
condiciones del desarrollo de
actividades institucionales.
.
promoviendo la seguridad de los
colaboradores de la ESE.
Rediseñar los procesos y las
metodologías de trabajo con el fin de
obtener recursos internos que
promuevan la sostenibilidad
institucional.
Diseñar programas de capacitaciones
interdisciplinarias enfocadas a mejorar
la accesibilidad al servicio.
Inspeccionar y evaluar el trato y
manejo que realizan el funcionario a su
paciente, usuario y/o cliente.
Promover el cumplimiento de la
normatividad vigente.
Generar y diseñar programas para
capacitar al usuario, paciente y /o
cliente del municipio en cuanto a
corresponsabilidad, autocuidado,
deberes y derechos en el desarrollo de
actividades institucionales
5. Gestión de las TIC´s
TIPO FO
TIPO FA
Mejorar la conectividad entre las
sedes, destinando recursos.
Divulgar los servicios con que
cuenta la institución a través de los
medios de comunicación.
Facilitar la comunicación entre
usuarios internos y externos con los
medios con que cuenta la
institución.
Crear una plataforma de educación
virtual, utilizando las herramientas
tecnológicas existentes.
Crear una estrategia de socialización
del portafolio de servicios de la
institución, al usuario interno y
externo.
Crear módulos de información.
Gestionar y asignar recursos para la
actualización y soporte del sistema
de información.
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Establecer un programa de
inducción y re inducción en el
manejo de las tecnologías existes.
TIPO DO TIPO DA
Contar con un portafolio amplio de
oferentes en cuanto a tecnología
biomédica y equipos de cómputo.
Realizar jornadas de socialización
continua al cliente interno y externo
de los medios de comunicación
existentes.
Asignar recursos que permitan tener
un archivo e inventarios actuales en
la institución.
Asignar recursos con firma externa,
para el archivo e inventarios la
institución.
Asignar recursos para la compra de
equipos de cómputo, infraestructura
física en las diferentes sedes.
Articular con gerencias de G9, la
consecución de recursos, para el
fortalecimiento de los sistemas de
información.
6. Gestión y control organizacional
TIPO FO
TIPO FA
Buscar el apoyo de la nueva
administración altamente calificada
para el crecimiento institucional
Diseñar estrategias para lograr que el
personal médico especializado se
identifique en el mapa de procesos
Aumentar el número de usuarios e
ingresos para la institución debido al
alto crecimiento poblacional
Ampliar la cobertura en todas las áreas
de influencia
TIPO DO TIPO DA
Fortalecer los siete estándares del
Sistema Único de Habilitación en todas
las sedes de la institución para lograr la
certificación
Diseñar estrategias que permitan la
transformación cultural en temas de
calidad
Establecer espacios para fortalecer el
trabajo en equipo
Brindar tarifas competitivas en la
prestación de los servicios
Divulgar los logros obtenidos por la
institución a los usuarios para mejorar la
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Ampliar la oferta de servicios
especializados que garanticen los
atributos de calidad y mejoren la imagen
institucional
Trabajar en acciones que fortalezcan los
sistemas de información.
imagen institucional y fidelizar el
servicio
Crear espacios de capacitación
interinstitucional
Elaborar un protocolo de autocontrol,
autorregulación y toma de medidas
correctivas, el cual sea de obligatorio
cumplimiento.
4.2 Formulación de la Misión Institucional
A continuación se presenta los resultados de la aplicación al taller realizado:
COMPONENTE ¿Qué hace de la E.S.E. Hospital Mario
Gaitán Yanguas de Soacha?
1. Asistencial y de Gestión Clínica Prestamos servicios de salud de baja y
Mediana complejidad.
2. Planeación y Direccionamiento Prestar servicios de salud a la comunidad.
3. Financiero Prestar servicios de salud de I Y II
Nivel de atención.
4. Talento Humano Prestar servicio de atención en salud
de baja y mediana complejidad
5. Gestión de las TIC´s Prestar servicios de salud de baja y mediana
complejidad de atención
6. Gestión y control organizacional Prestar servicios de salud a la población
demandante de servicios
COMPONENTE ¿Cuál es el propósito de la E.S.E.
Hospital Mario Gaitán Yanguas de
Soacha?
1. Asistencial y de Gestión Clínica Satisfacción de necesidades en salud de
nuestros usuarios
2. Planeación y Direccionamiento Prestación de servicios de salud con calidad,
humanización y eficiencia.
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3. Financiero Fomentar el mejoramiento de la salud del
individuo y su familia a través de programas
de prevención, protección y rehabilitación.
4. Talento Humano Satisfacer las necesidades de salud de
la población
5. Gestión de las TIC´s Satisfacer las necesidades en salud de la
población del área de influencia de la E.S.E.
6. Gestión y control organizacional Prevenir, mejorar y rehabilitar las
Necesidades de salud integral de los
usuarios________
COMPONENTE ¿Qué distingue y por qué se destaca de la
E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas
de Soacha?
1. Asistencial y de Gestión Clínica Única IPS Publica con prestación de
servicios de urgencias y II nivel en el
servicio de Ginecología con atención las 24
horas.
2. Planeación y Direccionamiento Ser el único prestador de servicios en el
área, destacando la atención a mujeres
gestantes.
3. Financiero Por ser la única IPS estatal que presta
servicios de baja y medina complejidad con
acreditación IAMI.
4. Talento Humano Organización con recurso humano
calificado que presta servicios de
calidad
5. Gestión de las TIC´s Líderes en la prestación de servicios en el
área de influencia socialmente
responsables.
6. Gestión y control organizacional Única Empresa Social del Estado
Departamental en el área, con la
integralidad de los servicios a la población
demandante
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COMPONENTE ¿Cuáles son los usuarios de la E.S.E.
Hospital Mario Gaitán Yanguas de
Soacha?
1. Asistencial y de Gestión Clínica Población subsidiada, contributivo, régimen
especial, usuarios particulares incluyendo
su área de influencia Sibaté y Granada.
2. Planeación y Direccionamiento Toda la población que requiera servicios de
salud.
3. Financiero Población de Sibaté, Soacha, Granada,
Bogotá y referente Departamental.
4. Talento Humano Población de los Municipios Soacha,
Sibaté, Granada y población flotante.
5. Gestión de las TIC´s Población pobre y vulnerable,
pertenecientes al régimen subsidiado,
contributivo y población no afilada.
6. Gestión y control organizacional Toda la población que demande nuestros
servicios de salud y nuestros
colaboradores
COMPONENTE ¿Cuáles son los clientes de la E.S.E.
Hospital Mario Gaitán Yanguas de
Soacha?
1. Asistencial y de Gestión Clínica EAPB subsidiadas y contributivas,
Secretaria de Salud
2. Planeación y Direccionamiento Los usuarios de las eps subsidiadas y
contributivas del sector y todas las entidades
del planes de beneficio.
3. Financiero Aseguradoras, diferentes EAPB, ARL,
entidades de Régimen Especial, Secretarias
de salud Municipal y Departamental.
4. Talento Humano Las EAPB, secretaria de salud,
Gobernación, SOAT, Particulares,
Regímenes especiales y aseguradoras.
5. Gestión de las TIC´s EAPB (Entidades administradoras de planes
de beneficios), régimen subsidiado y
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contributivo, entes territoriales,
(Gobernaciones y alcaldías), aseguradoras,
regímenes de excepción.
6. Gestión y control organizacional EPS de régimen contributivo y
subsidiado, fuerzas militares y
especiales, ARLs, población
de vinculados, universidades y otros
COMPONENTE ¿Cuál es el mercado de la E.S.E. Hospital
Mario Gaitán Yanguas de Soacha?
1. Asistencial y de Gestión Clínica Toda la población de Soacha, Sibaté y
Granada.
2. Planeación y Direccionamiento Los diferentes servicios de baja y mediana
complejidad ofrecidos por la ESE,
urgencias, consulta externa, hospitalización
cirugía, ginecología.
3. Financiero Régimen Subsidiado, Contributivo, Soat.
4. Talento Humano Programas de PYP, consulta externa,
hospitalización adultos, Pediatría, cirugía,
urgencias, ortopedia, urología, apoyo dx.
5. Gestión de las TIC´s Toda la población de Soacha, Sibaté,
Granada, Cundinamarca y Bogotá.
6. Gestión y control organizacional La población de Soacha y sus áreas de
influencia.
COMPONENTE ¿Cuáles son los compromisos con los
grupos de interés de la E.S.E. Hospital
Mario Gaitán Yanguas de Soacha?
1. Asistencial y de Gestión Clínica Brindar servicios de salud con Oportunidad,
No barreras de Acceso, Calidad en la
Atención, Seguridad y amplio portafolio.
2. Planeación y Direccionamiento Pago oportuno a proveedores y servicios
Tercerizados, exigiendo calidad en los
productos y servicios ofrecidos.
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2017-2020
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
CÓDIGO PLA-PPI-01
VERSIÓN 2
VIGENCIA 27/01/2017
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3. Financiero Brindar servicios de salud con calidad
través de la atención humanizada.
4. Talento Humano Interno: buena remuneración económica y
trato digno
Externo: Brindar servicios de calidad sin
barreras de acceso.
5. Gestión de las TIC´s Prestar servicios de salud con calidad,
eficiencia, integralidad, oportunidad e
idoneidad.
6. Gestión y control organizacional Brindar servicios contratados y los demás
que demanden los usuarios
COMPONENTE ¿Cuáles son los recursos (humanos,
tecnológicos y logísticos), con los que cuenta
el Hospital para prestar sus servicios de?
1. Asistencial y de Gestión
Clínica
Personal asistencial Misional: profesional,
especializado, apoyo.
Personal Administrativo
Sistema de información, Tecnología biomédica,
Tics, Insumos y Medicamentos.
Infraestructura, vehículos, soporte
administrativo, Ambulancias.
2. Planeación y Direccionamiento Personal profesional idóneo con equipos
tecnológicos y logísticos acordes a las
necesidades de la institución.
3. Financiero Recurso humano: Calificado; Equipo biomédico
de baja tecnología y elementos propios para el
desarrollo de las actividades.
4. Talento Humano Humano: especialistas, profesionales, técnicos y
tecnólogos, auxiliares y asistentes.
Tercerizados.
Tecnológicos: dinámica gerencial, intranet,
pagina web, correo institucional, sistemas de
comunicación, equipos biomédicos.
Logísticos, vehículos e infraestructura.
5. Gestión de las TIC´s Recurso humano, tecnología médica de 1,2 y 3
nivel, tecnología de información, vehículos, etc.
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6. Gestión y control
organizacional
Humanos: Personal asistencial, administrativo,
de apoyo y asesores
Tecnológicos: Software, hardware y equipos
biomédicos
Logísticos: Infraestructura y parque
automotor______________________________
COMPONENTE ¿Cuáles son los principios de la E.S.E.
Hospital Mario Gaitán Yanguas de
Soacha?
1. Asistencial y de Gestión Clínica Mejoramiento continuo, responsabilidad
Social y de medio ambiente.
2. Planeación y Direccionamiento Trabajo en equipo, Liderazgo, Calidad.,
Humanización, Responsabilidad Social.
3. Financiero Transparencia, Mejoramiento Continuo,
Trabajo en equipo y Participación social.
4. Talento Humano Compromiso, Responsabilidad, Lealtad,
Trabajo en equipo, Participación social,
Transparencia, Liderazgo, Igualdad,
Honestidad.
5. Gestión de las TIC´s Compromiso, transparencia, calidad
mejoramiento continuo.
6. Gestión y control organizacional Transparencia, Mejoramiento continuo,
Trabajo en equipo, Liderazgo, Participación
social Formulados en la jornada:
Responsabilidad, humanización, calidad,
respeto y honestidad
COMPONENTE Formular la misión Institucional de la E.S.E. Hospital
Mario Gaitán Yanguas de Soacha.
1. Asistencial y de
Gestión Clínica
Somos una Empresa Social del Estado que presta servicios de
salud de baja y mediana complejidad con talento humano
calificado, comprometido con gran capacidad de escucha y
resolución de las necesidades de nuestros usuarios basados en
la atención cálida y segura.
2. Planeación y
Direccionamiento
Somos una ESE prestadora de servicios de salud con calidad,
humanización y eficiencia, destacando la atención a mujeres
gestantes y el servicio a toda la población demandante, con
principios de trabajo en equipo, liderazgo y calidad.
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3. Financiero Somos una Empresa Social del Estado, ubicada en el
municipio de Soacha que oferta servicios de baja y mediana
complejidad en Salud; con calidad, seguridad, calidez y
humanización para contribuir al mejoramiento de la calidad de
vida de nuestros usuarios y su red de apoyo”
4. Talento Humano Somos una institución pública de baja y mediana complejidad
de atención, que presta servicios asistenciales y de promoción
y detección en salud, comprometido con la humanización en
los servicios, con recurso humano calificado que contribuye al
mejoramiento de la calidad de vida de la población.
5. Gestión de las
TIC´s
Somos una institución líder en la prestación de servicios de
salud de baja y mediana complejidad socialmente responsable
y comprometida con el mejoramiento continuo
6. Gestión y control
organizacional
Somos un hospital público Departamental que brinda servicios
de salud de baja y mediana complejidad a toda la población
que requiera nuestra atención integral, con calidad, calidez,
humanización y recurso humano altamente comprometido y
calificado con tecnología acorde a las necesidades de nuestros
servicios.
Finalmente los líderes de los procesos y los participantes de la actividad, decidieron combinar
las diferentes propuestas en una sola, para representar lo que es el Hospital.
De este modo la Misión Institucional de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha,
quedó formulada como se expresa a continuación.
Misión Institucional de la Empresa Social del Estado Hospital Mario Gaitán Yanguas
de Soacha
“Somos una institución pública prestadora de servicios de salud de baja y
mediana complejidad, socialmente responsable, que contribuye al
mejoramiento de la calidad de vida de nuestros usuarios y su red de apoyo”
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4.3. Formulación de la Visión Institucional
A continuación se presenta los resultados de la aplicación al taller realizado:
COMPONENTE ¿Si todo tuviera éxito como sería el Hospital en 4
años?
1. Asistencial y de Gestión
Clínica
Líder en servicios de salud de baja, mediana y alta
complejidad, auto sostenible financieramente y ser
hospital de referencia en programas de atención en
salud.
2. Planeación y
Direccionamiento
Hospital con infraestructura moderna y tecnología
de punta
3. Financiero Una instrucción habilitada, en proceso de
acreditación, financieramente auto sostenible líder
en programas de prevención y detección.
4. Talento Humano Una institución con nueva infraestructura, un
amplio portafolio de servicios, tecnología de punta
y recurso humano comprometido, que presta
servicios con calidad y calidez.
5. Gestión de las TIC´s Una institución con mejor infraestructura,
tecnología y un portafolio de servicios más
amplios con mayor cobertura
6. Gestión y control
organizacional
Certificado en el Sistema Único de Habilitación
Contar con una nueva infraestructura hospitalaria
Ser un hospital reconocido por la implementación
del Sistema Único de Acreditación
COMPONENTE ¿Qué logros del Hospital le gustaría recordar en 4
años?
1. Asistencial y de Gestión
Clínica
• Reconocimiento en la población como hospital
humanizado y seguro para cliente interno y
externo
2. Planeación y
Direccionamiento
• Organización documental y de archivo
cumpliendo la normatividad vigente.
• Sede comunitaria.
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• Centro de salud Sibaté nuevo.
• Fortalecimiento de las Tics y equipos
biomédicos
• Con mercado ampliado y fortalecido.
3. Financiero • El compromiso de talento humano en
auditorias frente a entes externos y de control.
4. Talento Humano • Implementar el servicio de CALL CENTER.
• Ser un hospital Verde
• Mejoramiento del sistema de información
• Promoción del trato humanizado
5. Gestión de las TIC´s • Ser una institución acreditada.
• Aumentar el nivel de complejidad.
• Brindar atención humanizada.
6. Gestión y control
organizacional
• Haber obtenido la certificación en el Sistema
Único de Habilitación.
• Reconocimiento por el trato digno y
humanizado.
• Aplicación de todos los funcionarios de los
principios de autogestión, autoregulación
• y autocontrol
COMPONENTE ¿Qué innovaciones podría hacerse a los servicios
que oferta el Hospital?
1. Asistencial y de Gestión
Clínica
• Reestructuración de equipos biomédicos,
especialmente Radiología y Ortopedia.
• Adecuación de espacio asignado a
laboratorio.
• Reorganización de Sala de Parto.
• Habilitar servicio de Salud Mental
2. Planeación y
Direccionamiento
• Saneamiento contable y financiero (Niit).
• Proceso depurado de talento humano.
• Fortalecimiento de los servicios de
mediana complejidad.
•
3. Financiero • Modernización de los sistemas de
información y equipos de tecnología con
los que se prestan los servicios.
4. Talento Humano • Cirugía Laparoscópica, laparoscopía Dx,
servicios de endocrinología.
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5. Gestión de las TIC´s • Actualización tecnológica y biomédica.
• Contar con un centro de salud amigable
para adolescentes y jóvenes.
6. Gestión y control
organizacional
• Ampliación al servicio de medicina interna
y ortopedia
• Actualización o reposición de tecnología
biomédica y mobiliario
• Ampliación de los módulos de dinámica
gerencial
COMPONENTE ¿Qué otras necesidades y expectativas del usuario
podrían satisfacerse en 4 años?
1. Asistencial y de Gestión
Clínica
• Implementación de Call Center, eliminación
de Filas.
2. Planeación y
Direccionamiento
• Atención medica domiciliaria
• Call center.
• Mejoramiento en las condiciones de salud de
la población, a través de las actividades del
área comunitaria.
• Satisfacción a la demanda de servicios de
mediana complejidad.
3. Financiero • La verdadera y fáctica humanización de los
servicios.
4. Talento Humano • La oportunidad de las agendas con
especialistas deben cumplir los tiempos
establecidos y oportunos.
• El call center.
5. Gestión de las TIC´s • Poder ofrecer servicios de un nivel de
complejidad más alto.
• Eliminar barreras de acceso.
6. Gestión y control
organizacional
• Implementación del Call center.
• Contar en todas las sedes con digiturno
• Mejorar la oportunidad en las agendas
• Ofertar el programa de atención domiciliaria
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COMPONENTE ¿Qué talento humano necesitaría el Hospital en 4
años?
1. Asistencial y de Gestión
Clínica
• Vigías de seguridad y salud en el trabajo en
los puestos de salud.
• Recurso humano especializado, profesional y
de Apoyo.
2. Planeación y
Direccionamiento
• Personal idóneo, humanizado,
comprometido, con alto sentido de
pertenencia con capacidad de trabajo en
equipo.
3. Financiero • Recurso humano competitivo y entrenado de
acuerdo al nuevo portafolio de servicios.
4. Talento Humano • Profesionales comprometidos y humanizados
5. Gestión de las TIC´s • Profesionales especializados de acuerdo al
nivel de complejidad.
6. Gestión y control
organizacional
• El mismo talento humano, pero mejor
capacitados y humanizados
COMPONENTE ¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse?
1. Asistencial y de Gestión
Clínica
• Call Center
• Llamados de Enfermería
• Habilitar módulos de interface para manejo
de la historia clínica.
• Consecución de Camas Hospitalarias.
• Programa de Capacitación y formación
continua virtual.
2. Planeación y
Direccionamiento
• Renovación de equipos biomédicos,
hardware, software actualizadas a las
necesidades del momento
3. Financiero • Tecnología de alta Complejidad.
4. Talento Humano • Equipos biomédicos con tecnología de punta.
5. Gestión de las TIC´s • Historia clínica integrada en el total de las
sedes.
6. Gestión y control
organizacional
• Balance Score Card
• Mejoramiento de la Dinámica Gerencial
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COMPONENTE Defina el Horizonte del Tiempo de la Visión
Institucional
1. Asistencial y de Gestión
Clínica
• 2020
2. Planeación y
Direccionamiento
• 4 Años
3. Financiero • Año 2020
4. Talento Humano • 2017 - 2020
5. Gestión de las TIC´s • 2017-2020
• Sistema de Acreditación
• Mejorar en Humanización.
• Evaluación para Acreditarnos.
6. Gestión y control
organizacional
• 1 año: Sistema Único de Habilitación
certificado
• 2 año: Mejora continua, enfoque e
implementación del Sistema Único de
Acreditación
• 3 año: Resultado y postulación del Sistema
Único de Acreditación
COMPONENTE Formular la Visión Institucional de la E.S.E.
Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha.
1. Asistencial y de Gestión
Clínica
Para el año 2020 seremos una institución líder en la
prestación de servicios de salud de baja, mediana y
alta complejidad en el departamento, reconocido por
la población como un hospital humanizado, seguro y
Auto sostenible.
2. Planeación y
Direccionamiento
En el 2020 seremos una institución líder en la
prestación de servicios de salud de baja y mediana
complejidad con reconocimiento de la población.
3. Financiero En el 2020 la .E.S.E Hospital Mario Gaitán Yanguas
de Soacha, será una institución moderna, líder en la
prestación de servicios de salud humanizado de
mediana y alta complejidad para la atención de la
población de Cundinamarca y su área de influencia.
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4. Talento Humano En el 2020 seremos una institución líder en la
prestación de servicios de salud a nivel
departamental, que garantice un servicio humanizado
y seguro.
5. Gestión de las TIC´s En el 2020 seremos una institución líder, con mejor
infraestructura y soporte técnico, con miras de
generar un cambio que lleve a la acreditación, que
impacte en la salud del usuario
6. Gestión y control
organizacional
En el 2020 seremos un hospital modelo en la
integralidad de los sistemas de gestión de calidad,
altamente competitivos.
Finalmente los líderes de los procesos y los participantes de la actividad, decidieron combinar
las diferentes propuestas en una sola, para representar lo que el Hospital espera ser hacia el
año 2020. De este modo la Visión Institucional de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas
de Soacha, quedó formulada como se expresa a continuación.
Visión Institucional de la Empresa Social del Estado Hospital Mario Gaitán Yanguas
de Soacha
“En el 2020 seremos un hospital líder en la integralidad de los sistemas de
gestión de calidad en prestación de servicios de salud de baja y mediana
complejidad, altamente competitivos”
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4.4 Formulación de las Políticas corporativas
Se puso en debate la necesidad de actualizar las políticas existentes y cuales se requerían
incluir de acuerdo a los lineamientos, directrices normatividad aplicable. De este modo los
participantes acordaron que las políticas estratégicas de la ESE Hospital Mario Gaitán
Yanguas para el periodo 2017-2020, son:
Para formular cada una de las políticas corporativas, se tomó como insumo las ideas
resumen del diagnóstico organizacional, y de acuerdo a la metodología descrita con
anterioridad:
1. POLITICA DE SERVICIO
Estrategias/directrices Política de SERVICIO
Contar con Infraestructura suficiente para
suplir la capacidad instalada necesaria para
prestar servicios en la institución.
La institución presta servicios de
salud de forma oportuna y pertinente
basados en estándares de calidad con
un enfoque humanizado, seguro y
con compromiso social.
Articular los módulos que complementan
el manejo de la historia clínica
sistematizada con las interfaces necesarias.
Crear Estrategias para asegurar formación
continua al personal que presta servicios de
atención en salud.
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2. POLITICA DE TALENTO HUMANO
Estrategias/directrices Política de TALENTO HUMANO
1. Rediseño e implementación de los procesos
y procedimientos necesarios para el
desarrollo adecuado y oportuno de las
actividades institucionales.
El Hospital Mario Gaitán Yanguas
se compromete a promover el
bienestar de sus colaboradores a
través del fortalecimiento de los
programas de capacitación,
seguridad y salud en el trabajo;
contribuyendo al desarrollo
institucional.
2. Establecer el programa de Gestión de
seguridad y salud en el trabajo, mejorando
la calidad de las condiciones laborales.
3. Fortalecer el programa de humanización y
bienestar social, motivando a los
colaboradores de la ESE.
4. Promover en los colaboradores de la ESE
competencias interdisciplinares, enfocadas
a su labora dentro del proceso.
5. Diseñar el programa de capacitaciones e
inducción, enfocado a las necesidades de
cada servicio, de manera que se desarrolle
en los colaboradores competencias
interdisciplinares y humanas.
6. Mejorar las condiciones de calidad de
trabajo para que la ubicación geográfica del
Hospital sea un factor segundaria para el
colaborador.
7. Diseñar y entablar estrategias con la
alcaldía y la policía municipal,
promoviendo la seguridad de los
colaboradores de la ESE.
8. Reevaluar la ubicación de los puesto de
trabajo y reorganizarlos estratégicamente
para mejorar las condiciones del desarrollo
de actividades institucionales.
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3. POLITICA FINANCIERA
Estrategias/directrices Política de FINANCIERA
Buscar el apoyo en las subgerencias
respectivas, con el fin de que cada área radique
de forma oportuna la información requerida al
área contable, y de esta forma contar con el
tiempo para realizar las conciliaciones,
verificaciones y ajustes que den lugar,
obteniendo Estados financieros acordes a la
realidad de la Institución, realizando los
cargues y validaciones a los entes de control
acorde a los tiempos establecidos por la
administración.
La Institución se compromete a gestionar
la sostenibilidad financiera a través de
controles permanentes y auditorías a los
sistemas de información garantizando
liquidez, rentabilidad económica y social,
con eficiencia, eficacia, razonabilidad y
oportunidad en el flujo de información
para la óptima prestación de servicios de
salud.
Adelantar las gestiones pertinentes tendientes
a alcanzar la depuración total de la cartera
entre las diferentes entidades deudoras, con el
fin de depurar, castigar, conciliar las partidas
que den lugar, a través de la articulación de las
áreas que involucran dicho proceso (cartera,
contabilidad, facturación, auditoria médica,
jurídica).
Fortalecer el acercamiento entre las entidades
deudoras con el fin de obtener la depuración
de cartera que permitan determinar saldos
ciertos, en aras de gestionar el pago de los
recursos, como la obtención de soportes que
aclaren los servicios cancelados.
Compromiso por parte de los subgerentes y
supervisores de contrato, con respecto a la
verificación, y ejecución de los mismos, con
el fin de que los eventos certificados sean
acordes a la realidad del servicio prestado.
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4. POLITICA DE TIC´S
Estrategias/directrices Política de TIC´S
Trabajar interdisciplinariamente entre
recursos físicos, almacén, ingeniera
biomédica, bajo la supervisión de la sub
gerencia administrativa y financiera, el
acompañamiento de la oficina de sistemas y
contabilidad, con el objetivo de tener un
inventario actualizado de los equipos del
hospital.
La ESE hospital Mario Gaitán Yanguas
se compromete a gestionar los recursos
tecnológicos y físicos necesarios
garanticen la integralidad de la atención
institucional, la adecuada operación de
los procesos y el cumplimiento de las
metas establecidas, así mismo fomentar
desde los lineamientos estratégicos el
disponer de quipos, dispositivos médicos
y tecnologías seguras, eficientes y
efectivas acordes con el nivel de
complejidad de la ESE, apoyando la
prestación de servicios asistenciales de
calidad.
* Gestionar recursos para la compra de quipos
tecnológicos y biomédicos para la institución,
realizando procesos de selección que
beneficien a la entidad.
* Actualización constante de los recursos
tecnológicos de la ESE de acuerdo a las
necesidades y nivel de complejidad.
* Seguimiento y verificación de la información
generada por los procesos que alimentan el
sistema de información institucional.
* Verificar que los equipos biomédicos
brinden información precisa en la prestación
de servicios de salud.
5. POLITICA DE CALIDAD
Estrategias/directrices Política de CALIDAD
Buscar el apoyo de la nueva administración
altamente calificada para el crecimiento
institucional.
El Hospital Mario Gaitán Yanguas de
Soacha está comprometido a través del
mejoramiento continuo en lograr la
satisfacción de los usuarios externos, su
red de apoyo y usuarios internos, basado
en altos estándares de calidad. Fortalecer los siete estándares del Sistema
Único de Habilitación en todas las sedes de
la institución para lograr la certificación
Diseñar estrategias que permitan la
transformación cultural en temas de
calidad.
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Ampliar la oferta de servicios
especializados que garanticen los atributos
de calidad y mejoren la imagen
institucional.
Trabajar en acciones que fortalezcan los
sistemas de información.
Crear espacios de capacitación
interinstitucional.
6. POLITICA AMBIENTAL
Estrategias/directrices Política AMBIENTAL
1. Actualizar y rediseñar el plan de
saneamiento con el fin de garantizar que
se tengan en cuenta las necesidades reales
del hospital y del municipio.
El HMGY reconoce la relación
existente entre la salud y el medio
ambiente, por lo que se compromete a
través del desarrollo de buenas
prácticas ambientales con la
prevención y mitigación de los
impactos generados en la prestación
de los servicios de salud;
promoviendo el mejoramiento
continuo, la sostenibilidad y salud
ambiental en cumplimiento de la
normatividad vigente.
2. Fortalecer los programas de ahorro y
manejo de residuos de acuerdo a las
necesidades de la institución y del
municipio.
3. Capacitar continuamente a los
colaboradores en temas relacionados con
el manejo integral de residuos
hospitalarios, ahorro y uso eficiente del
agua y la energía, y manejo de sustancias
químicas.
4. Promover el uso de energías renovables
inicialmente en áreas pequeñas, a través
de estudios y proyecciones que permitan
evaluar la posibilidad de implementar dio
sistema.
5. Proyectar estudios sobre la adquisición
de equipos ahorradores de agua y energía
buscando promover la sostenibilidad
ambiental.
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7. POLITICA DE GESTION INSTITUCIONAL
Estrategias/directrices Política de GESTION
INSTITUCIONAL
Establecer espacios para fortalecer el
trabajo en equipo
El Hospital Mario Gaitán Yanguas de
Soacha se compromete a fortalecer el
Sistema Integrado de Gestión para
mejorar la prestación de los servicios a los
usuarios y sus familias.
Brindar tarifas competitivas en la
prestación de los servicios
Elaborar un protocolo de autocontrol,
autorregulación y toma de medidas
correctivas, el cual sea de obligatorio
cumplimiento
Trabajar en acciones que fortalezcan
los sistemas de información
Brindar tarifas competitivas en la
prestación de los servicios
Aumentar el número de usuarios e
ingresos para la institución debido al
alto crecimiento poblacional
8. POLITICA DE SEGURIDAD DEL PACIENTE
Estrategias/directrices Política de Seguridad del Paciente
Capacitación.
Articulación.
Verificación y aplicación de listas de
chequeo.
La gerencia se compromete a dar
continuidad al programa de seguridad del
paciente; con el objetivo de garantizar la
prestación de los servicios con seguridad
y calidad; basados en la identificación de
riesgos, implementación de prácticas
seguras que garanticen aprendizaje
organizacional, cultura de seguridad y
mejoramiento continuo de los procesos
que fomenten la prevención de la
ocurrencia de eventos adversos
involucrando a funcionarios, paciente y
red de apoyo.
Cultura del reporte.
Enfoque de mejoramiento y no punitivo.
Gestión del riesgo.
Sensibilización.
Adherencia a protocolos y guías de
manejo.
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VERSIÓN 2
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Identificación de equipo biomédico según
la clasificación del riesgo.
Apoyo y acompañamiento frente a la
presencia de eventos adversos.
Retroalimentación de los análisis de los
eventos reportados al programa de
seguridad del paciente.
9. POLITICA DE HUMANIZACION
Estrategias/directrices Política de HUMANIZACION
* Atención humanizada debe estar
centrada en el cliente interno y externo.
La ESE Hospital Mario Gaitán Yanguas
como entidad prestadora de servicios de
salud se compromete a instaurar e
implementar la política de atención
humanizada en salud, enfocada hacia el
servicio integral del usuario y su familia,
ofreciendo una asistencia con calidez
humana que responda a sus necesidades y
expectativas físicas, psicológicas,
sociales, emocionales, culturales y
espirituales; donde todo el personal de
salud, brinde un trato amable, cálido y de
respeto hacia la confidencialidad, la
dignidad, fundamentados en los derechos
y deberes de los pacientes sus familias y
los funcionarios, con condiciones
laborales justas.
*Documentarnos en la normatividad
vigente que existe referente a
humanización.
* Fortalecer el comité de humanización y
divulgar sus directrices.
* Realizar una evaluación de necesidades
que permita conocer o mejorar las
expectativas del cliente interno y externo.
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2017-2020
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
CÓDIGO PLA-PPI-01
VERSIÓN 2
VIGENCIA 27/01/2017
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10. POLITICA DE GESTION DEL RIESGO
Estrategias/directrices Política de Gestión del Riesgo
Identificación de riesgos.
Clasificación de riesgos.
Elaboración de mapa de riesgos.
La E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas
de Soacha, se compromete a establecer
parámetros y controles de manera
sistemática para la gestión integral de los
riesgos administrativos, financieros y
asistenciales determinando estrategias
para la administración del riesgo que
prevengan su materialización.
Calificación de los riesgos
administrativos, financieros y
asistenciales.
Aplicación de controles.
Priorización de riesgos.
Implementación de acciones para la
administración del riesgo.
Seguimiento al cumplimiento de las
acciones propuestas.
4.5 Formulación de los Objetivos estratégicos.
1. POLITICA DE SERVICIO
Política de Servicio Objetivos Estratégicos
La institución presta servicios de
salud de forma oportuna y
pertinente basados en estándares de
calidad con un enfoque
humanizado, seguro y con
compromiso social.
Brindar servicios de salud sin
barreras de Acceso.
Fortalecimiento del programa de
seguridad del paciente e
implementación del mismo en todos
los procesos.
Diseñar estrategias que permita
brindar una adecuada orientación a
los usuarios que acceden a la
institución.
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2017-2020
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
CÓDIGO PLA-PPI-01
VERSIÓN 2
VIGENCIA 27/01/2017
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Sensibilizar al recurso humano para
propender por un trato digno y
humanizado durante la prestación
del servicio de salud.
Concientizar el talento humano
institucional en la necesidad de
aportar conocimiento y experiencia
al personal en formación.
Mejorar la calidad del dato y reporte
de todos los eventos de notificación
de vigilancia epidemiológica.
2. POLITICA DE TALENTO HUMANO
Política de Talento Humano Objetivos Estratégicos
El Hospital Mario Gaitán Yanguas se
compromete a promover el bienestar
de sus colaboradores a través del
fortalecimiento de los programas de
capacitación, seguridad y salud en el
trabajo; contribuyendo al desarrollo
institucional.
Establecer el plan de capacitaciones
institucional por perfiles y
competencias, armonizado con el mapa
de procesos.
Fortalecer el programa de humanización
y rediseñar sus estrategias beneficiando
al usuario externo e interno.
Diseñar herramientas de medición para
evaluar y/ o medir el avance del proceso
de Talento Humano.
Fortalecer los subprocesos de selección,
inducción, reinducción, evaluación de
desempeño, clima laboral y bienestar
social.
Mejorar las condiciones de trabajo con
la implementación del sistema de
seguridad y salud en el trabajo.
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2017-2020
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
CÓDIGO PLA-PPI-01
VERSIÓN 2
VIGENCIA 27/01/2017
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3. POLITICA DE FINANCIERA
Política de Financiera Objetivos Estratégicos
La Institución se compromete a
gestionar la sostenibilidad
financiera a través de controles
permanentes y auditorías a los
sistemas de información
garantizando liquidez,
rentabilidad económica y
social, con eficiencia, eficacia,
razonabilidad y oportunidad en
el flujo de información para la
óptima prestación de servicios
de salud.
Mejorar el sistema de contratación con
EAPB y entes gubernamentales en cuanto a
cobertura de servicios y ajuste de tarifas, así
como comercializar nuestros servicios a
otras entidades del área de influencia.
Garantizar la facturación total de los
servicios prestados y su radicación, así
como la calidad de la misma, a fin de
reducir los porcentajes de glosas y
devoluciones.
Reducir los tiempos de respuesta de Glosa
y devoluciones acorde a lo establecido en el
Decreto 4747 de 2007
Depurar en su totalidad los saldos de cartera
para establecer un registro real de cartera
recuperable
Realizar una gestión de cobro oportuna ante
las entidades deudoras, garantizando el flujo
de caja que permita la sostenibilidad
financiera del hospital.
Racionalizar el gasto frente al flujo de
efectivo real, para garantizar el equilibrio
financiero institucional.
4. POLITICA DE TIC´S
Política de TIC´S Objetivos Estratégicos
La ESE Hospital Mario Gaitán
Yanguas se compromete a gestionar
los recursos tecnológicos y físicos
necesarios garanticen la integralidad
de la atención institucional, la
* Realizar mantenimiento preventivo y
correctivo en los equipos tecnológicos y
biomédicos, identificando los que están
deterioro o que requieran cambio.
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2017-2020
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
CÓDIGO PLA-PPI-01
VERSIÓN 2
VIGENCIA 27/01/2017
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adecuada operación de los procesos
y el cumplimiento de las metas
establecidas, así mismo fomentar
desde los lineamientos estratégicos
el disponer de quipos, dispositivos
médicos y tecnologías seguras,
eficientes y efectivas acordes con el
nivel de complejidad de la ESE,
apoyando la prestación de servicios
asistenciales de calidad.
* Adquirir herramientas tecnológicas de
acuerdo a la normatividad vigente que
permita aumentar la calidad de la
prestación de servicios buscando
satisfacer las necesidades de la
comunidad.
* Gestionar recursos para la adquisición y/o
renovaciones de equipos tecnológicos y
biomédicos.
* Promover el adecuado uso de la tecnología
nueva y usada, para prestar una atención
segura y optimizar la vida útil de los
equipos.
* Realizar auditorías de la información
incorporadas en el módulo de historias
clínicas del sistema de información.
5. POLITICA DE CALIDAD
Política de CALIDAD Objetivos Estratégicos
El Hospital Mario Gaitán Yanguas de
Soacha está comprometido a través
del mejoramiento continuo en lograr
la satisfacción de los usuarios
externos, su red de apoyo y usuarios
internos, basado en altos estándares de
calidad.
Obtener la certificación del Sistema
Único de Habilitación
Avanzar en la implementación del
Sistema Único de Acreditación.
Fortalecer todos los procesos a partir del
mejoramiento continuo.
Crear estrategias para lograr una cultura
de calidad.
Aplicar los atributos de calidad en todos
los procesos institucionales.
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2017-2020
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
CÓDIGO PLA-PPI-01
VERSIÓN 2
VIGENCIA 27/01/2017
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6. POLITICA DE GESTION AMBIENTAL
Política de Gestión Ambiental Objetivos Estratégicos
El HMGY reconoce la relación
existente entre la salud y el medio
ambiente, por lo que se compromete a
través del desarrollo de buenas
prácticas ambientales con la
prevención y mitigación de los
impactos generados en la prestación
de los servicios de salud;
promoviendo el mejoramiento
continuo, la sostenibilidad y salud
ambiental en cumplimiento de la
normatividad vigente.
Fortalecer las estrategias institucionales
que sensibilicen al usuario interno y
externo sobre el ahorro de recursos,
manejo de residuos y sustancias
químicas.
Diseñar programas que fomenten la
sostenibilidad ambiental en la
institución y en el municipio.
Realizar seguimiento y
autoevaluaciones que promuevan el
mejoramiento continuo y la mitigación
de los riesgos generados de la prestación
de servicios de salud.
Aportar a la implementación de las
políticas ambientales del Departamento.
7. POLITICA DE GESTION INSTITUCIONAL
Política de GESTIÓN Objetivos Estratégicos
El Hospital Mario Gaitán Yanguas de
Soacha se compromete a fortalecer el
Sistema Integrado de Gestión para
mejorar la prestación de los servicios
a los usuarios y sus familias.
Involucrar al recurso humano para el
cumplimiento del Sistema Integrado de
Gestión.
Implementar el Balance Score Card que
permita la toma de decisiones.
Generar estrategias que permitan la
apropiación de los principios de
autocontrol, autogestión y
autorregulación por parte del recurso
humano.
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2017-2020
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
CÓDIGO PLA-PPI-01
VERSIÓN 2
VIGENCIA 27/01/2017
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Fortalecer la evaluación para el
cumplimiento de las acciones de
mejoramiento y su impacto dentro de la
institución.
8. POLITICA DE SEGURIDAD DEL PACIENTE
Política de Seguridad del paciente Objetivos Estratégicos
La gerencia se compromete a dar
continuidad al programa de seguridad
del paciente; con el objetivo de
garantizar la prestación de los
servicios con seguridad y calidad;
basados en la identificación de
riesgos, implementación de prácticas
seguras que garanticen aprendizaje
organizacional, cultura de seguridad y
mejoramiento continuo de los
procesos que fomenten la prevención
de la ocurrencia de eventos adversos
involucrando a funcionarios, paciente
y red de apoyo.
Fortalecer los programas de capacitación
al cliente interno para identificar y
prevenir la ocurrencia de eventos
adversos en la organización.
Motivar al cliente interno para continuar
con la cultura de identificación y reporte
de eventos e incidentes.
Articular los procesos misionales y
administrativos a través de auditorías
concurrentes para identificar, gestionar y
minimizar la ocurrencia de eventos.
Fortalecer la evaluación de adherencia a
guías, protocolos y procedimientos al
personal asistencial y administrativo que
garanticen prácticas seguras.
9. POLITICA DE HUMANIZACION
Política de Humanización Objetivos Estratégicos
La ESE Hospital Mario Gaitán
Yanguas como entidad prestadora de
servicios de salud se compromete a
instaurar e implementar la política de
atención humanizada en salud,
enfocada hacia el servicio integral del
usuario y su familia, ofreciendo una
asistencia con calidez humana que
responda a sus necesidades y
expectativas físicas, psicológicas,
sociales, emocionales, culturales y
Generar desde el equipo directivo de
la institución espacios laborales
dedicados a la capacitación y
sensibilización del personal.
Conformar grupo de líderes que se
comprometan y que representen a
cada área del hospital y
contribuyan al tema de
humanización.
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2017-2020
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
CÓDIGO PLA-PPI-01
VERSIÓN 2
VIGENCIA 27/01/2017
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espirituales; donde todo el personal
de salud, brinde un trato amable,
cálido y de respeto hacia la
confidencialidad, la dignidad,
fundamentados en los derechos y
deberes de los pacientes sus familias
y los funcionarios, con condiciones
laborales justas.
Articular las estrategias de
humanización con todos los
procesos, para mejorar la
prestación de los servicios y el
clima laboral.
Socializar y medir adherencia del
programa de humanización
institucional.
10. POLITICA DE GESTION DEL RIESGO
Política de Gestión del riesgo Objetivos Estratégicos
La E.S.E. Hospital Mario Gaitán
Yanguas de Soacha, se compromete
a establecer parámetros y controles
de manera sistemática para la gestión
integral de los riesgos
administrativos, financieros y
asistenciales determinando
estrategias para la administración del
riesgo que prevengan su
materialización.
Identificar riesgos en cada proceso de
la institución para minimizar su
materialización evitando acciones
legales y judiciales.
Capacitar al usuario interno en la
gestión integral del riesgo para
establecer controles que permitan
cumplir con los objetivos
institucionales.
4.6 Formulación del Mapa Estratégico
Para formular el mapa estratégico institucional, se enlistan a continuación los objetivos
estratégicos definidos, los cuales se agruparon teniendo en cuenta las perspectivas:
Componente Perspectiva
Perspectiva de Usuario / Cliente
Servicio Brindar servicios de salud sin barreras de Acceso.
Servicio Fortalecimiento del programa de seguridad del paciente e
implementación del mismo en todos los procesos.
Servicio Diseñar estrategias que permita brindar una adecuada orientación a
los usuarios que acceden a la institución.
Calidad Obtener la certificación del Sistema Único de Habilitación
Calidad Avanzar en la implementación del Sistema Único de Acreditación
Calidad Fortalecer todos los procesos a partir del mejoramiento continuo
Calidad Crear estrategias para lograr una cultura de calidad
Calidad Aplicar los atributos de calidad en todos los procesos institucionales
Perspectiva del proceso Interno
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2017-2020
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
CÓDIGO PLA-PPI-01
VERSIÓN 2
VIGENCIA 27/01/2017
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Seguridad Articular los procesos ambulatorios, misionales, de apoyo diagnóstico
y terapéutico y administrativos a través de auditoria concurrentes para
identificar gestionar y minimizar la ocurrencia de eventos.
Seguridad Fortalecer la evaluación de adherencia a guías, protocolos y
procedimientos al personal asistencial y administrativo que
garanticen prácticas seguras.
Riesgo Identificar riesgos en cada proceso de la institución para minimizar su
materialización evitando acciones legales y judiciales.
Servicio Mejorar la calidad del dato y reporte de todos los eventos de
notificación de vigilancia epidemiológica.
Ambiental Fortalecer las estrategias institucionales que sensibilicen al usuario
interno y externo sobre el ahorro de recursos, manejo de residuos y
sustancias químicas.
Ambiental Diseñar programas que fomenten la sostenibilidad ambiental en la
institución y en el municipio
Ambiental Aportar a la implementación de las políticas ambientales del
Departamento.
Ambiental Realizar seguimiento y autoevaluaciones que promuevan el
mejoramiento continuo y la mitigación de los riesgos generados de la
prestación de servicios de salud.
Talento Humano Diseñar herramientas de medición para evaluar y/ o medir el avance
del proceso de Talento Humano.
Talento Humano Mejorar las condiciones de trabajo con la implementación del sistema
de seguridad y salud en el trabajo.
Financiera Mejorar el sistema de contratación con EAPB y entes
gubernamentales en cuanto a cobertura de servicios y ajuste de tarifas,
así como comercializar nuestros servicios a otras entidades del área
de influencia.
TIC´s Realizar mantenimiento preventivo y correctivo en los equipos
tecnológicos y biomédicos, identificando los que están deterioro o que
requieran cambio.
TIC´s Adquirir herramientas tecnológicas de acuerdo a la normatividad
vigente que permita aumentar la calidad de la prestación de servicios
buscando satisfacer las necesidades de la comunidad.
TIC´s Gestionar recursos para la adquisición y/o renovaciones de equipos
tecnológicos y biomédicos.
TIC´s Promover el adecuado uso de la tecnología nueva y usada, para prestar
una atención segura y optimizar la vida útil de los equipos.
TIC´s Realizar auditorías de la información incorporadas en el módulo de
historias clínicas del sistema de información.
Gestión Implementar el Balance Score Card que permita la toma de
decisiones.
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2017-2020
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
CÓDIGO PLA-PPI-01
VERSIÓN 2
VIGENCIA 27/01/2017
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Gestión Fortalecer la evaluación para el cumplimiento de las acciones de
mejoramiento y su impacto dentro de la institución.
Perspectiva Financiera
Financiera Garantizar la facturación total de los servicios prestados y su
radicación, así como la calidad de la misma, a fin de reducir los
porcentajes de glosas y devoluciones.
Financiera Reducir los tiempos de respuesta de Glosa y devoluciones acorde a lo
establecido en el Decreto 4747 de 2007
Financiera Depurar en su totalidad los saldos de cartera para establecer un
registro real de cartera recuperable
Financiera Realizar una gestión de cobro oportuna ante las entidades deudoras,
garantizando el flujo de caja que permita la sostenibilidad financiera
del hospital.
Financiera Racionalizar el gasto frente al flujo de efectivo real, para garantizar
el equilibrio financiero institucional.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Seguridad
Fortalecer los programas de capacitación al cliente interno para
identificar y prevenir la ocurrencia de eventos adversos en la
organización.
Seguridad Motivar al cliente interno para continuar con la cultura de
identificación y reporte de eventos e incidentes.
Servicio Sensibilizar al recurso humano para propender por un trato digno y
humanizado durante la prestación del servicio de salud.
Servicio Concientizar el talento humano institucional en la necesidad de
aportar conocimiento y experiencia al personal en formación
Talento Humano Establecer el plan de capacitaciones institucional por perfiles y
competencias armonizadas con el mapa de procesos.
Talento Humano Fortalecer el programa de humanización y rediseñar sus estrategias
beneficiando al usuario externo e interno.
Talento Humano Fortalecer los subprocesos de selección, inducción, reinducción,
evaluación de desempeño, clima laboral y bienestar social.
Gestión Involucrar al recurso humano para el cumplimiento del Sistema
Integrado de Gestión.
Gestión Generar estrategias que permitan la apropiación de los principios de
autocontrol, autogestión y autorregulación por parte del recurso
humano.
Humanización Generar desde el equipo directivo de la institución espacios laborales
dedicados a la capacitación y sensibilización del personal.
Humanización Conformar grupo de líderes que se comprometan y que representen a
cada área del hospital y contribuyan al tema de humanización.
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2017-2020
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
CÓDIGO PLA-PPI-01
VERSIÓN 2
VIGENCIA 27/01/2017
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Humanización Articular las estrategias de humanización con todos los procesos, para
mejorar la prestación de los servicios y el clima laboral.
Humanización Socializar y medir adherencia del programa de humanización
institucional.
Riesgo Capacitar al usuario interno en la gestión integral del riesgo para
establecer controles que permitan cumplir con los objetivos
institucionales.
De este modo y realizando afinidad entre los objetivos estratégicos planteados por cada
componente y mesa de trabajo, se exponen a continuación los objetivos estratégicos finales
a incluirse dentro del Mapa Estratégico:
Objetivos Estratégicos por Perspectiva
Perspectiva de Usuario / Cliente
Consolidar un Sistema de Gestión de Calidad armonizado e integrado que
permita el mejoramiento continuo de los servicios.
Fortalecer la gestión clínica para mejorar la calidad en la prestación de
servicios de salud impactando positivamente en la satisfacción del usuario
y su familia.
Perspectiva del proceso Interno
Implementar soluciones de tecnología de la salud, información y
comunicación como apoyo a la toma de decisiones y la innovación.
Gestionar los recursos físicos, financieros, tecnológicos y las
competencias del talento humano que faciliten el logro de la misión
institucional.
Optimizar las condiciones de seguridad y bienestar que permitan un
ambiente de trabajo adecuado y una prestación de servicios de salud con
calidad.
Perspectiva Financiera
Lograr la sostenibilidad financiera y económica
Racionalizar los gastos y los costos en la prestación de servicios de salud.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Ofrecer al usuario y comunidad un talento humano competente que refleje
en su labor el compromiso y la vocación de servicio.
Generar una cultura organizacional del autocontrol con énfasis en
atención centrada en el usuario, seguridad, enfoque a riesgos, gestión de
tecnología y humanización.
Mejorar la imagen corporativa fundamentada en nuestros valores
institucionales y enfocada a los usuarios, la comunidad y el medio
ambiente.
Con los objetivos definidos se procede a elaborar el mapa estratégico institucional de la
Empresa Social del Estado Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha.
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2017-2020
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
CÓDIGO PLA-PPI-01
VERSIÓN 2
VIGENCIA 27/01/2017
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PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2017-2020
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
CÓDIGO PLA-PPI-01
VERSIÓN 2
VIGENCIA 27/01/2017
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PLAN
INSTITUCIONAL
CAPÍTULO 5. DESPLIEGUE,
SOCIALIZACION, MONITOREO Y
SEGUIMIENTO
5.1. Divulgación del Plan Estratégico
5.2. Monitoreo y Seguimiento del Plan Estratégico
5.3 Registro Fotográfico de la actividad
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2017-2020
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
CÓDIGO PLA-PPI-01
VERSIÓN 2
VIGENCIA 27/01/2017
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5.1 DIVULGACION PLAN ESTRATEGICO EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO
HOSPITAL MARIO GAITAN YANGUAS DE SOACHA
Propósito
El presente capítulo tiene como propósito establecer y sugerir las actividades tendientes a
divulgar o socializar la guía metodológica y resultados de la construcción del Plan Estratégico
de la Empresa Social del Estado Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha para el periodo
2017- 2020.
De este modo se pretende definir una serie de actividades que permita que los funcionarios y
contratistas del Hospital, comprender su contenido, para que lo apropien y reflejen en su
accionar diario, alcanzando de este modo los objetivos estratégicos y operativos de la
institución.
El Proceso de Divulgación
La ejecución de los objetivos del Hospital, es una tarea que le compete a todos los niveles de
la organización, y no sólo al equipo directivo, de este modo es fundamental logar un adecuado
entendimiento y apropiación de la misión, visión, políticas corporativas y objetivos
estratégicos y operativos, llegando de este modo a todos los procesos y actores de la
organización, haciéndose necesario establecer una estrategia que combine medios de
comunicación y piezas comunicativas.
Piezas Comunicativas de Apoyo
Las piezas comunicativas, facilitan el ejercicio de entendimiento y apropiación del plan
estratégico del Hospital por lo que se sugiere el uso de afiches y plegables. Para socializar el
plan estratégico del Hospital, se diseñara una pieza la cual será entregada a los actores del
Hospital, en las reuniones que se realizarán con el fin de explicar la ruta hacia la construcción
del mismo y los resultados obtenidos. Así mismo se diseñaran retablos con la misión, visión,
políticas y objetivos estratégicos y operativos.
Sesiones Educativas
Por medio de las sesiones educativas, se busca interactuar con la organización, aprovechando
los espacios destinados en las ULG desde la oficina de Planeación y calidad, para que desde
la alta dirección se resalte la importancia, de la contribución de todos los actores del Hospital,
en la ejecución de los objetivos planteados, dejándose en claro que alcanzar el sueño
plasmado en la visión, es sólo posible si desde todos los niveles del Hospital, se trabaja de
forma armónica. Así mismo en el espacio de inducción y reinducción será un ítem obligatorio
con el fin de interiorizar el Plan Estratégico en los colaboradores de la ESE
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2017-2020
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
CÓDIGO PLA-PPI-01
VERSIÓN 2
VIGENCIA 27/01/2017
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Medios de Comunicación
Los medios de comunicación garantizan, la divulgación y circulación amplia y focalizada de
la información, hacia el interior del Hospital y a los grupos de interés del entorno, con el cual
interactúa la organización. De este modo la Empresa Social del Estado Hospital Mario Gaitán
Yanguas de Soacha, a través de sus medios de comunicación difundirá los documentos que
consolidan el Plan Estratégico de la Organización para el periodo 2017-2020, teniendo de
este modo acceso los usuarios, clientes y demás grupos de interés de la organización a este
tipo de información.
5.2 MONITOREO Y SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATEGICO EMPRESA
SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL MARIO GAITAN YANGUAS DE SOACHA
En este proceso se identifica el grado de avance en el cumplimiento de las actividades que
permitirán la ejecución o el cumplimiento de los objetivos estratégicos y operativos y por
ende avanzar en la consecución del propósito organizacional definido en la misión, visión y
políticas corporativas.
Al realizar el seguimiento al plan estratégico del Hospital, se podrá identificar aquellos
factores que influyeron de manera negativa o positiva en la ejecución de los objetivos
planteados por la organización y de esta forma formular un plan de manejo que permita
alcanzar finalmente las metas propuestas.
El seguimiento al plan estratégico del Hospital, genera las siguientes oportunidades para los
procesos de la organización:
Ayuda a identificar problemáticas provenientes de la interrelación de los procesos de la
organización. Es decir las causas y efectos producto del incumplimiento de los procesos
cogestores.
Establece la coherencia entre el desempeño de los procesos y el cumplimiento de las
metas del Hospital, El Departamento y el Municipio.
Ayuda a identificar participativamente, solución a problemas que evitan el cumplimiento
de la misión y visión institucional.
La responsabilidad de suministrar la información correspondiente al avance en la ejecución
del Plan Estratégico del Hospital, recae en los líderes y coordinadores de los diferentes
procesos, subprocesos o áreas según el caso.
La Oficina Asesora de Control Interno, en cumplimiento de su función, será la encargada de
verificar la información reportada. La consolidación y elaboración del informe de
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2017-2020
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
CÓDIGO PLA-PPI-01
VERSIÓN 2
VIGENCIA 27/01/2017
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seguimiento al Plan Estratégico del Hospital, será responsabilidad de la Oficina de
Planeación y calidad, quién lo presentará a la Gerencia.
5.3 REGISTRO FOTOGRÁFICO DE LA ACTIVIDAD
Foto 1:
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2017-2020
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ESTRATEGICO
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Foto 2:
Foto 3:
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2017-2020
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
CÓDIGO PLA-PPI-01
VERSIÓN 2
VIGENCIA 27/01/2017
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Foto 4