Michael E.Porter
“Es verdad que se ha considerado por mucho tiempo que los objetivos económicos y sociales son distintos y a menudo compiten entre sí. Pero ésta es una dicotomía falsa y obsoleta.
Las empresas no funcionan aisladas de la sociedad que las rodea.
Su habilidad para competir depende considerablemente de las circunstancias de los lugares donde operan.”
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Fundamentos de Gestión Social
Fundamentos Éticos: Valores, finalidad, guías de conducta.
Fundamentos Técnicos: Gestión de los Grupos de Interés, El área de Relaciones Comunitarias: modelos. Competencias requeridas en el personal. Estructura organizacional. Procesos de Participación Ciudadana, (La Consulta Pública),Construcción de capital social.
Fundamentos Legales: Regulaciones vigentes para la implementación del Plan de Relaciones Comunitarias. (Dispositivos sectoriales, Principios Internacionales).
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Principios de Gestión Social
La designación de AID y AII
• Las localidades y las personas con mayores probabilidades de experimentar los impactos negativos que se deriven del Proyecto tendrán prioridad en la distribución de los beneficios del Proyecto
Enfoque inclusivo• La implementación de la gestión social se lleva a cabo de manera conjunta con las
comunidades y las organizaciones del gobierno y la sociedad civil que cuentan con la capacidad de aportar experiencias y conocimientos adecuados
Enfoque de oportunidad • Se mantiene el valor de los procesos de consulta y participación durante todo el
ciclo de vida del Proyecto para definir la forma de adaptación, implementación y monitoreo de las medidas de gestión social y procesos operativos
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Principios de Gestión Social
operativasSinergias• Los procesos de planificación e implementación de gestión social deben orientarse hacia las
sinergias del proyecto, a fin de incrementar su eficiencia y efectividad. Todas las áreas deben apoyar en el proceso de gestión social
y responsabilidadTransparencia• Los procesos de planificación e implementación de gestión social se llevan a cabo en un entorno
de responsabilidad y transparencia. Esto implica la publicación de los resultados de las medidas de mitigación de impactos y mejoramiento de beneficios.
de la inversiónSostenibilidad• Los criterios de sostenibilidad se incorporan a la gestión social, específicamente para inversión
social, considerando: una demostrada demanda; la disposición de las personas para participar en el desarrollo; la cultura, expectativas, necesidades básicas y vulnerabilidad de las personas afectadas y la consistencia con los planes y programas gubernamentales.
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Perfil de la empresa con Gestión Social
Tiene la capacidad de incorporar en el planeamiento de sus actividades
las demandas y los intereses de todos los públicos con los cuales se
relaciona.
Conduce sus negocios con el objetivo de ser aliada y co-
responsable por el desarrollo social
No solo busca sostener negocios y ventas con la difusión de una imagen
positiva frente al consumidor (Marketing Social)
Se compromete realmente con un comportamiento
ético, el desarrollo económico y la mejora de la
calidad de vida
La práctica va más allá de la obligación de cumplir la ley, pagar impuestos y observar
condiciones de salud y seguridad de los
trabajadores.
Tiene objetivo estratégico y se incorpora a la cadena de
negocios de la empresa.
Implica cambio de mentalidad y cultura en la
organización
Instituto Ethos
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Perfil de la empresa con Gestión Social
Ambito Interno
Mantiene ambiente de trabajo saludable y
favorable a la realización profesional del trabajador.
Da un trato justo y mantiene una relación transparente con los
accionistas minoritarios
Tiene un compromiso auténtico con los
proveedores de bienes y servicios, con clientes y
consumidores.
Ambito externo
Atiende al impacto en las comunidades del entorno y
en el medio ambiente
Usa de manera racional los recursos naturales porque involucran los intereses de
todas las personas
Se compromete con programas sociales
dirigidos al futuro de las sociedades (buscando
contribuir a disminuir las desigualdades y carencias)
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Planeamiento de la Gestión Social
• Planeamiento• Ejecución• Evaluación
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Gestión Social Estratégica
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VALOR ECONOMICO
VALOR SOCIALVALOR
AMBIENTAL
ACCION
ISTAS
COLABO
RADO
RES
PROVEED
ORES
CLIENTES/CO
NSU
MID
ORES
COM
UN
IDAD Y SO
CIEDAD
MED
IO AM
BIENTE
GO
BIERNO
Y AUTO
RIDADES
GESTION BASADA EN LA ETICAINVOLUCRA A TODA LA ORGANIZACION
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Metodología de Implementación (SNMPE)
1.- Autoanálisis de la empresa
• Necesidad de definir el sentido y su posición frente a la RSE
2.- Objetivo
• Definir a quién se dirigirá la tarea de gestión social
3.- Planificación
• Todo paso debe ser calculado y programado
4.- Definir Presupuesto
• Establecer cuánto presupuesto se está dispuesto a invertir
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Metodología de Implementación SNMPE
5.- Definición del Grupo de Trabajo
• Conformar un grupo estratégico que se haga cargo de la tarea
6.- Ejecución de los proyectos
• Pasar de la planeación a la acción comunicando a todos los integrantes de la empresa
7.- Balance y Evaluación
• Todo aquello que no se mide no se puede controlar.
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Herramientas de Gestión SocialDiagnóstico y Línea de base socioeconómica
Estudios de Impacto Social
Mapeo de Actores Sociales
Análisis de redes sociales
Identificación del área de influencia directa e indirecta
Análisis de riesgos y Oportunidades
Gestión de Proyectos participativos
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Teoría de los Grupos Interesados (Stakeholders)
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• Edward Freeman, profesor de ética de la escuela de negocios de la Universidad de Virginia supuso un punto de inflexión en las teorías de creación de valor en la empresa. • Señaló la importancia de tomar en consideración
los intereses, no sólo de los accionistas sino de otros actores que podían verse afectados por las actividades de la empresa a los que llamó “stakeholders” o grupos de interés.
Los definió como “esos grupos sin cuyo apoyo una organización dejaría de existir”, es decir, el concepto central es la supervivencia de la empresa para lo cual es necesario que los directivos sirvan intereses más amplios que los de los accionistas.
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Los grupos de Interés (stakeholders)
Organización
Accionistas
ConsumidoresEmpleados
Proveedores
ORGANIZACION
ACCIONISTAS
MEDIO AMBIENTE
CONSUMIDORES
COMPETENCIAEMPLEADOS
COMUNIDAD
PROVEEDORES
GOBIERNOS
Visión Tradicional Visión Moderna
Gestión de los Stakeholders
Fuente: Morel Ricardo. Siete Retos para una Minería Responsable.Instituto de Desarrollo Social IDS.- Lima 2011
Visión Actual
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Gestión de los grupos de Interés
Tomado de: D’alessio Fernando. Liderazgo y Atributos Gerenciales (2008). Fuente: Preble J.F.Toward a Comprehensive model of a stqkeholders management (2008)
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Sociedady Medio Ambiente
Partes Interesadas
Expectativas Impactos
ImpactosIntereses
Organización
Relación entre una organización, sus partes interesadas y la sociedad
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0………………..………Interés….………………….10
Mantener satisfecho Gestionar ahora
Observar Mantener informado
0……
……
……
Pode
r……
…..…
….1
0
Los grupos de Interés (Matriz de Identificación)
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personas con las que debe comprometerse y hacer los mayores esfuerzos para satisfacerlas.
hacer el trabajo suficiente para mantenerlos satisfechos, pero no tanto como para aburrirlos con la información.
monitorear, pero no aburrir con comunicación excesiva
Mantenerlas adecuadamente informadas, y asegurarse de que no surjan problemas importantes.
Mapeo de los stakeholders
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Construya el mapa analizando a las partes interesadas según las consideraciones precedentes y luego ingresándolas al cuadro, escribiendo sus nombres en el cuadrado pertinente. Una forma de hacerlo en equipo es escribiendo sus nombres en pequeños papeles para luego pegarlos en los recuadros.
Figura 1: Mapa de partes interesadas
OPOSICION NEUTRAL APOYO
Muy activo Pasivo Indeciso pasivo Muy
activo
Poder de la parte
interesada
Alto
Medio
Bajo
Alcalde Gobernador
Presidente C.C. Kiri
prensa
Párroco
Presidente C.C. Kana
Comité de Lucha
Población en
general
Trabajadores
Clubes de
madres
Directores IE.
ONGPacha
Gerencia General
PNP
Mapeo de los stakeholders
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Luego de haber ubicado a las personas en su ubicación actual, la pregunta es cómo hacer para moverlos en la dirección correcta. Usualmente, esto significa moverlos en el gráfico. Sin embargo, estos movimientos tienen un costo, en términos de su tiempo y esfuerzo. Entonces se debe determinar qué movimientos puede hacer y a qué costo, para luego identificar la mejor alternativa para la acción.
OPOSICION NEUTRAL APOYO
Muy activo Pasivo Indeciso pasivo Muy
activo
Poder de la parte
interesada
Alto
Medio
Bajo
Sensibilizar y persuadir
Alcalde
Persuadir y vigilar
prensa
convencer
Apoyar y empoderar
Párroco
PNP
Apoyar y sumar esfuerzos
Gerencia General
Los grupos de Interés (Matriz de Identificación)
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Grupo de Interés Identificado Por su importancia Por su ubicación
geográfica
• Actores primarios
• Actores secundarios
• Sector• Comunidad /
organización• Distrito• Provincia• Región
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Enfoques de Gestión
Como empresa podemos facilitar el desarrolloRs = inversión social participativaConsulta y participación como eje gravitanteNo basta con cumplir la ley, debemos involucrarRequerimos una licencia social para operarDebemos conocer el área de nuestra intervención social y los grupos que la componen
El desarrollo es problema del EstadoResponsabilidad social = donaciones incontroladasTenemos alta tecnología, cero contaminaciónPara qué consultar, tenemos el permiso del gobierno.Qué lo resuelvan los de Relaciones Comunitarias
Enfoque Proactivo
Enfoque Reactivo
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Herramientas de Relacionamiento Comunitario según etapas del Proyecto
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Fuente S.C.G.
• Diálogo y LiderazgoTransformativo– Para un diálogo efectivo (transformativo) en un contexto
de conflictividad social, (como el actual) se requiere que el diálogo sea:• Genuino.- buena fe, escucha generosa, empoderado y con
empatía.• Multiactor.- involucrando a actores de diferentes niveles y
sectores.• Sostenido.- como proceso de cambio, duradero y no intermitente.• Intercultural.- propiciando la horizontalidad, respeto e intercambio
de saberes.
Administración de los temas clave
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• Inversión Social– Se generan oportunidades de desarrollo– Remplazan espacios dejados por el Estado– Deben generar beneficios colectivos y sostenibles– Privilegiar el carácter participativo
• Transporte local– Construcción de nuevas vías genera oportunidades– Pero también puede producir impactos negativos– Evitar las restricciones de caminos comunales– Articular el transporte minero a los planes de desarrollo local.
• Involucramiento con grupos de interés– Comunicación y consulta como proceso transversal– Libre flujo de información– Identificar los actores clave y su dinámica social
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Administración de los temas clave
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Administración de los temas clave• Uso de tierras
– Viabilidad productiva de la tierra– Reasentamiento, restitución de fuentes de ingreso y oportunidades de
mejora de condiciones de vida.
• Empleo– Beneficio inmediato– Maximizar el incremento de los ingresos familiares.– Visión inclusiva– Manejo de las expectativas.
• Conducta de los trabajadores– Interacción fuente de conflicto– Códigos de conducta, respeto a las costumbres.
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• Alojamiento de la Fuerza laboral– Considerar particularidades del contexto social– Ciudades= hoteles– Comunidades alejadas = campamento confinado
• Impactos Ambientales– Cantidad y calidad de agua– Líneas de base, programas de monitoreo participativo– Planes de manejo ambiental.
• Compras locales– Pueden generar beneficios pero también inflación– Planificar el sistema, generar fortalezas, promover cluster.
Administración de los temas clave
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Indicadores de Desempeño Existen varios sistemas de indicadores que sistematizan la
información relativa a la gestión social de las empresas. Los más utilizados a nivel internacional son los desarrollados
por Global Reporting Initiative (GRI); y en el caso de América Latina destacan los propuestos por el Instituto Ethos de Brasil.
Otras organizaciones encuentra actualmente una buena oportunidad de medir su gestión social a través de la implementación de la norma ISO 26000.
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El Global Reporting Iniciative
• Desarrolló una guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad, con base en las tres áreas de la RS (categorías) divididas en 6 protocolos.
• Proporciona una serie de indicadores (núcleo+adicionales) para medir el desempeño.
• Las memorias pueden publicarse en la página de internet del GRI: www.globalreporting.org
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El Global Reporting Iniciative
Estos indicadores miden de forma cuantitativa o cualitativa el desempeño de la organización en tres dimensiones:
– Económica– Ambiental– Social
Prácticas laborales y ética del trabajoDerechos HumanosSociedadResponsabilidad sobre el producto
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Visión General de Contenidos Básicos
http://www.globalreporting.org/NR/rdonlyres/54851C1D-A980-4910-82F10BDE4BFA6608/5426/G3_SP_RG_Final_with_cover1.pdf
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Evaluación de la Gestión Social desde el ICMM
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HERRAMIENTAS DE DESARROLLO COMUNITARIO EN EL CICLO DE PROYECTOS MINEROS
ISO 26000, se inició en 2005, es la labor del Grupo de Trabajo de ISO sobre Responsabilidad Social (ISO / WG SR)Fue compuesto por expertos de los miembros de ISO (organismos nacionales de normalización - ONN) y de las organizaciones de enlace (asociaciones que representan a empresas, los consumidores o del trabajo, las organizaciones inter-gubernamentales o no gubernamentales).
Seis principales grupos de interés estaban comprometidos: industria, gobierno, trabajadores, consumidores:Las organizaciones no gubernamentales y de servicios, apoyo, investigación y otros, así como un equilibrio geográfico y de género de los participantes.
Evaluación de la Gestión Social
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Según la norma, la percepción y la realidad del desempeño de una organización sobre la responsabilidad social pueden influir, entre otras cosas:· Ventaja Competitiva · Reputación · Capacidad para atraer y retener a los trabajadores o los miembros, los clientes de los clientes o usuarios · Mantenimiento de los empleados la moral, el compromiso y la
productividad. · Ver los inversores, propietarios, donantes, patrocinadores y la
comunidad financiera.· Relación con las empresas, los gobiernos, los medios de comunicación, proveedores, colegas, clientes y la comunidad en los que opera.
Evaluación de la Gestión Social
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