México Extranjero
M. N. Dólares
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Investigación AdministrativaCONTENIDO
JULIO-SEPTIEMBRE 1974
ARTÍCULOS
SUMARIO
EDITORIAL. EL ARTE DE TOMARDECISIONES....................................................................................................5
LA CONCEPCIÓN DINÁMICA DEL CONTROL DE GESTIÓN
LIC. ANDRÉS ANDRADE BERZABA...............................................................9
SECCIÓN DE ASPIRANTES Y CANDIDATOS
CONTROL ADMINISTRATIVO Y EQUILIBRIO
C.P. EDMUNDO RESENOS DÍAZ....................................................................13
CONCEPTOS GENERALES SOBRE SEGURIDAD INDUSTRIAL
AÍDA CÓRDOVA CHÁVEZ...........................................................................19
EL AMBITO DE LA CONTABILIDAD DENTRO DE LAS CIENCIAS DELCOMPORTAMIENTO
DR. OCTAVIO GÓMEZ HARO........................................................................31
SECCIÓN ESPECIAL EN IDIOMA INGLÉS.- THE HUMAN FACUTIES
E. T. EGGERS PROF. OF MANAGEMENT, GEORGIA STATE UNIVERSITY...............42
En Agosto de 1492 un famoso explorador salió de España co’” 87 hombres y tres pequeñas embarcaciones. A medida’ que los días iban pasando, sin ninguna señal de tierra, los hombres se iban atemcrizando. El miedo se convertía en pánico y estos hombres se amotinaron. Hasta los oficiales le pidieron a Cal.ón que se regresaran. El explorador tenía una decisih que tomar. Y como nos dice la historia, las órdenes no se alteraron y los tres buques siguieron el rumbo marcado, y el 12 de Octubre vieron tierra.
Los historiadores la consideran una de las más grandes proezas que ha conocido la humanidad. Los ejecutivos pueden verlo como un ejemplo clásico de la toma de decisiones. Todos los elementos estaban ,presentes. Colón tenía que escoger entre dos cursos de acción, ninguno de los cuales estaba sin riesgos. Carecía de información completa y tendría que ‘atenerse a las con- secuencias si la decisión resultaba errónea.
La tima de decisiones ha sido siempre la característica de las funciones del ejecutivo. En los negocios hay dichos tales coma, “Un ejecutivo vale tanto como su última decisión”, “Dime cuánto gana y te diré la clase de decisiones que toma”.
El ejecutivo eficiente tiene dos característicac: toma sus decisiones con confian- 22, aunque existan riesgos, y tiene confianza en su intuición. Sabe que en ocasiones no puede tomar una decisión basándose solamente en su cerebro y en el entrenamiento que ha recibido. Cuando llega este momento hace uso r!e su conocimiento intuitivo, confiando que tcdo salga bien.
Algunas personas nacen con este talento. Los ejecutivos de primera clase Ic tienen, Pero también puede ser desarrollado por cualquier persona, a fin de que pueda disfrutar de un mayor dominio de sus alrededores.
Los pasos que deben seguirse en la toma de decisiones son loss siguientes: definir la situaci6n que requiera ~lna decisión: indicar los objetivos; recoge? los hechos pertinentes; explorar los varios curcos de acción; elegir el curse que ofrezca menor cantidad de consecuencias adversas y que más se acerque a los objetivos; y, finalmente, tomar la acción necesaria para llevar a cabo la decisión.
El proceso básico de la toma de decisiones nunca ha sido altewdo. Tampoco han sido alteradas las trampas en que se puede caer:
Decisio~ prematurar. “Tenemos que decidirnos sobre este producto”, dice un joven ejecutivo. “Hemos estado gastando $ 30,OOO.OO semanalmente en promoción y no está dando resultados”. Su [efe le dice, “No sabremos si tenemos un producto bueno o malo hasta que pasen, tres meses más”. En algunas ocasiones será preferible aplazar la decisi~ón hasta el momento apru- piado. Antes de que se tome la decisión puede que tengan que ocurrir otros venta relac;onados.
Decisiones que IX> vienen~ al caso. De vez en cuando los ejecutivos toman decisiones que carecen de valor porque no pueden llevarse a cabo. Por ejemplo, no tiene sentido votar a favor de que se comience un plan de entrenamiento el próximo mes cuando no queda tiempo suficiente para planearlo, o no se dispone del personal adecuado para llevarlo a cabo.
Decisiones tomadas por personas equivocadus. Esto puede suceder en cual- quier nivel. Cuando un ejecutivo tenga dudas de si le corresponde a él tomar la decisión, puede preguntarse dos cosas: iEstá totalmente dentro de mi área de responsabilidad? i4-a información necesaria ezt$ dentro de otro nivel, superior CI inferior? Generalmerlte las decisiones debiera tomarlas la persona que esté más familiarizada con el rxoblema. sujeto a la aprobaci6n de su superior inmediato. También es de igual imoortancia que la persona adecuada implante la dacisión. Si una compañía decidiera estudiar la ocsi- bilidad de eliminar un departamento de servicio mediantes la instalación de computadoras y trasladar el personal de eqte departamento a otros, sería un error pedirle al jefe del departamento que se pretende eliminar que tome la decisión, ya que esta persona tendría interés personal en probar que la solu- ción no es práctica.
Decisiones mediante opiniones. El ejecutivo que anda de un lado para o,tro ‘pidiendo la opinión de todo el mundo antes de llegar a una decisión, f-e- cuentemente justifica su falta de decisión diciendo que cree en la administra- ción democrática. Pero en reaiidad, estas “ersonas son las peores para tomar decisiones, ya que no confían en sí mismos.
Decisiones irrevocables. Aun una decisió,n oue er? sólida cuando se tomó, puede que necesite modificación õ un cambio completo al cambiar las cir- cunstancias o los hechos. Cesafortunadamente muchos eiecutivos nunca llegan a comprender esta realida,d de la vida. Alpunos temen que una vez que se toma una decisión ya no puede cambiarse. Otros temen que se les va a culpar como pobres juzgadores, y así se afe,rran a sus decisiones origina- les, esperando que algún milagro las pruebe correctas.
Decisiones fuera de secuencia. Algunas decisiones requieren que se haga una serie de sub-decisiones. Por ejemplo, una empresa puede considerar eI lanzamiento ,de un producto nuevo, pero el dinero para su desarrollo no se autorizará hasta que se haya demostrado que el producto pueda dejar una uti!idad razonable.
De !cs muchos factores que se necesitan para llegar a una decisión sólida, algunos de ellos tienen una importancia vital, ya que de ignorarlos la decisihn resultaría pobre.
Es necesario saber si el problema ha sido identificado con certeza. Por ejem- plo, un maquinista le informa a su iefe que se va a otro trabajo. El supervisor inmediatamente se lo informa al departamento de personal y se inicia la búsqueda de otro maquinista. Si hubiera examinado todos los hechos, hubiera descubierto que la clase de trabajo que hacía el maquinista estaba decayendo, y aunque el departamento necesitaba a otra persona, una con habilkkdes diferentes resultaría más productiva.
La información debe ser de la mejor calidad posible. Las fuentes de infor-
maciAn general deben ser objeto de examen cuidadoso. por ejemplo, en una decisión financiera, el ejecutivo debe hacer uso de fuentes de información externas, tales como bancos, financieras, ejecutivos de crédito, periódicos íinancieros, etc.
FACTORES CRITICOS
Sin embargo, hay que considerar el factor tiempo. Generalmente, aunque no en todos los casos, las decisiones deben tomarse lo más pronto que sea posible, aunque sea tan sólo para evitar el desgaste emocional que significa el tenerlos pendientes.
En casi todas las decisiones que se toman, el ejecutivo tiene que encarar la existencia de elementos que él no puede cambiar. Es importante recordar estos elementos críticos: Costos, capacidad humana limitada, falta de cono- cimientos especializadas, políticas emp:esarial~es y objetivos estab~lecidos; rodos ellos, frecuentemente, limitan la esfera de la toma de decisiones.
El tomar una decisión no indica que el trabajo ha sido terminado. Es nece- sario asegurarse que el trabajo va a llevarse a buen término, así como moti- var a las personas a cargo del trabajo. No es suficiente con decidir un plan y después entregárselo “a los mejores empleados” para que lo hagan. Hay que considerar otro elemento: lograr su entusiasmo para que lleven a cabo el +.n en la forma más eficiente posible.
Algunas personas tienen miedo a los cambios. Este puede evitarse si al co- mienzo del plan se consulta con los empleados y se les informa los resu!tados de las decisiones, a fin de que se sientan parte de operación.
Otras personas puede que no estén de scuerdo con la decisión. La mejor ma- nera de evitar problemas es estimular la crítica desde un comienzo.
Se podrá necesitar trab,ajar horas extraordinarias. A nadie le gusta trabajar más de la cuenta, a menos que encuentre algún beneficio en ello. La respuesta a este problema es decirle e las personas, en forma clara, cómo sus situa- ciones o salarios mejorarán si la d&isión resulta provechosa.
El ejecutivo debe prevenir cualquier consecuer~ia adversa a su decisión. Cede uno de 10s posibles resultados negativos considerados anteriormente, antes de haber tomado la decisión, se convierten en problemas poten,ciales.
El momento de evitar los problemas es antes de poner el plan en acción. si el eiecutivo no puede evitar que ocurra un problema, por lo menos puede calcular lo que baria en caso de qtie ocurra.
La última etapa de la toma de decisiones es el control: verificar que 10 ordenado fue cumplido; establecer fechas especificas para rendir informes, y un sistema de alarma que avise en caso de que surja algún problema.
7
l d concepción
dinámicd de contra
d e gestión Lic. Andrés Andrade Berzaba.
Diplomado por: Institute International
d’Administration Publique París.
La preocupación por determinar las respon-
sabilidades en toda organización productiva,
está motivada fundamentalmente por el deseo
cle la dirección, de establecer mecanismos que
permitan una regulación adecuada de la ges-
tión. Para que lo anterior pueda se,r reaIiza:>le.
es preciso revisar la concepción que se tiene de
Ic! que es una empresa, y visualizar su fun-
c;onamiento de manera dinámica, así como do-
terminar previamente las normas que deberán
regir su acción. A este fin, es necesario hacer
uso de algunos conceptos que actualmente ya
forman parte del vocabulario de la administra- ción moderna.
El concepto fundamental en que descansa
la d’efinición de responsabilidades por depen-
dencia, es el de control de IB gestión. En un
primer nivel, entendemos al control de la ges-
tión como un sistema de evaluación de las
responsabilidades, ,I de las vías por las cuale;
la rentabilidad de una empresa puede ser me-
jorada; en este sentido ejercer un control,
significa poner a ,punto un proceso de acumu-
lación de informxión, a fin de establecer res-
ponsabilidades. Desde esta perspectiva, el con-
trol de la gestión implica por lo tanto, los
aspectos siguientes:
1. Definición de normas
2. Acumulación de la información relevante.
3. Detección de las diferencias entre lo dado
efectivamente y las normas.
9
4. Determinación de responsab~ilidades
La definición y la med’ición de las normas
presuponen la existencia de objetivos definidos de manera precisa, es decir de un sistema coor- dinado de previsiones. La acumulación de la
información relevante, requiere un sistema ade- cuado de captación, así como la selección de
bna metodología que permita evaluarla. El control de gesti& concebido desde esta óptica,
está basado sobre:
- La evaluación de los costos.
- La planeación de las actividades.
Sin embargo un tal enfoque proporcioni sólo una visión a posteriori de los hechos, y por lo tanto sv eficacia es reducida.
En un segundo nivel, la significación de la palabra control, es dominio (en el sentido de
dominio de sí mismo). Este autocontrol, su- pone la adaptación ,permanente de la organi- zación, en función de los datos efectivos de!
medioambiente, o más aún, la aplicación con- tinua de medidas correctivas; de esta forma el control de gestión es concebido co,mo un sistema general y continuo de alerta. El con-
trol de gestión en el primer nivel se efectúa a posteriori; según el segundo, es automático.
Esta concepción que requiere un tratamien- to permanente de numerosos datos no ha po- dido ser desarrollada, sino hasta muy recien-
temente, con la aparición y utilización crecien- te de las computadoras electrónicas,
Concebido hasta hace muy poco tiempo todavía, como una técnica contable, el control
de la gestión reviste ahora un carácter espe- cífico, y requiere para su puesta en marcha,
el conocimiento de técnicas que desbordan am- pliamente el dominio de la contabilidad,. Para
el responsable del control de la gestión, el CCI- nocimiento contable solo se revela insuficiente.
El debe principalmente disponer de una forma-
ción en las disciplinas siguientes:
1. Matemáticas,
2. Investigación de Operaciones.
3. Estadísticas (y técnicas de previsión).
4. Computación
5. Sociología In~dustrial
Un sistema de control que tiene como fin
regular las actividades de un grupo de persa- nas, no puede ser operacional más que en el
caso de que sea aceptado y no impuesto. Suh-
yacente al control de gestión deberá estar el conocimiento del grupo humano al cual se aplica.
Como sistema de evaluación de las respon-
sabilid,ades, y de los medios por los cuales la rentabilidad de la empresa puede ser mejorad3,
ei control de gestión debe tener en cuenta los aspectos siguientes:
1. La evaluación de las responsabilidades exi- ge que se precise previamente, el dominio
de competencia de c& responsable. Este dominio de competencia, constituye un cen-
tro de responsabilidad cuyas relaciones de- finen la estructura de organización, por lo
tanto la primera tarea, en el control de la
gestión consiste en establecer la estructura de organizació~n más eficaz, es decir la más rentab,le.
2. El mejoramiento de la gestión de una em- presa postula el conocimiento disociado de los elementos generadores de las ga-
nancias netas. Esto implica la realización de un inventario de las causas de la renta- bilidad, a este efecto se consideran dos as- pectos:
a) Un aspecto externo. La rentabilidad depende de las condiciones generales
del mercado sobre las cuales las em- presas tienen poca 0 ninguna influen-
cia.
b) Un aspecto interno. La rentabilidad
depende también del juego de varia- bles endógenas de la empresa.
- Ingresos brutos provenientes de
un esfuerzo de publicidad o de
promoción comercial.
- Valor y cantidad de los diferen-
tes elementos incorporados en los
bienes y servicios.
Los dos aspectos del control señalados an-
teriormente evaluación d’e las responsabili-
dades y búsqueda de los factores de mejora-
miento de la rentabilidad- se entremezclan en
la realidad,
Un sistema constituye una abstracción de
la realidad, y por lo tanto un modelo de la mis-
ma, lo útil del concepto es que proporciona
una visión de conjunto y dinámica. En el caso
de una empresa es posible visualizar lo que
denominaremos sistema ‘físico, es decir, el or-
ganismo que se quiere administrar y que rea-
liza las tareas que constituyen la finalidad de
la empresa.
De acuerdo a lo anterior, la re~presentación
dinámica más adecuada, es la de considerar
a la organización como un sistema físico, con
una entrada de insumos; recursos materiales,
financieros y humanos, y una salida de bienes
terminados y/o servicios, listos para su venta
o utilización, toda esto dentro del cuadro de
una estructura de organización que permita la
utilización óptima de los recursos. Definimos
un sistema, como un conjunto de partes orgam
nizadas e interactuantes que persiguen una
meta u objetivo común. Cada parte del sistema
constituye un subsistema cuyas propiedades
básicas son análogas a las del sistema que la
engloba, es decir a este nivel encontraremos
también una entrada y una salida, asi ccmo
componentes organizados e interactuantes. Es
posible continuar descendiendo, hasta llegar al
nivel de los elementos, los cuales son irredu-
cibles dentro del cuadro del sistema conside-
I ado.
Paralelamente al concepto de sistema fisico
encontramos el de sistema de gestión, que con-
sideraremos cano el conjunto de reglas, proce-
dimientos y medios que permiten aplicar cier-
tos métodos a una estructura (e,l sistema físico)
para la realización de ciertos objetivos. Como
es fácil ver ambos conceptos implican una
complementaridad, para lograr una visión sin-
tética de la empresa.
Una propiedad particularmente valiosa de
los sistemas es la retroalimentació~n, es decir
la capacidad de regulación automática per la
comparación de las variables de salidas y las
ambientales, las salidas actúan entonte; de re-
greso sobre las entradas, y el circuito es así
completado. De esta forma el sistema se auto-
rregula, a un sistema de este tipo se le denomino
eVOIUtiV0. La retroalimentación es un proces
iterativo que permite la correcci& de las des-
viaciones de manera constante.
En las diferentes organizaciones existen
numerosas formas de regulación, así por ejem-
plo, tenemos que la gestión a base de circulares
y reglamentos, en uso en el sector público, es
un sistema de regulación programada. Es de-
cir, en este tipo de estructura no hay lugar
para una elección, sino para acciones prcgra-
madas; las elecciones se sitúan en una etapa an-
terior, cuando el diseñador del sistema ha de-
cidido de retener tal modelo y tales reglar.
Pero en un mundo d’onde la evolución es rá-
pida y la realidad a controlar cada vez más
compleja y difícil a aprehender, se concibe f&
cilmente la dificultad de dominar los proble-
mas que nacen de una necesid’ad’ creciente en
reglamentos adecuados, de su tendencia a la
proliferación, de su pesadez, de la burocrati-
zación que engendra, etc. En fin, en este tipo
de sistema toda decisión reviene de hecho a
la autoridad superior, es decir tiende 1 la cen-
tralización.
ea administración moderna propende hacia
el tipo de sistema autorregulado; en este caso,
las decisiones son tomadas por los responsa-
bles, no solamente en función de los regla-
mentos, sino también de la competencia y de
una estrategia definida que les ha sido clara-
mente indicada. Un sistema de esta naturaleza
supone por lo tanto los aspectos siguientes:
- Políticas previamente definidas y difundi-
das.
ll
- La selección y la formación de los respcn
sables que van a tener el poder de deci-
sión.
- El control de los resultados desde el dc-
ble punto de vista de las sanciones y de la
conducta de la acción.
De este modo toda decisión se delega al
agente que se encuentra ubicado más próximo
de la acción, pero convenientemente seleccio-
nado, encuadrado e informado de la conducta
a seguir. Este tipo de sistema tiende a la des-
centralización.
En conclusión podemos afirmar que una
organización empresarial autorregulada y des-
centralizada, evita la burocratización, y permi-
te una gestión y un desarrollo a,decuado de sus
actividades. El control de la gestión se transfor-
ma en un mecanismo automático de alerta, que
previene a los responsables de cuando se apro-
ximan los valores de las normas a los umbrale;
G tolerancias permitidas, haciendo posible d>
este modo, que las medidas corectivas tengan
un alto grado de eficacia.
Sección de Aspirantes y Candidatos
Y
control administrdtivo
equilibrio
Generalmente cuando se habla de control o
control administrativo se tiene o percibe in-
mediatamente la idea de mando, dirección, do-
minio y regulación, que a su vez implica un
concepto de influencia predominante de una
persona hacia otra (1 ), también contiene una
cierta idea de restricción de gobierno. Como se
puede apreciar, a perar ,dk ser un término de
uso común, y quizá por lo mismo, resulta ser
un concepto ambiguo que es demasiado amplio.
Dentro del marco conceptual de la admi-
nistración es posible citar una de las definicio-
nes que se considera más concreta y co” ma-
yor aproximación a lo que debe entenderse por
control administrativo y es la siguiente:
C.P. Edmundo Resenos Díaz.
Aspirante al grado de Doctor en Ciencias.
“Es un esfuerzo sistemático para establecer
normas de actuación, consistentes en los obie-
tivos de la planeació”, proyectar el sistema de
retroalimentación de la información, para com-
parar la actuación actual con aquellas “Or-
mas predeterminadas, a fin de determinar si
existen algunas desviaciones y medir su signifi-
caricia, así como tomar cualquier acción reque-
rida para asegurarse que todos los recursos de
la empresa ha” sido usados en la forma más
efectiva y eficiente en el logro de los objetivos
de la misma”. (2)
Se considera que esta idea alcanza una ma-
yor expresividad, y sobre todo logra un mayor
alcance conceptual si se dice: “Es un esfuerzo
13
sistemático para establecer y ejercer las “or-
mas de actuación......” ya que no es suficiente
establecerlas sino Ic, más importante es su
ejercicio, la práctica constante y persistente de
estas normas es lo que constituye el control y
a su vez sirve de fuente de información al mis-
mo control y a la planeació~” estratégica, ya
que es el ejercicio persisteRte el que pkdtice la
información de lo adecuado o inadecuado del
control.
Como se observa, el control administrativo
va más allá del concepto común de verificación
y comparación, sino’ que se considera íntima-
mente ligado a plakción y a los factores de
eficiehcia y efectiyidad, ‘ya que el control no
surge ni se da en las organizaciones de manera
meramente accidental, sino como consecuencia
de la elevada misión administrativa de prever
las necesidades de la empresa y su forma de
satisfacerlas, lo que por örden ‘“.&ural de la
lógica fundamental administrativa, antes que
se inice algo lo primero que se da en la mente
administrativa es el pensar cómo se podrá ha-
cer y cómo se controlará eso que se piensa
hacer (planeación y control). Estas ideas bro-
tan de manera simultánea e instantánea en la
mente administrativa, so” frutos naturales de
la misma. En seguida entran en juego la eficien-
cia, la efectividad; el primero denota algo más
que la sim~ple satisfacción personal del resul-
tado, más bien la relación que existe entre las
entradas al sistema y la optimización de las
salidas (3); por efectividad, lo relativo a la
realización, a la ejecución, a los talentos de
habilidad, a los propósitos cooperativos de las
actividades que se realizan (3).
Bajo esta idea se puede concebir al control
ccmo un mecanismo de la administración que
se predispone para actuar sobre las variables
de cualquier área o función de la empresa,
siendo uno de sus apoyos el logro del equilibrio
entre los elementos internos y externos que
la conforman. Este enfoque resalta la “atura-
leza abstracta del control administrativo co”
respecto a la planeació~n de que no se da acci-
dentalmente, aunque a veces así lo parezca en
13) Anrhcny, Robert N. pp. 27 y 28.
virtud de que la idea de predisposición im-
plica que ya se tenía conciencia de qué es lo
que se pretende, esto es, siempre obedece a una
causa, a un plan, y que tendrá un efecto: lograr
el equilibrio.
En estos términos el equilibrio debe cow
siderarse dentro de u”:a concepción ‘mas ~‘am-
plia a la del simple balance de dos fuerzas que
se contrarresta” 0 compensa”, su manifestación
plena es aquella en la que logra mantener un
estado de de.scanso o un estado de movimiento
uniforme de un determinado cuerpo CJ siste-
ma, de acuerdo co” su propia naturaleza, en
cada caso, pero en atención a un Plan dado,
aunque no siempre visible o explicable para el
hombre.
Esta concepción se fundamenta en la teo-
ría de los sistemas abiertos la cual establece
que ‘Un organismo vivo no es un conglomerado
de elementos separados, sino un sistema de-
finido, que posee organización y totalidad
(permitiendo dentro de límites de identifica-
ción de la individualidad) que mantiene un es-
tado constante, mientras las entradas de ma-
teria y energía favorecen un cambio continuo
(equilibrio interno (4) ); al mismo tiempo el
organismo está influido por el medio ambiente
y a su vez influye en dicho ambiente (equili-
brio externo (4). Tal descripción de un siste-
ma encaja adecuadamente dentro de las orga-
nizaciones típicas de los negocios (5).
Lo anterior significa que las organizacio”es
están constituidas por diversos elementos que
guardan entre sí ciertas relaciones preestable-
cidas, las cuales se ven afectadas por las en-
tradas de materiales, servicios e información
que es necesario “dosificar” para que dichos
elementos y relaciones sL? mantengan en el
equilibrio deseado y se produzcan las salidas
esperadas. Puede observarse que en este tipo
de sistemas el equilibrio está sujeto al princi-
pio de finalidad (6) ya que el flujo de bienes,
servicios e información que entran y fluyen
dentro del organismo, así como les afectacio- nes que sufren los elementos y svs relaciones
internas y externes están equilibradas en aten- ción a las salidas que se desean obtener, en otras palabras, por los fines y objetivos que
desea alcanzar le organización.
Ante esta situación puede decirse que el equilibrio se mantiene gracias a la existencia
del control, por lo tanto, lo uno es consecuen- cia de lo otro. El control tiene como finalidad
coadyuvar al logro de los objetivos de la or-
ganización; el equilibrio, coadyuva al logro de los fines del control; el control requiere del equilibrio para conservarse como tal, pero
siempre conforme a un plan predeterminado.
Véase, por ejemplo el ciclo del agua sobre el planeta, el punto de partida es indiferente y no
es tema de esta discusión, por lo tanto tene-
mos que el mar recibe el efecto del calor de los rayos solares y da principio a le evapora- ción hasta llegar a un punto tal de saturación de agua en el cual la atmósfera no puede acep-
tar más agua en forma de vapor y principia un proceso de condensación que termina en forma
de lluvia y retorna a la tierra formando lagos
o ríos que más tarde desembocan en el mar. He aquí en su forma simplista un plan natural.
la existencia de agua en la tierra, cuyo elemen~-
to de control es la saturaci6n y su equilibrio
es la cantidad de agua, existente en el mar, distribuida en la tierra y contenida en la et-
mósfera. De la misma manera, el administra-
dor prevé las necesidades de dinero para su empresa y establece su flujo de fondos en atención al ciclo d~inero-mercancías-clientes-di-
nero, donde ef ciclo del dinero constituye el plan financiero, el elemento del control es el
flujo de fondos y el equilibrio lo constituye la adecuada existencia de dinero en la empresa
para hacer frente a sus necesidades en forma
oportuna y eficaz.
Cuando el control no es suficientemente
eficaz, las fuerzas contrarias en juego adquie-
ren prepondencias alternativas, hasta que al- guna de ellas predomine y conduce el sistema
a un nuevo estado, obligándole a entrar a una
nueva forma de equilibrio, produciéndose nue-
vos parámetros, o en su defecto, nuevos grados de control.
Estos desajustes del equilibrio constituyen el desequilibrio; a medida que éste aumenta el control tiende a la ineficacia, al llegar el dese-
quilibrio a su máxima manifestación el control es nulo. Esto significa que existe una relación
directa entre control y equilibrio y una relación inversa entre control y desequilibrio. También puede decirse que ~tanto, el equilibrio como e,
desequilibric constituyen una de las fuentes de
información del control y que la generación de desequilibrio da a conocer nuevas necesidades del organismo que requieren nuevas modifica-
cicnes de ias formas de control que hagan po- sible mantener al sistema dentro de le ruta que
lo ha de conducir al logro de sus objetivos.
Ahora bien, la evolución o transformación
de los organismos puede consi,derarse o puede implicar un desequilibrio innato, congénito o
bien un desequilibrio provocado. El desarrollo
del equilibrio puede ser lento, gradual o súbito.
Estos desequilibrios han sido identifica’dos con diferentes nombres: el génesis cosmológico
del universo que explica su formación a través de diferentes estados, o see, los desequilibrios graduados que ha sufrido hasta alcanzar el es-
tado de equilibrio actual; el shock, súbita y
grave depresión física y psíquica producida por una conmoción fuerte que generalmente produ-
ce que un individuo pese del estado de cordura a un estado de demencia, esto es, el desequi- librio mental; la revolución; movimiento o desequilibrio social, por medio del cual un pue- blo pasa de un estado político a otro, etc. Así
mismo, en las’ empresas podemos observar que los desequilibrios que puede sufrir la trasla- dan de un estado a otro, pueden ser lentos,
graduales o súbitos; unos pueden ser provo- cador ,por su propia ad’ministración, otros no,
en consecuencia de su naturaleza, del medio ambiente; de las relaciones de sus elementos entre sí y de sus elementos con los elementos
externos del medio ambiente, por ejemplo, una fusión de dos empresas que unen sus recursos
para alcanzar y dominar un mercado x es un
15
desequilibrio provocado que traslada a las em-
presas que se fusionan de un estado de equi- librio a otro estado de equilibrio’; la quiaka de una empresa provocada por una depresión
económica, etc. En ambos ejemplos podemos observar que el desequilibrio puede o no ser controlado, inclusive, en ei primero el dese-
quilibrio ha si,& provocado convencionalmente
para crear un nuevo sistema con nuevas for- mas de equilibrio; en el segundo caso el dese-
quilibrio es consecuencia del medio ambiente c!ue han conducido al sistema o mejor dicho, a
la organización a otro estado con otras formas o tendencias de equilibrio. Sin embargo, en ambos casos, el control sigue operando y reci- biendo la información que el equilibrio o dese-
quilibrio le transmiten y este mantiene, msdi-
fica, 0 crea sus formas ,de acción según juzgue
conveniente para tratar de conducir o reorien-
tar a la organización hacia los objetivos esta- blecidos. Esto significa que las organizaciones, como todos los sistemas abiertos que actúan
en un ambiente cambiante, varían o perecen. La adaptación a este medio cambiante puede lo-
grarse variando la estructura y el comporta- miento (esto, incluye formas de equilibrio), lo que, expresado de otra mawra, significa que
.Igunas clases de sistemas abiertos se adaptan a las fluctuaciones ambientales a través de un
proceso de aprendizaje e innovación (7) lo que a su vez también le permite influir en su me-
dio ambiente.
Como se observa, el control implanta las
medidas necesarias para corregir los desequi- libros que sufre la organización, naturalmente que esto implica tanto la decisión como una
evaluación del desequilibrio o deJviac¡ón obser- vados para aplicar las medidas de corrección
más adecuad,as a fin de mantener un equilibrio unidireccional que permita lograr los objetivos de la organización; es más, el control conside- ra también las modificaciones a estos objetivos, si los resultados que se obtienen acusan, de ,,,a-
“era definitiva, que no están al alcance de la organización.
(7) Cadwalader en Modern Syrtem ~erearch ‘or ~ehaviora, Scientirt. pp. 437.438.
Como se puede apreciar, el control es toda
un proceso dentro de la administración que ac-
túa y toma decisiones con el fin de lograr que el organismo cumpla con sus propósitos y al-
cance sus .propios objetivos; el equilibrio es un elemento indicador para el control del com- portamiento de los elementos internos y exter-
nos de un organismo así como de las relacion-s que mantienen entre sí, de manera tal que el
control esté percibiendo constantemente este romp-xtamiento y pueda cumplir con su pro-
pia finalidad.
CONCLUSIONES
l El control es la parte del proceso adminis-
trativo que tiene como fin mantener efi- ciente y eficazmente a la organización den-
tro del plan estable,cido para el logro de sus objetivos.
l El control, como parte de un sistema abierto, cabedece al principia de finalidad esto es,
que está orientado por el fin que persigue, no por las causas que lo originan.
l El equilibrio es la parte del control que acu-
sa el comportamiento de los elementos in- ternos ‘y externos de la organización así co-
mo la reacción de las relaciones que guardan entre sí dichos elementos~ante el flujo de
entradas de bienes, servicios e información
al organismo y los bienes, servicios e infor- mación que se ha planeado que ,debe pro-
ducir como salidas dicho organismo.
l La interacción de las relaciones entre los elementos internos y externos de la organi-
zación ocasionan la influencia del medio
ambiente sobre ésta, pero a su vez también favorecen la influencia de la empresa sobre
su medio ambiente. El control se esfuerza por mantener dentro de ciertos rangos pre- determinados el equilibrio o desequilibrio
de estas relaciones a fin de que el organis-
mo alcance los objetivos establecidos.
. Los desajustes entre los elementos internos
y externos de un sistema así como los des- ajustes en,tre las relaciones que guardan en-
tre sí, constituyen el desequilibrio; confor- me el desequilibrio tiende a aumentar, el
control tiende a la ineficacia.
. Cuando no se logra el ajuste del desequili-
brio éste conduce a la organización hacia un nuevo estado constante provocando mo- dificaciones o la creación de nuevas formas
l Por lo tanto, la relación entre equilibrio y a las medidas de control que hagan factible control es directa, mientras que la relación conducir a la organización hacia el logro de entre equilibrio y desequilibrio es inversa. sus objetivos.
l El equilibrio o desequilibrio so” una de las l EI control evalúa y decide las medidas ade-
fuentes de información co” que cuenta el cuadas de corrección a una desviación 0
control; el control es una de las fuentes desequilibrio dado, en atención a los planes
de información que fluyen hacia la planea- de la organización. El equilibrio y desequi-
ción; de aquí la fuerte e importante rela- librio so” elementos indicadores que pravo-
ción entre planeación y control. can la actuación del control.
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México, 1969. México 1971.
Sección de Aspirantes y Candidatos
conceptos generdles
sobre seguridad
industrid
INTRODUCCDN
La seguridad, como la buena salud y el
dinero se hecha de menos cuando se ha perdido. Si los accidentes no fueran ocasionados tan
constantemente, lo más probable es que no se
pensara en la misma.
El valor positivo de la seguridad nace por consiguiente del hecho de que los accidentes no
son deseables. Sin embargo, a med,ida que se
crean más medidas preventivas y los acciden-
C.P. Aída Córdova Chávez.
Aspirante al grado de Maestro en Ciencias.
tes son menos frecuentes, la seguridad empieza
a perder méritos.
Generalmente la preocupación por evitar
los accidentes crece a medida que aumenta la frecuencia de los mismos, siendo que debe ser
al contrarío, 0 sea prever esos riesgo,s aún cuando no se presenten los accidentes. Esto,
en última instancia se traduce en beneficios para la empresa misma, ya que evita gastos oca-
sionados por accidentes, aumentando el rendi- miento y confort de los empleados, maximizan-
19
do asi la productividad y por lo tanto, !ax
utilida,des.
Con el propósito de conocer el significado
tan amplio de la Segurid,ad Industrial, se pre-
senta este trabajo que sin caer en detalles nos
proporciona un conocimiento general del mir-
“lo.
Para tal efecto, se han desarrollado los pun-
tos que se consideraron más relevantes tales
como: La Organización de la Seguridad In-
dustrial y los Elementos de su Programación,
esbozados en el primer capítulo. En el Segun-.
do Apartado tratamos, el Accidente d,esde di-
ferentes puntos de vista: Programas de Pre-
vención, Medidas Generales de Prevención, In-
\*estigación, Costos, Publicidad ,I Propaganda,
Estu’dio Psicológico, Estadísticas y Registros.
i~speccicnes Edukión, etc.
1. LA SEGURIDAD INDUSTRIAL
La Seguridad’ Industrial es el conjunto de
conocimientos técnicos que tienen por c!Jjeto
evitar los accidentes en el trabajo.
La Seguridad Industrial y la Higiene Indus-
trial aún cuando se definen independientemen-
te entendien’do a ésta última como el co’njunto
de conocimientos técnicos para evitar las en-
fermedades profesionales sin embargo ambas
ge,complementan y marchan conjuntamente con
todo programa que tienda a conservar y me-
jorar la salud y bienestar del trabajador. Am-
bos conceptos forman lo que se llama Salud
en el Trabaro. 0 sea que tratando de esquema-
tizar diremos que la Salud del Trabajo se for-
ma por la Higiene Industrial y la Seguridad
Industrial y que las Enfermedades Pro~fesiona-
les y los Accidentes en el trabajo constituyen
lo que se conoce como Riesgos Profesionales.
Higiene Industrial = Enfermedades Profesio-
llFIleS
Salud del Riesgos
Trabajo Profesionales
Seguridad Industrial = Accidentes del Trabajo
1.1 ORG.4NIZACIO~N DE LA SEGURIDAD
Definición de Seguridad: Por Seguridad
se entiende, el arreglo adecuado de la organi-
Z~Ciófl para atraer y conservar el esfuerzo
combinado ,de todo el personal de un &table-
cimiento industrial en labor de evitar acci-
dentes.
H. B. Maynard, define la Seguridad In
dustrial como el control del trabajo humano,
dei trabajo de las máquinas y del medio am-
biente con el propósito de evitar accidentes.
Ambas definiciones nos aclaran el hecho de
que la seguridad forma parte d,e la organiza-
ción de una Industria. La tarea de seguridad,
tan importante en la industria, no puede ser
emprendida escogiendo métodos al azar, sino
debe ser una tarea plane& y sistemática.
La organización de seguridad y el trabajo
real de prevención es llevado a cabo por la
línea y los supervisores con el auxilio de la
dirección,
La necesidad de una adecuada planeación
y organización de la seguridad va siendo cada
vez mayor debido a la gran expansión indus-
trial y los procesos de producción cada vez
más complicados. El obrero organizado pide
cada vez mayor seguridad.
La seguridad no debe ser considerada como
una entidad separada del resto de la organi-
zación sino debe coordinarse y auxiliarse prin-
cipalmente con el departamento de producción
y de personal.
En grandes plantas, donde normalmente se
presenta un alto riesgo para los trabajadores
se ocupa un Ingeniero en Seguridad c un equi-
po de los mismos, los cuales deben conside-
rarse dentro de la organización como un cuer-
po staff, que sirve de auxiliar a l!a organiza-
ción de línea, y los cuales informarán y accn-
sejarán a los funcionarios y sl3pervisores so-
bre las medidas adecuadas de seguridad, los
problemas encontrados y la promoción de prác-
ticas de seguridad; pero jamás deben tener
autoridad para impartir órdenes a los opera-
rios ni a los supervisores. El Ingeniero de Se- guridad es responsable únicamente de la ce- lidad y confiabilidad del servicio, del consejo y de la ayuda que presta a la gerencia.
En cuanto a la ubicación del departamento
de Seguridad, como parte integrante de una organización podemos decir que existen tres
tipos de Organización de la Seguridad, estos
SO”:
ORGANIZACION EN LINEA (corte transversal)
PRESID’ENTE
GERENTE GENERAL
SUPERINTEND,ENTE
SOBRESTANTE GENERAL
SOBRESTANTE
TRABAJADOR
Dentro de este tipo de organización el pre-
sidente es el responsable de la seguridad de los trabajadores de la planta y delega al gerente general la responsabilidad y el control del pro-
grama de seguridad. Los supervisores reciben la delegación de autoridad del gerente general
y a su vez la pese” al sobrestante general y a
los sobrestantes. LOS sobrestantes supwvi- san la seguridad del trabajo y lleva” a cabo el
ediestramiento y la instrucció” pare mejorar la eficiencia del mismo. Una de las desventajas
de la organización en línea es la carencia de conocimientos especializados dentro de la or- ganización necesaria para mantener al die el
COMITE DE SEGURIDAD
programa de seguridad y adoptar los nuevos
conceptos de accidentes.
ORGANIZACION DE PLANA MAYOR (corte transversal)
GERENTE GENERAL
INGENIERO DE PROWCCION
DIRECTOR DE SEGURIDAD
SUPERINTENDENTE
SOBRESTANTE G’ENERAL
SOBRESTANTE
TRABAJADOR
Consiste en la organización de línea co”
personal especializado para ayudar a todos IOS niveles de la dirección de le empresa. Incluye
un director de seguridad, un ingeniero de pro- ducción y personal especializado que reporta
directamente al director general.
En casos de emergencia, en sus áreas perti-
culares, los mismos deben tener completa auto- ridad para adoptar acciones inmediatas ten- dientes a corregir los errores. Dicha autoridad
debe ser delegada en ellos ,por el director ge- neral. Les ventajas de la organización de plana mayor son muchas; una de las más importan-
tes es la adición de experiencia y conocimien-
tos especializados a la administración, de las
operaciones de seguridad de la producción, que mantiene al día las actividades de la planta y cambian los métodos para que éstos estén de acuerdo con los últimos desarrollos o inven-
tos en cada campo especializado.
COMITE DE SEGURIDAD GENERAL
EJECUTIVO
INTERVENTOR SUPERIN. DE MANTENIMIENTO
COMITE DE SEGURIDAD COMITE DE S,EGU’RIDAD COMITE, DE SEGURIDAD
DEPARTAMENTAL DEPARTAMENTAL DEPA,RTAMENTAL
SOBRESTANTES SOBRESTANTES SOBRESTANTES
TRABAJADORES TRABAJADORES TRABAJADORES
21
fas plantas pequeñas, que no pueden cos-
tear una organización de plana mayor efectiva, pueden sin embargo, operar un programa de
seguridad de menor escale, mediante una or- ganización del tipo de comité de seguridad. Este consiste de un comité central compuesto
por 10,s ejecutivos más altos y sus ayudantes inmediatos de las áreas de mantenimiento, con-
trol de costos, etc. y de la representación de
los trabajadores y de los comités departamen- tales compuestos por un número igual de tra-
bajadores y sobrestantes.
fas ventajas de éste tipo de organizaciones son fundamentalmente que provocan un es-
fuerzo y la cooperación del grupo y que son
accesibles a las plantas pequeñas.
CONCLUSIONES
Considero que para lograr una acertada or- ganización de seguridad es conveniente llevar
a cabo una combinación del tipo de la plana mayor ya que ésta aporta su experiencia y co-
nocimientos especializados a le administraciön de la seguridad, y la organización por comités la cual provoca el esfuerzo y cooperación de
todo el grupo.
1.2 ELEMENTOS D’E ,LA PROGRAMACIO’N D,E
LA SEGURIDAD IN~DU~STRIAL
Une vez que se han analizado los diferen-
tes tipos de O~rgan~ización de la Seguridad, pro- cedemos a analizar los elementos básicos para
le prevención de accidentes:
E,LEMENTOS BASICOS:
1. Participación activa de la Dirección
2. Asignación de Responsabilidades.
3. Educación en Segurida~d.
4. Condiciones Seguras de trabajo.
5. Estadísticas y Registros de Accidentes.
6. Servicios Médicos.
7. Aceptación de la Responsabilidad por parte
de los trabajadores.
I.-PARTICIPACIO,N ACTIVA D,E LA DIRECCIO’N
El primer peso y el más importante, en se- guridad, es que la Dirección torne parte activa en el desarrollo y cumplimiento del programa
consciente de la necesidad del mismo para evi- tar cuantiosas pérdidas que causan los acci-
dentes, tales como: D’isminución de la calidad
y cantidad de producción; elevación de los costos; daños al personal, a la maquinaria, a
los equipos; desperdicio de materiales, etc.
La responsabilidad de la dirección no ter-
mina en, la autorización del programa de se- guridad y en ponerlo en marcha, sino debe aceptar la responsabilidad total del mismo y
mantener vivo el interés en:
l.-Revisión de los registros y estadísticas de
seguridad.
2.-Asistir a las reuniones periódicas de segu-
ridad.
3.-Dictar las medidas pertinentes para el ma-
nejo y desarrollo del programa.
4.-Dirigir al personal de la empresa, cartas,
circulares, boletines, etc., comentando las actividades de seguridad y los registros de
accidentes.
5.-Der buen ejemplo, observando las normas
de seguridad vigentes en la empresa
II.-ASIGN’ACIO,N DE RESPONSABILIDADES
Con el deseo de que se conozcan las res- ponsabilidades sobre un programa de segur¡-
dad se presenta el siguiente anexo (1 ).
iII.--EDUCACION EN SEGURIDAD
ea educación tendiente a la prevención de
accidentes es muy importante, ya que la segv- ridad del hombre depende de él mismo. Las fallas y condiciones inseguras provienen de la
falta de educación.
Las personas mejor educadas en seguridad dentro de una industria deben ser el supervisor
y los trabajadores. Los objetivos de educar a los supervisores son los siguientes:
l.-Tener informados a los supervisores sobre las políticas y programas de la compañía
en la prevención de accidentes.
2.-Hacerles saber que, el propósito de los pro-
gramas de prevención de accidentes es evi- tarlos.
3.-Establecer claramente que en su área de trabajo, el supervisor es la persona direc-
tamente responsable de la prevención de
accidentes.
4.-Informar a los supervisores sobre las cau-
sas de los accidentes y la forma de preve-
“idO%
5,Hacer participar a los supervisores en la
estructuración y realización de los progra- mas de prevención de accidentes.
6:-Ayudar a los supervisores a desarrollar
habilidad en las actividad o actividades de prevención de accidentes tales como:
a) Análisis de trab,ajo para localizar pu”- tos peligrosos en las labores que se
efectúen.
b) Dar instrucciones acertadas para rea- lizar el trabajo en forma segura, p”
viniendo accidentes.
En cuanto a los trabajadores, éstos deberán empezar a educarse desde el momento en que
so” contratados y empiece” su trabajo. Los puntos más relevantes que deben darse a co-
nocer al trabajador so” los siguientes:
1 .-La gerencia está sinceramente interesada en la prevención de los accidentes.
2.-Los accidentes puede” ocurrir, pero pue-
den ser prevenidos.
3.-Las máquinas están provistas de guardas y
los trabajadores reciben los accesorios de protección personal necesarios.
4.-El trabajador deberá reportir a su jefe in- mediato las condiciones inseguras que lo- CaliCe.
5.-Todo trabaiador deberá seguir las instruc-
ciones dictadas por su supervisor.
6.-Toda lesión por pequeria que sea, deberá ser reportada.
Todo curso básico para trabajadores, pare evitar accidentes de trabajo, debe incluir cuan-
do menos los siguientes puntos:
l.-Causas de los accidentes.
2.-Métodos para la prevención de los acci- dentes.
3.-Orde” y limpieza en el trabajo
4.-Manejo de Materiales,
5.-Guardas de Protección
ó.-Equipos de protección personal.
i’-Prevención de caídas.
8.-Prevención de incendios,
9.-Higiene personal.
IO.-Seguridad fuera del trabajo.
IV.-CONDICIONES S,EGURAS DE TRABAJO
Las inspecciones so” uno de los elementos principales para localizar las causas de los accidentes, ayudando a determinar cuáles so”
las medidas que deben tomarse para p’evenir-
los.
Posteriormente en el apartado (2.5) de nuestro trabajo se hablará sobre los diferen-
tes tipos de inspecciones.
INGENIERIA
otro aspecto muy importante, en cuanto a
las condiciones seguras de trabajo, es la inge-
niería, si se desea que una ‘planta, departa-
mento, sección, proceso 0 máquina sea segura al máximo, se deberá hacer un estudio com- pleto de ingeniería a fin de que se consideren
los requisitos necesarios en los planes y di-
seños de los mismos.
Al planear una nueva planta o la expansión
23
de la ya existente, es necesario tomar en ‘“en-
ta los siguientes puntos:
1 .-Ubicación.
2.-Medios de transporte.
3.-Entradas.
4.-Pisos.
5.-Facilidades para almacenar
ó.-Instalación eléctrica.
7.-llumi”aci6n.
B.-Equipo para el movimiento de materiales.
9.-Calderas.
lO.-.Ventilación.
1 1 .-Control de rui,dos y vibraciones.
12.-Salubrida:d.
13.-Protección contra incendio.
14.-Servicios para el personal
lS.-Capacitac¡& y adiestramiento.
MAQUI NAS,
Las máquinas son otro factor importante
en la prevención de accidentes. Se considera
que en las causas de accidentes co” incapaci-
dad total las máquinas ocupa” el cuarto lugar,
por lo cual el identificar y corregir las fallas
de los mismos ayuda a eliminar las posibili-
dades de accidentes y los problemas de pro-
ducción.
V.-ESTADISTICAS Y REGISTROS D,E
ACCIDENTES
Las estadlsticas y los registros de acciden-
tes son tan necesarios en la seguridad, indus-
trial, como los registros que se llevan en pro-
ducci6n, costos y ventas, para el éxito de los
negocios.
Debido a su importancia, desarrollaremos
éste tema en un apartado especial.
VI.-SERVICIOS MEDICOS
Los propósitos del servicio médico en una
planta industrial consisten en contratar per-
sonal apto para el trabajo y después mante-
ner la salud física y mental de los trabajado-
res. Estos propósitos pueden resumirse en
cuatro puntos básicos:
l.-Investigar mediante un examen la aptitud
física y mental de los solicitantes de tra-
bajo.
2.-Mantener y aumentar la salud y eficiencia
de los trabajadores.
3.-Educar al personal en higiene personal y
prevención de enfermedades.
4.-Reducir al máximo, el ausentismo a conse-
cuencia de enfermedades y lesiones,
VI.-ACEPTACION DE LA RESPONSABILIDAD
POR PARTE D’E LOS, TRABAJADORES
La seguridad es una responsabilidad de to-
das las perso,“as que trabajan para una em-
presa, desde el Director hasta el obrero más
modesto,
Desde el momento en que el trabajador es
contrata,do, éste debe quedar consciente de la
obligación que contrae para respetar las “or-
mas de seguridad de la empresa y de tomar
parte activa en los programas de prevención
de accidentes, según se lo permita su catego-
ría y su capacidad.
El entrenamiento o integración del traba-
jador a su ,puesto debe incluir el conocimiento
y entendimiento de las normas específicas de
seguridad que tenga la organización, teniéndo-
se gran cuidado en verificar su entendimiento.
2. EL ACCIDENTE EN LA INDUSTRIA Y SU
PREVENCION
Normalmente se considera que el accidente
es “algo que le sucede a uno inesperadamente”,
es “un suceso inesperado”, “algo que no se
pudo evitar”.
si se le pregunta a un obrero si considera
accidente el hecho de que al destornillar el
marco de una ventana se le resb,ala el destor-
nillador y r<xnpe el vidrio, el individuo con-
testará que no es un accidente. En cambio si
al romper el vidrio se corta la mano entonces
sí lo considera un accidente.
La actitud de las personas es considerar que
un accidente es aquel que perjudica corpw
ralmente, más raramente piensa en el daño de
los elementos que lo rodean como la maqui-
naria, el edificio, etc,
Sin embargo ésta definición de accidentes
es más bien ola lesión producida por el acci-
dente mismo, cuando se habla de accidente se
refieren normalmente a la lesión. No todos los
accidentes producen lesiorws pero siempre afec-
tan a uno más de los elementos de la prcduc-
ción. por supuesto que si el accidente es pre-
venido, automáticamente se está evitando la
lesión.
El estudio, el análisis y la investigación de
los accidentes dentro de la empresa son muy am-
plios y abarcan desde el hecho de conocer lo
que es un accidente, sus causas, las medidas
de prevención, los costa, el equipo de segu-
ridad, la publicidad de los mismos, hasta el es-
tudio psicol6gico del accidente.
En el presente capítulo se tratará de des-
arrollar cada uno de estos conceptos.
2.1 INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOS
ACCIDENTES
Todos los accidentes, hayan ocasionada o
no lesiones, ‘deben ser investigados. La investi-
gación es de suma importancia ya que como
resultado de los mismos se pueden tomar me-
didas tendientes a evitar la repetición de ellos.
Toda investigación debe ser hecha en forma
objetiva, basada en hechos reales, teniendo CC-
mo objetivos:
1,Conocer las causas de los accidentes y eli-
minarlos mediante el mejoramiento de las
condiciones físicas y mecánicas, mejorar la
efectividad de la supervisión o instruyendo
a los trabajadores.
2.-Publicar los peligros, sus causas y conse-
cuencias, a fin de llamar la atención so-
bre la prevención general de los acciden-
tes.
3.-Determinar los hechos y deslindar respon-
sabilidades.
En todos los casos, el supervisor es la
persona obligada para hacer la investigación,
auxiliado por el departzmento de seguridad o la
comisión de higiene y seguridad. Los datos ob-
tenidos servirán para la elaboración de esta-
disticas, gráficas, registros e informes.
ANALISIS DE LOS ACCID,ENTES,
Antiguamente los accidentes se tomaban
corna una consecuencia del trabajo y en muy
raras ocasiones eran objeto de análisis.
Del análisis pueden obtenerse los siguientes
resultados:
l.-Identificación y ubicación de las causas o
fuentes principales de accidentes.
2.-Descub’rir la magnitud de los prolemas
que reportan los accidentes.
3.-Indicar las necesidades de estudios de in-
geniería.
4.-Descubrir irregularidades en los procesos
y procedimientos de operación.
5.-Descubrir la ubicación inadecuada de los
trabajadores.
ó.-Suministrar a los supervisores información
sobre los riesgos principales y las prácti-
cas inseguras de su personal.
7.-Obtener datos para hacer una valoración
de los programas de prevención.
para conocer el accidente mismo es necesa-
rio identificar los factores que intervienen en
él:
l.-El agente.-El primer factor es el agente
de la lesión y se refiere al objeto o subs-
25
tancia más directamente relacionada con la lesión.
2.-La parte del agente.4 sea la parte espe-
cífica del agente que produjo la lesión.
3.-La condición insegura.-Causa por la cual
el agente lesionó.
4.-Tipo de accidente.-Forma de contacto de la persona lesionada con el objeto o sus-
tancia que causó la lesión, 0 la exposi-
ción 0 movimiento que produjo la lesión.
5.-Acto inseguro.-CE sea el acto inseguro co-
metido por la persona lesionada.
ó.-Factor personal de inseguridad.-Es la ex-
plicación la razón por la cual el ind’ividuo
sufrió el accidente (negligencia, desobe-
diencia, etc., o bien por falta de conoc-
miento de habilidad o el defecto mental o
físico).
Analizar los accidentes para descubrir sus factores, es muy importante, porque señala cau-
sas y permite enfocar la acción correctiva.
El análisis correcto del accidente depende
de la investigación correcta del mismo.
PROCEDIMIENTO D’E INVESTIGACION
DE ACCIDENTES
para lograr una adecuada investigación y
análisis de un accidente se propone el siguiente
proced,imiento:
1 .-Acudir al lugar del accidente lo más pronto
posible.
2.-proporcionar cuidados al lesionado; si la
lesión es grave, acudir a los servicio~s rnk
dicos.
3.-Entrevistar al lesionado, a los testigos, ob-
servar el área de trabajo y recoger tod3
la información necesaria y relevante:
-¿A quién le ocurrió?
-iQué le ocurrió?
-¿Dónde le ocurrió?
-iCuándo ocurrió?
-~Cómo ocurrió?
-ePor qué sucedió?
4.--Sacar concIusiones. Determinar lo que de-
be hacerse para prevenir un’ accident? ce-
mejante en el lugar donde ocurrió y en
lugares similares.
5.-Recoger sugestiones de los subalternos
ó.-Emprender la acción necesaria. consultan-
do a los supervisores y tomar aquellas me-
didas necesarias.
7.-Comprobar el resultado de ésas medidas.
%-Presentación de un reporte escrito.
La investigación del supervisor de’:e tra-
ducirse en, un informe que contenga los sufi-
cientes elementos para analizar el accidente.
INFORMES, DE:L SUPERVISOR SOBRE
ACCIDENTES
Nomb,re del A,ccidentado . . . ..__._......__...................
. . . . . . ..<<..__..._<.<................ Tarjeta No.
Ocupación <.._._..__.__..._,................ Antigüedad en
el Puesto que Cwpa ..,,...,_._,._._,,.,.,,. en la em-
presa ..__.....<,<......._ fecha en que sufrió el acci-
dente ._.__._..,._...,_.._....,,.........,,.,,,,,,,..... turno
. ...<. h ora ..< <<.
Lesión sufrida <....<<,_.<.<...<.....................................
LPodrá laborar al día siguiente? _............_.._,<,,...
DESCRIPCION DEL ACCIDENTE
1 .-eQué operación efectuaba el trabajador?
¿Qué máquina, herramienta o materiales
usaba?
2.-iCómo se lesionó el trabajador?
3.-iQué acto insegum cometió?
4.-CQué cond,ición defectuosa o peligrosa, o qué procedimiento equivocado observó?
5.-¿Qué equipo de seguridad debiere em- plearse?
ó.-¿Qué pasos se dieron para prevenir un ac- cidente semejante?
7.-iQué otras medidas debieran tomarse pe- ra prevenir un accidente similar?
A conti”uación se presenta un reporte típico de accidente en, los Estados Unidos, obtenido del Manual de Ingeniería Econ6mica y Organi- zación hdustrial de W. Grant Ireson y Eugene L. Grant.
2.2 PR%RAMA DE PREVENCION DE ACCIDENTES
Un programa de seguridad es el conjunto ristemático de todas las actividades de seguri- d.d, hecho con el objeto de lograr la mayor reducción posible de accidentes.
Al elaborar el programa debe hacerse su- mamsnte específico, incluir solamente activi- dades que realmente ayuden a reducir acciden- tes.
Un programa amplio de Seguridad deberá irduir dos tipos de medidas:
a) Medidas Subjetivas o Factores PSiCOlógiCOS
b) Medidas objetives
2.21. FACTORES PSICOLOGICOS o MED,IDAS SUBJETIVAS DE PREVENCION DE ACCIDENTES:
En el presente capítulo se pretende indicar una serie de factores psicológicos que, de acuerdo con las investigaciones hechas, se han relacionado con los accidentes ocurridos den- tro de la industria. Por supuesto que no se considera que éstos son los que influyen total- mente en la ocasión del accidente, ye que exis- ten muchos motivos, tanto objetivos como su!>- jetivos, por los cuales una persona puede se:
grav&, pero sí hacer notar el papel ten im- portante que juegan en ,los accidentes.
LA PROfENzSION, A SUFRI,R ACCIDENTES
Es evidente que si una empresa pretende establecer un programa de seguridad, deberá tomar en cuenta le impartancia de factores in- dividuales y de las condiciones de trabajo.
Los factores individuales son los que hacen que una persona sea más propensa que otra a sufrir accidentes. La palabra propensión a acci- dentes es más descriptiva que explicativa ya que no indica las ceuses por las cuales un opz- rario se accidenta más que Otro.
La importancia que tienen las condiciones de trabajo, y la propensión de los accidentes varía mucho de una planta a otra. Las condicio- nes de trabajo son tratadas en forma global, o sea, no se establece una norma de seguridad en forma particular para un solo individuo, sino para todo el conjunto de trabajadores. En cambio las normas subjetivas sí van dirigidas a cada empleadc en particular, o see a tocar los problemas subjetivos que aquejan a cada uno, por lo cual es importante que el encar- gado de la seguridad de la fábrica o el super- visor conozca estos factores.
Se han hecho muchos estudios sobre le pro- pen~sión a accidentes; algunos autores que s? han ,dedicado a ello son M. G. Greenswood y H. M. Woodas, en su artículo “The Incidence of Industrial Accidents, with Special Referente tc Multiple Accidents” y W. Keer en “Accident Proveness of Factory Departments”. Estos auto- res han coincidido en la opinión de que los trabajadores se accidentan no únicamente por situaciones laborales, sino en alto grado, por circunstancias personales, lo cual hace más pro- pensos a ““05 que a 0tros.
En los siguien’tes ,pá”afos se tratará algu- nos de los factores personales más importantes.
LA VISTA
En la mayoría de las empresas se hace una prueba de la vista de los aspirantes al trabajo,
27
sin embargo, si se hace una nueva prueba a
los que tienen ya algún tiempo dentro de la
empresa, se notará en algunos una gran, dife-
rencia a la prueba inicial. Esto se debe algunas
“eces a la edad, a defectos físicos, o a la :nis-
ma condición del trabajo. Se han hecho estu-
dios para conocer la relación existente entre las
fallas oculares y los accidentes de trabajo y :e
ha encontrado que aquellas personas cuya viste
es adecuada a sv tiabajo sufren menos òccci-
dentes que los que tienen algún deterioro oc,-
la. Estos estudios, hechos por Wirt y Leedke
(1945). nos muestran que de 104 operadores
de máquinas de papel, el 63% de los acciden-
tados reunían los requisitos visuales y el 33%
no los reunían. Co,mo podemos ver, de un alto
Grado de accidentados posiblemente la case
fue la mala vista.
EDAD DE LA PERSONA Y SU SERVICIO
EN LA PLANTA
Sobre esta cuestión se han hecho tambZn
numerosos estudios; algunos autores, tales co-
mo Hewes (1921 ), Getes (1920), etc., han Ile-
cjado a la conclusión de que a medida que
avanza la edad del individuo y sus años de ser-
vicio en una misma planta y por lo tanto su
experiencia, la frecuencia de accidentes dismi-
nuye. Sus estudios han comprobado que los
íccidentes ocurren más frecuentemente a jóve-
nes inexpertos.
Les causas que se han considerado posibles
a ésta propensi6, son el hecho de que, en le
mayoría de las ocasiones, a los jóvenes se les
encarga actividades más peligrosas; que debido
a que estos carecen de responsabilidades fa-
miliares se arriesgan más; que el joven está me-
nos habituado a sortear los posibles peligros
que encierra el uso de las máquinas, etc.
Por lo tanto, un programa de seguridad
debe tomar en cuenta la edad de los emplea-
dos, proteger a los jóvenes y hacerles ver los
riesgos a los cuales se encuentran expuestos y
su responsabilidad para evitarlos.
Sin embargo, debe reconocerse que no en el
100Ob de las empreìss los j&enes sotl más pro-
pensos a accidentarse que los maduros: ya que
existen industrias en las cuales sucede todo
lo corttrario, a medida que avanza le edad, cl
individuo se hace más torpe y por lo tanto
más propenso a los accidentes. También sucede
que entre más años de servicio tenge la per-
sona, pone menos cui,dado en los riesgos de
trabajo, pues se habitúe a ellos.
El Director de Seguridad, no debe olvidar
ésta posibilid,ad, aún cuando se ha comproba-
do que el mayor número de accidentes ha ocu-
rrido en ‘personas inexpertas v jóvenes.
FACTORES EMOCIONALES
Se considera que existen dos factores emo-
cionales relacionados con los accidentes de tra-
baio: La madurez emocional, y las condiciones
emocionales en el momento en que ocurre el
accidente.
De acuerdo a estudios hechos por Cardall
(1948), en “Psychological Factors in Accid,ent
Prevention”, se encontró que cvatro factores
importantes en la susceptibilidad de accidentes
con: la actitud errónea, la impulsividad, la ner-
viosidad o el miedo, y la preocupación o le de-
presión, a las cuales se debieron el 32% de los
accidentes estudiados.
Es bien sabido cómo fluctúa el rendimiento
fkico de las personas en condiciones de “altas”
o “abajas” de sus emociones. Estas altas o be-
jas se reconocen inmediatamente por su mani-
festación, llamadas maniaco-depresiva. Por su-
puesto que la mayoría de las personas no Ile-
gan a una situación semejante, pero sí a estados
emocionales depresivos.
Hersey, (“Emotional Factors in Accidents”
1936), encontró que la mayoría de las personas
se encuentran en una fase emocional baja el
20% del tiempo y que la producción de los
trabajadores se eleva en un 80% durante inter-
valos de entusiasmo, felicidad, esperanza y es-
píritu cooperativo, en proporción a los inter-
valos en que se encuentra suspicaz, suscep-
tibie, irritado, disgustado, pesimista, preocupa-
do, etc.
Además de éstas fluctuaciones de carácter,
tan comu”es y corrientes encontramos la ma- durez emocional. La reacción o el nivel emo- cional cambia a medida que se desarrolla el in-
dividuo y así el bebé llora y duerme, el niño
de dos años patalee y grita, el de ocho, pz1e.a ‘j grita, el adolescente se pone sombrío, el adsl-
to normal conoce y practica actitudes sociales psra conseguir lo que desea; pero muy fre- cuentemente pelea 0 llora; ésto es un síntcm7
de inmadurez emocional.
Cuando el caso de inmadurez emocional es
grave y se presenta frecuentemente en el indi- viduo, debe ser tratado clínicamente.
LA, CAPACIt?AD MENTAL
Muchos de los trabajos o de las operacio-
“es requieren de un mínimo de aptitudes men- tales, si se quiere que el empleado evite los
riesgos a que está expuesto; entre estas a?ti- tudes tenemos la habilidad corporal, inteli- gencia, capacidad de aprender, responsabilidad
y destreza.
Indudablemente que una persona que posee un bajo porcentaje de é’stas características,
está más expuesta a sufrir un accidente que
otrcl que sí las posee; es por esto que en “lu- chas empresas americanas en las que se da
una gran importancia a la seguridad de sus empleados, estudian las características de cada uno para alejar de las máquinas a aquellas
personas más propensas a accidentarse.
PROFORCION ENTRE LA RAPIDEZ DE
PERCEPCION Y LA MUSCLJLAR
C. A. Drake, en su “Accident Proveness: a
t!ypothesis”, formuló una hipótesis co” la cual trata de explicar, en parte, las causas de la
F’OpW7siól7 a accidentes. Este autor formó dos grupos de obreros: uno para ponerles una prue-
ba a base de percepción a través de la vista y otro para hacerles una prueba de rapidez mus-
cular. Los primeros tensían que identificar un pequeño agujero en una espiral y los segundos atornillar en una lámina. Haciendo una serie
de cálculos y estudiando las características de coda obrero, encontró que los individuos que
habían atornillado m6s rápidamente o sea los que tenían mayor rapidez manual, era” los que
reportaban mayor índice de accidentes. En cam-
bio los que habían obtenido mayor puntuación en la prueba de percepción era” los que habían reportado menor í”dice de accidentes. Y así,
“os d,ice el autor en su hipótesis, “Los indivi- duos cuyo nivel de acción muscular está por
encima del de percepción so” más propensos a accidentes frecuentes y graves que aquellos
cuyas acciones musculares acusan un nivel in- ferior a su capacidad de percepci6n. En otras
palabras, la persona que reacciona co” mayor rapidez de la que percibe, probablemente pa-
decerá más accidentes que la persona que per-
cibe co” mayor ra,pidez que la de reacción”.
OTROS FACTORES PSICOLOGICOS
En cambio, otros autores, (Chambers), rea- lizaron otras pruebas de inestabilidad tempera- mental encontrando que los que acusaba” un
grado alto de estabilidad era” menos propen- sos y viceversa. Kerr (1952), también realizó una prueba sobre aquellos individuos más po-
pulares y estimados por sus compañeros y en-
contró que era” los que reporteba” menor
indice de accidentes.
CONCLWON
Con el estudio de todos los factores ante-
riormente mencionados, queda clara la impor- tancia y la forma como incluyen en los acci- dentes. No se quiere decir que sea” los deter-
minantes, Ya que como sabemos las condiciones de trabajo influyen en la realización de los ac-
cidentes.
REDUCCION DE LA PROPENSION A LOS
ACCIDENTES
Cuando el encargado de la seguridad ha “o-
29
tado que los accidentes ocurridos a ciertas per-
sonas se deben más bien no a condiciones de
trabajo sino a situaciones personales, el pro-
grama debe estar dirigido al personal y no al
trabajo mismo. Para ésto lo primero que debe
hacerse es identificar o descubrir tos factores
asociados con la propensión a los accidentes y
esí poder planear un adecuado programa de
seguridad.
Como se había visto anteriormente, es ne-
cesario someter a los empleados a pruebas vi-
suales, tanto al ser admitidos como estando ya
Iáborando en la empresa.
Igualmente, a los aspirantes debe sometér-
seles a pruebas de capacidad mental, de per-
cepción y musculares para proporcionarles un
irabajo adecuado en el que estén menos expues-
tos a sufrir algún accidente.
Para ayudar a los empleados jóvenes o
inexpertos, se propone que en una etapa ini-
cial, éstos, sean colocados junto a alguna per-
son~a madura y con experiencia, para que por
medio de una visión directa el individuo se fa-
miliarice con el manejo de las máquinas.
Otro método para ayudar a los empleados
nuevos, consiste en hacerles asistir a conkren-
cias periódicas sobre medidas personales de
seguridad y darles a conocer los riesgos a que
están expuestos, pues normalmente por falt3
de conocimiento, no saben evitarlos.
CONCLUSION:
Podemos concluir diciendo que al llevarse a
cabo una investigación de los accidentes se des-
cubre que normalmente éstos se deben a fallas
de las personas, ya sea los obreros o la geren-
cia. En cuanto a los obreros, debido a la pro-
pensión a accidentarse unos más que otros y, en
cuanto a ia gerencia, por descuidos de la misma
hacia las, medidas de prevención; el descuido,
la falta de inteligencia, la falta de interés en el
trabajo o la antipatía por alguno de sus svpe-
rieres puede hacer más propensos a unos obre-
ros que a otros y precisamente éstos mismos
son los individuos más difíciles de capacitar,
La psicología es importante para despertar el
in:terés y entusiasmo por evitar accidentes.
Sin embargo es dificil llegar a cada traba-
jhdor por éstos medios, ya que normalmente
van dirigidos a c& uno, pero ahí es donde
entra en juego el supervisor como hombre clave
de todo programa de inducción a la seguridad,
ya que es la persona que tiene el contacto más
directo con el trabajador, por esto el capataz o
supervisor deberá usar y aplicar una psicolcgia
práctica, debe familiarizarse con sus gustos y
antipatías, su situación familiar, sus dificultades
financieras y antecedentes que puedan influir
en su actitud.
Algunos factores que la psicología han con-
siderado importantes para disminuir los acci-
dentes son los siguientes: Despertar en los tra-
bajadores la iniciativa y la confianza en sí mis-
mos; hacer que éstos participen en las deci-
siones que se hagan; formar grupos pequeños
de trabajadores; proporcionarles condiciones
tískas de trabajo razonables, permitirles liber-
tad de expresión, etc.
(Continuará)
el Ambito de Id
contabilidad’ dentro
de ds ciencias de
comportamiento Dr. Octavio Gómez Haro.
Los estudiantes y los profesionales de la
contabilidad han generalmente considerado su tratajo como un arte, no como ciencia. La ma-
yoría de los conceptos, teorías y prácticas del contador parece estar fundamentada en clasifi-
caciones simples, aún cuando sistemáticas. Des-
graciadamente para los usuarios de la contabi- lidad y de los propios contadores, no existen
“leyes” o teorías de la clase existente en la fí-
sica 0 en la química, por ejemplo.
La finalidad de este ensayo consiste en ex-
traer los aspectos científicos y de comporta- miento que puedan asignarse a la contabilidad.
Fara tal fin, creemos que el contenido cientí- fico de la explicación social proporciona el fun- damento para un análisis comparativo de las
explicaciones científicas, y tal comparación pide
una interpretación de la co,ntabilidad como una ciencia fáctica del comportamiento.
ea contabilidad aún está en busca de una
teoría y un “status” lógico. se discute mucho
si es, realmente, unta ciencia, un arte 0 une
técnica, LS siguientes declaraciones de autores
y de instituciones ilustren la búsqueda de una
verdadera teoría contable:
31
“La contabilidad se halla en el momento
más crítico de su existencia. Su utilidad es
a menudo cuestionada.
Si no estamos confrontados con una crisis
de confianza en la profesión, estamos por
lo menos enfrentados a un serio desafío en
relación a nuestra habilidad para cumplir
una misión de grave responsabilidad públi-
ca. (Armstrong M. citado en “Establishing
Financial Accounting Standards- AICPA-
Marzo de 1972: p6g. 3)“.
Equidad - Objetivos de los estados finan-
cieros: LOS estados financieros deben ser
equitativos para todos los que los usan.
(A,rthur-Andersen 6 Co. “Ob,jetivos de los
Estados Financieros para las empresas de
negocios”. 1972 - Pág. 8).
Equidad - “Principio fundamental:~ La equi-
dad es el principio fundamental que debe
orientar la acción de los contadores en to-
do momento” (VII Conferencia Interameri-
cana de Contabilidad).
“La parsimonia con que han sido desarro
Ilados conceptos y generalizaciones acerca
de las relaciones entre conceptos, se debe
probablemente al hecho de que los conta-
dores siempre han considerado su trabajo
como algo práctico, (Chambers R. J.
“Accounting Finance and Management”.
Hcgbin, Pcol Pty Ltd. - Sidney 1969 -
Pág. 356).
“La contabilidad ha sido frecuentemente
descrita como un cuerpo de prácticas que
han, sido desarrolladas en resouesta a nece-
sidades prácticas antes que por un pensa-
miento deliberado y sistemático”. Chambers
R. J. Ob. Cit. anteriormente. - Pág. 384.
“Contabilidad es el arte de registrar, clasifi-
car y resumir de un modo significativo y en ,
termmos monetarios ,.,.,..,,.,_
Ejercicio de la profesió,n es la práctica de
este arte . ...<.._..
Si se considerara a la contabilidad como
ciencia, la atención debería entonces diri-
girse (o quizás limitarse) hacia las clasifi-
caciones ordenadas que se usan como arma-
zón de la actividad contable y hacia el cuer-
po de hechos conocidos que en un caso de-
terminadc encuadran dentro de dicha arma-
zón Estos aspectos de la contabilidad no
pueden ser pasados por alto, pero es más
importante hacer énfasis en la capacidad y
habilid,ad creadoras con que el Contador
utiliza sus conocimientos en la solución de
un problema determinado. Los diccionarios
concuerdan en que en parte el arte es cien-
cia, y en que el arte proporciona a la cien-
cia la capacidad y experiencia del artista; es
en este sentido que la contabilidad es un
arte”. (Committee on Terminology.-Ac-
counting Terminology Bulletin No. l.-
Review and Resume - AICPA - New York
- Pág. 9)“.
“La contab~ilidad puede definirse como el
cuerpo de principios y el mecanismo téc-
nico por medio de los cuales las informa-
ciones económicas de una empresa son cla-
sificadas, registradas y periódicamente pre-
sentadas e interpretadas con el propósito de
un control y una administración eficiente”
(Paton, W. A.-Essentials of Accounting -
Pág, 3 - Citado por Chapman W.-“iExis-
te un concepto científico de la contabilidad?
- CECE - 2a. Edición - BsAs).
“Contabilidad puede ser definida como
aquella ciencia que se ocupa de la compi-
lación y presentación sistemática y com-
pleta, con fines administrativos, de los he-
chos concernientes a las operaciones finan-
cieras de una organización com&rcial”.
(Wildman, J. R. “Principles of Account-
ing”, citado por Chapman W-2 Ob. cit.).
“Contabilidad es la cien’cia que enseña las
reglas que permiten registrar las operacio-
nes efectuadas. por una o varias personas.-
(Batardon L.-“Elementos de Contabilidad”
- Ed. ,Labor - 1945 - Pág. 13).
y así sucesivamente.
Concepto de Ciencia
Podríamos pensar en la siguiente definición:
Conjunto de conocimientos y de investigar-
ciones que tengan un grado suficiente de unidad y generalidad, y que sean susceptibles de con- ducir a los hombres que a ellos se dediquen a
conclusiones concordantes, que no resulten ni de convenciones arbitrarias ni de los gustos o in- tereses individuales que a ellos les sean comu-
nes, sino de relaciones objetivas que se descu-
tren gradualmente, y que se confirmen siguien- do métodos de verificació~n previamente defi-
nidos (Lalane A - “Vocabulaire Technique et Critique de la Philosophie - Presses universi-
Mires de France” París, 1960).
Desde luego, tenemos que aceptar la estre- cha vinculación del término concerniente con el de investigación en el campo de toda cien-
cia, puesto que esa interacción conduce a con- clusiones concordantes que se descubren en for-
ma gradual, y que se confirman mediante la verificación, siguiendo métodos racionales y sistemáticos.
Las ciencias se clasifican en formales y fác-
ticas, y entre las primeras se agrupan las ma-
temáticas y la lógica, yen las segundas la física, la química, la fisiología, la sicolcgía y la ecc- nomía y es por ello que se les asigna e,l non
bre de ciencias de la naturaleza y de la socie- dad.
Los enunciados de las formales se refieren
a relaciones entre signos, y los de las fácticas a
s”cesos y a procesos. Por ello, la confirmació~n de las formales se obtiene al través de la 16.
gica -método deductivo- y en cambio las fácticas necesitan de la abservación~ y/o experi- mentación, es decir, son verificables. Por todo
lo anterior, debemos aceptar que para las ciencias fácticas la racionalidad es necesaria,
pero no suficiente.
Si la contabilidad algún día alcanzara el
nivel de ciencia, sería el de una ciencia fáctica,
y como tal, sus rasgos esenciales serían’ la ot- ietividad y la racionalidad.
Ahora bien, se entiende por conocimiento
racional: a) aquel constituido por conceptos, juicios y raciocinios, no por sensaciones, imá-
genes, pautas de conducta, etc. Fuera de toda
duda el científico percibe, forma imágenes y
hace operaciones, pero siempre su trabajo, ini- cial y final, son ideas, b) que tales ideas pue- den ser combinadas de acuerdo, con algún con-
junto de reglas lógicas a efecto de producir nuevas ideas; c) que esas ideas no se amon- tonan en forma caótica sino se organizan en sis-
temas de ideas; en’ conjuntos ordenados de pro-
posiciones (teorías),
El decir que el conocimiento científico de
la realid,ad es objetivo significa que, lo.) can-
cuerda aproximadamente con su objetivo, o sea
que busca alcanzar la verdad fáctica, y 20.) que verifica la adaptación de las ideas a los hechos
mediante la observación y el experimento (los
hechos).
El conocimiento científico es legal: busca leyes (de la naturaleza y de la cultura) y las
aplica. Inserta los hechos singulares en pautas generales que se denominan “leyes naturales” o
“leyes sociales”.
La ciencia es explicativa: intenta explicar los hechos en términos de leyes, y las leyes en tér- 17iinos de principios. Los cientificos no se con-
fcrman con descripciones detalladas; además de investigar cómo 50” las cosas, procurarán res-
ponder a por qué; por qué ocurren los hechos cómo ocurren y no de otra manera. La ciencia
deduce proposiciones relativas a hechos singu-
lares partiendo de leyes generales, y deduce las leyes a partir de enunciados más generales
(principios).
El conocimiento científico es ,predictivo:
trasciende la masa de 10,s hechos de experiencia,
imaginando cómo podrá ser el futuro. La pre- dicción es, en primer lugar, una eficaz forma de prcbar, de poner a prueba las hipótesis, pero al mismo tiempo es la clave del control o aún
de la modificación del curso de los acontec-
mientos.
Hemos dicho anteriormente que el cOnoCi-
miento científico es, legal y que la ciencia es
explicativa. De ello surge que el conocimiento científico busca leyes y trata de explicar 10s
hechos en términos de leyes, y las leyes en tér-
minos de principios. Pero tales leyes y princi-
33
pios no constituyen reglas o normas de acci6n,
reglas o normas de hacer, o del cómo hacer,
que son las que se utilizan en contabilidad
para instruir un proceso, para hacerlo útil al
objetivo perseguido (definición de objetivos y
metas).
El informe “Study on Establishment of
Accounting Principles: Establishing Financia1
Accolunting Standards” (A,ICPA-New York 1972,
Psg. 19) dice:....., “Contabilidad e informes fi-
nancieros no están basados en leyes naturales,
como en el caso de las ciencias físicas, pero
deben descansar sobre una serie de convericio-
nes o normas diseñadas para lograr lo que se
percibe como los objetivos deseados de la con-
tsbilidad y de los informes financieros”.
Ahora bien, es indudable que las leyes de la
ciencia surgen ‘después de que haya podido pro-
bar la hipótesis que se gener6 a partir de las
leyes generales. Estas leyes hacen posible la
predicción científica.
Después de las anteriores lucubraciones, va-
mos a intentar situar a la contabilidad dentro
del actual sentido de lo que es científico:
La relación entre el hombre y la ciencia es
circular: la capacidad para la explicación cien-
tífica está reservada al hombre y uno de los
empeños de éste es el estudio de sí mismo. LOS
seres humanos se han considerado siempre co-
mo únicos. Todas las otras formas de vida son
bastante inferiores en el mundo consciente del
hombre.
El “horno sapiens” ha sido diferenciado de
otras formas de vida animal al través de diver-
sas maneras. Algunos dicen que el hombre es
“único” porque sólo él tiene alma; otros ma-
nifiestan que es diferente porque es capaz de
hablar, y por lo tanto, es más inteligente.
Todas estas explicaciones tienden hacia lo
metafísico y lo obscuro. Algunas ,p&blemente
contienen un gérmen de ;erdad: sin embargo to-
d.s ellas son iriadecuadas.
Kingsley Davis, en su libro “Human Society
(New York The Macmillan Company, 1949) d,ice
al respecto lo siguiente:
“Si acaso existe un factor aislado que ex-
plique la singularidad del hombre, seria és-
ta: él, y únicamente él, tiene cultura, y de
ésto fluyen todas las otras diferencias. Su
inteligencia se ve multiplicada por la pxz-
sión de cultura. su lenguaje, importante co-
mo lo es, es tan sólo parte de su culturas
Su vida social está gobernad,a por la cultu-
ra. Esta, por lo tanto, es una profunda po-
sesión que se ramifica al través de la vida
humana y responde a todas las cualidades
únicas del hombre. Agrega una dimensión
a la existencia y hace humano lo que en otra
forma sería solamente animal”.
Desde luego este atributo no explica cómo o
por qué únicamente el hombre tiene cultura.
Sin embargo, la cultura proporciona una im-
portante diferenciación entre el hombre y otra
vida animal. El concepto de ciencia consiste tan-
to de creencias como de comportamien,to. De
zcuerdo con la adecuada división de labores en
la sociedad contemporánea, la filosofía de la
ciencia es una área de conocimiento reconocida.
Abundan las definiciones de ciencia y los es-
tudios sobre la explicación científica,
La profusa literatura existente dedicada a
definir o a caracterizar la ciencia está llena de
puntos de vista inconsistentes y demuestra que
no es fácil lograr una adecuada definición de
ciencia. Parte de esa dificultad surge del hecho
de que el significado de ciencia no es algo es-
table, sino dinámico. A medida que la ciencia
evoluciona, su significado evoluciona también,
y desde luego, esta evolución no va a ser dete-
nida mediante el simple acto de definir. l
Cada generación altera algunos aspectos de
la cultura del hombre y sus subculturas, y la
ciencia no es excepción. Podríamos examinar
la contabilidad a la luz de cada una de las múl-
tiples definiciones de ciencia para determinar
si la contabilidad califica como ciencia. Debido
a la falta de un consenso sobre una definición
de la contabilidad aceptable universalmente, la
mayoría de los contadores posiblemente con-
sideran un r?jercicio carente de importancia el
tratar de definirla cientificamente.
George C. Homans, m su libro “The N,at”re of Social Science” (New York, Harcourt, Brace
y World, Inc., 1967, .página 7) dice: “cualquier ciencia tiene dos funciones principales qué rea-
lizar: descubrir y explicar. Mediante la prime-
ra, se juzga si es una ciencia; al través de la segunda, qué tan exitosa es una ciencia”. Pre- cisar si la contabilidad “descubre” depende de
una argumentación etimológica que no vamos a
emprender en este ensayo. El éxito de la conta- bilidad depende de la evaluación humana, y sin duda alguna ésta varía de observador en
observador.
Los contadores han sido incapaces de po-
nerse de acuerdo sobre la naturaleza de la in- formación básica de la contabilidad. Sin em-
bargo, existe un gran número de ejemplos de
renglones específicos sobre los cuales los con-
tadores pueden coincidir en que son admisibles o inadmisib,les en las cuentas de las organiza-
ciones. En igual forma, existen varios ejem- p!os de disciplinas que son consideradas gene-
ralmente como ciencias, a pesar de la falta de una definición de ciencia generalmente acep-
tada.
La mayoría estaría de acuerdo en que las llamadas ciencias físicas son ciertamente cien-
cias. El reconocimiento de las ciencias sociales como ciencias aún no es aceptado generalmente.
A menudo se dice de ellas que son relativa-
mente nuevas, y por ello aún no se ha llegado a un reconocimiento general sobre su natura- leza científica, Sin embargo, esta explicación
no toma en cuenta un hecho importante: las ciencias sociales son bastante añejas, aún cuan-
do puede manifestarse que mientras el estudio de los fenómenos sociales tiene un origen anti- guo, ha habido hasta el presente tan sólo una
m6dica energía social para desarrollar las cien-
cias sociales.
Otro argumento para pedir que se excluya
la ciencia social del grupo de ciencias verdade- ras es el de que a menudo es considerada ine-
xacta, cuando se le canpara con las ciencias físicas; frecuentemente las probabilidades inhe-
rentes en sus explicaciones son bajas cuando el sujeto es el fenómeno social, y generalmente
sus predicciones son altas en el orden de im- portancia científica.
Alfred Kuhn, en su libro “The Study of
Society: A Unified Approach” (Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, Inc., 1963, página 9) dice, al explicar las diferencias entre las ciencias física y social):
“Se acostumbra manifestar que las ciencias
físicas son precisas y predictibles, mientras
que las ciencias humanas son vagas y no predictibles. Es m6s significativo decir quB
situaciones sujetas a alguna 0 a pocas fuer- zas dominantes son más fáciles de compren-
der y de predecir que aquellas situaciones
sujetas a múltiples fuerzas, sin que alguna de éstas sea la dominante.
Las ciencias sociales son: menos ,predictibles que las ciencias físicas elementales, p?xi-
samente porque existen muchas y diversas fuerzas en operación, en cualquier tiempo”.
La controversia anterior posiblemente con- tinuará. Los científicos ‘sociales utilizan los
métodos de las ciencias físicas, debido a que imitan el modelo de ciencia desarrollado con S” mente fija en las ciencias físicas. Por otro
lado, los científicos sociales se ven confronta- dos con fenómenos que a menudo no se ase-
mejan a los fenómenos físicos.
Los fenómenos sociales son diferentes a los
físicos, aún cuando la diferencia es más bien
de grado que de clase. Por ejemplo, puede de- cirse que en las ciencias físicas lo líquido p”” de distinguirse de lo sólido: si determinada substancia no es líquida puede clasificarso den-
tro de otra rama, como sólida o gaseosa. En contra, a estas fechas las ciencias sociales no
permiten tal grado de precisión. Por ejemplo, Ia sociología está construída sobre conceptos ta- les como normas, rol y “status” 0 situación.
Estos conceptos representan un esfuerzo em- briónico hacia un sistema clasificatorio y no
puede ser contemplado como colectivamente
exhaustivo.
La disciplina de la filosofía ha proporciona-
do cierta profundidad sobre la diferencia entre
35
los fenómenos físicos y los sociales. Los fi-
lósofos generalmente distinguen lo físico de lo
metafísico, y es, precisamente, sobre lo meta-
fis&, con lo que los científicos sociales traba-
jan. Cuando se explora el mundo físico es más
fácil proporcionãr ejemplos COtlcretOs cO,” los
cuales el estudiante puede aprender las propi+
dades del fenómeno bajo estudio. Es posible
iliktrar renglones’ o substancias que posean
existencia fisica. Desde luego, ésto no es cierto
universalmente, ‘pero sí es más verdadero gens-
raltwnte respecto de fenómenos físicos que de
fenómenos metafísicos. Además, las ciencias fí-
sicas manifiestan un superior grado de ace>-
tación sobre definiciones operacionales, y la
habilidad predictible de las definiciones ope-
racionales utilizadas por las ciencias físicas
parece ser superior.
Los sicólogos tratan con propiedades tales
como motivación, percepción y rasgos indivi-
duales tales como dominación, agresión, etc. La
mención de es,os conwptos provoca la creencia
de que se opera con la exister+a ,de algo im-
preciso, como conceptos sociológicos, de nor-
ma, “Status”, papel o rol y cohesión social. Fn
este punto nos preguntamos si 105 conceptos
contables son o no más afines a conceptos de
las ciencias sociales que a aquellos de las cien-
cias físicas. LOS conceptos activos, pasivos, gas-
tos e ingresos parecen producir ideas no más
~‘ecisas que los conceptos pertenecientes a las
ciencias sociales. Es fácil pensar que el térmi-
no ingreso no es más susceptible de entendi-
miento preciso y de medición que el término
motivación, o el de cohesión social.
Las características de los fenómenos socia-
les han conducido a dificultades extremas en
cuanto a medición. Los filósofos exigen a los
científicos que sus mediciones sean hechas en-
tendibles, mediante una clara definición de las
propiedades que van a ser medidas. A la fecha,
las definiciones sociales precisas han pro’sado
ser sumamente difíciles.
Debemos aceptar que en las ciencias scck
/es la señalación de propiedades relevantes e;,
en sí misma, un enorme problema. Aún no se
ha desarrollado una terminología estandar para
tal problema. ‘Las propiedades $0” designadas
a veces como aspectos, y otras veces, como
atributos, y frecuentemente el término “varia-
ble’ ‘es tomado prestado de las matemáticas
como la categoría más general. El atributo de
propied,ad es, intercambiablemente, llamado
descri+ión, clasificación o medición, usando
este último término en un sentido sumamente
Xllplb.
Por todo lo anterior, parece ser que el es-
tudio de las ciencias sociales es sumamente
difícil debido al estado caótico de la disci-
plina. Con debido respeto ‘por ese caos y en
reconocimiento de la ambiguedad de la natura-
leza de los fenómenos sociales y de su expli-
cación, a continuación trataremos de concen-
trarnos en el propósito fundamental de este
ensayo: los aspectos científicos y de comporta-
miento que tiene la contabilidad.
,La contabilidad ha sido definida de diversas
maneras, pero la mayoría de las. definiciones
ofrecidas por los círculos académicos y profe-
sionales, incluye o implica medición y comu-
nicación de datos económicos para objetivos
seleccionados y variables, incluyendo la toma
de decisiones. Por ejemplo, el análisis de las
variaciones en el costeo estándar o en los pre-
supuestos es, posib,lemente, justificado por la
parte que la información coritable puede re-
presentar al guiar y corregir la relación del
mcurso “humano-físico”. En forma similar, el
ingreso neto por acción es un indicador con-
table que es utilizado por el accionista real o
potencial en sus decisiones sobre comprar, re-
tener o vender (comportamiento del inversio-
nista).
Sin embargo, la mayoría de l.as definicio-
nes de la contabilidad fallan al no enfatizar el
fundamento de comportamiento que tiene la
disciplina contable y, sin un razonamiento de
comportamiento, la contabilidad se convertirá
en un ejercicio aritmético ocioso y sin objetivo.
No tan sólo la contabilidad puede resumir gran-
des cantidades de interacciones de comporta-
miento (por ejemplo, determina la capacidad
de los estados financieros) sino que las medi-
ciones contables pueden convertirse en la ra-
zón para determinar un comportamiento: es- (New York Harcoürt, Brace, World, lnc., 1961,
tñblecimiento de metas e interacciones orienta- Pág. 4 dice lo siguiente): das hacia presupuestos. En resumen, los con-
tadores explican comportamiento y las medi- ciones de la contabilidad pueden ser los objetos
del comportamiento.
La contabilidad debe preocuparse legítima- nlente de la medición de recursos económicos,
pero también debe avocarse, con idintico es- fuerzo, a explicar científicamente las relaciones
de compcrtamiento contable.
Las relaciones contabilidad-comportamien- to deben ser expresadas en hipótesis y confir-
madas experimentalmente mediante referencia a la variación en el comportamiento, observa%
empíricamente. Desde luego, esta clase de inves- tigación demanda un método científico.
Para que algún día la contabilidad llegue a ser reconocida íntegramente como una ciencia
(de comportamiento, o de otra clase) debe ser capaz de demostrar su base científica; el pen-
samiento optimista, la creencia impresionista y IOS reclamos actuales de las agrupaciones e ins- tituciones profesionales, no son suficientes. En
la actualidad, se hace necesario probar con evi- dencia el reconocimiento de que la contabilidad
es un sujeto científico. Al respecto Ernest Na- gel, en su libro “The Structure of Science:
Problems in The Lcgic of Scientific Explanation”
,, ..<... las ciencias buscan descubrir y formu-
lar en términos generales, las condiciones
bajo las cuales ocurren eventos de diver- sas clases, siendo las explicaciones de los
acontecimientos respectivos las declaracio- nes de tales condiciones determinantes”.
Nagel sugiere cuatro tipos de explicaciones: (1) deductiva, (2) probabilística, (3) funcio-
nal y (4) genética, En cada una de estas expli-. caciones, los datos son explicados mediante un
vínculo con otros estados autorizados y que están plausible y I6gicamente fundamentados en otros documentos o estados. El cuadro anexo compara ejemplos de explicacciones de diversas
ciencias reconocidas y algunas de aquellas que
ofrece la contabilidad. Si las comparaciones de
ese cuadro anexo son válidas, entonces el con- tador tiene buenas razones para definirse a sí mismo como un “científico”, a pesar de ser un
“científico” con grandes preocupaciones por mediciones y comunicaciones y, hasta el pre-
sente, con un relativo desinterés en comporta- miento. En esas condiciones, el problema se convierte en identificar qué clase de investiga- ciones sobre comprotamiento son apropiadas
para la contabilidad, y qué clases de ellas de- ben ser atacadas por los investigadores de la
contabilidad.
l COMPARACION ENTRE EXPLICACION,ES CIENTIFICAS, Y EXPLICACIONES CONTABLES
Ejemplos de Explicaciones Científicas Ejemplos, de Explicaciones Contables
I.-EXPLICACION,ES DEDUCTIVAS
Estas son consecuencia de una lógica manipu-
Iñción fundamentada en premisas bien estable- cidas.
Premisas bien establedar:
A.-Bajo ciertas condiciones los gases se con- densan en líquidos. Por ejemplo,, la humz-
dad se forma en el exterior de un vaso Ile- no de hielo triturado.
Premisas bien establecidar:
A.-Ca depreciación es un concepto deducido
basado en varias generalizaciones acepta- das sobre el deterioro físico y tecnológico.
B.-Cada objeto atrae a otro u otros con cierta
cantid’ad de fuerza gravitacional, cantidad
que depende de la masa del objeto y de la
distancia entre los dos objetos. Por ejem-
plo: un paracaidas aumenta la resistencia
al aire desplegándose para captar grandes
cantidades de aire y reducir el efecto de
la gravedad, el peso del paracaidista se ni-
vela y desciende a menor velocidad.
B.-La premisa de “entidad” permite a los con-
tadores deducir métodos contables para la
combinación y la división de negocios y la
preparación de estados financieros conso.
lidados.
II.-EXPLICACIONES PROBABILISTICAS
Representan el comportamiento de un elemento
ind,ividuad de una clase explicada en términos
de declaraciones fuertemente piobable,s acerca
del comprotamiento de la clase total.
Declaraciones altamente probables acerca de Declaraciones altamente probab,les acerca de
una clase total. una clase total.
A.-U’na gran proporción de fumadores empe-
dernidos desarrollan cáncer en el pulmón;
por ello el comportamiento de un solo
elemento puede ser explicado por referen-
cia a la generalización: un individuo que
tiene cáncer en el pulmón puede explicar
su dilema refiriéndose a SU hábito de fuer-
te fumador.
A.-Las entidades estables (“negocios en mar-
cha”) probablemente pueden demostrar
ganancias positivas por acción y razones
financieras favorables. Por ello, el compor-
tamiento de un elemento individual (p.e.
una compañía) puede ser explicado me-
diante referencia a la declaración general
de que “una compañía que está produ-
ciendo utilidades positivas por acción y
razones financieras favorables es probable
que permanezc¿! 0 continúe en el tiempo.
Desafortulnadamente estas declaraciones
probabilísticas están contaminadas por al-
ternativas de evaluación o medición; obje-
tivos de la empresa, etc. En general, estas
relaciones deben perdurar o la entidad.
desaparecerá. Una determinada entidad
puede continuar durante un largo, período
aún cuando sufra pérdidas y pueda estar
técnicamente insolvente, debido a que sir-
ve algún propósito ,privado por ejemplo un
monopolio) 0 un fin social, como una em-
presa pública diseñada ‘para subsidiar la
electrificación rural. En resumen, diferen~
cias en sistemas contables y en objetivos
de los negocios pueden afectar los estadx
contables probabilísticos.
III.-EXPLICACIONES FUNCIONALES
Estas son explicaciones al través del papel q”e “algo” juega en el mantenimiento del estado
de un sistema dado.
Papel en el mantenimiento del sistema. Papel en el mantenimiento del sistema
A.-( Biología) Los pulmones mantienen los procesos químico~s q”e requiere la vida.
A,.-La contabilidad reduce los heterogéneos y
complejos fenómenos econó~micos a un ni-
vel comprensible para los que toman de- cisiones y deben adoptar acciones hacia
recursos económicos o hacia las personas
que controlan los rec”rsos.
B.-(Ciencias del Comportamiento) La estrati-
ficación social facilita la distribución y la integración de tareas sociales por la con-
tinuación de la sociedad.
B.-Los reportes contables proporcionan infor- mación para el control de la distribución
de rec”rsos Santro de la empresa, (por ejemplo, la contabilidad por áreas de res-
,ponsabilidad) y de recursos distribuidos II
la firma (por ejemplo, inversionistas y
acreedores).
IV.-FUNCIONES GENETICAS
Explicaciones basadas en la evolució~n de esta- dos anteriores.
Evolución & un estado anterior Evolución de un estado anterior
A.-Las palabras de origen latino existentes et-
e! idioma inglés se explican, en parte, de- bido a las conquistas normandas.
A.-En la actualidad la Ley del Impuesto sobre
la Renta está basada, en gran medida, en conceptos y prácticas contables. Sin em-
bargo, el número de discrepancias entre la práctica contable y la fiscal parece crecer debido a que dicha Ley de impuesto es “ti- lizada para objetivos sociales que no est6n
explícitos en los modelos de evaluación o medición de las empresas.
B.-El nuevo calendario Gregoriano actualmen-
te en uso en casi todo el mundo puede ser rastreado en su origen al año 1582, en el
que el Papa Gregorio XIII lo ordenó para que corrigiera el año j”liwlO al año solar.
B.-La depreciación es una consecuencia de la contabilización en las empresas aventura- das en las que las aventuras comerciales
se convirtieron en “de vida larga” y de propósitos múltiples, y en las que las “ti-
lidades de la “aventura” tenían qve esti- marse en diversas etapas durante un largo
período de vida.
39
C-Las actuales formas humanas de organiza-
ción social han evolucionado, de la unidad so~iel elemental ,del vínculo hombre-mujer
(Pa+).
C.-Las metodologías de les actvales audito-
rías y los pronunciamientos profesionales
respecto de inventarios y cuentas por co- brar pueden ser rastreadas en su origen a los grandes problemas de auditoría que
surgieron en EE.UU. en los años 30.
La contabilidad es la forma más avanzada
del lenguaje de comunicación y control en los
negocios, por lo cual sería lógico decir que los contadores deberían sentirse “como en su ca- sa” frente a los conceptos de la sicología, la
sociología y las ciencias del comportamiento en general. Sin embargo, la verdad es que los con-
tadores carecen de tal conocimiento; que han desarrollado hasta el presente un muy pobrz
puente con esas áreas relacionadas, y han esta-
blecido muchas “suposiciones de cornporta- miento” fantásticamente ingenuas.
La contabilidad, a la fecha una colección de reglas algunas veces observadas es, potencial- mente, una disciplina perteneciente a las cien- cias del comportamiento, y como tal, debe
iniciar la construcción de hipótesis. Sin em- bargo, antes de que la edificación de una teo-
ría pueda progresar, se necesita definir la dis- cipline de la contabilidad como ciencia del
comportamiento.
contable profesional) nadie, a la fecha, está capacitado para especificar cuáles de estos ni-
veles de la investigación en comportamiento será la más benéfica para la contabilidad. Su-
perficialmente, parece que no existe razón pa- ra que cualquiera de esos niveles sean ignora-
dos por la contabilidad, aún cuando las orga- nizaciones y los grupos pequeños parece que
exigen mayor urgencia y aplicacibn d,irecta. Es-
tas especialidades y la propia contabilidad, se enfrentan a una demanda de especialización,
por un lado, y a la necesidad de investigación conjunta, por otro lado. Estas fuerzas contra-
cjictorias no deben justificar ninguna dilación en esfuerzos interdisciplinarios, especialmente por parte de los contadores que hayan adqui- rido un nivel utilizable de conocimiento en
cualquiera de les ciencias del comportamiento.
Es ind,udable que el sicólogo se interesa, en forma apropiada, en cómo y por qué los moti-
vos son cambiados, mientras que el contador debe interesarse en cómo y por qué se modifica el “sistema transmisión-recepción” (contabili-
dad) puesto que la gente tiene motivos.
La esencia de los comentarios ofrecidos en
este ensayo cclnsiste en solicitar un enfoqlx
amplio, abierto, en la investigación del com- portamiento en la contabilidad. Posiblemente
aún es tiempo para que la contabilidad pueda lograr su potencial rol como ciencia.
Conclusión
Tópicos de comportamiento tales como Las cuentas generalmente producen suposi- personalidad,, pequeños grupos, organizaciones ciones acerca del comportamiento humano, es- y sociedades, pueden ser identificados como pecialmente en los niveles de grupos pequeños
áreas de interés para los contadores. Aún las y de análisis organizacional, y la contabilidad disciplinas especializadas en estas áreas han he- tan sólo puede reexaminar sus suposiciones de cho serias contribuciones a la literatura profe- comportamiento mediante un superior entendi-
sional y a las investigaciones realizadas. Sin un3 miento y una mayor introducción en las cien- investigación adicional (la que no ha sido con- cias del comportamiento. La disciplina de la templada por persona alguna en la literatura contabilidad, desde hace mucho tiempzo, ha des-
cuidado la investigación empírica dedicándose tamiento del contador. En cierto sentido, todos
a una “filosofía de sofá” ,I es difícil que pueda los campos de investigación son de naturalezl
aportar algo importante al campo del conoci- continua y la división es justificable única-
miento mientras que la investigación sobre can- mente para permitir la especialización. La con-
portamiento existente y la que está producién- tabilidad ha sido bastante lenta en el estudio de
dose, así como sus conceptualizaciones, no se sus relaciones con los fenómenos de compor-
integren seriamente con el ambiente de compo;-- tamiento.
41
sección especial en idioma inglés
developing your management philosophy I
the human faculties
THE FUND’AMENTALS of an organization exist when two or more people come together to combine efforts or activities to achieve sorne purpose or objective. The structure of such an organization represents the means by which the policies and procedures become effective. For u/hile an organization is characterized by an
identifiable group of individuals, the structure is much more. The structure involves the
relationship among the functions, or activities to be performed; the human faculties to be “sed in performing those functions; and all the physical factors to be utilized by the person-
nel in the accomplishment of their tasks to reach the organization’s goals.
E. T. EGGERS.
Prcfessor of Management, Georgia State
university
When building the structure of any organiza- tion, the administrators must first consider the specific kinds of activities to be accomplished and then select the human elements to execute
those activities. It is not the aher way around.
Organizations are built around functions, not around people. Surely a manager trying to form a sound organization would not go inta the
Street and hire a group of people and place
their “ames on his payroll unlesr he had first determined what definite duties he expected
them to accomplish. The manager is, thus, con- cerned with the precise human faculties CV
qualities which he wishes to employ. Human faculties refers to skills, education, and knowl-
edge: the attributes of capacities and potentials
and of varied experiences are considered. lnterests and motivational factors are exam,.~les of other human qualities in which the manager
must be interested. One of the most important trends in management research tcday is that of trying to gain a better understanding of the
human element involved in various types of
work situations.
The La& Concept
The question often arises as to’ which is the rnost important of the three elements which comprise the organizatienal structure functions,
human faculties, and physical environment. Such a question verges on the absurd and perhaps
deserves the type of nonsense answers it often receives. All three factors are positively es-
sential, and each must be determined and analyzd with a constant view of the other two. Organizational objectives cannot be obtained
without the interrelationships of all of them.
Traditionally, and from the very early stag-s of civilizations of the world, labor has been
largely looked upan as a commodity. In later days we have been guided by the economists in considering labor as ene factor of production
whose price rose and fell with supply and
demand. S,uch an attitude toward the use of the human element still exists to a much largor
degree than the mcdernist in management cares to admit. Legislation, strikes, unions, and various aher restrictions have caused less
emphasis to be placed on the commodity con- cept of labor in this country.
Another important concept of labor is
sometimes referred to as the machinery concept. The technicians and industrial engineers have
aided in fostering the growth of this labor
concept. Since the later years of the last century, managers have often been prole to make comparisons between the anticipated return on
dollars spent for human effort and those spz:it for machines and equipment which can do the
work of people: hence the resulting technolm
ogical unemployment found rampant in such
industries as that of coal~mining in the Ap- palachian region where six or eight men are turning out more coal than thirty men produced
in the same amount of time three decades ago.
A labor concept called the “natural re-
sources” concept has had some attention since
the days of Frederick W. Taylor and’ bis management pioneer associates. (The name of Teddy Roosevelt, the great natural resources
conservationist, has also been connected with this concept). Such an approach recogniíes that there is a limit to the human resource of
labor, and means must be found to conserve it, cx at least not to v/aste it. Taylor spent much
of his life looking for more prcductive ways
to use human effort.
But with the coming of the depression of 1929, the commodity concept quickly returned to the process of using human faculties in
work situations. And then in a few years the “emancipation” concept of labor took over. This
was brought about largely by the passage of such legislation as the N,IRA, with its famous Section 7a, the “Wagner Act,” the Fair Labor Standards Act, and others. Such legislation,, it was charged, shifted the balance of power
from management to labor. Labor was finall/
ab,le to “break its, chains”, and it became
emancipated-what labor did was right. Lo:>- bying by management interests in Washington
did very little to change the congressional, and perhaps the Ameritan public, attitude toward labor. No significant change took place in
federal law until the passage of the Taft-Hartley Amendment to the Wagner Act in 1947, which ushered in an attempt to change the Iator concept to ene called, the Regulatory Conce;:t. The “Right to Work” laws are further attempts
to regulate labor.
However, the ineffective efforts of manage-
ment to get the kind of legislation it desired, COU+~ wìth the shortage of labor during the
world war II pericd, helped to riourish and
~xomote the human relations approach to labor so popular with practicing managers and
43
business school academicians today. This is toa
well known to need discussion here Suffice it to say that this approach has been led largely by the social scientists. S,tressed are such factors as motivaticm, leadership by consent, communications, social needs, iob satisfaction,
etc. But no matter hw the human relations approach is considered it is still a labor concept;
managers are still interested in securing a
necessary return from investment in the labor factor of prcduction. The human relations approach is certainly a lcgical approach, and it
is surely lcgical for the manager to try to understand as much as he can about the human faculties involved. Of COUE.~, the same may be
said for the necessity for the manager to understand the functions and physical environ- ment of this organ~ization.
Human Faculties in the Work Situation
Man is indeed a complex organisyn; and when he is placed in a work unit surrounded
by other workers and constantly affected by inside and outside pressures, he becomes more
complex. 1s it any wonder that even tcday so, much remains unknown about this element of production. Most of the traditional approaches
to labor have considered one worker to be pretty much the same as another, and the size
of the motivating factor -money- was controlled in the labor marketplace. The Prima-y
criterion of the worker was his efficierq in producing. Such views have gradually changed in Ameritan organizations. M,uch of the atten-
tion given to attempts to better understand th? worker in his work situation hinges about th-ee majar factors:
Innste Capacities
The worker embodies potentials af many , and diverse characteristics. He possesses produc-
tive powers which the manager tnust discover in some fashion and which must be usrd
within the framework of the structure. Nor
can these capacities be determined by conversa-
tions or general appearances. Almost countless
tests have been devised to try to unlock the secret of hat a particulãr individual can do well: The results of even the best intelligence, mechanica lability, or performance tasts can give
only part of the true picture. Yet if thti worke. is to contribute his best efforts, the mana~cr
needs basic kncwledge concerning the worker’s capacities in arder that proper assistance and encouragement can be given in developing employees. Most individuals are eager to use
their capabilities even though they are not fu!l, known even to them.
But regardless of the extent of the capacities
of the worker, results of his efforts are likely
to be inadequate if the lacks interest in his work functions. What the indivjdual can do anjd, what
he wank todo may be entirely different things. Such a dilemma often presents a problem when the manager anticipates the promotion of an
employee and the em’ployee does not want it. In fact, any change in status of the worker may be inadvisable because the worker may not be interested in such a change.
The problem of motivation is geared largely
to employeés interests. Perhaps the ~primary reason for the difficulty in motivating workers is simply the fact that managers do not know what the w o r k e r s true interests are. An
employea was recently observed working at an extremely fast pace in an industrial plant. He could not possibly have maintained that pace for longer- than an hour or two. A short
conversation with him brought out the fact that he was trying to finish his quota as soon
as possible in arder to leave early an$ work op his hobby ato hane. Opportunity for advance-
ment, recognition, gc.z.3 working conditions gcmd pay, security on the job, gcod managE,-
ment fair treatment-these and many others represent things in which the worker is interested. But there is no such thing as the
average worker; interests are different, and the
nature of man, is such that his interests may
change on short notice.
One of the majar ceuses for the mobility
of workers is undoubtedly the lack of opportu- nities available in any given organization. The
man who has high capacities and high interests
looks for opportunities in which he may use his abilities and ,do the kind of work in which he is interested. Of course, this does not mean
that each individual sets out on his own to attempt to fulfill all his desires; normally he will try to satisfy his wants by coordinating his
efforts with others in the work group. But by accepting the common obiectives, motivations,
and beliefs of the other workers, the employee
again indicates that he is a gregarious animal and prefers to cast his lot with others of his
kind.
So long as the three components of capacities, interests, and OFpOrtUnitieS are
somewhat balanced, the worker is likely to cause no serious problems. However, if ene or
two of these is toa far out of proportion, the employee may become unhappy and frustrated
andi seek other opportunities elswhere. Recogni- tion o fthe likelihood of such problems has
helped to bring about much investigation since
World War II, lt has sometimes been suggested that organizations ere by no means fulfilling
their obligations to their employees in that they don’t satisfy all their needs. Out of such
line of reasoning arose the “good guy cult” idea, which in essence means that a primary
duty of the manager is simply to be a good guy. This approach has certain’ly been overdone i,,
many business firms. The worker and his needs should be given the utmost consideratio,,, but
this does not mean that the manager should
neqlect his other obligations.
Outride Presrures
while the manager may have some influente:
concerning the capacities, interests, and op- portunities of the worker as long es he is in his
work situation, unfortunately he has little to say concerning the outside pressures. Such
pressures are with the worker on his job the same as they are when he is away from it. Perhaps the greatest of these is the individual’s
family, who can cause him to do many things that he would not otherwise do. aher examples
are community interests, the religious organiza- tions to which he belongs, fraternal and social
organizations, unions, and political or govern- mental bodies. Often such organizations become
the primary concern of the wcrker and his job is íecondary. When this happens the manag-
er has a real problem with such outside compe-
tition.
Recapitulation
One of the three essentials comprising all organizational structures is that of the neccesary
human faculties to perform the necessary func- tions and using the necessary physical factors. Management’s attitude toward the actor of labor
has gane through a metamorphosis from considering labor es a commodity whose F’iCe
aws controlled in the marketplace to the
present-dey view of the human relationist.
When utilizing the labor factor of prcduc- tion, the manager must consider what the
worker is capable of doing, what he mants to
do, and whether or not adequate opportunities can be provided which can bring into balance the three components. But the manager must elso realize that the employs the whale man; the U”FtOyéS personality and makeup cannot
be cut up into pieces. The economist’s phrase of “enlightened selfinterest” is important, yes,
but this idea must be carried far beyond the economist’s meaning. ,t must include other
needs which are just es significant as are the economic needs. The manager who desires to
incorporate a substantial degree of motivation among his workers must be constantly aware
of the potency of their needs.
45
SU,PLEMENTO delaRw¡sts: l NVE STIGACION ADDMIN.lSTRAtlVA’,
OWO OFICIAL DE LA SECCION DE GRAWADOS EN C,ENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LA ESCUELA SUPERIOR M COMERCIO
Y Aw.4INISTRAcIoN DEI. ,_ P. t-4.
Por:
ING. MIGUEL VERGARA 1. Editor
RE~SEÑA BIBLIOGRAFICA
ARTICULOS Y TRABAJOS M INVESTIGACIOZI
CAMBIOORGANIZACIONAL
A ,Madel Por Anal~sis of Orgrniutional Chaqe
Robert Shirley
MSU BUSINESS TCf’ICS
Val. 22, No. 2,, pp. 60-67 (Spring 1974)
i
El Cambio Organizacional constituye “no de los tópicos que ha captado la mayor atención den- tro del campo administrativo durante las últi- mas décadas. En consecuencia, este tema ha sido profusamente abordado desde diversos puntos de vista, tanto en el ámbito práctico como en los círculos aca&micos y de investi- gacih. Pero en todo caso, junto a la extqsa~ literatura existente sobre la materia, .hqr .die se contempla la necesidad de contar con un marco de referencia integrador que permita incorporar los conocimientos disponibles en un cuerpo unitario. A la luz de este requerimiento, el presente artículo constituye un material sig- nificativo puesto que está orientado precisa- mente hacia la estructuración de un esquema analltico de carácter integral. Dicho esquema se concretiza en un modelo conceptual que el eutor emplea para explicar el proceso de cam- bio organizecional al través de diversas varia- bles y parámetros, asi como de les fuerzas ex- ternas e internas que lo originan.
-1-
.~ CONSIDERACIONRS 508RE LA CIRNCIA ADMINISTRATIVA
On hheging ScietKe In the system ASe
Miitoff, Betz, Pondy~ and Sagasti
TIMS INTERFACES
Val. 4, No. 3. pp. 46-58 @Aay, 1974)
RVALIJACION DEL DESARROLLO Ga-IAL
~entiel Evrluation of Mamgement
~‘Yotbrn zbh
BUSINESS HORIZONS
~Vol. 18, No. 2, pp. 87-93 Aptil, 1974)
Más allá de la ancestral controversia acerca de su c+rbr(et científico, Ir edm~lst~W5n, rl bgual
.1~,, que Rdiias ot@s dis&@inas, timta en b ec- ,~~ tualidad Cliversr~ cues#&nes d&.-p+.e&& so-
,~ - bte+Ia, en lo tela.@wa~l enfoque que ~hbtá I de s@Wse para su.‘estudio, SU integiü& y
su desatollo subsecuentes. En este seniido, les dos grandes opciones poslbles se encuentran en el enfoque epecialitado ttadicionrl, por une parte y en el enfoque sistémico intetdisciplina- rio, por le otra; Sin etnbetgo, dsde la ctecientc aceptación que ha venido recibiendo la esttate- gi?~ intetdisciplinatia en el desarrollo científico contempot6neo, todo parece indicar, que dentro del terreno administrativo, el enfoque sistknico será el que prevalezca a futuro. Partiendo de tsl otemiba, el presente artículo plantea dos zltetnativas viables pata el estudio de le cien- cia admi~nisttativa dentro del enfoque sistémi- co. Junto a la descripción de las características de estas dos alternativas, el autor seRala tam- bien los efectos que ellas tendtdn sobre el des- ettollo’y el uso de la administración.
Actualmente, los ptcgtamas de desarrollo ge- tencial, suelen aplicarse de manera extensiva en gran número de organizaciones y hacia ellos se canalizan sumas importantes de tecutsos fi- nancieros y de otra índole. Esta situación ha originado la necesidad de contar con medios que permitan evaluar la efectividad y la efi-
i ciencia de tales programas mediante la identi- ~fkaclbn del benefki8 que aportan tanto e! des- arrollo otganizacional corno a las demandas pet- sonales de los empleados. En el presente attítu- lo, la evaluación de los programas de desatto- Ilo getenciel es analizada desde dos puntos de vista complementarios. Por une parte el ptoble- ma de evalueci6n se ertudk con respecto e su estructura metc&%gica y se presenta una sín- tesis de los principales lineamientos existen- tes en este campo. Una vez discutidos los as- pectos metodol6gicos, el en6lisis se centra so- bre la identificeci6n y pondetacián de los fac- tores o condiciones otganizacionales que afec- ten de manera relevante los resultados de un programa de desattollo getencial.
-2-
PRODUCTIVIDAD
AnElqmdedColKeptdRakctM(rmd lis ~mpllutlonr for Economic PoRey
C. J. Grayson Jr.
SLOAN MANAGEMENT REVIEW
Val. 15, No. 3, pp. 83-88 (SPring 1974)
El término “Productividad” aparentemente sim- ple y fácil de entender, encierra tras de sí un concepto el: extremo elusivo y difícil de apli- car a situaciones concretes. Este probtma con- ceptual se manifiesta sobre todo en el con- texto microeconómico cuando se tratan de dis- cernir parámetros de medici6n en los depar- tamentos de servicio tales como contabilidad, Investigaci6n y Deserrollo, etc. El presente ar- tfcclo sumarizu diversas dkfiniciones de pro- ductividad y sugiere ciertas, ampliaciones para el enriquecimiento del concepto básico.
RESPOHSARILIDAD SOCIAL
Accounting fa Cerporate Soci+ll Rapomuaility.
S. K, Cooper and M. H. Raiborn
MSJ BUSINESS TOPICS
Vol. 22, No. 2, pp. 19-26 (Spring 1974)
Discute las presiones ambientales externas e internas que han promovido el surgimiento y desarrollo de las obligaciones sociales por par- te de las empresas modernas. Sdlala la neta- sidad de crear t&nices para medir e informar sobre el desempeño social de las corporacio- nes. AI considerar las características escencia- les que deben tener dichas técnicas para, que permitan una apreciación adecuada, indica que estas pueden desarrollarse a partir del con- texto contable pero cti un enfoque diferente al modelo financiero convencional.
SRMAHTICA ADMINISTRATIVA
A Historieal Review of Efforts in the Am ef Manrgmmt Semmticr.
Arthur G. Bederan
ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL
Val. 17, No. 1, pp. 101-108 (March 1974)
Tal como su propio tltulo lo sugiere, este treba- .jm contiene una evaluación de los esfuerzos que han sido realizados al trav6s del tiempo para reducir los conflictos termir&gicos dentro del área administrativa. El estudio se remonta a los antecedentes mds antiguos ubicados en el año de 1927. Un aspecto importante del pre- sente artículo, radica en el hecho da que ,In- cluye una extensa relación + los diferentes diccionarios y glosarios de thmlnos adminis- trativos que han sido publicados hasta la fecha.
-3-
LIBROS DE RECIENTE APARICION
McGraw-Hfll~ Book Co., New York 1974.
208 p. ‘. Ti.,:
CONFLICTOS ORGANIZACIONALE.5
Managl~ OrganizathaI Confllct: A Non Tradltiutml Appiwuh
Stephen D. R+bins
Pien&-Hall, ‘New jbr,,~ 1974, 192 p. .,.~
CONTABILIDAD SOCIAL
~Aecwnting For Social Goalh: Bud@ing and Analysh ã Non - Market Projets
J. L. Liningstone and S. C. Gvnn
SUPERVISION
Essential of Mwxqmsnt For First Lim SUparviSlOn
Robert W. Eckles.
Harper 6 Row, New York, 1974. 424 p. Joh,n Wiley 6, Sons, New York, 1974. 650 p.
‘.:
Combmer Eiehrviw: A Cognitlva~Orientation
R. J. Markin. ,.
MacMillan Publishing Co. New Jersey
,%974. 540 .p.
PRODUCCION
q>erations Research in Production Manning, sdleduling, ad Inventory Control
L. A. Johnson and D. C. Montgomery
John Wifey 6 Sons, New York, 1974. 544 p.
SISTEMAS DE INFORMACION
Information Systems for Management
Robert J. Mockler
Charles E. Merril Publishing Co., Ohio 1974.
448 p.
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
Ampliad GenemI Systims Theory
John P. VanGigch.
Harper 6, Ray, New York, 1974. 416 p.
-4-