" Mejoramiento de la eficiencia del Sistema de Abastecimiento y
Seguridad Alimentaria de Bogotá”
SECRETARÍA DISTRITAL DE DESARROLLO ECONÓMICO
DIRECCIÓN DE ECONOMÍA RURAL Y ABASTECIMIENTO ALIMENTARIO
SUBDIRECCIÓN DE ABASTECIMIENTO ALIMENTARIO
2016
MEJORAMIENTO DE LA EFICIENCIA DEL SISTEMA DE
ABASTECIMIENTO Y SEGURIDAD ALIMENTARIA DE BOGOTÁ
Plan de Desarrollo BOGOTÁ MEJOR PARA TODOS
Eje Transversal Desarrollo Económico Basado en el Conocimiento
Programa Elevar la Eficiencia de los Mercados de la Ciudad
Elaborado por: Dirección de Economía Rural y Abastecimiento Alimentario
Subdirección de Abastecimiento Alimentario
Mayo de 2016.
Tabla de Contenido
1. Identificación y Clasificación del Proyecto ................................................................. 1
2. Diagnóstico de la Situación Problemática ................................................................... 1
3. Análisis de Involucrados ........................................................................................... 10
4. Justificación ............................................................................................................... 11
5. Objetivos del Proyecto .............................................................................................. 12
6. Planteamiento y Selección de Alternativas ............................................................... 13
7. Descripción del Proyecto ........................................................................................... 22
8. Metas e indicadores del proyecto .............................................................................. 33
9. Supuestos del Proyecto .............................................................................................. 35
10. Estructura de costos ................................................................................................... 38
11. Población ................................................................................................................... 39
12. Localización geográfica ............................................................................................. 43
13. Análisis de institucionalidad ...................................................................................... 46
14. Aspectos Ambientales ............................................................................................... 50
15. Estudios que Respalda la Información Básica del Proyecto...................................... 52
Índice de Ilustraciones y Gráficos Ilustración 1. Resultados Estudio Pérdidas y Desperdicio de Alimentos- DNP –
2016. ................................................................................................................... 3
Ilustración 2. Localización de los Equipamientos en la Ciudad ........................... 45
Índice de Tablas Tabla 1. Cruce de Medios y Acciones para su Ponderación ................................. 14
Tabla 2. Estructuración de Alternativas ............................................................. 20
Tabla 3. Evaluación de Alternativas .................................................................. 21
Tabla 4. Listado de Acciones por Medio – Componente 1 .................................... 22
Tabla 5. Listado de Acciones por Medio – Componente 2 .................................... 28
Tabla 6.Matriz de Marco lógico del Proyecto ....................................................... 30
Tabla 7. Metas del Proyecto ............................................................................... 33
Tabla 8. Alcance Metas del Proyecto ................................................................... 34
Tabla 9. Distribución presupuestal del proyecto (Plan plurianual) ..................... 39
Tabla 10. Análisis Poblacional ............................................................................ 39
Tabla 11. Población Objetivo – Directa. ............................................................. 42
Tabla 12. Localización Geográfica del Proyecto .................................................. 43
Tabla 13. Análisis Institucional .......................................................................... 46
Tabla 14. Análisis Ambiental del Proyecto ......................................................... 51
1 Carrera 30 No. 25-90 Edificio CAD, piso 3º, Torre A
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1. Identificación y Clasificación del Proyecto
El proyecto de inversión “Mejoramiento de la eficiencia del Sistema de Abastecimiento y Seguridad Alimentaria de Bogotá”, del Programa “Elevar la eficiencia de los mercados de Bogotá”, incluido en el segundo eje transversal “Desarrollo Económico basado en el conocimiento”, del Plan de Desarrollo “Bogotá mejor para todos”, se clasifica como un proyecto de servicios en la medida en que está asociado a la entrega de bienes y servicios a los pequeños y medianos actores del abastecimiento alimentario, que requieren el apoyo de las instituciones distritales para mejorar la eficiencia en sus procesos de producción, transformación, transporte y distribución de alimentos, con el fin de mejorar su participación en el mercado de la ciudad, sus ingresos y calidad de vida.
El Distrito por su parte tiene el deber y el compromiso, de acuerdo con la Política Pública de Seguridad Alimentaria y Nutricional y el Plan Maestro de Abastecimiento de Alimentos y Seguridad Alimentaria para Bogotá D.C., de velar por disponibilidad de alimentos de calidad e inocuos, que satisfagan los requerimientos nutricionales de la población, atendiendo a su cultura y hábitos de consumo, al tiempo que facilita el acceso físico y económico a los mismos, contribuyendo a la seguridad alimentaria de las poblaciones más vulnerables de la ciudad. Esta clasificación se complementa además, con la gestión de elementos relacionados con la adecuación de infraestructuras para el abasto de alimentos, por ejemplo las plazas públicas de mercado, acceso a tecnologías de información propicias para la articulación de la oferta y la demanda de los alimentos y mejoramiento institucional, para la prestación de los servicios del Proyecto. Implica igualmente una amplia política de alianzas con actores institucionales, públicos y privados, nacionales, departamentales y municipales, del mercado de los alimentos.
2. Diagnóstico de la Situación Problemática
De conformidad con el documento de soporte técnico del Plan Maestro de Abastecimiento y Seguridad Alimentaria de Bogotá DTS1, “el sistema de abastecimiento de alimentos actual se caracteriza por un conjunto de ineficiencias de alto impacto por el volumen de alimentos manejados y los porcentajes de incidencia en cada actividad. En resumen, estas ineficiencias son:
En el manejo de los alimentos: Se estima la generación de residuos de producto en un 10%, lo que corresponde por ejemplo a vástagos de plátano; huesos, cuero y cuernos de semovientes, cáscaras, entre otros, lo cual representa un manejo diario de 1.024 toneladas. A su vez, los residuos por manipulación, es decir, mal manejo en
1 Unidad Ejecutiva de Servicios Públicos UESP. Bogotá 2006.
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selección, empaque, transporte y transferencia física, representan el 6% de los productos, equivalente a 1.325 toneladas por día. No obstante, una parte de estos productos son vendidos como segundas y terceras a través de canales informales, y otra parte es desechada imputando su costo al consumidor. La falta de transformación primaria en las fincas contribuye con estos residuos. Por ejemplo, la falta de lavado de papa en el origen pone 2.000 toneladas anuales de lodo en el sistema hídrico urbano de Bogotá. Residuos de empaque: El 6% del total de lo que es transportado a Bogotá es residuo de empaque, es decir costales, guacales, hojas, entre otros. Lo que representa un total de 542 toneladas diarias que deben ser recogidas y dispuestas por el sistema de residuos sólidos de Bogotá. Intermediación: Los niveles de intermediación son disímiles en las diferentes cadenas. En promedio, existen tres intermediarios por cadena de producto, que actúan como agentes que no agregan valor pero sí agregan costo. Esta intermediación representa alrededor del 21% del precio final del alimento, teniendo así un efecto negativo importante en los consumidores, especialmente en los de menores recursos. Este impacto también repercute en los pequeños y medianos productores rurales, afectando de manera negativa su actividad económica. En efecto, en los alimentos sin transformación el campesino recibe el 35% en promedio del valor final, mientras que en alimentos procesados recibe el 16% de este valor. En el caso de procesados, esta participación se explica por el valor agregado por la industria; en el primer caso es el intermediario quien explica esta baja participación. Por ser las cadenas menos maduras, la mayor intermediación se observa en fruver, papa, cereales y tubérculos y leche no procesada.
Impacto de las plazas: De las 47 plazas de Bogotá, 18 conforman la red de plazas distritales bajo el manejo de las alcaldías locales y la Unidad Ejecutiva de Servicios Públicos2. Estas plazas, públicas y privadas, tienen un impacto bajo en la cadena de abastecimiento. Por una parte, su participación en toneladas manejadas no supera el 6% del total de la ciudad; por otra, su horario de servicio es limitado, en promedio de 6 horas diarias y por último, están limitadas a funciones de comercio detallista y no juegan un rol operativo, logístico y de conectividad para sus mismos comerciantes y otros detallistas de su área de influencia.
2 Con la reforma administrativa del acuerdo distrital 257 de 2006, el manejo de las Plazas Públicas de mercado pasó al Instituto para la Economía Social - IPES.
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Transporte: En esta actividad se observan las mayores ineficiencias del sistema actual. En promedio, los vehículos se utilizan al 48% de su capacidad, lo que se explica por tres razones. Primero, la falta de concepción de doble vía, de forma que muchos camiones van vacíos a recoger la carga a las fincas, segundo, la cultura individualista que hace que cada productor contrate su camión sin asociarse para este servicio reduciendo costos y tercero, la movilización de residuos ya anotada. Por otra parte, los fletes por tipo de vehículo tienen un impacto significativo. El 18% de la carga está movilizándose en tractomulas con un flete de $1.100 pesos kilómetro tonelada métrica; el 57% se moviliza en camiones de 10 toneladas con un flete de $1.812 pesos kilómetro métrica y el 25% restante en otros medios, primando los furgones de 4 toneladas con un flete de $2.350 pesos kilómetro métrica”. Según el reciente estudio realizado por el Departamento Nacional de Planeación
(DNP)3, “en Colombia se pierden o desperdician 9,76 millones de toneladas de comida
al año. Dicha cifra es alarmante puesto que representa el 34 por ciento del total de los
alimentos que el país podría consumir durante un año, es decir que por cada 3
toneladas de comida disponible en Colombia, una tonelada va a la basura.
De acuerdo con los resultados, de las 9,76 millones de toneladas que se pierden o
desperdician en el país, el 40,5% (3,95 millones toneladas) lo hacen en la etapa de
producción agropecuaria, el 19,8% (1,93 millones de toneladas) se pierde en el
proceso de poscosecha y almacenamiento, el 3,5% (342 mil toneladas) en los procesos
de procesamiento industrial.
Ilustración 1. Resultados Estudio Pérdidas y Desperdicio de Alimentos- DNP – 2016.
3 Estudio pérdida y desperdicio de alimentos en Colombia. DNP. Marzo 28 de 2016.
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Los cálculos del estudio también muestran que el 20,6% (2,01 millones de toneladas)
se desperdicia en la distribución y retail y el 15,6% (1,53millones de toneladas) se
desperdicia en los hogares.
La región Centro Oriente, conformada por los departamentos de Santander, Norte de
Santander, Cundinamarca y Boyacá es la que aparece de primera en cantidad de
comida que se pierde, es decir, la que va a la basura en las etapas de producción,
almacenamiento y procesamiento industrial. En esta región se pierde 1.725.095
(27,7%) toneladas de comida.
La región Centro Oriente, conformada por los departamentos de Santander, Norte de
Santander, Cundinamarca y Boyacá también aparece de primera en cantidad de
comida que se desperdicia, es decir, la que va a la basura en las etapas de consumo
y retail. En esta región se desperdician 1.708.919 (48,3%) toneladas de comida.
El referido estudio plantea las siguientes recomendaciones para los responsables de
cada una de las cinco etapas de la cadena de los alimentos, con el fin de reducir la
cantidad de comida que echan cada año a la basura:
Producción agropecuaria:
• Adopción de buenas prácticas agrícolas, buenas prácticas pecuarias, buenas
prácticas acuícolas, Manejo Integrado de Plagas (MIP) y Manejo Integrado de
Cultivos (MIC).
• Adopción de enfoques de manejo preventivo en sanidad agrícola y pecuaria, con el
fin de disminuir la probabilidad de adquirir enfermedades y plagas.
• Cumplimiento de normatividad sanitaria aplicable al sistema de producción para
garantizar la sanidad e inocuidad de la producción, reducir los porcentajes de
pérdida.
Poscosecha, almacenamiento y procesamiento industrial:
• Adopción de buenas prácticas de manufactura y sistemas de gestión de calidad e
inocuidad (Ej. Hazzard Analysis Critical Control Points (HACCP).
• Cumplimiento de la normatividad sanitaria vigente de acuerdo al tipo de producto
(aditivos, empaques y materiales en contacto con alimentos, entre otros).
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Reducción en el sistema de mercado:
• Mejorar la logística de almacenamiento de alimentos, evitar el apilamiento y
cualquier práctica que dañe los alimentos.
• Distribuir los excedentes alimentarios de minoristas o fabricantes por vías
alternativas (más baratas), mientras que los alimentos desperdiciados se utilizan
como subproducto.
• Hacer uso de los bancos de alimentos, cuando los alimentos estén prontos al
vencimiento o ya no cumplan estándares de exhibición.
• Impulsar la cultura de publicar datos sobre pérdidas o desperdicios de alimentos
en su informe en materia de responsabilidad social empresarial.
• Vincular a las cadenas de supermercados y distribuidores en iniciativas de
sensibilización en materia de reducción del desperdicio por parte de los
consumidores.
Recomendaciones a los consumidores:
Antes de hacer las compras:
• Planear las comidas que van a cocinar antes de comprarlas teniendo en cuenta
número de personas y momento en el que se esperan consumir.
• Revisar los inventarios de comida existente en la alacena, el refrigerador y el
congelador.
• Elaborar una lista con las necesidades específicas de alimentos en el hogar.
Al momento de hacer las compras: • Usar la lista de alimentos mientras se hace mercado para evitar la compra de
alimentos no planeados.
• Tener en cuenta el momento en el cual serán consumidos los alimentos. Revisar
fechas de vencimiento y procesos de maduración de perecederos
• No comprar una mayor cantidad de productos únicamente porque estos se
encuentran en promoción (Por ejemplo, 2x1).
Después de realizadas las compras:
• Leer las condiciones de refrigeración y almacenamiento de los alimentos
empacados para garantizar su conservación.
• Refrigerar las frutas, los huevos y el pan, y congelar las carnes y el pescado.
• Organizar los productos en la nevera y alacena para que estos sean vistos
constantemente y así evitar o su vencimiento.
• Cocinar teniendo en cuenta las porciones que serán consumidas (no cocinar de
más).
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• Aprovechar la comida que sobra, no desecharla inmediatamente, idear formas de
re-utilizarla.”
Por otro lado, conforme a los resultados publicados en 2015, de la Encuesta Multipropósito 20144, frente a la información de “Hogares en los que por falta de dinero algún miembro no consumió ninguna de las tres comidas”, se señalan los siguientes análisis como principales resultados para Bogotá y la Región: “En Bogotá, los hogares en los que por falta de dinero algún miembro del hogar no consumió ninguna de las tres comidas, uno o más días a la semana, disminuyeron de 2011 a 2014. Mientras en 2011 el porcentaje de hogares era de 7,2%, en 2014 disminuyó a 4,9%.
De igual manera, los hogares en los que ningún integrante del hogar no consumió ninguna de las tres comidas uno o más días a la semana aumentó en Bogotá de 2011 a 2014, pasando de 92,8% a 95,1% Los resultados por localidad muestran que todas las localidades de Bogotá redujeron el porcentaje de hogares en los que, por falta de dinero, algún miembro del hogar no consumió ninguna de las tres comidas uno o más días a la semana, de 2011 a 2014. Para 2011, Usme era la localidad con el más alto porcentaje de hogares que reportaba que algún miembro del hogar, por falta de dinero, no consumió ninguna de las tres comidas uno o más días de la semana, con un porcentaje de 12,7%. Para 2014, este porcentaje disminuyó a 7,1% de hogares. En esta misma categoría de respuesta, la localidad de La Candelaria en 2011 reportaba un 11,5% de hogares y en 2014 el porcentaje de hogares se redujo a 5,7%. La localidad de San Cristóbal presentaba en 2011 un porcentaje de hogares 11,7 y en 2014 este porcentaje pasó a 8,9%. La localidad que según los resultados de la Encuesta 2014 muestra el porcentaje más alto de hogares que reportaba que algún miembro del hogar no consumió ninguna de las tres comidas uno o más días de la semana es Santafé, con un valor de 9,5%, mientras en 2011 esta localidad presentó una proporción de 11,4%, la reducción a 2014 fue de casi dos puntos porcentuales. La localidad con el más bajo porcentaje de hogares en 2014 que manifestaron que algún miembro del hogar no consumió ninguna de las tres comidas uno o más días de la semana fue la localidad de Teusaquillo, con 1,1% de hogares.
La opción de respuesta en las que ningún miembro del hogar no consumió ninguna de las tres comidas uno o más días a la semana para las localidades mostró a la
4Encuesta Multipropósito de Bogotá. Secretaría Distrital de Planeación. Bogotá 2104.
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localidad de Santafé como la localidad donde se presentó una menor proporción de hogares en esta opción de respuesta, con una proporción de hogares del 90,5%. Aunque de 2011 a 2014 este valor aumentó en 1.9 puntos porcentuales. Por el contrario, la localidad donde hubo un mayor número de hogares donde se presentó la situación en la que ningún miembro del hogar falta a ninguna de las tres comidas a la semana es la localidad de Teusaquillo, con un valor de 98,9% en 2014. Este porcentaje aumentó de 2011 a 2014 en 3 puntos porcentuales. Por estratos, los resultados para 2014 mostraron que fue en el estrato 1 donde hubo un mayor porcentaje de hogares en los que algún miembro del hogar no consumió ninguna de las tres comidas uno o más días de la semana, con un porcentaje del 9,1%. Por el contrario, el 5 fue el estrato con un menor porcentaje de hogares con un valor 0,1%.” Aunado a los índices de inseguridad alimentaria de la ciudad, los datos del Sistema de Vigilancia Nutricional (SISVAN), indican que en la ciudad prevalece un 4,8% de desnutrición global en niños y niñas menores de 5 años (Secretaría Distrital de Salud, con corte a 31 de diciembre de 2015, publicados en 2016). Es importante también tener en cuenta recientes estudios de mercado sobre los lugares de compra de alimentos, donde si bien las tiendas de barrio han sido el canal de compra que por tradición visitan los consumidores, los establecimientos comerciales que venden productos al detal y tienen un sistema de autoservicio (minimercados), lideraron el año pasado la preferencia de los colombianos a la hora de mercar. Así se demuestra en el estudio “Share de retailers”, sobre el cual se publicó un artículo en la revista Dinero, en el que se señala lo siguiente: “(Este estudio fue) elaborado por la firma de investigación de mercados Kantar Worldpanel5, según el cual los minimercados alcanzaron una participación de 23%, seguidos por el canal tradicional con un 21%, grandes cadenas (Éxito, Olímpica, Jumbo, Metro, entre otras) con el 18% e independientes (D1, Surtimax, Cooratiendas y Zapatoca) con el 14%”, explicó Karen Mendoza, experta en retail de la firma consultora.
Sin embargo, aunque la participación de los minimercados fue la mayor en el gusto de los consumidores, decayó un 3%, mientras que la del canal tradicional (tiendas de barrio) lo hizo en un 5%. Esto se explica, según la experta, por la llegada de nuevos
5 Publicado http://www.dinero.com/Buscador?query=tiendas%20de%20barrio.
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formatos que el comprador, que es multicanal- no deja de visitar- para conocer su propuesta.
El análisis determina, además, que las droguerías fueron las que ganaron más participación de mercado con un aumento de 20%, seguidas de los independientes con 14% y las hiperbodegas con 4%. El crecimiento de las droguerías de debió a que cada vez los nuevos hogares están interesados no solo en comprar medicamentos, sino categorías de cuidado personal, alimentos y bebidas, en las que estos establecimientos han entrado a competir. Las ventas por catálogo también registraron un año favorable con un alza de 1%, alcanzando una participación de 7%, mientras las grandes cadenas bajaron su desempeño y registraron una caída de 2% en la torta del mercado. Terminaron 2015 con el 18%. De acuerdo con el “Share de retailers”, el Éxito lideró la participación de las grandes cadenas minoristas con 6,4%, seguido por Olímpica con el 3,3%, Jumbo con el 2,2%, Metro con el 2%, La 14 con el 1%, Colsubsidio con el 0,9%, Carulla con el 0,7% y SAO con el 0,6%. En esta competencia, el canal de los establecimientos independientes viene ganando terreno. El año pasado alcanzó una “tajada” de 14%, siendo las Tiendas D1 las de mayor participación con 3,1%, seguido por Surtimax con 1,5%, Cooratiendas y Superinter con 1,3%, Zapatoca con 0,8%, Mercamio con 0,5%, Ara y La Gran Colombia con 0,3%. Así las cosas, queda claro, que si bien el canal tradicional seguirá siendo clave para los compradores, la competencia no se hace esperar y será el consumidor final quien tendrá la palabra a la hora de decidir en qué canal realiza sus compras”. Los anteriores resultados muestran claramente la pérdida de participación en el mercado de los alimentos del canal tradicional de las tiendas de barrio y de las plazas públicas de mercado, explicada en gran parte por su pérdida de competitividad frente a nuevas opciones de servicio al cliente y, mejores precios y ofertas de sus actuales competidores, en sus espacios tradicionales de operación. Con los anteriores antecedentes o diagnóstico, el problema que da pie al presente proyecto de inversión, se refiere a las ineficiencias identificadas entre los pequeños y medianos actores que hacen parte del sistema de abastecimiento de alimentos de la ciudad, que afectan la garantía de la seguridad alimentaria de la población bogotana de menores ingresos.
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Los altos costos de financiamiento y bancarios que inducen a escasos niveles de bancarización, y los excesivos trámites y cargas tributarias que favorecen la cultura de la evasión y la ilegalidad, se traducen en una situación de alta informalidad de los pequeños y medianos actores del abastecimiento de alimentos de Bogotá y la Región Central, que los distancian de las oportunidades y beneficios del mercado, a los que pueden acceder otros actores más competitivos y mayor de tamaño. Por esta razón los pequeños y medianos actores del abastecimiento acceden a mercados poco diversificados, concentran su oferta en un canal monopsónico como CORABASTOS, en el cual sufren de la imposición de precios, volúmenes y el desconocimiento de los valores agregados de la producción. Todo lo anterior constituye una afectación a las condiciones de libre competencia en el mercado de alimentos, que se traducen en una inestabilidad de los precios y pérdidas de alimentos limitando el acceso del consumidor. Por otro lado, se presenta una gran debilidad socio organizativa de los pequeños y medianos actores del abastecimiento y/o, una articulación ineficiente desde la producción hasta la comercialización, que los conduce a enfrentar el mercado de manera individual, con ofertas y/o demandas de alimentos de pequeña escala, desagregadas, lo que conlleva a una baja capacidad de negociación y al aprovechamiento de estas debilidades por los intermediarios, muchos de los cuales no agregan valor a sus productos y si encarecen injustificadamente los alimentos. Todo ello con las implicaciones de sobrecostos en los distintos eslabones del sistema, progresivo incremento en los precios de los alimentos y acceso limitado a alimentos en condiciones nutricionales y de calidad adecuada, en especial para los sectores de la población de bajos ingresos. A su vez, la baja alfabetización y los altos costos de inversión en tecnologías de la información y comunicación, generan un nulo o muy limitado acceso al uso de dichas tecnologías por parte de los pequeños y medianos actores del abastecimiento, lo que aunado a la inexistencia o ineficiencia de sistemas de conectividad e información para el abastecimiento alimentario y la escasa conectividad entre los agentes del abastecimiento entre Bogotá y la Región, conduce a grandes asimetrías de información sobre el funcionamiento del mercado que no favorecen la participación y los beneficios a los pequeños y medianos actores del abastecimiento alimentario. Lo anterior conlleva a riesgos de escasez, sobreoferta, acaparamiento y especulación de alimentos con las consiguientes pérdidas económicas para los pequeños y medianos productores y altos precios para los consumidores finales. Rupturas en la cadena de abastecimiento que no favorecen la disponibilidad de alimentos en la ciudad. Así mismo, el desconocimiento de la normatividad sanitaria vigente entre pequeños y medianos actores del abastecimiento, la inexistencia de incentivos para la producción, transformación y manejo de alimentos de calidad e inocuos y la
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debilidad de los procesos de asistencia técnica y asesoría en todos los eslabones del sistema de abastecimiento conducen a prácticas sanitarias inadecuadas en los diferentes eslabones del sistema de abastecimiento de Bogotá y la Región Central, cuyos efectos se traducen en la distribución y comercialización de alimentos en inadecuadas condiciones de calidad e inocuidad, altas pérdidas y aumento de enfermedades y morbilidad asociada al consumo de estos alimentos. La debilidad de las entidades públicas en la formulación, implementación, seguimiento y evaluación de las políticas públicas y la débil participación e incidencia de los actores del abastecimiento en las decisiones de política, genera desarticulación institucional para la gestión de las políticas, planes y programas en materia de seguridad alimentaria y nutricional. Se ejecutan en razón de esto políticas públicas, planes y programas en materia de seguridad alimentaria y nutricional con baja incidencia y por ende debilidad institucional para generar resultados de impacto a favor de autonomía y la seguridad alimentaria. De lo anterior se derivan efectos como el incumplimiento de las metas propuestas por el Plan Maestro de Abastecimiento de Alimentos, en el marco de la Política de Seguridad Alimentaria y Nutricional y la desarticulación regional en torno al abastecimiento de alimentos de calidad e inocuos, sostenible en el mediano y largo plazo en los territorios de la Región Central y afectando los recursos no renovables. Conforme a la problemática descrita anteriormente surge la necesidad para la Secretaría Distrital de Desarrollo Económica, de atender de manera prioritaria y sostenida la superación de las ineficiencias de los pequeños y medianos actores del abastecimiento de alimentos de la ciudad. Igualmente la de mejorar la capacidad institucional para la implementación de políticas públicas que impacten el abastecimiento alimentario de la ciudad y la seguridad alimentaria de las poblaciones más vulnerables.
3. Análisis de Involucrados En el sistema de abastecimiento alimentario de la ciudad intervienen diferentes actores de la cadena del abastecimiento, los cuales no solo se circunscriben a la ciudad de Bogotá y su Ruralidad, sino actores desde el eslabón de la producción, ubicados en los territorios de la Región Central. En el anexo 3 se presenta una matriz donde se identifican estos actores tanto públicos como privados, así como sus intereses, recursos y posición frente a una posible intervención en situación problemática. De acuerdo con esta matriz fueron identificados treinta y seis (36) grupos o actores
del abastecimiento de la ciudad, los cuales intervienen de diferentes formas en el problema. Treinta (30) de ellos tienen una posición positiva frente a una posible intervención del problema por parte de la Secretaría Distrital de Desarrollo
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Económico (proyecto de inversión). De estos actores, veinte son aliados que en alguna medida pueden compartir la visión y los medios que eventualmente se propongan para alcanzar la solución, además se cuenta con un alto grado de acuerdo y confianza, donde la estrategia que se recomienda a seguir con ellos es tratarlos como amigos y mantenerlos en esta posición, haciéndoles saber cuáles son los planes y expectativas para incidir en el problema, ya que son actores que no sólo pueden ayudarnos a mejorar nuestros enfoques, sino también el ejercicio de interactuar con algunos de los contrarios, con el fin de lograr una respuesta más favorable para la gestión de las diferentes propuestas. Sólo seis (06) grupos o actores tienen una posición negativa frente al problema y la eventual solución. Se trata de los mayoristas de las centrales de abasto, intermediarios que no agregan valor, vendedores ambulantes, grandes operadores de programas de apoyo alimentario, exportadores e importadores de alimentos), los cuales presentan altos niveles de desacuerdo y desconfianza, convirtiéndose en los actores del abastecimiento con quienes debemos tratar, mejorando el nivel de negociación para llegar a acuerdos dirigidos al logro de resultados del proyecto. En este sentido, la estrategia de negociación debe estar dirigida a: a) La meta debe ser mantener la mayor cantidad posible de los actores
identificados como aliados. Estos serán los primeros a los que se debe socializar el proyecto. Al mismo tiempo se le debe tratar de convertir los otros seis (06) grupos o actores con posición positiva frente al problema y solución en aliados.
b) Negociar con los contrarios para identificar debilidades y mejorar los enfoques de la propuesta, de tal manera que las intervenciones permitan recoger a este grupo de actores del abastecimiento de la ciudad.
c) Trabajar con los cinco grupos de actores simpatizantes, para lograr su apoyo y generar un mayor nivel de confianza, lo que requiere de un contacto permanente con este grupo actores.
4. Justificación Es una necesidad para el Distrito evitar o disminuir los sobrecostos en los distintos eslabones del sistema, que contribuyen a un progresivo incremento en los precios de los alimentos y provocan limitaciones en el acceso a los mismos, en condiciones nutricionales y de calidad adecuada, en especial para amplios sectores de la población de bajos ingresos. Igualmente es importante reducir la vulnerabilidad de los pequeños y medianos actores del abastecimiento que están sujetos a la imposición de precios y volúmenes y al desconocimiento de los valores agregados de
la producción frente a un mercado monopsónico como CORABASTOS y las grandes superficies. De la misma manera, se deben reducir los riesgos de escasez, sobreoferta, acaparamiento y especulación de alimentos que conllevan pérdidas
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económicas para los pequeños y medianos productores y a altos precios para los consumidores finales. Por otra parte, es necesario proteger a la ciudadanía frente a prácticas de distribución y comercialización de alimentos en inadecuadas condiciones de calidad e inocuidad, que provocan el aumento de la morbilidad asociada al consumo de estos alimentos. Es urgente disminuir las altas pérdidas de alimentos causadas por las malas prácticas de manipulación. (40,5% en la etapa de producción agropecuaria, el 19,8% en el proceso de poscosecha y almacenamiento, el 3,5% en procesos de procesamiento industrial, el 20,6% se desperdicia en la distribución y retail y el 15,6% en los hogares)6.
Por otro lado, es responsabilidad del Distrito y en particular de la Secretaría
Distrital de Desarrollo Económico propender por el cumplimiento de las metas propuestas en el Plan Maestro de Abastecimiento de Alimentos y Seguridad Alimentaria para Bogotá D.C (adoptado mediante el Decreto 315 de 2006) en el marco de la Política de Seguridad Alimentaria y Nutricional, y la articulación regional en torno al abastecimiento de alimentos de calidad e inocuidad, sostenible en el mediano y largo plazo en los territorios de la Región Central.
5. Objetivos del Proyecto Objetivo general: Con este proyecto se busca “Disminuir las ineficiencias del sistema de abastecimiento que limitan la garantía y la autonomía de la seguridad
alimentaria de la población bogotana de menores ingresos”. Esto con el fin de contribuir a reducir los índices de inseguridad alimentaria, asociados a factores de disponibilidad y acceso en las poblaciones más vulnerables de la ciudad Para el logro de este objetivo y el fin último del proyecto, se buscará alcanzar los siguientes objetivos específicos.
Objetivos específicos: a) Promover la formalización de los diferentes actores del abastecimiento de
alimentos de Bogotá y la Región Central.
b) Contribuir a la reducción de la intermediación que no agrega valor.
6 Estudio pérdida y desperdicio de alimentos en Colombia. DNP. Marzo 28 de 2016.
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c) Facilitar el acceso a información del mercado de alimentos en igualdad de condiciones y útil.
d) Promover la implementación de prácticas sanitarias adecuadas en los diferentes eslabones del sistema de abastecimiento de Bogotá y la Región Central.
e) Mejorar la incidencia de las políticas públicas, planes y programas de seguridad alimentaria y nutricional.
6. Planteamiento y Selección de Alternativas Con el propósito de determinar alternativas que permitan alcanzar los
objetivos propuestos, inicialmente se identificaron los medios para su logro y de este modo se llegó a proponer un listado de posibles acciones a desarrollar en respuesta a la problemática expuesta. Estas acciones fueron objeto de
calificación para determinar su alcance estratégico respecto a los medios y en este sentido, el grado de pertinencia y viabilidad. Para esto se estableció la
siguiente pregunta orientadora: ¿Cómo la acción contribuye al medio? Adicionalmente se estableció una escala de calificación de 0 a 3, donde 0= nada, 1= poco, 2= Algo y 3= Mucho.
En la siguiente matriz, fila superior, se pueden observar los medios
identificados, mientras que las actividades propuestas se ubican en la primera columna de la izquierda, lo que permite calificar su relación en el respectivo cruce de cada acción y medio, como se muestra a continuación:
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Tabla 1. Cruce de Medios y Acciones para su Ponderación
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1 Realizar jornadas de sensibilización en buenas prácticas financieras y bancarias
3 2 1 1 1 0 0 1 9
Realizar acuerdos de beneficios para los pequeños y medianos actores con la banca para la financiación y la bancarización
3 3 3 3 2 2 0 1 17
3 Gestionar negocios de alimentos que viabilicen los procesos de bancarización
3 3 2 2 2 2 0 2 16
4 Gestionar ante la banca, líneas de crédito a la medida de los actores de la cadena del abastecimiento
3 3 3 2 1 2 0 2 16
5
Capacitar en requisitos, trámites y beneficios de la formalización, al igual que en temas administrativos y financieros de la unidad de negocio para la apertura de nuevos mercados de alimentos.
2 3 2 1 1 2 0 1 12
6
Gestionar negociaciones de alimentos que promuevan los procesos de formalización y el fortalecimiento a nivel empresarial de la unidad de negocio
3 3 3 3 3 2 0 1 18
7
Implementar campañas con la entidades competentes, para la de educación tributaria y formalización, acercando puntos de atención permanentes y móviles a los actores
2 3 2 1 1 0 0 1 10
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8
Hacer acuerdos con los entes competentes
que incentiven la formalización y tributación de los pequeños y medianos actores
2 3 3 2 2 2 0 2 16
9
Implementar procesos de agregación de oferta y demanda en función de negociaciones a través de diversos canales directos de comercialización (Compras institucionales, mercados campesinos, operación plataforma logística y plazas de mercados, nichos de mercados especializados, entre otros)
3 3 3 2 3 2 0 2 18
10
Brindar asesoría y acampamiento personalizado y a la medida, para constituir o mejorar formas socio - organizativas y garantizar su sostenibilidad
2 2 3 2 2 2 1 3 17
11
Generar y operativizar alianzas estratégicas con entidades públicas y privadas para facilitar procesos organizativos en Bogotá y la Región Central
2 2 3 2 2 2 2 2 17
12
Implementar alianzas público privadas e interinstitucionales para el mejoramiento de la logística de acopio, transporte y distribución capilar de alimentos para los procesos de comercialización adelantados en el marco del proyecto
3 3 3 2 2 2 1 2 18
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13 Cofinanciar a pequeños y medianos actores
para acceder a tecnologías de conectividad 1 2 3 3 3 2 1 1 16
14
Constituir alianzas estratégicas con entidades públicas y privadas para facilitar el acceso a la tecnología y conectividad
2 2 2 3 3 2 0 2 16
15
Facilitar el acceso a plataformas tecnológicas de comercio virtual, de acceso a información de mercado y herramientas para mejorar la competitividad de la unidad de negocio
2 2 3 3 3 2 1 2 18
16
Generar y divulgar información del
abastecimiento de alimentos de la canasta básica prioritaria de Bogotá, para la toma de decisiones de los pequeños y medianos actores en los diferentes eslabones de la cadena del abastecimiento y canales de comercialización promovidos por la SDDE.
2 3 3 3 3 2 0 2 18
17
Desarrollar y asesorar la operación de aplicativos de soporte, para los procesos de agregación de oferta y demanda a las diferentes formas de organización en los territorios de vecindad
2 2 3 3 3 2 0 2 17
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18
Generar a alianzas estratégicas con
entidades públicas y privadas para alfabetización en TIC
1 3 2 2 3 2 1 2 16
19
Capacitar y asesorar de manera personalizada e in situ para el uso de TIC en los procesos del abastecimiento (acceso a la información, comercio virtual y uso de herramientas)
3 2 3 3 3 2 0 2 18
20
Capacitar en normatividad sanitaria de acuerdo a los requerimientos de cada tipo de actor, que favorezcan la calidad, inocuidad y reducción de las pérdidas de los alimentos a lo largo de la cadena.
2 2 3 2 2 3 0 2 16
21
Asesorar in situ la implementación de planes de mejoramiento sanitario en las unidades de negocio que conlleven a logro de concepto sanitario favorable
2 3 3 2 2 3 1 2 18
22
Asesorar a las unidades de negocio en los procesos de obtención de registros sanitarios INVIMA y otro tipo de requisitos legales y de certificaciones de calidad
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23
Cofinanciar la obtención de registros
sanitarios INVIMA y otro tipo de requisitos legales y certificaciones de calidad 2 3 3 2 2 3 0 1 16
24
Generar a alianzas estratégicas con entidades públicas y privadas para la implementación de procesos orientados al cumplimiento de la normatividad sanitaria nacional vigente
2 2 2 1 2 3 1 3 16
25
Evaluar y reformular la Política de Seguridad Alimentaria y Nutricional, teniendo en cuenta los Objetivos de Desarrollo Sostenible 2 2 2 2 2 2 3 3 18
26
Ajustar Plan Maestro de Abastecimiento en correspondencia con el POT y en perspectiva regional (RAPE)
2 2 2 2 2 1 3 3 17
27
Establecer planes de acción interinstitucionales para la ejecución de la Política y el Plan Maestro, definiendo metas e indicadores
2 2 2 1 2 2 3 3 17
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28
Capacitar el recurso humano, propiciando la
transferencia de conocimientos para el fortalecimiento institucional de los equipos en las fases de formulación, ajuste e implementación de la nueva Política de Seguridad Alimentaria y el Plan Maestro
1 2 2 2 2 2 3 2 16
29
Ampliar la representación de actores de la cadena de abastecimiento en el Consejo Directivo del Plan Maestro, Mesas consultivas y los comités locales SAN
2 2 2 2 2 2 2 3 17
30
Gestionar alianzas para procesos de responsabilidad social empresarial orientados a la eficiencia del sistema de abastecimiento
1 2 2 2 2 2 2 3 16
31
Conformar ligas de consumidores y veedurías ciudadanas para el control de la política y el mejoramiento del sistema de abastecimiento
1 2 2 2 2 2 2 3 16
32
Implementar estrategia de comunicación para la movilización social y la garantía de la seguridad alimentaria y nutricional
2 2 2 2 2 2 2 3 17
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A partir de la calificación dada es posible identificar un primer grupo de actividades cuya calificación se encuentra es superior a 16, este puntaje implica una contribución media o alta de una acción al logro de los medios identificados. Así mismo se establece un segundo grupo más pequeño, que corresponde a tres actividades cuya calificación estuvo por debajo de 16, es decir que aportan en menor medida a la consecución de los medios. Teniendo en cuenta estas tendencias, así como el criterio técnico del equipo formulador, se estructuró un total de tres alternativas de proyecto de inversión, así:
Tabla 2. Estructuración de Alternativas
Alternativa 1
Implementar todas las acciones contempladas, dando prioridad a las Nros 2, 6, 9, 10, 11, 12, 15, 16, 17, 19,
21, 25, 26, 27, 29 y 32 que corresponden a las acciones calificadas por encima de 16 puntos, y así potencializar estas acciones con el desarrollo complementario de las
otras acciones propuestas.
Alternativa 2
Implementar todas las acciones contempladas,
excluyendo las Nros 1,5,7 que corresponde a aquellas ponderadas por debajo de 16 puntos.
Alternativa 3
Implementar las acciones 2, 6, 9, 10, 11, 12, 15, 16, 17, 19, 21, 25, 26, 27, 29 y 32 que corresponde a aquellas que están calificadas por encima de 16 puntos, es decir
las que más contribuyen al cumplimiento de los medios
Con el objetivo de definir la mejor opción de proyecto, cada una de las alternativas propuestas fueron sometidas a un nuevo ejercicio de calificación, en el que se valora de 1 a 5 el alcance de cada alternativa con relación a cada uno de los criterios propuestos en la metodología de formulación de proyectos, presentada por la Oficina Asesora de Planeación de la SDDE. Estos criterios y su ponderación se pueden observar en la fila superior de la siguiente tabla:
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Tabla 3. Evaluación de Alternativas
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Socio
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15% 5% 10% 15% 5% 15% 5% 10% 15% 5%
Alternativa 1
5 3 5 5 5 4 5 5 5 4 94%
Alternativa
2 3 4 3 3 3 5 5 4 4 3 74%
Alternativa 3
3 4
4 4 5 5 5 5 4 4 84%
Como se puede observar, la alternativa con mayor calificación corresponde a la número 1, mientras que la de calificación más baja fue la de la alternativa número 2. Esto debido a que en relación al interés de los beneficiarios y actores las alternativas 2 y 3 son las que menor calificación presentan debido a que no tienen en cuenta todas las acciones identificadas, sin embargo por esa misma razón, estas alternativas implican menores costos que la 1, puesto que el número de acciones a implementar son menos. Al realizar todas las acciones se está dando posibilidad a buscar alianzas estratégicas que pueden verse reflejadas en la optimización de los recursos financieros invertidos, en este sentido las alternativas 2 y 3 presentan una desventaja y por eso se califican con menor puntaje. Finalmente, en relación al impacto socioeconómico la alternativa 1 presenta mayores oportunidades puesto que al desarrollar la totalidad de las acciones con el concurso de aliados potenciales que pueden contribuir a la generación de un mayor. Por tal motivo se selecciona la alternativa No. 3, que recoge la totalidad de las acciones contempladas, ya que unas son complementarias en su implementación, siendo eficiente y eficaz priorizar aquellas acciones que tuvieron la mayor puntuación y que estuvieron por encima de 16 puntos, lo que las convierte en las más estratégicas y se evidencian como aquellas que podrían tener un mayor impacto en su implementación, para garantizar el logro de los objetivos y metas del proyecto. Ahora bien, la alternativa seleccionada tiene sus ventajas frente a las otras porque estratégicamente no deja por fuera acciones de menor relevancia que es necesario ejecutar para lograr una complementariedad, ya que priorizar las más
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estratégicas podría llevar a una dispersión o desarticulación de esfuerzos en el proyecto.
7. Descripción del Proyecto Para dar solución a la problemática identificada “Ineficiencias del sistema de abastecimiento que limitan la garantía y la autonomía de la seguridad alimentaria de la población bogotana de menores ingresos” y alcanzar el logro de los objetivos, metas y beneficios propuestos, se estructuran los siguientes componentes, en los que se recogen las actividades definidas según la alternativa seleccionada en el anterior apartado: Componente 1: Agrupa las acciones y actividades tendientes a la prestación de
los Servicios del Proyecto para el mejoramiento administrativo y financiero, así como a nivel de organización y comercialización, logística e infraestructura, calidad e Inocuidad, e información y conectividad. Es importante resaltar que estos servicios estarían orientados a mejorar la eficiencia en los diferentes eslabones de la cadena del abastecimiento de alimentos de la ciudad, desde la producción, hasta la comercialización, pasando por la transformación y distribución de alimentos, especialmente en los procesos donde participan los pequeños y medianos actores del abastecimiento de alimentos de la ciudad, ya que son quienes presentan mayores dificultades para el logro de eficiencias. Ahora bien, las actividades o acciones planteadas buscan responder a las raíces de la de problemática identificada, las cuales dentro de la estructura de marco lógico determinan los objetivos del proyecto y los medios. A continuación se presenta la relación de las acciones que hacen parte de este componente y posteriormente se hace un análisis que explica el alcance de las mismas:
Tabla 4. Listado de Acciones por Medio – Componente 1
MEDIOS No. ACCIONES
1 Reducir los costos de
financiación y bancarización
1 Realizar jornadas de sensibilización en buenas prácticas financieras y bancarias
2 Realizar acuerdos de beneficios para los pequeños y medianos actores con la banca para la financiación y la bancarización
3 Gestionar negocios de alimentos que viabilicen los procesos de bancarización
4 Gestionar ante la banca, líneas de crédito a la medida de los actores de la cadena del abastecimiento
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MEDIOS No. ACCIONES
2
Disminuir los trámites y carga
tributaria para los pequeños y medianos
actores
5
Capacitar en requisitos, trámites y beneficios de la formalización, al igual que en temas administrativos y financieros de la unidad de negocio para la apertura de nuevos mercados de alimentos.
6 Gestionar negociaciones de alimentos que promuevan los procesos de formalización y el fortalecimiento a nivel empresarial de la unidad de negocio
7
Implementar campañas con la entidades competentes, para la de educación tributaria y formalización, acercando puntos de atención permanentes y móviles a los actores del abastecimiento
8 Hacer acuerdos con los entes competentes que incentiven la formalización y tributación de los pequeños y medianos actores
3
Fortalecer los procesos socio -
organizativos de los pequeños y medianos
actores del abastecimiento
9
Implementar procesos de agregación de oferta y demanda en función de negociaciones a través de diversos canales directos de comercialización (Compras institucionales, mercados campesinos,
operación plataforma logística y plazas de mercados, nichos de mercados especializados, entre otros)
10 Brindar asesoría y acompañamiento personalizado y a la medida, para constituir o mejorar formas socio - organizativas y garantizar su sostenibilidad
11 Generar y operativizar alianzas estratégicas con entidades públicas y privadas para facilitar procesos organizativos en Bogotá y la Región Central
12
Implementar alianzas público privadas e interinstitucionales para el mejoramiento de la logística de acopio, transporte y distribución capilar de alimentos para los procesos de comercialización adelantados en el marco del proyecto
4
Disminuir el costo de inversión en
tecnología para los pequeños y medianos
actores
13 Co-financiar a pequeños y medianos actores para acceder a tecnologías de conectividad
14 Constituir alianzas estratégicas con entidades públicas y privadas para facilitar el acceso a la tecnología y conectividad
15 Facilitar el acceso a plataformas tecnológicas de comercio virtual, de acceso a información de mercado y herramientas para mejorar la competitividad de la unidad de negocio
16
Generar y divulgar información del abastecimiento de alimentos de la canasta básica prioritaria de Bogotá, para la toma de decisiones de los pequeños y medianos actores en los diferentes eslabones de la cadena del abastecimiento y canales de comercialización promovidos por la SDDE.
5 Elevar los niveles de
alfabetización en TIC
17 Desarrollar y asesorar la operación de aplicativos de soporte, para los procesos de agregación de oferta y demanda a las diferentes formas de organización en los territorios de vecindad
18 Generar a alianzas estratégicas con entidades públicas y privadas para alfabetización en TIC
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MEDIOS No. ACCIONES
19
Capacitar y asesorar de manera personalizada e in situ para el uso de TIC en los procesos del abastecimiento (acceso a la información, comercio virtual y uso de herramientas)
6
Elevar los niveles de conocimiento en
normatividad sanitaria nacional
vigente de pequeños y medianos actores
20
Capacitar en normatividad sanitaria de acuerdo a los requerimientos de cada tipo de actor, que favorezcan la calidad, inocuidad y reducción de las pérdidas de los alimentos a lo largo de la cadena.
21
Asesorar in situ la implementación de planes de mejoramiento sanitario en las unidades de negocio que conlleven a logro de concepto sanitario favorable
22
Asesorar a las unidades de negocio en los procesos de obtención de registros sanitarios INVIMA y otro tipo de requisitos legales y de certificaciones de calidad
23
Cofinanciar la obtención de registros sanitarios INVIMA y otro tipo de
requisitos legales y certificaciones de calidad
24
Generar a alianzas estratégicas con entidades públicas y privadas para la implementación de procesos orientados al cumplimiento de la normatividad sanitaria nacional vigente
i. Reducir los costos de financiación y bancarización: Las acciones en esta línea se proponen mediante alianzas con el sector financiero o la banca pública y privada, para que permitan el acceso a la financiación y bancarización de los pequeños y medianos actores del abasto, que actúan en los procesos de oferta y demanda. Además, este proceso de financiación y bancarización no se propone de manera aislada, sino como respuesta a la necesidad de gestionar negocios o concretar procesos de comercialización directa de alimentos entre los pequeños y medianos actores.
ii. Disminuir los trámites y carga tributaria para los pequeños y medianos actores: Las acciones contempladas para este medio están encaminadas a la formalización de los pequeños y medianos actores del abasto de alimentos del Distrito Capital, de los cuales hacen parte los campesinos y campesinas de la Región Central, de tal manera que se facilite la incursión de estos actores en nuevos mercados y negocios. Su ejecución también tendrá que desarrollarse a través de alianzas con las entidades finales responsables de estos trámites, como son: DIAN, Cámaras de comercio, entidades responsables de vigilancia y control como Secretaria de Gobierno a través de las Alcaldías Locales, Alcaldías Municipales, Secretaria de Salud, INVIMA entre otras.
La formalización de las unidades de negocio o los actores del abasto, así como el fortalecimiento de las unidades ya formalizadas, igualmente estará reforzada con la prestación de los demás servicios ofertados a través del proyecto, que le permitan una excelente gestión administrativa y financiera, para la búsqueda de nuevo mercados o negocios.
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iii. Fortalecer los procesos socio - organizativos de los pequeños y medianos actores del abastecimiento: Las acciones que para tal objetivo se contemplan están en función de negociaciones o procesos de comercialización directa de la oferta agroalimentaria de la ruralidad de Bogotá y la Región Central, con los actores de la demanda urbana tales como tiendas, fruver, mercado institucional público y privado, restaurantes, plazas de mercado, supermercados, grandes superficies y demás, dando prioridad a aquellos que por su tamaño presentan mayores dificultades. Esto implica procesos de capacitación, asesoría y acompañamiento para la agregación de oferta y demanda de alimentos, así como para lograr la conexión en los diferentes canales de comercialización. En este sentido, se propone la realización de eventos, como ruedas de negocio, vitrinas de ventas, giras con los demandantes para generar lazos de confianza de la producción y nuevos mercados campesinos, entre otros mecanismos. Junto a estas acciones, que son las que cobran mayor relevancia en el proyecto, también se consideran otras relacionadas con una de las mayores ineficiencias del sistema, las cuales se dan en la logística para el acopio, transporte y distribución capilar de los alimentos y en todos los aspectos de mercadeo que conlleven a incrementar los precios de los alimentos, frente a los costos de producción. Es así como cobran importancia los procesos de poscosecha, tales como selección presentación, empaque y embalaje, entre otros. En general se prevé que la ejecución de estas y otras acciones, se haga de manera directa por parte del equipo humano con que cuente el proyecto y mediante alianzas para el logro de una mayor cobertura de actores y el fortalecimiento de las mismas.
iv. Disminuir el costo de inversión en tecnología para los pequeños y medianos actores: Este grupo de acciones están encaminadas a la conectividad de las unidades de negocio y el uso de plataformas tecnológicas de comercio virtual y de herramientas para aumentar la competitividad, por parte de los actores del abasto de alimentos de la ciudad. Estas acciones le permitirán al actor del abastecimiento estar conectado a la red y reducir las asimetrías de información que afectan su participación en el mercado, así como acceder a nuevos mercados que impliquen el aprovechamiento de tendencias en crecimiento, tales como la de ventas y
compras virtuales. De esta manera también se promoverá el manejo de paquetes o software que aumentan la competitividad, facilitando procesos
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como los de facturación, manejo de inventarios, contabilidad y recepción de pagos u otros. Cabe señalar que estas acciones requieren de la dotación a los actores de instrumentos y servicios como los siguientes: conexión a internet, tablet o computadoras, sistemas o software tipo POS, entre otros.
v. Elevar los niveles de alfabetización en TIC: Las acciones que se
contemplaron para este medio, van de la mano con las de conectividad y tecnología, ya que están dirigidas a generar las competencias y habilidades para el manejo de tecnologías de información y comunicación por parte de los actores del abasto. La ejecución de estas actividades implican capacitación y asesoría in situ para apropiación y uso de TIC, al igual que alianzas con entidades capacitadoras o promotoras de conocimientos en esta área, tales como el SENA, colegios públicos y privados y el Ministerio de las TIC, entre otros, para ampliar la alfabetización a un mayor número de actores y poder gestionar la expansión de estos servicios también hacia el eslabón de la producción, que incluye a los productores ubicados en la Región Central.
vi. Elevar los niveles de conocimiento en normatividad sanitaria nacional vigente de pequeños y medianos actores: Estas acciones son muy importantes para el proyecto ya que se orientan a garantizar la inocuidad de los alimentos que consumen los bogotanos y reducir las pérdidas de alimentos a lo largo de la cadena, causada por las ineficiencias atribuidas a la mala manipulación, contaminación, manejo de cadenas de frío en los productos que lo requieren, y otros procesos poscosecha. Las acciones inician con el proceso de capacitación de acuerdo al requerimiento de la norma sanitaria que hace referencia a cada uno de los eslabones de cadena del abasto, es decir desde la producción hasta la comercialización final del producto. Adicionalmente se prevé la asesoría para la implementación de planes de mejoramiento que tengan como finalidad la adopción de medidas para el cumplimiento de las normas sanitarias y el uso de buenas prácticas, aspectos que también se relacionan con nichos especiales de mercado, como el de los productos orgánicos o limpios, entre otros. Por otra parte es pertinente resaltar que el eslabón de la producción para el
caso de los productores de la Ruralidad de Bogotá, se articulará con el proyecto de la Subdirección de Desarrollo Económico y para el caso de los productores de la región central cobrará vital importancia la articulación con
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la RAPE y todas las Alcaldías Municipales de los municipios de la Región Central. También se contemplan acciones inherentes a la obtención de los registros sanitarios INVIMA y otro tipo de requisitos legales y certificaciones de calidad por parte de los pequeños actores del abastecimiento, co-financiando el costo del mismo o el proceso para su obtención.
Para cerrar esta parte, es pertinente señalar que las acciones se basan en una estrategia orientada a lograr la eficiencia del sistema de abastecimiento de alimentos del Distrito Capital, mediante la intervención de toda la cadena del abastecimiento, con el fin de garantizar la seguridad alimentaria, mediante el fortalecimiento de la producción primaria, la articulación y consolidación de alianzas regionales y fortalecimiento de procesos poscosecha y de la red logística de comercialización y distribución de los productos que consumen los bogotanos. En este sentido es fundamental generar alternativas que garanticen a los hogares y poblaciones más vulnerables el acceso a los alimentos en condiciones de inocuidad y calidad nutricional que satisfagan las necesidades de los habitantes de la ciudad. Los esfuerzos en esta materia serán coordinados con la RAPE Región Central, con el fin de implementar un enfoque de cadena productiva en el que las autoridades de los departamentos miembros de la RAPE, contribuyan en los primeros eslabones de la cadena articulando y fortaleciendo la oferta, mientras que en Bogotá se promueve y organiza la demanda, de tal manera que productores, comercializadores y consumidores se vean beneficiados de una acción conjunta garantizando su abastecimiento y seguridad alimentaria. Se contribuirá así con los componentes de disponibilidad, acceso y calidad e inocuidad de los alimentos que están previstos en la Política de Seguridad Alimentaria y Nutricional y su correspondiente Plan Estratégico, en articulación con Secretarías del Distrito, las cuales implementarán acciones que contribuyan principalmente al desarrollo de otros ejes. Componente 2: Agrupa las acciones relacionadas con el medio que hace referencia a una Política Pública de Seguridad Alimentaria y Nutricional para el Distrito Capital reformulada y en proceso de implementación (para los ejes de disponibilidad y acceso), debidamente articulada con los actores institucionales, públicos, privados y comunitarios del Distrito Capital, la Región Central y la Nación, que conllevan al cumplimiento de las metas del Plan Maestro de
Abastecimiento y Seguridad Alimentaria de Bogotá. Las acciones que se agrupan en este componente son las siguientes:
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Tabla 5. Listado de Acciones por Medio – Componente 2
MEDIOS No ACCIONES
7
Fortalecer las instituciones públicas en la formulación,
implementación, seguimiento y
evaluación de las políticas de seguridad
alimentaria
25
Evaluar y reformular la Política de Seguridad Alimentaria y Nutricional, teniendo en cuenta los Objetivos de Desarrollo Sostenible
26
Ajustar Plan Maestro de Abastecimiento en correspondencia con el POT y en perspectiva regional (RAPE)
27
Establecer planes de acción interinstitucionales para la ejecución de la Política y el Plan Maestro, definiendo metas e indicadores
28
Capacitar el recurso humano, propiciando la transferencia de conocimientos para el fortalecimiento institucional de los equipos en las fases de formulación, ajuste e implementación de la nueva Política de Seguridad Alimentaria y el Plan Maestro
8
Fortalecer la participación e
incidencia de los actores del
abastecimiento en las decisiones
de política
29
Ampliar la representación de actores de la cadena de abastecimiento en el Consejo Directivo del Plan Maestro, Mesas consultivas y los comités locales SAN
30
Gestionar alianzas para procesos de responsabilidad social empresarial orientados a la eficiencia del sistema de abastecimiento
31
Conformar ligas de consumidores y veedurías ciudadanas para el control de la política y el mejoramiento del sistema de abastecimiento
32
Implementar estrategia de comunicación para la movilización social y la garantía de la seguridad alimentaria y nutricional
A continuación se expone el alcance de estas acciones con relación a cada uno de los medios identificados:
i. Fortalecer las instituciones públicas en la formulación, implementación, seguimiento y evaluación de la política de seguridad alimentaria y nutricional SAN, que conlleven particularmente al logro de los objetivos y las metas del Plan Maestro de abastecimiento de alimentos, como instrumento de la política: Estas
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acciones van dirigidas a evaluar y reformular la nueva política SAN, ajustar el Plan Maestro de Abastecimiento Alimentario partiendo de la evaluación ejecutiva realizada y del nuevo Plan de Ordenamiento Territorial POT, para establecer e implementar los planes de acción de la nueva política SAN y generar las capacidades y competencias del equipo humano al frente de la política SAN. Cobran un papel importante estas acciones en la medida que buscan una articulación interinstitucional para la ejecución de proyecto en el marco de la política pública y el Plan Maestro referenciado.
ii. Fortalecer la participación e incidencia de los actores del abastecimiento en las decisiones de política: Las acciones que aquí se contemplan responden a la participación ciudadana en la ejecución y veeduría del proyecto, por lo que buscan fortalecer la incidencia de los actores en el direccionamiento de política, a través de aumentar su participación en las instancias previstas y gestionar alianzas de responsabilidad social empresarial que favorezcan la eficiencia del sistema de abastecimiento, lo que corresponde al objeto del proyecto.
Ahora bien, para contar con todos los actores del abastecimiento objeto del proyecto, tanto los directos como los indirectos, como es el caso del consumidor final que es el fin último del proyecto, se contempla como acción la implementación de una estrategia de comunicación para la movilización social la cual está enfocada además, a promover la venta y consumo responsable de alimentos. Se espera que con esta estrategia efectivamente incidir sobre los niveles de participación de la ciudadanía bogotana en los procesos de reformulación de la Política Pública de Seguridad alimentaria y Nutricional del Distrito y en el ajuste del Plan Maestro de Abastecimiento. Para ello se continuará con el fortalecimiento de los Comités locales de SAN y las Mesas Consultivas del Plan Maestro de abastecimiento de alimentos. Igualmente se impulsarán otros espacios de participación para potenciales aliados entre actores del abastecimiento de mayor tamaño que puedan contribuir a los objetivos del proyecto desde una perspectiva de responsabilidad social empresarial. Esta última acción conlleva a inversiones en medios y piezas comunicativas, para el despliegue de información que contribuya a potenciar las instancias de participación y un funcionamiento más eficiente del sistema de abastecimiento en la ciudad.
De acuerdo con la descripción hecha sobre los componentes y acciones contempladas, en la siguiente matriz se pueden observar los diferentes elementos explicados hasta el momento, así como los resultados esperados, de acuerdo con
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la organización de la información que sugiere la matriz de marco lógico, herramienta que en este documento se usa conforme a los lineamientos técnicos establecidos por la Oficina Asesora de Planeación, otros organismos como el Departamento Nacional de Planeación y de orden internacional como la ONU y el Banco Mundial:
Tabla 6.Matriz de Marco lógico del Proyecto
OBJETIVO INDICADOR – META MEDIO DE
VERIFICACIÓN SUPUESTO
FIN
Se han reducido los índices de inseguridad alimentaria, asociados a factores de
disponibilidad y acceso en las poblaciones más vulnerables de la ciudad Índice de
inseguridad Alimentaria
Avanzar en la reducción de los niveles de
inseguridad alimentaria de la ciudad, basados en los publicados en la encuesta multipropósito
de Bogotá 2014
Encuesta Multipropósito o Encuesta de Demografía y Salud de Bogotá
Las eficiencias alcanzadas en el sistema de
abastecimiento, favorecen el acceso a los alimentos de las poblaciones más vulnerables y se reducen los índices de
inseguridad alimentaria.
PR
OPÓ
SIT
O
Se ha contribuido a disminuir las ineficiencias del sistema de abastecimiento que limitan la garantía y la autonomía de la seguridad alimentaria de la población bogotana de menores ingresos
Porcentaje de eficiencia de los
actores del sistema de
abastecimiento intervenidos
10%
Reportes realizados por aliados técnicos a la SDDE o equipo de la SDDE a cargo de la intervención.
La reducción de las ineficiencias alcanzada, es sostenible en el tiempo e impacta positivamente el sistema de abastecimiento de alimentos de la ciudad.
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OBJETIVO INDICADOR – META MEDIO DE
VERIFICACIÓN SUPUESTO
CO
MPO
NE
NT
ES
1. Servicios del Proyecto (administrativo y financiero, organización y
comercialización, logística e infraestructura, calidad e Inocuidad, información y conectividad), mejoran la eficiencia en los diferentes eslabones de la cadena del abastecimiento de alimentos de la ciudad.
2. Una política pública de seguridad alimentaria y
nutricional para el Distrito Capital reformulada y en proceso de implementación, debidamente articulada con los actores institucionales públicos, privados y comunitarios del Distrito Capital, la Región Central y la Nación, que conllevan al cumplimiento de las metas del Plan Maestro de Abastecimiento y Seguridad Alimentaria de Bogotá.
Número de actores del Sistema de
Abastecimiento Alimentario de Bogotá vinculados a procesos de mejora empresarial y/o comercial que contribuya a la eficiencia del
mercado de alimentos de la ciudad. Fortalecer a los actores vinculados al Sistema de Abastecimiento Alimentario, con los procesos de comercialización directa a través de diferentes canales, para mejorar su
participación en el mercado de alimentos, manteniendo los niveles de eficiencia alcanzados. Implementar una Política de Seguridad Alimentaria y Nutricional para el Distrito Capital, partiendo de su
evaluación, reformulación y del ajuste del Plan Maestro de Abastecimiento de Alimentos y Seguridad Alimentaria.
2.000
1.600
1
Registros del SUIM reportados a la SDDE
Registros del SUIM reportados a la SDDE
Reportes realizados por aliados técnicos a la SDDE o equipo de la SDDE a cargo de la intervención.
Informes CISAN y UTA Indicadores de Seguimiento de la
Implementación de la Política.
Los servicios del Plan Maestro de Abastecimiento
contemplados en el Proyecto se prestan de manera integral según las necesidades de los actores del abastecimiento de la ciudad.
Los actores del abastecimiento vinculados con los diferente servicios del proyecto, se mantienen realizando comercialización directa entre oferta y demanda y con nuevos negocios, manteniendo o mejorado los niveles de eficiencia
alcanzados
La política pública de Seguridad Alimentaria
y Nutricional del Distrito Capital (SAN) re-formulada e implementada de manera articulada y coordinada con los actores institucionales
públicos y privados y comunitarios.
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OBJETIVO INDICADOR – META MEDIO DE
VERIFICACIÓN SUPUESTO
AC
TIV
IDA
DE
S
2016: $2.406.330
2017: $ 2.076.000
2018: $2.119.000
2019: $ 2.630.000
2020: $ 2.419.050
N/A
Reportes realizados por aliados técnicos a la SDDE o equipo de la SDDE a cargo de la intervención.
Los actores se vinculan a los procesos de mejora empresarial
y/o comercial de manera continua y asertiva. Los actores públicos, privados y comunitarios convocados, muestran voluntad política y compromiso efectivo
para el desarrollo y operativización de las alianzas requeridas para favorecer los procesos de mejora empresarial y/o comercial que contribuyen a la eficiencia del sistema de abastecimiento. La información que se genera del mercado de los alimentos y los mecanismos de conectividad ofrecidos a los actores del
abastecimiento, son efectivos para la toma de decisiones y la mejora de la competitividad de las unidades de negocio
Cifras en miles de pesos
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8. Metas e indicadores del proyecto
Conforme a los objetivos planteados y acciones a realizar, se presenta a
continuación las metas e indicadores del proyecto, donde se hace un análisis de los mismos determinando su magnitud, unidad de medida, alcance y medio de verificación.
Tabla 7. Metas del Proyecto
No.
Tipo de
Meta
(Suma)
Verbo Magnitud Unidad de
medida Descripción
1 Suma
Elevar 10% Porcentaje de
eficiencia A través de la intervención del
actor del abastecimiento con el proyecto, se busca mejorar la eficiencia expresada en su capacidad organizacional, empresarial o comercial de
pequeños y medianos actores del sistema de abastecimiento de la
ciudad.
2 Suma Lograr 50% Pequeños y medianos actores del
sistema de abastecimiento
intervenidos
Se fortalezcan en los temas o actividades de
Conectividad, formalización,
transacciones comerciales directas y obtención de
concepto sanitario favorable vigente o condicionado.
3 Suma Vincular
2.000 Pequeños y medianos actores del
abastecimiento
A procesos de mejora empresarial y/o comercial que contribuya a la eficiencia del
mercado de alimentos de la ciudad
4 Incremental
Fortalecer
1.600 Pequeños y medianos actores del
abastecimiento, vinculados a servicios para
el mejoramiento
de la eficiencia del mercado de
alimentos
En procesos de comercialización directa a través de diferentes
canales manteniendo o aumentando los niveles de
eficiencia alcanzados.
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No.
Tipo de
Meta
(Suma)
Verbo Magnitud Unidad de
medida Descripción
5 Suma Implementar
1 Política Pública de Seguridad Alimentaria y Nutricional implementada.
La implementación pasa por la evaluación la de la política anterior, formulación de la
nueva y adopción de la misma, la cual puede ser por Decreto,
Acuerdo, apropiación ciudadana. En la fase propiamente dicha de implementación se realizará el seguimiento y cumplimiento
interinstitucional de las acciones planteadas.
Tabla 8. Alcance Metas del Proyecto
No. Alcance del verbo Estrategia de Intervenciones (Acciones
puntuales para cumplir la meta)
1 Medir los efectos de la intervención frente a la capacidad organizacional, empresarial o comercial de la unidad de negocio o actividad realizada por el actor en la cadena del abastecimiento de la ciudad. La magnitud a registrar será el promedio de eficiencia alcanzado por los actores intervenidos
Al inicio de cada intervención se realiza una caracterización del actor del abastecimiento, que implica la determinación o cálculo de un índice de capacidad organizacional, empresarial o comercial (diagnóstico) que será el punto de partida para un proceso de acompañamientos y apoyo a la medida para su mejoramiento; este índice será monitoreado durante el proceso y evaluado al final, determinando así el nivel de mejora en la eficiencia de generada en los diferentes eslabones de la cadena del abastecimiento.
2 Lograr el fortalecimiento de los actores implica generar capacidades en cada uno de ellos a través de procesos de capacitación y asesoría, de manera tal que al egreso del proceso al menos el actor u unidad de negocio se encuentre con conectividad para aumentar la competitividad, se encuentre formalizada conforme a las normas de comercio y
demás, venga realizando transacciones comerciales directas con los actores de la oferta del abasto o haya obtenido su concepto sanitario favorable vigente o
condicionado.
El proceso de fortalecimiento se llevará a cabo a través de procesos capacitación, asesoría in situ, formulación acompañamiento de planes de mejoramiento y saneamiento, generación de capacidades de organización para la
comercialización, búsqueda de canales directos de comercialización, suscripción de alianzas que favorezcan los temas de fortalecimiento.
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No. Alcance del verbo Estrategia de Intervenciones (Acciones
puntuales para cumplir la meta)
3 Reciben asistencia técnica (en temas administrativos y financieros, organización y comercialización, logística e infraestructura, calidad e Inocuidad, información y conectividad) para mejorar los proceso empresarial y/o comercial de su unidad productiva o negocio, que contribuya a la eficiencia del mercado de alimentos de la ciudad. Se entiende por vinculado el actor cuando el mismo ha egresado del proceso de capacitación, asesoría que hace parte de al menos uno
de los servicios recibidos del proyecto.
Prestación de los servicios contemplados en el Proyecto (Servicio Administrativo y financiero,
organización y comercialización, logística e infraestructura, calidad e Inocuidad, información y conectividad)
4 Asistencia técnica que acompaña y facilita los procesos de comercialización directa a través de diferentes canales, para mejorar su participación en el mercado de alimentos, manteniendo o mejorando aún más los niveles de eficiencia alcanzados.
Implementación de procesos de agregación de oferta y demanda en función de negociaciones a través de diversos canales directos de comercialización (Compras institucionales, mercados campesinos, operación plataforma logística y plazas de mercados, nichos de mercados especializados, entre otros).
5 Previamente de manera concertada y coordinada con las diferentes instancias de la la CISAN, se hará la evaluación de la política SAN y la reformulación de la misma, para su posterior adopción y el ajuste del Plan Maestro de Abastecimiento. Una vez adoptada la nueva política vendrá la implementación, para lo cual se hará un desarrollo coordinado de las acciones prevista en el plan de acción de la política.
Evaluación y reformulación de la política, teniendo en cuenta los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Ajuste del Plan Maestro de Abastecimiento en correspondencia con el POT y en perspectiva regional (RAPE.) Planes de acción interinstitucionales para la ejecución de la Política y el Plan Maestro de Abastecimiento Alimentario, debidamente formulados con metas e indicadores y en ejecución. Gestión del acto administrativo para la adopción de la Política
9. Supuestos del Proyecto Con el fin de completar la información correspondiente a la matriz de marco lógico, en particular la concerniente a la columna de supuestos y en
concordancia con la necesidad de gestionar los posibles riesgos asociados a las intervenciones de la entidad, se procedió a realizar un análisis donde se precisan
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las condiciones necesarias para que la ejecución del proyecto permita la consecución de los objetivos propuestos. Al identificar los posibles riesgos, el gerente del proyecto podrá realizar su monitoreo a lo largo de la ejecución y así mismo podrá prevenir su ocurrencia o actuar de manera oportuna para la mitigación de los efectos adversos que estos riesgos puedan generar en caso de configurarse. El análisis contempla la jerarquía y definición del riesgo, la identificación de las posibles causas que lo puedan generar, las consecuencias del mismo si se llegara a materializar y el supuesto esperado como factor favorable para el proyecto (Anexo 5. Matriz de Riesgos).
Del análisis de riesgos se concluye: La finalidad del proyecto contemplada como la reducción de los índices de inseguridad alimentaria, asociados a factores de disponibilidad y acceso en las poblaciones más vulnerables de la ciudad, se podría ver afectada por potenciales riesgos entre ellos: Que las eficiencias alcanzadas en el sistema de abastecimiento, no favorezcan el acceso a los alimentos de las poblaciones más vulnerables y no se reduzcan de los índices de inseguridad alimentaria, por el bajo número de actores de la cadena intervenidos con los recursos asignados al proyecto; que esto índices de seguridad se pueden ver afectados por muchos factores externos al proyecto tales como paros de transportadores o campesinos, o fenómenos climáticos que hacen escasear los alimentos y por ende el aumento de los precios. Frente a los anteriores riesgos, de ser manejados o mitigados en el proyecto, los supuestos serían: Las eficiencias alcanzadas en el sistema de abastecimiento, favorecen el acceso a los alimentos de las poblaciones más vulnerables y se reducen los índices de inseguridad alimentaria, porque los recursos asignados fueron los suficientes para atender un número de actores del abastecimiento que impactan la cadena del abasto de la ciudad; los fenómenos climáticos sólo afectan menos del 10% del área cultivada de alimentos; los fenómenos climáticos tienen una intensidad de duración menor a un (1) meses, no afectado la producción y no ocurre ningún paro de transportadores de alimentos o campesinos que afectan el precio de los alimentos. En relación al propósito, el cual está concebido como la contribución a disminuir las ineficiencias del sistema de abastecimiento que limitan la garantía y la autonomía de la seguridad alimentaria de la población bogotana de menores ingresos, se prevé como potenciales riesgos: Que la reducción de las ineficiencias alcanzada, no sea suficiente y sostenible en el tiempo y no impacte en el sistema de abastecimiento de alimentos de la ciudad y los actores del abastecimiento continúan favoreciendo prácticas ineficientes para el abastecimiento de alimentos
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y son renuentes a adoptar nuevos procesos. Riegos éstos que requieren de su monitoreo permanente y manejo en la eventualidad de su ocurrencia par su mitigación que permitan al proyecto tener como supuestos la reducción de las ineficiencias alcanzada, es sostenible en el tiempo e impacta positivamente el sistema de abastecimiento de alimentos de la ciudad y los actores del abastecimiento intervenidos no son renuentes a adoptar nuevos procesos y se interesan por implementar nuevas prácticas, y son una masa crítica lo suficiente para impactar favorablemente las eficiencias de la cadena del abastecimiento. Frente al componente uno servicios del Proyecto (administrativo y financiero, organización y comercialización, logística e infraestructura, calidad e Inocuidad, información y conectividad), mejoran la eficiencia en los diferentes eslabones de la cadena del abastecimiento de alimentos de la ciudad, se contemplan como eventuales riesgos: Que los servicios del Proyecto no se puedan prestar de manera integral según las necesidades de los actores del abastecimiento de la ciudad, por limitantes de recursos financieros, la no articulación de alianzas regionales o disponibilidad de tiempo de los actores y las unidades de negocio no implementen las mejoras propuestas de manera integral por baja capacidad de capital de trabajo y asociación, atribuido a factores socioculturales externos al proyecto, que de ser manejados o mitigados de presentarse el proyecto tendría como supuestos: Los servicios del Proyecto se prestan de manera integral según las necesidades de los actores del abastecimiento de la ciudad; por lo menos el 80% de las unidades productivas implementan las mejoras de propuestas; voluntad política de los organismos gubernamentales a nivel Departamental y Municipal para operativizar alianzas que favorezcan implementan de mejoras propuestas en los actores primarios de la producción de alimentos. De igual manera para el componente dos de una política pública de seguridad alimentaria y nutricional para el Distrito Capital reformulada y en proceso de implementación (ejes o acciones de disponibilidad y acceso), se podría ver afectado por riesgos tales como: Que la política pública de Seguridad Alimentaria y Nutricional del Distrito Capital (SAN) reformulada, no se pueda implementar de manera articulada y coordinada con los actores institucionales públicos y privados y comunitarios y que la administración distrital o el Concejo de Bogotá no tengan voluntad política o no lleguen a acuerdos para adoptar e implementar la Política. Riesgos que al no configurarse o minimizarlo permitirán al proyecto tener como supuestos: La política pública de Seguridad Alimentaria y Nutricional del Distrito Capital (SAN) reformulada e implementada de manera articulada y coordinada con los actores institucionales públicos y privados y comunitarios y la administración Distrital o el Concejo de Bogotá promueven y llegan a acuerdos para la adopción e implementación de Una Política Pública.
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Por último, las actividades contempladas en el proyecto, las cuales fueron enunciadas en el aparte de descripción del proyecto, hacen prever como potenciales riesgos: Que se presente una alta deserción ; de los actores que se vinculan a los procesos de mejora empresarial y/o comercial; que los actores públicos, privados y comunitarios convocados, no muestren voluntad política o compromiso efectivo para el desarrollo y operativización de las alianzas requeridas para favorecer los procesos de mejora empresarial y/o comercial que contribuyan a la eficiencia del sistema de abastecimiento; que la información que se genere del mercado de los alimentos y los mecanismos de conectividad ofrecidos a los actores del abastecimiento, no sean efectivos para la toma de decisiones y la mejora de la competitividad de las unidades de negocio; los recursos asignados para las actividades son inferiores a lo presupuestado. Este paquete de eventuales riesgos de configurarse o de un manejo adecuado por el proyecto conllevarían como supuestos del mismo: Los actores públicos, privados y comunitarios convocados, muestran voluntad política y compromiso efectivo para el desarrollo y operativización de las alianzas requeridas para favorecer los procesos de mejora empresarial y/o comercial que contribuyen a la eficiencia del sistema de abastecimiento; la información que se genera del mercado de los alimentos y los mecanismos de conectividad ofrecidos a los actores del abastecimiento, son efectivos para la toma de decisiones y la mejora de la competitividad de las unidades de negocio en un 10% y los recursos asignados para las actividades son acordes con lo presupuestado.
10. Estructura de costos A continuación se presenta la estructura de costos del proyecto de inversión por vigencia y por componentes financieros de gasto. La estimación del valor total del proyecto fue producto de un ejercicio de costeo por cada una de las acciones o actividades previstas en el mismo y conforme a los registros históricos de la Dirección de Economía Rural y Abastecimiento Alimentario y precios del mercado de los bienes y servicios necesarios para el desarrollo o ejecución de estas acciones. Los costos de los bienes y servicios requeridos para el desarrollo de las acciones del proyecto de inversión, fueron agrupados por componentes financieros de gasto conforme a la clasificación e instructivos de la Secretaría Distrital de Hacienda.
De igual manera el valor del proyecto sólo contempla el recurso humano para acciones específicas o directas de los servicios del proyecto, ya que varias acciones como realizar, gestionar, implementar o establecer alianzas, acuerdos, planes, serán atendidas con el recurso humano contratado con cargo al
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presupuesto de funcionamiento de la Entidad, bien sea por personal de carrera administrativa, provisional o temporal.
Tabla 9. Distribución presupuestal del proyecto (Plan plurianual)
Componente financiero
2016 2017 2018 2019 2020 Total
Comunicaciones 8.465.781 16.869.922 16.879.922 16.889.922 8.418.984 67.524.531
Logística 890.864.219 1.999.130.078 2.042.120.078 2.130.860.078 2.183.881.016 9.246.855.469
Subsidios 1.381.000.000 - - 422.250.000 196.750.000 2.000.000.000
Talento humano 126.000.000 60.000.000 60.000.000 60.000.000 30.000.000 336.000.000
Total 2.406.330.000 2.076.000.000 2.119.000.000 2.630.000.000 2.419.050.000
Total proyecto
11.650.380.000
11. Población Partiendo de la matriz de involucrados en el problema, se expone a continuación el análisis poblacional, donde se explica detalladamente la población de referencia, afectada y objetivo del proyecto. Ahora bien, teniendo en cuenta el fin y propósito del proyecto, se debe aclarar que la población objetivo se divide en dos: beneficiarios directos que corresponden aquellos que reciben los servicios del proyecto y beneficiarios indirectos que se articulan en la medida que se avanza en la consecución del fin último del proyecto, pues reciben beneficios en la medida que se materializa el propósito del proyecto. Estos beneficiarios indirectos corresponden a los ciudadanos de Bogotá, particularmente los más vulnerables frente a situaciones de inseguridad alimentaria asociada con factores de disponibilidad y acceso. En la siguiente tabla se relacionan los diferentes niveles de acercamiento a la población desde la perspectiva de la problemática a intervenir:
Tabla 10. Análisis Poblacional
Problemática principal
Ineficiencias del sistema de abastecimiento (ACTORES DEL ABASTECIMIENTO) que limitan la garantía y la autonomía de la
seguridad alimentaria de la población bogotana de menores ingresos
Todos los actores de la cadena del abastecimiento alimentario
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Población de
referencia
(Productores, transformadores, transportadores, comercializadores, distribuidores) con asiento en la ciudad, incluida su ruralidad y la zona de provisión alimentaria de la Región Central. Adicionalmente se tienen en cuenta los consumidores finales de Bogotá como actores que se articulan con esta cadena. Los actores se encuentran referenciados en la matriz de involucrados del proyecto.
Población
afectada
De manera directa los pequeños y medianos actores del abastecimiento alimentario de la ciudad e indirectamente los consumidores pertenecientes a poblaciones en situación de vulnerabilidad frente a la inseguridad alimentaria, que en últimas se espera beneficiar con la eficiencia del sistema de abastecimiento de la ciudad.
Población Objetivo
El proyecto conforme a las acciones o actividades a implementar, considera diferentes segmentos de población objetivo a atender de manera directa e indirecta. Directos: Pequeños y medianos actores de la demanda de alimentos, como comerciantes y distribuidores a vincular en procesos de mejora empresarial y comercial, priorizando aquellos que se ubican en las localidades de Ciudad Bolívar, Usme, San Cristóbal, Rafael Uribe Uribe y Tunjuelito. Pequeños y medianos actores de la oferta de alimentos, como productores de alimentos de la ruralidad de Bogotá y la Región Central, así como agricultores urbanos, los cuales se espera vincular a procesos empresariales y de comercialización, priorizando los siguientes canales distribuidos por toda la ciudad:
- Plazas Públicas de Mercado/Vivanderos (En coordinación con el IPES),
- Mercado Institucional público y privado - Grandes distribuidores de alimentos - Grandes cadenas de restaurantes - Nuevos Mercados Campesinos u otras alternativas de
comercialización directa de alimentos. Indirectos: Población de la ciudad en situación de inseguridad alimentaria, que no se atiende con los servicios del proyecto, pero que se podrá beneficiar con los productos y efectos del proyecto, en especial en las localidades de Ciudad Bolívar, Usme, San Cristóbal, Rafael Uribe
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Uribe y Tunjuelito, donde se dará prioridad a los alimentos de la canasta básica prioritaria que demandan el grupo etario de niños y adultos mayores y poblaciones que son vulnerables por su condición poblacional.
Fundamento
de la priorización
Para la priorización de la población (actores del abastecimiento) a vincular en los procesos de mejora empresarial y comercial, se deben tener en cuenta dos factores: Que los actores tengan una cercanía geográfica a equipamientos del abastecimiento como la Plataforma logística los Luceros o las Plazas Públicas de Mercado y que se ubiquen en localidades con altos índices de inseguridad alimentaria.
Una vez aplicado el anterior criterio se priorizarán los establecimientos o actores que correspondan a mujeres y jóvenes, con el fin de contribuir a la generación de condiciones que favorezcan su independencia económica. Frente a los productores son tenidos en cuenta los pequeños y medianos no solo de la ruralidad de Bogotá y agricultores urbanos, sino también de la Región Central proveedora de un 77% de alimentos frescos de la ciudad (Fuente: DTS PMAASAB). Dentro de la población campesina tanto de la ruralidad de Bogotá, como de la región central, la cual presenta indicadores de vulnerabilidad superiores a los urbanos, se dará prioridad en el proyecto a las mujeres y a los jóvenes, para el mejoramiento de sus condiciones e independencia económica.
Tipo de estrategia de
enfoque diferencial
Identificación y priorización de pequeños y medianos actores del abastecimiento en especial mujeres y jóvenes, con permanencia en su actividad e interés en mejorar su competitividad y compartir beneficios con el consumidor final, especialmente con la población vulnerable a la inseguridad alimentaria Además a partir del proyecto se hace un reconocimiento de los aportes de la economía campesina familiar a la provisión alimentaria de la ciudad, en especial de la mujer campesina.
Como se evidencia en el anterior análisis, se identificaron y priorizaron los beneficiarios directos “pequeños y medianos actores del abastecimiento de la ciudad”, donde a su vez serán prioridad las mujeres y los jóvenes, sin poder cuantificar el grupo etario de jóvenes, ya que los servicios se prestarán de
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acuerdo a la demanda. En este sentido se espera que alrededor del 60% de los potenciales beneficiarios sean mujeres, de acuerdo con el histórico que la entidad ha podido identificar. Frente a los actores directos del proyecto, además de priorizar una demanda de potenciales beneficiarios sobre los grupos poblacionales de mujeres y jóvenes, es difícil determinar el número de personas a atender de otros grupos como población indígena, afro, LGBTI o ROM. Sin embargo estas poblaciones sí serán tenidos en cuenta como un criterio de priorización en el caso de que la demanda supere el número de beneficiarios o cupos disponibles para actores del abasto a atender, ya que debido a las condiciones históricas y sociales es pertinente que el proyecto prevea aportes hacia la disminución de situaciones de exclusión, por tratarse de una apuesta Distrital. De igual manera será criterio de priorización para la selección de beneficiarios, la pertenencia a los grupos etarios de jóvenes y adulto mayor. Respecto de los actores indirectos del proyecto “Población de la ciudad en situación de vulnerabilidad frente a la inseguridad alimentaria”, es importante resaltar que para contribuir en mayor medida a su beneficio, se tiene previsto el criterio que en el trabajo a desarrollar con los beneficiarios directos a vincular y fortalecer en el proceso de mejora empresarial y comercial, se priorice la implementación de mejoras con relación a los alimentos de la canasta básica que representan mayor importancia para niños y adultos mayores, de tal manera que se aporte a su seguridad alimentaria y nutricional, lo que constituye un importante énfasis del Plan de Desarrollo 2016-2020 “Bogotá Mejor Para Todos”. A continuación se presenta el número de personas a atender o población objetivo directa, “Pequeños y medianos actores del abastecimiento de alimentos de la ciudad”, especificando el número total por vigencia y horizonte del proyecto, estimando la demanda por número de mujeres y hombres, de acuerdo con la tendencia que se evidencia en los registros históricos de la entidad.
Tabla 11. Población Objetivo – Directa.
Año Grupo
etario Hombres Mujeres Total Descripción
2016 Todos 124 187 311 Pequeños y medianos actores de la cadena del abastecimiento (Productores, transformadores, transportadores, comercializadores, distribuidores y demás que intervenga en el
abasto de la ciudad)
2017 Todos 225 338 563
2018 Todos 280 420 700
2019 Todos 60 90 1.150
2020 Todos 640 960 1.600
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12. Localización geográfica
A pesar que la seguridad alimentaria es un derecho para todos los ciudadanos, los cuales están distribuidos a lo largo y ancho del territorio de la ciudad y que las ineficiencias de la cadena persisten para los diversos actores, para la formulación de este proyecto se ha hecho un análisis y una priorización de diferentes territorios, con base en las localidades con mayores niveles de inseguridad alimentaria y la disponibilidad de infraestructuras públicas para el abasto de alimentos, como lo son la Plataforma Logística los Luceros y las plazas públicas de mercado. De igual manera se establece como criterio importante la identificación de los anillos correspondientes a las zonas productoras de alimentos (DTS PMAASAB)
para Bogotá, donde el 77% de los alimentos llegan de la Región Central, conformada por los departamentos de Cundinamarca, Boyacá, Meta y Tolima. La priorización de las zonas, provincias y municipios sobre estos departamentos será objeto de concertación al momento de realizar las alianzas en el marco la RAPE, con las Gobernaciones y Alcaldías Municipales, conforme a sus estadísticas de producción y las prioridades de la canasta básica prioritaria de Bogotá. A continuación se presentan los resultados de priorización o localización geográfica del proyecto:
Tabla 12. Localización Geográfica del Proyecto
Área geográfica de influencia
Distrito Capital incluida su ruralidad y Región Central productora de alimentos.
Área geográfica
objetivo
Vinculación empresarial y comercial Localidades cercanas a la Plataforma Logística los Luceros: Ciudad Bolívar, Usme, San Cristóbal, Rafael Uribe Uribe y Tunjuelito. UPZ donde están ubicadas las plazas públicas de mercado. Comercialización de la producción agroalimentaria Las 19 localidades Urbanas. Se podrá recurrir a parques de la ciudad en las diferentes Barrios, para los nuevos mercados campesinosu otras estrategias o canales de comercialización directa, entre ellos: mercado institucional público y privado, grandes superficies y otros demandantes de la producción agroalimentaria, ruedas de negocio, vitrinas comerciales, etc.
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Vinculación empresarial y comercial de los productores Localidades con ruralidad, Zonas de la Región Central que se prioricen con la RAPE, Gobernaciones y Alcaldías Municipales y otras alianzas.
Elementos de priorización del área geográfica
Disponibilidad de Infraestructuras públicas para el abasto de alimentos. Localidades con mayor grado de inseguridad alimentaria. Zonas productoras de alimentos de la canasta básica de Bogotá.
Tipo de
estrategia de enfoque territorial
Articulación de infraestructuras públicas, actores privados y otros recursos, para el logro de eficiencias en el abastecimiento de alimentos hacia localidades con poblaciones en mayor vulnerabilidad a la inseguridad alimentaria
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Ilustración 2. Localización de los Equipamientos en la Ciudad
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13. Análisis de institucionalidad
Para el buen desarrollo y ejecución del proyecto, a continuación se define la estructura institucional del mismo, la cual contempla aspectos como la gerencia, regulación técnica, controles y apoyos, para cada uno de los componentes. Igualmente se explica la pertinencia y disposición institucional con la cual se operará el proyecto, respaldado en los siguientes aspectos:
Dependencia al interior de la entidad responsable del proyecto y estructura administrativa prevista para el mismo.
Normas relacionadas con la intervención distrital, regional o nacional.
Actividades necesarias de coordinación intra o inter – institucionales.
Competencias de la entidad conforme a las políticas sectoriales.
Modo en que se llevará a cabo la supervisión y el seguimiento del proyecto.
Procedimientos administrativos que se requieren como licitaciones y convenios.
Tabla 13. Análisis Institucional
Tipo de incidencia
Componente del proyecto
Instancia que incide
Disposiciones que inciden
Normatividad
Gerencia
1. Servicios del proyecto mejoran la eficiencia en los diferentes eslabones de la cadena del abastecimiento de alimentos de la ciudad.
Dirección de Economía Rural y Abastecimiento Alimentario - Subdirección de Abastecimiento alimentario.
Propone y ejecuta lineamientos para los servicios de apoyo al mejoramiento de la eficiencia de los actores del abastecimiento de alimentos.
Decreto 552 de 2006 Plan de Desarrollo “Bogotá Mejor para todos” Decreto 315 de 2006 Decreto 040 de 2008 modificatorio del 315
Regulación técnica
1. Servicios del proyecto mejoran la eficiencia en los diferentes eslabones de la cadena del abastecimiento de
alimentos de la ciudad.
Ministerio de salud
Buenas prácticas de manufactura de alimentos
Decreto Nacional 3075 de 199
Secretaría Distrital de Planeación
Usos del suelo, planes maestros, planes de regulación
y manejo
Artículos 44, 45 y 46 del Decreto 190 de 2004 (POT) Decreto 550 de 2006
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Tipo de incidencia
Componente del proyecto
Instancia que incide
Disposiciones que inciden
Normatividad
Control
1. Servicios del proyecto mejoran la eficiencia en los
diferentes eslabones de la cadena del abastecimiento de alimentos de la ciudad.
Consejo Directivo del Plan Maestro de Abastecimiento
de alimentos
La Dirección general del Plan Maestro y la responsabilidad
directa de velar por el cumplimiento de sus políticas, planes, programas y proyectos.
Decreto 315 de 2006
Decreto 040 de 2008 modificatorio del 315
Oficina Control interno - SDDE -
Evaluar la gestión de la Dependencia
Ley 87 de 1993 "por la cual se establecen normas para el ejercicio del
control interno en las entidades y organismos del estado y se dictan otras disposiciones"
Concejo de Bogotá Informes anuales del avance de la ejecución del Plan Maestro de
Abastecimiento Ejercer control político a la Administración, el Plan de Desarrollo y sus proyectos de inversión.
Acuerdo 223 de junio 28 de 2006
Ley 1421 de 1993 "Por el cual se dicta el régimen especial para el Distrito Capital de Santafé de Bogotá"
Contraloría Distrital
Vigilar la gestión fiscal de las Entidades y sus proyectos
Acuerdo 519 de 2012 “Por el cual se dictan normas sobre organización y funcionamiento de la Contraloría de Bogotá, D.C."
Apoyo
1. Servicios del proyecto mejoran la eficiencia en los diferentes eslabones de la cadena del abastecimiento de
alimentos de la ciudad.
Mesas consultivas
Como órganos de seguimiento del Plan y asesoría para su consolidación y ajuste. Control social. RAPE como ente articulador a nivel
Resolución 212 de 2008
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Tipo de incidencia
Componente del proyecto
Instancia que incide
Disposiciones que inciden
Normatividad
RAPE, Gobernaciones y Alcaldías Municipales de la Región Central
regional, para apoyar los procesos en el eslabón
primario de la producción, a cargo de las Gobernaciones y Alcaldías Municipales de la región Central.
Ley 607 de 2000
Gerencia
2. Una política pública de seguridad
alimentaria y nutricional para el Distrito Capital reformulada y en proceso de implementación en lo referente al Eje o
acciones de disponibilidad y acceso, debidamente
articulada con los actores institucionales públicos, privados y comunitarios del Distrito Capital, la Región Central y la Nación, que conllevan al cumplimiento de las metas del Plan Maestro de Abastecimiento y Seguridad Alimentaria de Bogotá.
SDDE (Dirección de Economía Rural
y Abastecimiento Alimentario – Subdirección de Abastecimiento Alimentario). Las Presidencias de las comisiones intersectoriales tienen como rol liderar la identificación de los aspectos que impactan la eficiencia y la eficacia en la ejecución de las políticas distritales adoptadas para la prestación de los servicios. En este contexto, la presidencia de la Comisión, deberá promover la articulación de la gestión intersectorial para lasolución de la problemática.
En calidad de Presidente de la
Comisión Intersectorial de Seguridad Alimentaria y Nutricional del Distrito y conforme al objeto de la misma de “coordinación y articulación de la gestión de la política de Seguridad Alimentaria y
Nutricional del Distrito Capital”. La CISAN es una instancia de coordinación de la gestión distrital, creada por el Alcalde Mayor, cuya atribución principal es orientar la ejecución de funciones y la prestación de servicios que comprometan organismos o entidades que
pertenezcan a diferentes Sectores
Administrativos de Coordinación.
Acuerdo 257 de
2006 Decreto 552 de 2006 Decreto Distrital 546 de 2007
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Tipo de incidencia
Componente del proyecto
Instancia que incide
Disposiciones que inciden
Normatividad
Regulación técnica
2. Una política pública de seguridad alimentaria y
nutricional para el Distrito Capital reformulada y en proceso de implementación en lo referente al Eje o
acciones de disponibilidad y acceso, debidamente
articulada con los actores institucionales públicos, privados y comunitarios del Distrito Capital, la Región Central y la Nación, que conllevan al cumplimiento de las metas del Plan Maestro de Abastecimiento y Seguridad Alimentaria de
Bogotá.
Departamento Nacional de Planeación– DNP CISAN
Dispone que los entes territoriales se deben dotar de
planes de seguridad alimentaria y nutricional
Conpes 113 de 2008 Decreto 508 de 2007
Secretaría Distrital de Planeación
Orientar y liderar la formulación y seguimiento de las políticas
Decreto Distrital 550 de 2006
Control
2. Una política pública de seguridad alimentaria y nutricional para el Distrito Capital reformulada y en proceso de implementación en lo referente al Eje o
acciones de disponibilidad y acceso, debidamente articulada con los actores institucionales públicos, privados y comunitarios del Distrito Capital, la
Región Central y la Nación, que conllevan al cumplimiento de
Entes Nacionales y Distritales
Control fiscal, disciplinario y político
Constitución política de Colombia. Artículos 267 al 274 Artículos 275 al 284
Oficina Control interno - SDDE -
Evaluar la gestión de la Dependencia
Ley 87 de 1993 "por la cual se
establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del estado y se dictan otras disposiciones"
Contraloría Distrital
Vigilar la gestión fiscal de las Entidades y sus
proyectos
Acuerdo 519 de 2012 “Por el cual se dictan normas
sobre organización y funcionamiento de la Contraloría de
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Tipo de incidencia
Componente del proyecto
Instancia que incide
Disposiciones que inciden
Normatividad
las metas del Plan Maestro de Abastecimiento y
Seguridad Alimentaria de Bogotá.
Bogotá, D.C."
Concejo de Bogotá Ejercer control político a la Administración, el Plan de Desarrollo y sus proyectos y políticas
Ley 1421 de 1993 "Por el cual se dicta el régimen especial para el Distrito Capital de Santafé de Bogotá"
Apoyo
2. Una política
pública de seguridad alimentaria y nutricional para el Distrito Capital
reformulada y en proceso de implementación en lo referente al Eje o
acciones de disponibilidad y acceso, debidamente articulada con los actores institucionales públicos, privados y comunitarios del Distrito Capital, la Región Central y la Nación, que conllevan al cumplimiento de las metas del Plan Maestro de Abastecimiento y Seguridad Alimentaria de Bogotá.
Unidad Técnica de
Apoyo – UTA a la CISAN Secretaría técnica de Apoyo a la CISAN
Secretaría técnica
de Apoyo a la CISAN, UTA, como instancia encargada de brindar el soporte técnico y logístico a la Secretaría Técnica de las Comisiones Intersectoriales para el oportuno y eficiente desarrollo de su labor.
Decreto Distrital
546 de 2007
Comités locales de seguridad alimentaria y
nutricional
Coordinan la acción institucional en el nivel local
Resolución 068 De 2004
Región Administrativa de Planificación Especial - RAPE
Formular estrategia regional de seguridad alimentaria y nutricional y de mejoramiento de la economía campesina y familiar
Ley Orgánica de Ordenamiento Territorial (LOOT) en el 2011 Acuerdo 546 de 2014
14. Aspectos Ambientales El proyecto de inversión descrito, el cual está catalogado como de servicios, en la medida en que está asociado a la entrega de bienes y servicios a los pequeños y medianos actores del abastecimiento alimentario de Bogotá, sin ser de tipo
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ambiental, generará efectos positivos sobre diferentes elementos medioambientales, como el estilo de vida de los actores del abastecimiento, la identidad cultural de los campesinos, el manejo de los recursos naturales, el cuidado de los ecosistemas, la adopción de prácticas sostenibles de manejo de recursos e insumos, aspectos que de manera transversal contribuyen a los indicadores que se reportarían en el marco de los Planes Institucionales de gestión Ambiental (PIGA – PACA), como se evidencian en la tabla que se presenta a continuación:
Tabla 14. Análisis Ambiental del Proyecto
Meta proyecto
Magnitud física
Recursos
financieros presupuesto
(millones)
Identificación aspectos ambientales
Variable
Efectos
ambientales de la meta proyecto
Acciones ambientales a desarrollar
Internos (organización) (piga)
Externo impacto en la
ciudad
Número de actores del Sistema de Abastecimiento Alimentario de Bogotá vinculados a procesos de mejora empresarial y/o comercial que contribuya a la eficiencia del mercado de alimentos de la ciudad.
Vincular 2.000
actores del
Sistema de
Abastecimiento
de Bogotá a procesos
de mejora
empresarial y/o
comercial
$11.650,38 Manejo de residuos sólidos, cosecha y poscosecha. Uso eficiente del recurso hídrico en los diferentes eslabones de la cadena.
Identidad cultural de los campesinos
En las unidades de negocio intervenidas, se disminuirá el desperdicio de alimentos, uso adecuado de insumos y otras materias para la producción, transformación, transporte y comercialización de alimentos.
Conservación
de recursos
naturales y ecosistema
Reducción de papelería por manejo digital de la información del proyecto.
Fortalecimiento de los actores del abastecimiento alimentario en buenas prácticas, para el uso ambientalmente sostenible de materias primas, insumos y otros recursos.
Disminución de los residuos y desechos de cosecha en
la ciudad.
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15. Estudios que Respalda la Información Básica del Proyecto
● Encuesta Multipropósito de Bogotá. Secretaría Distrital de
Planeación. Bogotá 2104.
● Documento Técnico de Soporte – DTS, Decreto 315 de 2006 "Por el cual se adopta el Plan Maestro de Abastecimiento de alimentos y seguridad alimentaria para Bogotá Distrito Capital y se dictan otras disposiciones". Unidad Ejecutiva de Servicios Públicos UESP. Bogotá 2006.
● Decreto 315 de 2006 "Por el cual se adopta el Plan Maestro de Abastecimiento de alimentos y seguridad alimentaria para Bogotá Distrito Capital y se dictan otras disposiciones". Unidad Ejecutiva de Servicios Públicos UESP. Bogotá 2006.
● Decreto 508 de 2007 "Por el cual se adopta la Política Pública de
Seguridad Alimentaria y Nutricional para Bogotá, Distrito Capital, 2007-2015, Bogotá sin hambre".
● Estudio pérdida y desperdicio de alimentos en Colombia. Departamento Nacional de Planeación -DNP. Marzo 28 de 2016
● Encuesta de Ingresos y Gastos 2006 – 2007. Departamento Nacional de Planeación -DNP.Bogotá, D. C., Junio de 2009.
Uso eficiente del transporte de carga, reduciendo contaminación del aire por emisiones y menor uso de combustibles.
protector del agua. Mejora el uso eficiente de recursos
como el agua y el aire, evitando su contaminación.
Conservación de la identidad cultural de los campesinos de la ruralidad de Bogotá y la Región Central, para la protección del ecosistema.
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● Cuadernos de Desarrollo Económico 7. La Integración de la Región
Capital, hacia 2038. Patricia Lizarazo V. – Secretaría Distrital de Desarrollo Económico. Bogotá D.C. 2011.
● Cuadernos de Desarrollo Económico 25. Lineamientos para
Estructurar el Sistema de Logística de Bogotá. Grupo de
Investigación Sepro-Logística – Secretaría Distrital de Desarrollo Económico. Bogotá D.C. 2014.
● Observatorio de Seguridad Alimentaria y Nutricional de Colombia. Componentes y lineamientos para su implementación. Cooperación
técnica y financiera entre el Ministerio de Protección Social, Instituto Nacional de Salud y la Universidad de Antioquia. Convenio 13-2010/Convenio 081-2010. Medellín 2011.
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Índice de Anexos
Anexo 1
Árbol de problemas Anexo 2
Árbol de objetivos Anexo 3
Matriz de Involucrados
Anexo 3.1 Tipo de Actores Según Posición
Anexo 4 Matriz de marco lógico
Anexo 5 Matriz de Riesgos
Anexo 6 Hoja de vida de indicadores, metas producto, resultado y metas proyectos
Anexo 7
Estructura de costos Anexo 8
Plan de acción
Anexo 9 Metas plan acción
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Ineficiencias del sistema de abastecimiento que limitan la garantía y la autonomía de la seguridad alimentaria de la población bogotana de menores ingresos
Alta informalidad de los diferentes actores del abastecimiento de
alimentos de Bogotá y la Región Central
Alta intermediación que no agrega valor
Sistemas de conectividad e información ausentes o
ineficientes para el abastecimiento alimentario
Prácticas sanitarias inadecuadas en los diferentes eslabones del sistema de abastecimiento de
Bogotá y la Región Central
Bajos niveles de bancarización
de los pequeños y medianos actores del
abastecimiento
Baja capacidad de negociación de los pequeños y medianos agentes del
abastecimiento
Acceso limitado de los pequeños y medianos
agentes del abastecimiento, al uso de las TIC
Inexistencia de
incentivos para
la producción,
transformación
y manejo de
alimentos de
calidad e
inocuos
Altos costos de financiación y bancarización
Cultura de
evasión e
ilegalidad
Oferta y demanda desagregada de alimentos
Debilidad socio organizativa de los pequeños y medianos actores
del abastecimiento
Baja alfabetización
en TIC
Escasa conectividad entre los agentes del abastecimiento en
Bogotá y la Región
Débil proceso
de asistencia
técnica y
asesoría en
todos los
eslabones del
sistema de
abastecimiento
Excesivos trámites y carga tributaria para el pequeño actor
Escasa diversificación de mercados
de los pequeños y medianos
actores del abastecimiento
Sobrecostos en los distintos
eslabones del sistema
Alimentos con inadecuadas
condiciones de calidad e
inocuidad y altas pérdidas
Progresivo Incremento en los
precios de los alimentos
Alto costo de inversión en
tecnología para pequeños y
medianos actores
Desarticulación institucional para la gestión de las políticas, planes y
programas en materia de seguridad alimentaria y nutricional
Débil participación e
incidencia de los actores del
abastecimiento en las decisiones de
política
Debilidad de las entidades públicas en la formulación, implementación,
seguimiento y evaluación de las
políticas
Rupturas en la cadena de
abastecimiento que no favorecen la
disponibilidad de alimentos en la
ciudad
Asimetrías de información del
mercado de alimentos
Oferta concentrada de alimentos en un canal
monopsónico (CORABASTOS)
CORABASTOS)
Afectación de la libre competencia
en el mercado de alimentos
Riegos de escasez, sobreoferta,
acaparamiento y especulación de
alimentos
Aumento de enfermedades y
morbilidad asociada al consumo
de alimentos
Debilidad institucional para generar resultados de impacto a favor de
autonomía y la seguridad alimentaria
Incumplimiento de las metas
propuestas por el Plan Maestro de
Abastecimiento de alimentos en el
marco de la Política de Seguridad
Alimentaria y nutricional.
Políticas públicas, planes y programas en materia de seguridad alimentaria y
nutricional con baja incidencia
Acceso limitado a alimentos para los
sectores de la población de bajos
ingresos, en condiciones nutricionales
y de calidad adecuada
Articulación ineficiente de los pequeños y medianos actores del
abastecimiento para la comercialización
Desconocimiento de la
normatividad sanitaria
vigente en pequeños y
medianos actores
Elevados índices de inseguridad alimentaria, desnutrición y mal nutrición en las poblaciones más vulnerables de la ciudad
Pérdida económica para los
pequeños y medianos actores del
abastecimiento
ÁRBOL DE
PROBLEMAS
Imposición de precios, volúmenes y desconocimiento de valores agregados de la producción
Desarticulación regional en tormo al
abastecimiento de alimentos de
calidad e inocuidad, sostenible en el
mediano y largo plazo en los
territorios de la R.C.
Anexo 1. Árbol de problemas
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.
Disminuir las ineficiencias del sistema de abastecimiento que limitan la garantía y la autonomía de la seguridad alimentaria de la población bogotana de menores ingresos
Reducir la informalidad de los
diferentes actores del abastecimiento
de alimentos de Bogotá y la Región
Central
Reducir la intermediación que no
agrega valor
Implementar y mejorar la eficiencia
de los sistemas de conectividad e
información para el abastecimiento
alimentario
Prácticas sanitarias adecuadas en los diferentes eslabones del
sistema de abastecimiento de Bogotá y la Región Central
Aumentar los niveles de
bancarización de los pequeños
y medianos actores del
abastecimiento
Elevar la capacidad de negociación de los pequeños y medianos agentes del
abastecimiento
Ampliar el acceso de los pequeños y medianos agentes
del abastecimiento, al uso de las TIC
Existencia de incentivos para la producción,
transformación y manejo de
alimentos bajo condiciones óptimas de
calidad e inocuos Reducir los costos de
financiación y bancarización
Cultura tributaria y de legalidad
Generar procesos de agregación de
oferta y demanda de alimentos
Fortalecer los procesos socio -organizativos de los pequeños y
medianos actores del abastecimiento
Elevar los niveles de
alfabetización en TIC
Mejorar la conectividad entre los agentes del abastecimiento en
Bogotá y la Región Fortalecer los procesos de asistencia técnica y
asesoría en todos los
eslabones del sistema de
abastecimiento Disminuir los
trámites y carga tributaria para los
pequeños y medianos actores
Diversificación de mercados para los pequeños y medianos actores
del abastecimiento
Disminuir los sobre costos en los distintos eslabones del sistema
de abastecimiento
Alimentos con adecuadas
condiciones de calidad e inocuidad y
bajas pérdidas
Reducir los índices de inseguridad alimentaria, asociados a factores de disponibilidad y acceso en las poblaciones más vulnerables
de la ciudad
Disminuir progresivamente los
precios de los alimentos, mejorando
los ingresos de pequeños y medianos
actores de la cadena
Disminuir el costo de inversión en tecnología para los pequeños y
medianos actores
Articular las instituciones necesarias para la gestión de las políticas, planes y
programas en materia de seguridad alimentaria y nutricional
Fortalecer la participación e incidencia de
los actores del abastecimiento
en las decisiones de
política
Fortalecer las instituciones públicas en la formulación,
implementación, seguimiento y evaluación de
las políticas de seguridad alimentaria
Mejoramiento económico para los
pequeños y medianos actores del
abastecimiento
Acceso a información del
mercado de alimentos en
igualdad de condiciones y útil
para la toma de decisiones
inistro de los alimentos.
Desconcentrar la oferta de
alimentos hacia múltiples canales de
comercialización
Concertación de precios, volúmenes, de acuerdo a calidades y valores
agregados de la producción
Disminuir los riegos de escasez,
sobreoferta, acaparamiento y
especulación de alimentos
Disminución de enfermedades y de
la morbilidad asociada al consumo
de alimentos
Fortalecer la institucionalidad para
generar resultados de impacto a favor
de autonomía y la seguridad
alimentaria
Políticas públicas, planes y programas de seguridad alimentaria y nutricional
con alta incidencia
Mejorar el acceso a los alimentos
para los sectores de la población
de bajos ingresos
Mejorar la eficiencia en la articulación de los pequeños y medianos actores
del abastecimiento para la comercialización
Elevar los niveles de conocimiento en
normatividad sanitaria nacional
vigente de pequeños y medianos actores
Alcanzar las metas
propuestas por el Plan
Maestro de Abastecimiento
de alimentos en el marco de
la Política de Seguridad
Alimentaria y nutricional
Construcción y operativización de
una estrategia regional de
abastecimiento de alimentos de
calidad e inocuidad sostenible en
el mediano y largo plazo en los
territorios de la R.C.
Fortalecimiento de la libre
competencia en el mercado de
alimentos, que contribuya a mejorar
los ingresos de los pequeños y
medianos actores
Reducción las rupturas en la cadena de abastecimiento, favoreciendo la
disponibilidad de alimentos en la ciudad
ÁRBOL DE
OBJETIVOS
Anexo 2. Árbol de objetivos
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Anexo 3. Matriz de Involucrados
GRUPOS INTERÉS MANDATOS RECURSOS POSICIÓN ESTRATEGIA
1 Tenderos y pequeños comerciantes de alimentos
Aumentar la competitividad, participación en el mercado de alimentos
Cumplimiento de normatividad comercial, tributaria y sanitaria para funcionar
Servicio de venta de alimentos en proximidad al consumidor y generación de la confianza con el mismo
Simpatizante Socializar adecuadamente el proyecto para generar un mayor interés por parte de estos actores del abastecimiento o grupo y contemplarlos como beneficiarios. Integrarlos a ejercicios de comercialización directa con pequeños y medianos productores
2 Fruver y supermerca
dos de
barrio
Aumentar la competitivida
d,
participación en el mercado de alimentos. Compras directas al productor
Cumplimiento de
normatividad
comercial, tributaria y sanitaria para funcionar
Servicio de venta de
alimentos en
proximidad al consumidor y generación de la confianza con el mismo
Simpatizante Socializar adecuadamente el proyecto para generar un
mayor interés por parte de
estos actores del abastecimiento o grupo y contemplarlos como beneficiarios. Integrarlos a ejercicios de comercialización directa con pequeños y medianos productores
3 Grandes superficies de alimentos / Grandes
distribuidores
Generar lazos comerciales con los productores
y transformadores. Aumentar la competitividad, Incrementar su participación en el mercado. Disputar a los tenderos tradicionales servicios de proximidad al consumidor
Cumplimiento de normatividad comercial, tributaria y
sanitaria para funcionar
Demanda a gran escala. Modernas instalaciones y servicios
complementarios. Sistemas de financiación al consumidor.
Aliado Integrarlos en los procesos de comercialización directa que el proyecto contemple. Promover acciones de responsabilidad social
empresarial, de comercio justo y de sello de origen hacia sus clientes
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GRUPOS INTERÉS MANDATOS RECURSOS POSICIÓN ESTRATEGIA
4 Plazas de mercado distritales y privadas /Comerciantes de plaza
Aumentar la competitividad y participación en el mercado. Generar lazos comerciales con los productores
y transformadores.
Sistema distrital de plazas.( Acuerdo 96 de 2003).
Infraestructura Equipamientos para la distribución de alimentos a nivel local. Recursos públicos para la administración
y mejoramiento de la infraestructura
(Plazas públicas).
Simpatizante Socializar adecuadamente el proyecto para generar un mayor interés por parte de estos actores del abastecimiento o grupo y contemplarlos como beneficiarios. Alfabetización sobre Plan Maestro a coordinadores de plazas para ganarlos como aliados y replicadores. Concertar
con ellos y el IPES estrategias de acción conjuntas con los comerciantes de las plazas.
Integrarlos a ejercicios de comercialización, agregando demanda y/o generando diferentes tipos de eficiencias.
5 Centrales de abasto / comerciantes mayoristas de estas centrales
Conservar el liderazgo como canal tradicional y principal plataforma de abastecimiento del país. Mantener su papel en la determinación natural de
precios.
Estatutos y razón social de cada una de las centrales mayoristas. Cumplimiento de normatividad comercial, tributaria y sanitaria
Infraestructura para el abasto mayorista. Relaciones comerciales. Equipamiento para la distribución mayorista de alimentos. (Decreto 315 de 2006 Plan
Maestro). CORABASTOS S.A. y otras centrales cuentan con el conocimiento y experiencia sobre el mercado de alimentos mayoristas en la ciudad.
Contrarios Invitarlos para que hagan parte del proyecto, con el objetivo de aumentar su eficiencia, de manera que vean el proyecto como una oportunidad. Involucrar a la Gerencia de Corabastos en el impulso del Plan Maestro, identificando intereses comunes y acordando líneas concretas de acción conjunta. Coordinación
interinstitucional con entidades distritales, regionales y nacionales competentes para incidir en una misma dirección.
6 Centrales
de abasto/ Comerciantes minoristas
Incrementar
su participación en el mercado.
Posibles
mandatos no legales sobre el uso del espacio público
Fuerza de
trabajo
Amigo Socializar adecuadamente
el proyecto para generar un mayor interés por parte de estos actores del abastecimiento, los que
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GRUPOS INTERÉS MANDATOS RECURSOS POSICIÓN ESTRATEGIA
Permanencia en las centrales. Continuar disfrutando de los beneficios de la informalidad dentro de las central
deben ser integrados como beneficiarios del proyecto, integrándose a ejercicios de comercialización directa con pequeños y medianos productores.
7 Transformadores de alimentos y
Restaurantes/ Grandes
Aumentar la competitividad y
participación en el mercado. Asegurar proveedores directos de insumos Reducir costos de
operación e insumos
Cumplimiento de normatividad
comercial, tributaria y sanitaria
Infraestructuras adecuadas para el proceso
de transformación. Tecnología para la transformación de alimentos. Capital económico de
trabajo. Poder de incidencia en los consumidores a través de los medios de comunicación
Aliado Promover alianzas para la compra de insumos frescos a los productores de la
región central en un esfuerzo de responsabilidad social por la conservación y potenciación de la economía campesina. Promover encadenamientos productivos con los pequeños y medianos transformadores urbanos.
8 Transformadores de alimentos y restaurantes /Pequeños y medianos
Aumentar la competitividad y participación en el mercado. Apoyo de programas públicos. Reducir costos de operación e insumos. Financiamien
to de bajo
costo para la compra de insumos, equipos, etc.
Cumplimiento de normatividad comercial, tributaria y sanitaria
Mano de obra familiar en la gran mayoría de los casos. Disponibilidad de tiempo para procesos de fortalecimiento. Conocimiento de su actividad de transformación.
Amigo Identificar productos y condiciones de la demanda institucional de procesados y promover encadenamientos entre pequeños y medianos para atenderla. Prestarles servicios de mejoramiento empresarial y productivo.
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GRUPOS INTERÉS MANDATOS RECURSOS POSICIÓN ESTRATEGIA
9 Intermediarios de la cadena de abastecimiento que no agregan valor
Obtener beneficios económicos. Mantener su posición en la cadena.
Cumplimiento de normatividad comercial, tributaria y sanitaria
Información en tiempo real del mercado. Capital en efectivo para la compra
Contrarios Identificar las rupturas de la cadena que propician su intervención. Proponer y acordar soluciones concertadas entre los actores de la cadena involucrados que les permita integrarse generado valor.
10 Vendedores ambulantes informales de alimentos frescos y/o
procesados
Mantener y mejorar su participación en el mercado. Continuar
disfrutando de los beneficios de la informalidad. Garantizar su supervivencia económica
Normatividad que regula el uso del espacio público
El espacio público. Precios competitivos
Contrarios Acordar con las alcaldías locales estrategias de reubicación que no afecten la marcha de las infraestructuras distritales locales del abastecimiento
de alimentos. Acciones de control policial del uso del espacio público en los alrededores de estas. Involucrar estos actores en las actividades comerciales o laborales que impliquen el correcto funcionamiento de
los equipamientos logísticos.
11 Transportadores de alimentos
Mejorar su capacidad de carga, reducir costos económicos y en tiempo. Vías en buen estado y buena movilidad.
Cumplir las normas de tránsito. Cumplimiento de normatividad comercial, tributaria, sanitaria y laboral
Los vehículos de carga e infraestructuras complementarias En algunos casos empresas transportadoras constituidas
o agremiados.
Aliado Promover las redes o asociaciones de pequeños y medianos transportadores. Poner en marcha estrategias de apoyo para la adecuación y/o reemplazo de los vehículos que no reúnan las condiciones apropiadas a estas redes. Acordar con las autoridades competentes el
establecimiento de controles sanitarios efectivos con plazos prudenciales para el mejoramiento progresivo.
12 Instituciones distritales con programas de apoyo
alimentario
Reducir los índices de inseguridad alimentaria de la
población Bogotana.
La constitución, la Ley, las políticas, planes y
programas distritales.
Recursos públicos, infraestructura.
Aliado Liderar desde la gerencia del proyecto, la coordinación institucional para el establecimiento del canal comercial de compras
institucionales, que incluya a pequeños y medianos productores y
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GRUPOS INTERÉS MANDATOS RECURSOS POSICIÓN ESTRATEGIA
transformadores intervenidos por el Plan Maestro de Abastecimiento de alimentos. Establecer normatividad para que en los contratos o convenios de compras institucionales de alimentos se determine un porcentaje de productos provenientes de la economía campesina y/o redes de pequeños productores intervenidos por el Plan Maestro de
Abastecimiento. 13 Pequeños
operadores de programas de apoyo alimentario
Fortalecimiento socio organizativo. Compras directas al productor para reducir costos. Pagos cumplidos por parte del contratante. Aumentar su participación en los programas de apoyo alimentario.
Cumplimiento de normatividad comercial, tributaria, sanitaria y laboral. Cumplimiento
de sus obligaciones contractuales.
Proximidad con las comunidades beneficiarias. Conocimiento del territorio Capital de trabajo.
Amigo Promover la demanda conjunta por territorios de vecindad urbana en que los que se ubican sus puntos de atención. Articular con oferentes intervenidos por el Plan Maestro previa evaluación de necesidades y
capacidades. Fortalecer empresaria y comercialmente estos actores.
14 Grandes operadores de programas de apoyo alimentario.
Compras directas al productor para reducir costos y generar una mayor ganancia para su organización. Aumentar su participación
en los
programas de apoyo alimentario
Cumplimiento de normatividad comercial, tributaria, sanitaria y laboral Cumplimiento de sus obligaciones contractuales.
Capital de trabajo. Infraestructuras adecuadas para el manejo de alimentos. Acceso a financiamiento. Aliados estratégicos en instancias de
decisión del
poder público
Contrarios Articular la oferta agroalimentaria de los pequeños y medianos productores a la demanda de operadores de programas de apoyo alimentario Mostrar a estos actores, en un marco de responsabilidad social empresarial, los beneficios de integrar a los medianos
y pequeños productores intervenidos por el Plan Maestro de Maestro de
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GRUPOS INTERÉS MANDATOS RECURSOS POSICIÓN ESTRATEGIA
Abastecimiento, para la sostenibilidad de economía campesina productora de alimentos y la reducción de costos de intermediación.
15 Grandes demandantes institucionales de alimentos
públicos y privados (Ej: Hospitales, cárceles, hoteles, casinos…)
Proveedores estables de insumos. Productos acordes a estándares
definidos. Entregas in situ
Cumplimiento de normatividad comercial, tributaria, sanitaria y
laboral. Cumplimiento de sus planes estratégicos (misión, visión)
Capital de trabajo. Infraestructuras adecuadas para el manejo de alimentos. Acceso a financiamiento. Aliados estratégicos en instancias de decisión del poder público.
Aliado Fortalecer y organizar la oferta, para proveerles insumos constantes y conformes de las necesidades de este sector.
16 Exportadores de alimentos
Incrementar los volúmenes de exportación. Dólar revaluado.
Cumplimiento de las normas específicas del país del de destino. Cumplimiento
de normatividad comercial, tributaria, sanitaria y laboral de Colombia.
Infraestructura y experiencia para su actividad exportadora. Capital de
trabajo.
Contrarios Contar con este grupo, como un potencial aliado para los procesos de comercialización directa que el proyecto contemple
17 Importadores de alimentos
Aumentar la participación en el mercado de importados. Dólar devaluado.
Cumplimiento de normatividad comercial, tributaria, sanitaria y laboral de Colombia.
Infraestructura y experiencia para su actividad importadora. Capital de trabajo
Contrarios Desde la gerencia del proyecto generar acuerdos y/o promover reglamentaciones impositivas y arancelarias que des-incentiven la importación de los alimentos que se producen en el país.
18 Productores
de alimentos de la Ruralidad
Aumentar la
participación en el mercado de alimentos
Cumplimiento
de normatividad comercial, tributaria y
Oferta de
alimentos de clima frío. Fuerza de trabajo.
Simpatizante Promover con las
administraciones locales y las entidades que intervienen en la ruralidad de Bogotá para el
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GRUPOS INTERÉS MANDATOS RECURSOS POSICIÓN ESTRATEGIA
de Bogotá frescos y manufacturados. Estabilidad o acuerdos de precios. Pagos de contado o de corto plazo por su producción.
Acceso a financiación a la medida. Vinculación
a nichos de mercados específicos
sanitaria. En algunos casos tierras. Organización campesina. Mercados cercanos a las áreas de producción.
mejoramiento de la productividad y competitividad de estos actores, mediante procesos de planificación de siembras y agregación de oferta.
19 Productores de alimentos de la Región Central
Aumentar la participación en el mercado de alimentos frescos y manufacturados. Estabilidad o acuerdos de precios. Pagos de contado o de corto plazo por su
producción. acceso a financiación a la medida
Cumplimiento de normatividad comercial, tributaria y sanitaria.
Oferta de alimentos diversificada según pisos térmicos. Fuerza de trabajo familiar. Disponibilidad de tierras productivas. Organización campesina.
Simpatizante Promover en articulación con la RAPE y con las administraciones municipales para el mejoramiento de la productividad y competitividad de estos actores, mediante procesos de planificación de siembras y agregación de oferta.
20 Agricultores urbanos
Comercializar excedentes productivos en mercados especializados. Estabilidad o acuerdos de precios. Pagos de contado o de
corto plazo por su producción.
Cumplimiento de normatividad comercial, tributaria y sanitaria.
Fuerza de trabajo familiar. Conocimiento y experiencia productiva en este tipo de agricultura. Procesos de organización en redes. Mercados cercanos a los sitios de
Amigo Comercializar los excedentes de la producción de la agricultura urbana, articulando con los diferentes canales que defina el proyecto.
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GRUPOS INTERÉS MANDATOS RECURSOS POSICIÓN ESTRATEGIA
Acceso a financiación a la medida. Apoyo del Distrito a su proyecto.
producción.
21 Organizaciones campesinas, comunitarias y demás formas organizativ
as.
Participación en el mercado de alimentos de la ciudad. Obtener reconocimiento e
incidencia en las políticas de abastecimiento y seguridad alimentaria de la ciudad.
Representación de los intereses de su afiliados o agremiados. Normatividad rectora de este tipo de
organizaciones.
Capacidad de gestión y movilización social.
Aliado Gestionar la implementación de acciones encaminadas a generar eficiencias en la cadena de abastecimiento Establecer mesas de
concertación, participación e impulso a los objetivos del proyecto.
22 Gremios de la Producción y comercialización.
Mejorar la competitividad de sus productos. Agenciar políticas que beneficien su sector.
Representación de los intereses de su afiliados o agremiados.
Capacidad de gestión y movilización social. Aliados estratégicos en instancias de decisión del poder público. Recursos económicos de las cuotas afiliación. Incentivos a la producción.
Aliado Establecer mesas de concertación, participación e impulso a los objetivos del proyecto
23 RAPE y gobernaciones de los departamen
tos que la conforman.
Articular sus planes, programas y proyectos
con el Distrito Capital, para la comercializac
ión de su oferta alimentaria.
La constitución, la Ley, las políticas,
planes y programas.
Recursos públicos.
Aliado Establecer mesas de concertación para la estructuración y articulación de proyectos
hacia un plan regional de abastecimiento de alimentos. Ejecución y seguimiento.
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GRUPOS INTERÉS MANDATOS RECURSOS POSICIÓN ESTRATEGIA
24 Alcaldías de los municipios de los departamentos de la Región Central.
Articular sus planes, programas y proyectos con el Distrito Capital, para la comercialización de su oferta
alimentaria.
La constitución, la Ley, las políticas, planes y programas
Recursos públicos.
Aliado Establecer alianzas y acuerdos de trabajo con los municipios priorizados y los productores de alimentos prioritarios de la canasta básica, en el marco de la RAPE.
25 Entidades Distritales que
conforman la CISAN y comités SAN.
Articulación interinstitucional para la
implementación de la política pública de seguridad alimentaria y nutricional. Mejoramiento de los indicadores de seguridad alimentaria y nutricional de la ciudad.
La constitución, la Ley, las
políticas, planes y programas.
Recursos públicos. Normativas
para su ejercicio.
Aliado Liderar desde la gerencia del proyecto la coordinación institucional para la
articulación eficaz del Plan Maestro con la política pública de SAN y su proyección en las localidades a través de los comités SAN.
26 Consejo Directivo del Plan Maestro de Abastecimiento de Alimentos.
Incidir en la toma decisiones para el direccionamiento e implementación Plan Maestro de Abastecimiento
Los conferidos en el Decreto 315-2006 y su reglamentario 040-2008.
Autoridad. Aliado Liderar desde la gerencia del proyecto el fortalecimiento de esta instancia y el cumplimiento de su rol y funciones. Sujeta a los ajustes institucionales que se definan.
27 Mesas Consultivas del Plan Maestro de Abastecimiento de Alimentos.
Que sean tenidas en cuenta sus recomendaciones para el mejoramiento del Plan Maestro de
Abastecimiento.
Los conferidos en el Decreto 315-2006, su reglamentario 040-2008 y resolución 0212 de 2008.
Movilización social. Rol asignado por la normativa como veedores.
Aliado Liderar desde la gerencia del proyecto el fortalecimiento de esta instancia y ampliar la participación a otros actores con incidencia en la cadena de abastecimiento.
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GRUPOS INTERÉS MANDATOS RECURSOS POSICIÓN ESTRATEGIA
28 Alcaldía Locales de la Ciudad.
Mejoramiento de los indicadores de seguridad alimentaria y nutricional e su localidad. Que ejecuten acciones de la política en su localidad
o territorio.
La constitución, la Ley, las políticas, planes y programas.
Recursos públicos siempre y cuando lo consideren en sus planes locales de desarrollo.
Aliado Liderar desde la gerencia del proyecto la coordinación institucional para articular las acciones que desde el Plan se adelanten en las localidades.
29 ICBF y otras entidades
del orden nacional con programas de seguridad alimentaria
Coordinar con el Distrito sus
programas de apoyo alimentario.
La constitución, la Ley, las
políticas, planes y programas.
Recursos públicos.
Aliado Liderar desde la gerencia del proyecto la coordinación institucional para
articulación de acciones y la prestación de servicios a los actores del abastecimiento.
30 Universidades públicas y privadas.
Ejecutar mediante contrataciones acciones de la política. Incidir en la política
desde la academia.
Cumplir las obligaciones de sus relaciones contractuales.
Conocimiento científico y técnico.
Aliado Vincular a este grupo para que haga parte activa con sus propuestas, que favorezcan o nutran el proyecto
31 Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura – FAO.
Coadyuvar en el país con la el diseño e implementación de políticas de seguridad alimentaria.
Establecer procesos de cooperación técnica con el Gobierno en áreas determinadas como estrategias para el mejoramiento de la agricultura y la alimentación.
Recursos técnicos y económicos Reconocimiento como autoridad mundial en materia de seguridad alimentaria.
Apoyo Liderar desde la gerencia del proyecto la coordinación institucional para articulación de programas.
32 Dependenci
as de la
SDDE: Dirección de
Cumplir sus
funciones y
metas misionales.
Funciones
conferidas en
el Decreto 552 del 2006. Plan de acción
Recurso
humano con
experticia en temas de formación y
Aliado Trabajar de manera
articulada según su
competencia para los logros de los objetivos del proyecto
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GRUPOS INTERÉS MANDATOS RECURSOS POSICIÓN ESTRATEGIA
formación y desarrollo empresarial.
del área.
emprendimiento. Recursos públicos para la ejecución de sus proyectos de inversión
33 Dependencias de la SDDE: Dirección de Estudios Socioeconómicos y regulatorios
.
Cumplir sus funciones y metas misionales.
Funciones conferidas en el Decreto 552 del 2006. Plan de acción del área.
Recurso humano con experticia en temas recolección y análisis de información de los mercados. Convenios con proveedores de información estadística. Recursos públicos para la ejecución de sus proyectos de inversión.
Aliado Trabajar de manera articulada según su competencia para los logros de los objetivos del proyecto
34 Dependencias de la SDDE: Dirección de
competitividad Bogotá Región.
Cumplir sus funciones y metas misionales.
Funciones conferidas en el Decreto 552 del 2006. Plan de acción
del área.
Recurso humano con experticia en temas innovación y
competitividad. Recursos públicos para la ejecución de sus proyectos de inversión.
Aliado Trabajar de manera articulada según su competencia para los logros de los objetivos del proyecto
35 Dependencias de la SDDE: Subdirección de Desarrollo Socioeconómico.
Cumplir sus funciones y metas misionales.
Funciones conferidas en el Decreto 552 del 2006 Decreto 327 de 2007 Política Pública de ruralidad del Distrito.
Recurso humano con experticia en temas asistencia técnica para la reconversión productiva. Recursos públicos. Conocimiento de la ruralidad
de Bogotá y usos del suelo según
Aliado Trabajar de manera articulada según su competencia para los logros de los objetivos del proyecto
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GRUPOS INTERÉS MANDATOS RECURSOS POSICIÓN ESTRATEGIA
normatividad.
36 Dependenci
as de la SDDE: Subdirección de Abastecimiento Alimentario
Cumplir sus funciones y metas misionales.
Funciones conferidas en el Decreto 552 del 2006. Decreto 315 de 2006 Plan Maestro de Abastecimiento y su modificatorio 040 de 2008. Conpes 113. Política Nacional de SAN. Decreto 508 de 2007 Política San para el Distrito Capital.
Recurso humano con experticia en temas abastecimiento alimentario. Recursos públicos. Conocimiento de las características de la oferta y demanda de
alimentos de las localidades de la ciudad. Conocimiento de los instrumentos y normatividad relativa a la SAN y el
abastecimiento alimentario.
Aliado Líder y ejecutor del proyecto
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Anexo 3.1. Tipo de Actores Según Posición
GRUPOS POSICIÓN PODER INTENSIDAD Simpatizante Aliados Amigo Apoyo Posición
1 Tenderos y pequeños comerciantes de alimentos
+ 3 2
VERDADERO FALSO FALSO FALSO SIMPATIZANTE
2 Fruver y
supermercados de barrio
+ 3 2
VERDADERO FALSO FALSO FALSO SIMPATIZANTE
3 Grandes superficies de alimentos/ Grandes distribuidores
+ 5 3
FALSO VERDADERO FALSO FALSO ALIADO
4 Plazas de mercado distritales y privadas /Comerciantes de plaza
+ 3 2
VERDADERO FALSO FALSO FALSO SIMPATIZANTE
6
Centrales de abasto/
Comerciantes minoristas
+ 2 2
FALSO FALSO VERDADERO FALSO AMIGO
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GRUPOS POSICIÓN PODER INTENSIDAD Simpatizante Aliados Amigo Apoyo Posición
7 Transformadores de alimentos y Restaurantes/ Grandes
+ 4 3
FALSO VERDADERO FALSO FALSO ALIADO
8 Transformadores de alimentos y restaurantes
/Pequeños y medianos
+ 2 2
FALSO FALSO VERDADERO FALSO AMIGO
11 Transportadores de alimentos
+ 5 4 FALSO VERDADERO FALSO FALSO ALIADO
12 Instituciones distritales con programas de apoyo alimentario
+ 4 4
FALSO VERDADERO FALSO FALSO ALIADO
13 Pequeños operados de programas de apoyo alimentario
+ 2 2
FALSO FALSO VERDADERO FALSO AMIGO
15 Grandes demandantes institucionales de alimentos
públicos y privados (Ej: Hospitales, cárceles, hoteles, casinos…)
+ 4 3
FALSO VERDADERO FALSO FALSO ALIADO
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GRUPOS POSICIÓN PODER INTENSIDAD Simpatizante Aliados Amigo Apoyo Posición
18 Productores de alimentos de la Ruralidad de Bogotá
+ 3 2
VERDADERO FALSO FALSO FALSO SIMPATIZANTE
19 Productores de alimentos de la Región Central
+ 3 2
VERDADERO FALSO FALSO FALSO SIMPATIZANTE
20 Agricultores urbanos
+ 2 2 FALSO FALSO VERDADERO FALSO AMIGO
21 Organizaciones campesinas, comunitarias y demás formas organizativas
+ 3 3
FALSO VERDADERO FALSO FALSO ALIADO
22 Gremios de la Producción y comercialización
+ 4 4
FALSO VERDADERO FALSO FALSO ALIADO
23 RAPE y
gobernaciones de los departamentos que la conforman
+ 3 3
FALSO VERDADERO FALSO FALSO ALIADO
24 Alcaldías de los municipios de los departamentos de la Región Central
+ 3 3
FALSO VERDADERO FALSO FALSO ALIADO
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GRUPOS POSICIÓN PODER INTENSIDAD Simpatizante Aliados Amigo Apoyo Posición
25 Entidades Distritales que conforman la CISAN y comités SAN
+ 4 3
FALSO VERDADERO FALSO FALSO ALIADO
26 Consejo Directivo del Plan Maestro de
Abastecimiento de Alimentos
+ 4 3
FALSO VERDADERO FALSO FALSO ALIADO
27 Mesas Consultivas del Plan Maestro de Abastecimiento de Alimentos
+ 3 3
FALSO VERDADERO FALSO FALSO ALIADO
28 Alcaldía Locales de la Ciudad.
+ 3 3 FALSO VERDADERO FALSO FALSO ALIADO
29 ICBF y otras entidades del orden nacional con programas de seguridad alimentaria.
+ 4 3
FALSO VERDADERO FALSO FALSO ALIADO
30 Universidades públicas y privadas
+ 3 3
FALSO VERDADERO FALSO FALSO ALIADO
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GRUPOS POSICIÓN PODER INTENSIDAD Simpatizante Aliados Amigo Apoyo Posición
31 Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura - FAO
+ 2 3
FALSO FALSO FALSO VERDADERO APOYO
32 Dependencias de la SDDE: Dirección de
formación y desarrollo empresarial
+ 3 3
FALSO VERDADERO FALSO FALSO ALIADO
33 Dependencias de la SDDE: Dirección de Estudios Socioeconómicos y regulatorios
+ 3 3
FALSO VERDADERO FALSO FALSO ALIADO
34 Dependencias de la SDDE: Dirección de competitividad Bogotá Región
+ 3 3
FALSO VERDADERO FALSO FALSO ALIADO
35 Dependencias de la SDDE: Subdirección de Desarrollo Socioeconómico
+ 3 3
FALSO VERDADERO FALSO FALSO ALIADO
36 Dependencias de la SDDE: Subdirección de Abastecimiento Alimentario
+ 3 3
FALSO VERDADERO FALSO FALSO ALIADO
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Anexo 4. Matriz de Marco Lógico
OBJETIVO INDICADOR – META MEDIO DE
VERIFICACIÓN SUPUESTO
FIN
Se han reducido los índices de inseguridad alimentaria, asociados a factores de disponibilidad y acceso en las poblaciones más vulnerables de la ciudad
Índice de inseguridad Alimentaria
Avanzar en la reducción de los
niveles de inseguridad
alimentaria de la ciudad, basados en los publicados
en la encuesta multipropósito de
Bogotá 2014
Encuesta Multipropósito o
Encuesta de Demografía y Salud
de Bogotá
Las eficiencias alcanzadas en el sistema de
abastecimiento, favorecen el acceso a los alimentos de las
poblaciones más vulnerables y se reducen los índices de inseguridad alimentaria.
PR
OPÓ
SIT
O
Se ha contribuido a disminuir las ineficiencias del sistema de abastecimiento que limitan la garantía y la autonomía de la
seguridad alimentaria de la población bogotana de menores ingresos
Porcentaje de eficiencia de los
actores del sistema de
abastecimiento intervenidos
10% Reportes realizados por aliados técnicos a la SDDE o equipo de
la SDDE a cargo de la intervención.
La reducción de las ineficiencias alcanzada, es sostenible en el tiempo e
impacta positivamente el sistema de abastecimiento de alimentos de la ciudad.
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OBJETIVO INDICADOR – META MEDIO DE
VERIFICACIÓN SUPUESTO
CO
MPO
NE
NT
ES
1. Servicios del Proyecto (administrativo y
financiero, organización y comercialización, logística e infraestructura, calidad e Inocuidad, información y conectividad), mejoran la eficiencia en los diferentes eslabones de la cadena del abastecimiento de alimentos de la ciudad.
2. Una política pública de seguridad alimentaria y nutricional para el Distrito Capital reformulada y en proceso de implementación, debidamente articulada con los actores institucionales públicos, privados y comunitarios del Distrito Capital, la Región Central y la Nación, que conllevan al cumplimiento de las metas del Plan Maestro de Abastecimiento y Seguridad Alimentaria de Bogotá.
Número de actores del
Sistema de Abastecimiento
Alimentario de Bogotá vinculados a procesos de mejora empresarial
y/o comercial que
contribuya a la eficiencia del mercado
de alimentos de la ciudad.
Fortalecer a los
actores vinculados al Sistema de
Abastecimiento Alimentario, con los
procesos de comercialización
directa a través de diferentes canales, para mejorar su
participación en el mercado de alimentos,
manteniendo los niveles de eficiencia
alcanzados.
Implementar una Política de Seguridad
Alimentaria y Nutricional para el
Distrito Capital, partiendo de su
evaluación, reformulación y del
ajuste del Plan Maestro de
Abastecimiento de Alimentos y Seguridad
Alimentaría.
2.000
1.600
1
Registros del SUIM
reportados a la SDDE
Registros del SUIM
reportados a la SDDE
Reportes realizados por aliados técnicos a la SDDE o equipo de la SDDE a cargo de la
intervención.
Informes CISAN y UTA
Indicadores de Seguimiento de la
Implementación de la Política.
Los servicios del Plan
Maestro de Abastecimiento contemplados en el Proyecto
se prestan de manera integral según las
necesidades de los actores del abastecimiento de la
ciudad.
Los actores del abastecimiento vinculados con los diferente servicios
del proyecto, se mantienen realizando comercialización
directa entre oferta y demanda y con nuevos
negocios, manteniendo o mejorado los niveles de eficiencia alcanzados
La política pública de
Seguridad Alimentaria y Nutricional del Distrito
Capital (SAN) reformulada e implementada de manera
articulada y coordinada con los actores institucionales
públicos y privados y
comunitarios.
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OBJETIVO INDICADOR – META MEDIO DE
VERIFICACIÓN SUPUESTO
AC
TIV
IDA
DE
S
1.1. Administrativo y financiero
1.1.1. Jornadas de sensibilización en buenas prácticas financieras y bancarias realizadas. 1.1.2. Acuerdos de beneficios para los pequeños y medianos actores con la banca para la financiación y la bancarización vigentes y operando.
1.1.3. Líneas de crédito a la medida de los actores de la cadena del abastecimiento gestionadas ante la banca en operación. 1.1.4. Actores del abastecimiento capacitados en requisitos, trámites y beneficios de la formalización y en temas administrativos y financieros de la unidad de negocio para la apertura de nuevos mercados de alimentos. 1.1.5. Campañas en educación tributaria y formalización, acercando puntos de atención permanente y móvil a los actores del abastecimiento, implementadas con las entidades competentes. 1.1.6. Acuerdos que incentivan la formalización y tributación de los pequeños y medianos actores, con los entes competentes, funcionando. 1.2. Organización y comercialización 1.2.1. Negocios de alimentos realizados
permiten viabilizar los procesos de bancarización y formalización y el fortalecimiento a nivel empresarial de las unidades de negocio.
2016:
$2.406.330
N/A Reportes realizados
por aliados técnicos a la SDDE o equipo de la SDDE a cargo de la
intervención.
Los actores se vinculan a los
procesos de mejora empresarial y/o comercial de manera continua y asertiva. Los actores públicos,
privados y comunitarios convocados, muestran voluntad política y compromiso efectivo para el desarrollo y operativización de las alianzas requeridas para favorecer los procesos de mejora empresarial y/o comercial que contribuyen a la eficiencia del sistema de abastecimiento. La información que se genera del mercado de los alimentos y los mecanismos de conectividad ofrecidos a los actores del abastecimiento, son efectivos para la toma de decisiones y la mejora de la competitividad de las
unidades de negocio
2017: $ 2.076.000
2018: $2.119.000
2019:
$ 2.630.000
2020: $ 2.419.050
Cifras en miles de pesos
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OBJETIVO INDICADOR – META MEDIO DE
VERIFICACIÓN SUPUESTO
1.2.2. Procesos de agregación de oferta y
demanda en función de negociaciones a través de diversos canales directos de comercialización (Compras institucionales, mercados campesinos, operación plataforma logística y plazas de mercados, nichos de mercados especializados, entre otros)
implementados. 1.2.2.1 1.2.3. Formas socio - organizativas constituidas y/o mejoradas, a través de la asesoría y el acampamiento personalizado y a la medida, para garantizar su sostenibilidad. 1.2.4. Alianzas estratégicas con entidades públicas y privadas generadas y operativizadas, facilitan los procesos organizativos de los actores del abastecimiento en Bogotá y la Región Central. 1.3. Información y conectividad. 1.3.1. Pequeños y medianos actores cofinanciados a para acceder a tecnologías de conectividad 1.3.2. Alianzas estratégicas con entidades públicas y privadas constituidas, facilitan
el acceso a de los actores del abastecimiento a la tecnología y conectividad. 1.3.3. Los actores del abastecimiento alimentario acceden a plataformas
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OBJETIVO INDICADOR – META MEDIO DE
VERIFICACIÓN SUPUESTO
tecnológicas de comercio virtual, a
información de mercado y a herramientas para mejorar la competitividad de la unidad de negocio. 1.3.4. Los pequeños y medianos actores en los diferentes eslabones de la cadena del abastecimiento y canales de
comercialización promovidos por la SDDE, reciben información del abastecimiento de alimentos de la canasta básica prioritaria de Bogotá, para la toma de decisiones. 1.3.5. Los procesos de agregación de oferta y demanda en las diferentes formas de organización en los territorios de vecindad cuentan con aplicativos de soporte y asesoraría para la operación de los mismos. 1.3.6. Alianzas estratégicas con entidades públicas y privadas operando para la alfabetización en TIC de los actores del abastecimiento vinculados al proceso. 1.3.7. Actores del abastecimiento alimentario capacitados y asesorados de manera personalizada e in situ para el uso de TIC en los procesos del abastecimiento (acceso a la información, comercio virtual y uso de herramientas). 1.4. Calidad e Inocuidad 1.4.1. Pequeños y medianos actores del
abastecimiento capacitados en normatividad sanitaria de acuerdo a los requerimientos de cada tipo de actor, que favorezcan la calidad, inocuidad y reducción de las pérdidas de los
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OBJETIVO INDICADOR – META MEDIO DE
VERIFICACIÓN SUPUESTO
alimentos a lo largo de la cadena.
1.4.2. Unidades de negocio asesoradas in situ para la implementación de planes de mejoramiento sanitario que conlleven al logro de concepto sanitario favorable. 1.4.3. Unidades de negocio asesoradas en procesos para la obtención de registros
sanitarios INVIMA y otro tipo de requisitos legales y de certificaciones de calidad. 1.4.4. Pequeños y medianos actores del abastecimiento cofinanciados para la obtención de registros sanitarios INVIMA y otro tipo de requisitos legales y certificaciones de calidad. 1.4.5. Alianzas estratégicas con entidades públicas y privadas generadas y operando para la implementación de procesos orientados al cumplimiento de la normatividad sanitaria nacional vigente. 1.5 Logística e infraestructura 1.5.1. Alianzas público privadas e interinstitucionales implementadas para el mejoramiento de la logística de acopio, transporte y distribución capilar de alimentos para los procesos de comercialización adelantados en el marco del proyecto.
2. 2.1 Política de Seguridad Alimentaria y Nutricional del Distrito, evaluada y reformulada teniendo en cuenta los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
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OBJETIVO INDICADOR – META MEDIO DE
VERIFICACIÓN SUPUESTO
2.2 Plan Maestro de Abastecimiento
ajustado en correspondencia con el POT y en perspectiva regional (RAPE.) 2.3 Planes de acción interinstitucionales para la ejecución de la Política y el Plan Maestro de Abastecimiento Alimentario, debidamente formulado con metas e
indicadores y en ejecución. 2.4 Recurso humano capacitado, propiciando la transferencia de conocimientos para el fortalecimiento institucional de los equipos en las fases de formulación, ajuste e implementación de la nueva Política de Seguridad Alimentaria y el Plan Maestro de Abastecimiento. 2.5 Representación de los actores de la cadena de abastecimiento en el Consejo Directivo del Plan Maestro, Mesas consultivas y los comités locales SAN ampliada y fortalecida. 2.6 Alianzas implementadas para procesos de responsabilidad social empresarial orientados a la eficiencia del sistema de abastecimiento. 2. 7 Ligas de consumidores y veedurías ciudadanas para el control de la política y el mejoramiento del sistema de abastecimiento conformadas y operando.
2. 8 Estrategia de comunicación para la movilización social y la garantía de la seguridad alimentaria y nutricional, debidamente implementada.
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Anexo 5. Matriz de Riesgos
Supuesto
Jerarquía Definición del Riesgo Identificación de Causas Identificación de Consecuencias
Definición del Supuesto
Fin: Se han reducido los índices de inseguridad alimentaria, asociados a factores
de disponibilidad y acceso en las poblaciones más vulnerables de la ciudad
Puede suceder que las eficiencias alcanzadas en el sistema de abastecimiento, no favorezcan el acceso a los
alimentos de las poblaciones más vulnerables y no se reduzcan de los índices de inseguridad alimentaria, por el bajo número de actores de la cadena intervenidos con los recursos asignados al proyecto. Que esto índices de seguridad se pueden ver afectados por muchos factores externos al
proyecto tales como: Paro de transporte de carga, Paro de campesinos, Fenómeno climáticos que hacen escasear los alimentos y por ende el aumento de los precios.
Debido a -Imposibilidad o incapacidad de los desarrolladores de la Política para generar mecanismos que permitan
derramar hasta el nivel de los consumidores las eficiencias del sistema de abastecimiento de alimentos alcanzadas. - La inflación del precio de los alimentos, la devaluación del peso frente al dólar, la reducción del crecimiento económico, la reducción del nivel de empleo, el cambio climático que impacta negativamente las cosechas.
Podría ocasionar –Que se mantenga altos los precios de los alimentos al consumidor final.
-Las eficiencias logradas se anulan en virtud del efecto de variables macroeconómicas manteniendo y/o aumentando los índices de inseguridad alimentaria.
Las eficiencias alcanzadas en el sistema de abastecimiento, favorecen el acceso a los alimentos de las poblaciones más vulnerables y se reducen los índices de inseguridad
alimentaria, porque los recursos asignados fueron los suficientes para atender un número de actores del abastecimiento que impactan la cadena del abasto de la ciudad. Los fenómenos climáticos solo afectan menos del 10% del área cultivada de alimentos. Los fenómenos climáticos tienen una intensidad de duración menor a un (1) meses, no afectado la producción. No ocurre ningún paro de
transportadores de alimentos o campesinos que afectan el precio de los alimentos.
Propósito: Se ha contribuido a
Puede suceder que la reducción de las
Debido al reducido número de actores
Podría ocasionar- Que la incidencia
La reducción de las ineficiencias alcanzada, es sostenible en el tiempo
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Supuesto
Jerarquía Definición del Riesgo Identificación de Causas Identificación de Consecuencias
Definición del Supuesto
disminuir las ineficiencias del sistema de abastecimiento que limitan la garantía y la autonomía de la seguridad
alimentaria de la población bogotana de menores ingresos
ineficiencias alcanzada, no sea suficiente y sostenible en el tiempo y no impacte en el sistema de abastecimiento de alimentos de la ciudad.
Los actores del abastecimiento continúan favoreciendo prácticas ineficientes para el abastecimiento de alimentos y son renuentes
a adoptar nuevos procesos.
beneficiados por los servicios del proyecto o el corto tiempo de intervención no garantiza la sostenibilidad de las eficiencias en el tiempo.
Factores socioculturales o de capital de trabajo continúan favoreciendo prácticas ineficientes para
el abastecimiento.
de los actores del abastecimiento de alimentos intervenidos no constituya una masa crítica que impacte el sistema.
La eficiencias alcanzadas se pierden a través del
tiempo, que limitan la garantía y la autonomía de la seguridad alimentaria de la población bogotana de menores ingresos
e impacta positivamente el sistema de abastecimiento de alimentos de la ciudad. Los actores del abastecimiento intervenidos no son renuentes a
adoptar nuevos procesos y se interesan por implementar nuevas prácticas, y son un amasa critica lo suficiente para impactar favorablemente las eficiencias de la cadena del abastecimiento.
Componentes: 1. Servicios del Proyecto (administrativo y financiero, organización y comercialización, logística e infraestructura, calidad e Inocuidad,
Puede suceder que los servicios del Proyecto no se puedan prestar de manera integral según las necesidades de los actores del abastecimiento de la ciudad, por limitantes de recursos financieros, la no articulación de alianzas regionales o
Debido a -Insuficiencia de recursos técnicos, humanos y/o financieros del Sector que se trasladan al proyecto. Falta de voluntad política de los organismos gubernamentales a nivel Departamental y
Podría ocasionar - Pérdida de esfuerzos y recursos de los actores y las instituciones al no generarse las sinergias requeridas para superar la
Los servicios del Proyecto se prestan de manera integral según las necesidades de los actores del abastecimiento de la ciudad. Por lo menos el 80% de las unidades productivas implementan las mejoras de propuestas. Voluntad política de los organismos
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Supuesto
Jerarquía Definición del Riesgo Identificación de Causas Identificación de Consecuencias
Definición del Supuesto
información y conectividad), mejoran la eficiencia en los diferentes eslabones de la cadena del abastecimiento de
alimentos de la ciudad.
disponibilidad de tiempo de los actores. Las unidades de negocio no implementen las mejoras propuestas de manera integral por baja
capacidad de capital de trabajo y asociación, atribuido a factores socioculturales externos al proyecto.
Municipal, donde se encuentran actores de la producción del abasto de la ciudad.
Bajo capital de trabajo de los actores del abastecimiento para implementar de manera integral las mejoras propuestas conforme a los
servicios el proyecto.
condición de ineficiencia en los eslabones de la cadena del abastecimiento
gubernamentales a nivel Departamental y Municipal para operativizar alianzas que favorezcan implementan de mejoras propuestas en los actores primarios de la producción de alimentos.
2. Una política pública de seguridad alimentaria y nutricional para el Distrito Capital reformulada y en proceso de implementación (ejes
o acciones de disponibilidad y acceso).
Puede suceder que la política pública de Seguridad Alimentaria y Nutricional del Distrito Capital (SAN) reformulada, no se pueda implementar de manera articulada y coordinada con los actores institucionales públicos y privados y comunitarios. Que la administración distrital o el Concejo de Bogotá no tengan voluntad política o no lleguen a acuerdos para
Debido a - Falta de voluntad política de los actores involucrados. -Falta de comprensión y apropiación de la Política. -Falta de recursos técnicos, humanos y/o financieros de las partes. -Baja credibilidad de las instituciones del Estado.
Podría ocasionar-Políticas públicas, planes y programas en materia de seguridad alimentaria y nutricional con baja incidencia
La política pública de Seguridad Alimentaria y Nutricional del Distrito Capital (SAN) re-formulada e implementada de manera articulada y coordinada con los actores institucionales públicos y privados y comunitarios. La administración Distrital o el Concejo de Bogotá promueven y llegan a acuerdos para la adopción e implementación de Una Política Pública.
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Supuesto
Jerarquía Definición del Riesgo Identificación de Causas Identificación de Consecuencias
Definición del Supuesto
adoptar e implementar la Política
Actividades: 1.1. Administrativo y financiero 1.2. Organización y comercialización
1.3. Información y conectividad. 1.4. Calidad e Inocuidad 2.1 Política de Seguridad Alimentaria y Nutricional del Distrito, evaluada y reformulada 2.2 Plan Maestro de Abastecimiento ajustado en correspondencia con el POT y en perspectiva regional (RAPE.) 2.3 Planes de acción interinstitucionales para la ejecución de la Política y el Plan Maestro. 2.4 Recurso humano capacitado para el fortalecimiento
Puede suceder que se presente una alta deserción de los actores que se vinculan a los procesos de mejora
empresarial y/o comercial.
Debido a -Los servicios no responden a las expectativas de los actores. -Horarios y/o sitios
inadecuados a la disponibilidad de tiempo
de los actores.
Podría ocasionar–Se mantienen y profundizan las ineficiencias en la cadena
abastecimiento de alimentos de la
ciudad, con una pérdida de esfuerzos y recursos públicos
Los actores se vinculan a los procesos de mejora empresarial y/o comercial de manera continua y asertiva.
El nivel de deserción no supera el 20%
Puede suceder que los actores públicos, privados y comunitarios convocados, no muestren voluntad política o compromiso efectivo para el desarrollo y operativización de las alianzas requeridas para favorecer los procesos de mejora empresarial y/o comercial que contribuyan a la eficiencia del sistema de abastecimiento.
Debido a -Las alianzas propuestas no responden a los intereses (explícitos o no) de los actores convocados. -Falta de disponibilidad de recursos técnicos, humanos o financieros. -Alta rotación de los tomadores de decisión en las entidades públicas. -Restricciones de tipo normativo o institucional.
Podría ocasionar–Se mantienen y profundizan las ineficiencias en la cadena abastecimiento de alimentos de la ciudad, en especial las de aquellos actores que están por fuera del territorio de la ciudad, al no poderlos intervenir directamente por el Distrito, no generando los valores agregados
requeridos para el
Los actores públicos, privados y comunitarios convocados, muestran voluntad política y compromiso efectivo para el desarrollo y operativización de las alianzas requeridas para favorecer los procesos de mejora empresarial y/o comercial que contribuyen a la eficiencia del sistema de abastecimiento.
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Supuesto
Jerarquía Definición del Riesgo Identificación de Causas Identificación de Consecuencias
Definición del Supuesto
institucional. 2.5 Representación de los actores de la cadena de abastecimiento ampliada y fortalecida.
2.6 Alianzas implementadas para procesos de responsabilidad social empresarial orientados a la
eficiencia del sistema de abastecimiento. 2.7 Ligas de consumidores y veedurías ciudadanas 2.8 Estrategia de comunicación para la movilización social y la garantía de la seguridad alimentaria y nutricional.
buen funcionamiento del sistema de abastecimiento.
Puede suceder que la información que se genere del mercado de los
alimentos y los mecanismos de
conectividad ofrecidos a los actores del abastecimiento, no sean efectivos para la toma de decisiones y la mejora de la competitividad de las unidades de negocio Los recursos asignados para las actividades son inferiores a lo presupuestado
Debido a - Que la información es insuficiente, no se
divulga en tiempo real, baja cobertura y/o altos
costos de conectividad.
Podría ocasionar–Pérdida de recursos públicos y se
mantienen las asimetrías de
información del mercado de alimentos que restan competitividad a los pequeños y medianos actores de la cadena.
La información que se genera del mercado de los alimentos y los mecanismos de conectividad
ofrecidos a los actores del abastecimiento, son efectivos para la
toma de decisiones y la mejora de la competitividad de las unidades de negocio en un 10%. Los recursos asignados para las actividades son acordes con lo presupuestado.
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Anexo 6. Hoja de vida de indicadores, metas producto, resultado y metas proyectos
Nombre
Número de actores del Sistema de Abastecimiento Alimentario de Bogotá vinculados a procesos de mejora empresarial y/o comercial que contribuya a la eficiencia del mercado de alimentos de la ciudad
Objetivo
Se van a reportar el número de actores de los diferentes eslabones de la cadena del abastecimiento de alimentos de la ciudad, que se vinculan a procesos de mejora
empresarial y/o comercial, mediante el uso de un paquete de servicios para la eficiencia del mercado de alimentos de la ciudad; el actor, así reciba varios servicios soló será reportado por una vez. Es importante medir el número de actores vinculados para monitorear los avances en la meta y realizar los ajustes que sean necesarios
Tipo de indicador PRODUCTO
Frecuencia de medición Trimestral
Frecuencia de análisis Mensual
Escala del indicador Número
Meta 1.600
Fórmula para calcular el indicador Σ Número de actores Vinculados a procesos de mejora empresarial y/o comercial
Variables Número de actores del Sistema de Abastecimiento Alimentario de Bogotá vinculados
Fuente de datos Registros del SUIM reportados a la SDDE
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Nombre Porcentaje de eficiencia de los actores del Sistema de Abastecimiento intervenidos
Objetivo
Al inicio de cada intervención se realiza una caracterización del actor del abastecimiento, que implica
la determinación o cálculo de un índice de capacidad organizacional, empresarial o comercial
(diagnóstico) que será el punto de partida para un proceso de acompañamientos y apoyo a la medida para su mejoramiento; este índice será monitoreado durante el proceso y evaluado al final,
determinando así el nivel de mejora en la eficiencia de su actividad en los diferentes eslabones de la
cadena del abastecimiento. Es importante su medición y monitoreo para determinar avances y hacer
ajustes de la intervención
Tipo de indicador RESULTADO
Frecuencia de medición Semestral
Frecuencia de análisis Mensual
Escala del indicador Porcentaje
Meta 10%
Fórmula para calcular el indicador
Índice de capacidad organizacional, empresarial o comercial, medido al final de la intervención del
actor (-) menos Índice de capacidad organizacional, empresarial o comercial al inicio de la
intervención del actor
Variables
Cálculo inicial del índice de capacidad organizacional, empresarial o comercial del actor del abastecimiento a
intervenir, en una escala o ponderación del 0% al 100%.
Cálculo de salida o final del índice de capacidad organizacional, empresarial o comercial del actor del
abastecimiento intervenido, en una escala o ponderación del 0% al 100%.
Fuente de datos Reportes realizados por aliados técnicos a la SDDE o equipo de la SDDE a cargo de la intervención.
Subdirección De Abastecimiento Alimentario
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Nombre Porcentaje actores del Sistema de Abastecimiento atendidos, que se fortalecen en conectividad, formalización, transacciones comerciales directas y/o con sanitario vigente
Objetivo
Reportar el porcentaje de actores atendidos de los diferentes eslabones de la cadena del
abastecimiento de alimentos de la ciudad, fortalecidos en al menos algunas de las actividades
de: conectividad, formalización, transacciones comerciales directas y/o con normatividad
sanitaria para obtener y mantener concepto sanitario vigente favorable o condicionado,
mediante el uso de un paquete de servicios para la eficiencia del mercado de alimentos de la ciudad; el actor, así reciba varios servicios soló será reportado por una vez. Es importante
medir el porcentaje de actores vinculados que son fortalecidos, en al menos algunas de las
actividades de conectividad, formalización, transacciones comerciales directas y/o normatividad
sanitaria para obtener y mantener concepto sanitario vigente favorable o condicionado y así
poder monitorear los avances en la meta y realizar los ajustes que sean necesarios.
Tipo de indicador RESULTADO
Frecuencia de medición Trimestral
Frecuencia de análisis Mensual
Escala del indicador Porcentaje
Meta 50%
Fórmula para calcular el indicador
Número de actores vinculados o atendidos que se fortalecen en al menos algunas de las
siguientes actividades: conectividad, formalización, transacciones comerciales directas y/o con
sanitario vigente /Total de actores de abastecimiento atendidos o vinculados x 100.
Variables
Número de actores vinculados o atendidos que se fortalecen en al menos algunas de las
siguientes actividades: conectividad, formalización, transacciones comerciales directas y/o con
sanitario vigente
Total de actores de abastecimiento atendidos o vinculados x 100.
Fuente de datos
Reportes realizados por aliados técnicos a la SDDE o equipo de la SDDE a cargo de la
intervención. Subdirección de Abastecimiento Alimentario
Registros del SUIM reportados a la SDDE
89 Carrera 30 No. 25-90 Edificio CAD, piso 3º, Torre A
Teléfonos: 3693777
www.desarrolloeconomico.gov.co Información: Línea 195
Nombre Número de actores del Sistema de Abastecimiento Alimentario de Bogotá vinculados a procesos de mejora empresarial y/o comercial que contribuya a la eficiencia del
mercado de alimentos de la ciudad
Objetivo
Se van a reportar el número de actores de los diferentes eslabones de la cadena del
abastecimiento de alimentos de la ciudad, que se vinculan a procesos de mejora empresarial
y/o comercial, mediante el uso de un paquete de servicios para la eficiencia del mercado de
alimentos de la ciudad; el actor, así reciba varios servicios soló será reportado por una vez, y el reporte del mismo se debe mantener en el proceso hasta el final del PDD. Es importante
medir el número de actores vinculados para monitorear los avances en la meta y realizar los
ajustes que sean necesarios.
Tipo de indicador PRODUCTO
Frecuencia de medición Trimestral
Frecuencia de análisis Mensual
Escala del indicador Número
Meta 2.000
Fórmula para calcular el
indicador Σ Número de actores Vinculados a procesos de mejora empresarial y/o comercial.
Variables Número de actores del Sistema de Abastecimiento Alimentario de Bogotá vinculados
Fuente de datos Registros del SUIM reportados a la SDDE
90 Carrera 30 No. 25-90 Edificio CAD, piso 3º, Torre A
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Nombre Número actores del Sistema de Abastecimiento Alimentario fortalecidos con los procesos de comercialización directa y manteniendo o mejorando los niveles de
eficiencia alcanzados.
Objetivo
Se van a reportar el número de actores de los diferentes eslabones de la cadena del
abastecimiento de alimentos de la ciudad fortalecidos en los procesos de
comercialización directa a través de diferentes canales, para mejorar su
participación en el mercado de alimentos, manteniendo o mejorando los niveles de eficiencia alcanzados. El indicador es de tipo incremental, reportado el actor una sola
vez y manteniendo el acompañamiento a lo largo de la vigencia del PDD, es decir que
al final del PDD 1.600 actores del Sistema de Abastecimiento de la ciudad, estén
realizando comercializaciones directas entre la oferta agroalimentaria de la ruralidad
de Bogotá y la Región Central y la demanda agreda de la ciudad. Es importante
medir el número de actores fortalecidos para monitorear los avances en la meta y realizar los ajustes que sean necesarios.
Tipo de indicador PRODUCTO
Frecuencia de medición Trimestral
Frecuencia de análisis Mensual
Escala del indicador Número
Meta 1.600
Fórmula para calcular el indicador
Σ incremental del número de actores del abastecimiento fortalecidos con los procesos
de comercialización directa y manteniendo o mejorando los niveles de eficiencia
alcanzados.
Variables Número de actores del Sistema de Abastecimiento Alimentario de Bogotá fortalecidos
en los procesos de comercialización directa
Fuente de datos Registros del SUIM reportados a la SDDE.
Reportes realizados por aliados técnicos a la SDDE o equipo de la SDDE a cargo de la intervención. Subdirección De Abastecimiento Alimentario
91 Carrera 30 No. 25-90 Edificio CAD, piso 3º, Torre A
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Nombre Implementación de una Política de Seguridad Alimentaria y Nutricional para el Distrito Capital, en especial los ejes de disponibilidad, accesos e inocuidad.
Objetivo
El objetivo es medir los avances en la implementación de la nueva Política de Seguridad
Alimentaria y Nutricional para el Distrito Capital, partiendo de su evaluación, reformulación y
del ajuste del Plan Maestro de Abastecimiento de Alimentos y Seguridad Alimentaría, meta que
es tenida en cuenta en el proyecto de inversión toda vez que la SDDE- DERAA en su calidad
de presidente de la Comisión Intersectorial de Seguridad Alimentaria del Distrito Capital - CISAN, debe debe liderar la Política y articular las demás acciones del proyecto para la
Seguridad Alimentaria de la ciudad.
Tipo de indicador PRODUCTO
Frecuencia de medición Trimestral
Frecuencia de análisis Mensual
Escala del indicador Número
Meta 1.600
Fórmula para calcular el
indicador
Los medios (variables) de verificación 1 al 5, se califican cada uno con 0.1 y el medio de
verificación seis valdrá 0.5 cuantificando el avance de las acciones prevista en la política por
cada indicador.
Variables
Documento evaluación de la política
Documento de formulación de la nueva política
Documento de ajuste del Plan Maestro de Abastecimiento y Seguridad Alimentaría - Subdirección de Abastecimiento Alimentario
Planes de acción interinstitucionales de la Política
Acto administrativo de adopción de la Política SAN
Indicadores de seguimiento de las acciones planteadas por vigencia a partir de la adopción de la Política
Fuente de datos Documento evaluación de la política - CISAN - Secretaría Técnica
92 Carrera 30 No. 25-90 Edificio CAD, piso 3º, Torre A
Teléfonos: 3693777
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Documento de formulación de la nueva política - CISAN - Secretaría Técnica.
Documento de ajuste del Plan Maestro de Abastecimiento y Seguridad Alimentaría - Subdirección de Abastecimiento Alimentario - Equipo Técnico Subdirección de Abastecimiento Alimentario
Planes de acción interinstitucionales de la Política SAN - CISAN y comités SAN locales
Acto administrativo de adopción de la Política SAN - Secretaría General Alcaldía Mayor de Bogotá o Secretaría Concejo de Bogotá, o Despacho SDDE
Indicadores de seguimiento de las acciones planteadas por vigencia a partir de la adopción de la Política - CISAN - UTA.
93 Carrera 30 No. 25-90 Edificio CAD, piso 3º, Torre A
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Anexo 7. Estructura de Costos
COMPONENTE VIGENCIA TOTAL
2016 2017 2018 2019 2020
1. Servicios del Plan Maestro de Abastecimiento y Seguridad Alimentaria de Bogotá (administrativo y financiero, organización y
comercialización, logística e infraestructura, calidad e Inocuidad, información y conectividad), mejoran la
eficiencia en los diferentes eslabones de la cadena del abastecimiento de alimentos de la ciudad.
2.278.133.750 2.042.518.750 2.085.508.750 2.596.498.750 2.409.840.000 11.412.500.000
Una política pública de seguridad alimentaria y nutricional para el Distrito Capital reformulada y en proceso de implementación, debidamente articulada con los actores institucionales públicos, privados y comunitarios del Distrito Capital, la Región Central y la Nación, que conllevan al cumplimiento de las metas del Plan Maestro de Abastecimiento y Seguridad Alimentaria de Bogotá
128.196.250 33.481.250 33.491.250 33.501.250 9.210.000 237.880.000
TOTAL 2.406.330.000 2.076.000.000 2.119.000.000 2.630.000.000 2.419.050.000 11.650.380.000
94 Carrera 30 No. 25-90 Edificio CAD, piso 3º, Torre A
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CONSOLIDADO POR COMPONENTES
COMPONENTES 2016 2017 2018 2019 2020 TOTAL
Comunicaciones 8.465.781 16.869.922 16.879.922 16.889.922 8.418.984 67.524.531
Consultoría - - - - - -
Equipos - - - - - -
Estudios - - - - - -
Estudios y diseños - - - - - -
Hardware - - - - - -
Insumos - - - - - -
Interventoría - - - - - -
Logística 890.864.219 1.999.130.078 2.042.120.078 2.130.860.078 2.183.881.016 9.246.855.469
Maquinaria - - - - - -
Material educativo - - - - - -
Menaje - - - - - -
Mobiliario - - - - -
Obra - - - - - -
Predios - - - - - -
Sedes - Arrendamiento - - - - - -
Servicios generales - - - - - -
Software - - - - - -
Subsidios 1.381.000 - - 422.250.000 196.750.000 2.000.000.000
Suministros - - - - - -
Talento humano 126.000.000 60.000.000 60.000.000 60.000.000 30.000.000 336.000.000
Total 2.406..330 2.076.000.000 2.119.000.000 2.630.000.000 2.419.050.000 11.650.380.000
95 Carrera 30 No. 25-90 Edificio CAD, piso 3º, Torre A
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Anexo 8. Plan de Acción
Total Recursos proyecto
2016 2017 2018 2019 2020 TOTAL
2.406,33 2.076,00 2.119,00 2.630,00 2.419,05 11.650,38
Meta Resultado: Elevar en un 10% la eficiencia de los actores del sistema de abastecimiento intervenidos
Ind
icad
or
de
resu
ltad
o
Porcentaje de eficiencia de los actores del sistema de abastecimiento intervenidos
MAGNITUD PDD
TIPO
PROGRAMACIÓN
2016 2017 2018 2019 2020 TOTAL
10%
Suma
MAGNITUD 1,56% 2,81% 2,81% 2,81% 0,00% 10,00%
Meta Resultado: Lograr que el 50% de los actores del sistema de abastecimiento atendidos se fortalezcan en al menos algunas de las siguientes actividades:conectividad, formalización, transacciones comerciales directas y/o con sanitario vigente.
Ind
icad
or
de
resu
ltad
o
Porcentaje de actores del sistema de abastecimiento fortalecidos en actividades de conectividad, formalización, transacciones comerciales directas y con concepto sanitario vigente
MAGNITUD PDD
TIPO
PROGRAMACIÓN
2016 2017 2018 2019 2020 TOTAL
50%
Suma
MAGNITUD 7,81% 14,06% 14,06% 14,06% 0,00% 50,00%
,
96 Carrera 30 No. 25-90 Edificio CAD, piso 3º, Torre A
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Meta Plan: Vincular actores del Sistema de Abastecimiento Alimentario de Bogotá a procesos de mejora empresarial y/o comercial que contribuya a la eficiencia del mercado de alimentos de la ciudad
Ind
icad
or
de
Pro
du
cto
Número de actores del Sistema de Abastecimiento Alimentario de Bogotá vinculados a procesos de mejora empresarial y/o comercial que contribuya a la eficiencia del mercado de alimentos de la ciudad
MAGNITUD PDD
TIPO
PROGRAMACIÓN
2016 2017 2018 2019 2020 TOTAL
1.600 Suma
MAGNITUD 250 450 450 450 0 1.600
RECURSOS 2406,33 2076,00 2119,00 2630,00 2419,05 11.650,78
DISTRIBUCIÓN 2406,33 2076,00 2119,00 2630,00 2419,05 11.650,38
Metas Proyecto
Met
a p
roye
cto
Vincular actores del Sistema de Abastecimiento Alimentario de Bogotá a procesos de mejora
empresarial y/o comercial que contribuya a la eficiencia del mercado de alimentos de la
ciudad.
MAGNITUD PDD
TIPO
PROGRAMACIÓN
2016 2017 2018 2019 2020 TOTAL
2.000 Suma
MAGNITUD 311 563 563 563 0 2.000
RECURSOS 2.278,13 1.021,26 892,04 1.147,49 5.338,93
Met
a p
roye
cto
Fortalecer actores vinculados al Sistema de Abastecimiento
Alimentario, con los procesos de comercialización directa a través
de diferentes canales, para mejorar su participación en el
mercado de alimentos, manteniendo los niveles de
MAGNITUD PDD
TIPO
PROGRAMACIÓN
2016 2017 2018 2019 2020 TOTAL
1.600
Incremental
MAGNITUD 0 250 700 1.150 1.600 1.600
RECURSOS 1.021,26 892,04 1.147,49
2.326,95 5.387,75
97 Carrera 30 No. 25-90 Edificio CAD, piso 3º, Torre A
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eficiencia alcanzados.
Met
a p
roye
cto
Implementar una Política de Seguridad Alimentaria y
Nutricional para el Distrito Capital, partiendo de su
evaluación, reformulación y del ajuste del Plan Maestro de
Abastecimiento de Alimentos y Seguridad Alimentaría.
MAGNITUD PDD
TIPO
PROGRAMACIÓN
2016 2017 2018 2019 2020 TOTAL
1 Suma
MAGNITUD 0,1 0,4 0,2 0,2 0,1 1,00
RECURSOS
128,20 33,48 334,91 335,01 92,10 923,70
Anexo 9. Metas Plan Acción
No. Tipo de Meta
(Suma) Verbo Magnitud
Unidad de medida
Descripción Medio de
verificación Alcance del verbo
Estrategia de Intervenciones (Acciones puntuales para
cumplir la meta)
1 Suma
Elevar 10% Porcentaje de eficiencia de pequeños y medianos actores del
sistema de abastecimiento
intervenidos.
A través de la intervención del actor del
abastecimiento con el proyecto, se busca
mejorar la eficiencia expresará en su
capacidad organizacional, empresarial o comercial.
Reportes realizados por
aliados técnicos a la SDDE o equipo
de la SDDE a cargo de la intervención.
Medir el impacto de la intervención frente a la
capacidad organizacional, empresarial o comercial de la unidad de negocio o actividad
realizada por el actor en la cadena del abastecimiento de la
ciudad. La magnitud será el promedio de eficiencia
alcanzando por los actores intervenidos
Al inicio de cada intervención se realiza una caracterización del actor del abastecimiento, que implica la
determinación o cálculo de un índice de capacidad organizacional, empresarial o
comercial (diagnóstico) que será el punto de partida para un proceso de
acompañamientos y apoyo a la medida para su mejoramiento; este índice será
monitoreado durante el proceso y evaluado al final, determinando así el nivel de mejora en la eficiencia de su
actividad en los diferentes eslabones de
98 Carrera 30 No. 25-90 Edificio CAD, piso 3º, Torre A
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No. Tipo de Meta
(Suma) Verbo Magnitud
Unidad de medida
Descripción Medio de
verificación Alcance del verbo
Estrategia de Intervenciones (Acciones puntuales para
cumplir la meta)
la cadena del abastecimiento
2 Suma Lograr 50% Pequeños y medianos actores del sistema de
abastecimiento intervenidos
Fortalecimiento de los actores del
abastecimiento en los temas o actividades de
Conectividad, formalización,
transacciones comerciales directas y obtención de
concepto sanitario favorable vigente o
condicionado.
Reportes realizados por
aliados técnicos a la SDDE o equipo
de la SDDE a cargo de la intervención.
Registros SUIM
Lograr el fortalecimiento de los actores implica generar
capacidades en cada uno de ellos a través de procesos de
capitación y asesoría, de manera tal que al egreso del proceso al menos el actor u
unidad de negocio se encuentre con conectividad para
aumentar la competitividad, se encuentre formalizada
conforme a las normas de comercio y demás, venga realizando transacciones
comerciales directas con los actores de la oferta del abasto o
haya obtenido su concepto sanitario favorable vigente o
condicionado.
El proceso de fortalecimiento se llevará a cabo a través de procesos capitación,
asesoría in sitio, formulación acompañamiento de planes de mejoramiento y saneamiento, generación de capacidades de
organización para la comercialización, búsqueda de canales directos de
comercialización, suscripción de alianzas que favorezcan los temas de
fortalecimiento.
3 Suma Vincular
2.000 Pequeños y medianos actores del
abastecimiento
Procesos de mejora empresarial y/o comercial
que contribuya a la eficiencia del mercado de
alimentos de la ciudad
Registros SUIM Reciben asistencia técnica (en temas administrativos y
financieros, organización y comercialización, logística e
infraestructura, calidad e Inocuidad, información y
conectividad) para mejorar los proceso empresarial y/o comercial de su unidad
productiva o negocio, que contribuya a la eficiencia del mercado de alimentos de la
ciudad. Se entiende por
Prestación de los servicios contemplados en el Proyecto (Servicio Administrativo y
financiero, organización y comercialización, logística e
infraestructura, calidad e Inocuidad, información y conectividad)
99 Carrera 30 No. 25-90 Edificio CAD, piso 3º, Torre A
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No. Tipo de Meta
(Suma) Verbo Magnitud
Unidad de medida
Descripción Medio de
verificación Alcance del verbo
Estrategia de Intervenciones (Acciones puntuales para
cumplir la meta)
vinculado el actor cuando el mismo a egresado del proceso de capacitación asesoría que
hace parte de al menos uno de los servicios recibidos del
proyecto
4 Incremental Fortalecer
1.600 Pequeños y medianos actores del
abastecimiento, vinculados a servicios para el mejoramiento
de la eficiencia del mercado de alimentos
Procesos de comercialización directa a través de diferentes canales, para mejorar su participación en el mercado de alimentos, manteniendo los niveles de eficiencia alcanzados.
Registros SUIM Asistencia técnica que acompaña y facilita los
procesos de comercialización directa a través de diferentes
canales, para mejorar su participación en el mercado de
alimentos, manteniendo o mejorando aún más los niveles
de eficiencia alcanzados.
Implementación de procesos de agregación de oferta y demanda en
función de negociaciones a través de diversos canales directos de comercialización (Compras
institucionales, mercados campesinos, operación plataforma logística y plazas de
mercados, nichos de mercados especializados, entre otros).
5 Suma Implementar
1 Nivel de implementación de la
Política Pública de Seguridad Alimentaria
y Nutricional
La implementación pasa por la evaluación la de la
política anterior, formulación de la nueva y adopción de la misma, la
cual puede ser por Decreto, Acuerdo,
apropiación ciudadana. En la fase propiamente
dicha de implementación se realizará el seguimiento
y cumplimiento interinstitucional de las
acciones planteadas.
1. Evaluación de la política 2. Formulación de la nueva política. 3. Ajuste del Plan Maestro. 4. Planes de acción interinstitucionales 5. Acto administrativo de adopción de la política 6. Indicadores de seguimiento de
las acciones
Desarrollo coordinado de las acciones prevista en el plan de
acción de la política
Evaluación y reformulación de la política, teniendo en cuenta los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Ajuste del Plan Maestro de Abastecimiento en correspondencia con el POT y en perspectiva regional (RAPE.) Planes de acción interinstitucionales para la ejecución de la Política y el Plan Maestro de Abastecimiento Alimentario, debidamente formulados con metas e indicadores y en ejecución. Gestión del acto administrativo para la adopción de la Política
100 Carrera 30 No. 25-90 Edificio CAD, piso 3º, Torre A
Teléfonos: 3693777
www.desarrolloeconomico.gov.co Información: Línea 195
No. Tipo de Meta
(Suma) Verbo Magnitud
Unidad de medida
Descripción Medio de
verificación Alcance del verbo
Estrategia de Intervenciones (Acciones puntuales para
cumplir la meta)
planteadas por vigencia a partir
de la adopción de la política.
Los medios de
verificación 1 al 5, se califican cada uno con 0.1 y el
medio de verificación seis
valdrá 0.5 cuantificando el
avance de las acciones prevista
en la política.